Vente en ligne et Digitalisation relation client
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Vente en ligne et Digitalisation de la Relation Client Cross-Canalité RéseauxSociaux VoixduClient Novembre 2011 Synthèse des résultats de l’étude Uneétuderéaliséeàl’initiativedeCCAInternationaletdelaFEVAD SOMMAIRE SOMMAIRE ................................................................................................................3 INTRODUCTION ........................................................................................................4 Avant propos .....................................................................................................................................4 Objectifs de l’étude .............................................................................................................................5 Méthodologie .....................................................................................................................................5 CROSS-CANAlITé : vERS UN NOUvEl éqUIlIbRE DIgITAl ................................8 E-commerce : données de cadrage .......................................................................................................8 Vers une vraie stratégie cross-canal ......................................................................................................9 Les moyens de contact au service des stratégies cross-canal ..................................................................13 lES RéSEAUx SOCIAUx S’IMMISCENT DANS lES STRATégIES RElATION ClIENT.....................................................................................................................16 Des initiatives nombreuses et très hétérogènes.....................................................................................16 Des objectifs confus et encore peu « orientés client » ............................................................................17 Un canal Relation Client en devenir .....................................................................................................18 lA vOIx DU ClIENT : AU CœUR DES pRéOCCUpATIONS MAIS ENCORE lARgEMENT SOUS ExplOITéE...........................................................................20 Le nouveau contexte cross-canal complexifie l’écoute client ....................................................................20 Des objectifs encore très orientés dans la prévention de l’insatisfaction ....................................................21 D’importantes marges de progression ..................................................................................................22 CONCluSION…........................................................................................................25 A pROpOS DE… .....................................................................................................26 Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 3 Introduction Avant-propos Les mutations du comportement des consommateurs accélérées par les bouleversements technologiquesimposentauxentreprisesdefaireévoluerleurstratégiedeventeetderelation client.Ladigitalisationdeséchanges(email,chat),l’explosiondesréseauxsociaux,lepouvoir delarecommandationetlacristallisationdesexigencesdesconsommateurssurleservice clientsontautantd’élémentscapitauxdansl’organisationetlagestiondesparcoursclient. L’e-commerceareprésenté18.1milliardsd’eurosderevenusen2010soitunecroissancede 17%. Si les entreprises ont complètement intégré Internet comme canal de vente, elles cherchentaujourd’huiàcapitalisersurleurexpérienceetàidentifierdenouveauxleviersde créationdevaleurpouraccroîtreleurperformancecommercialeetaugmenterlasatisfaction deleurclient. Expertdelarelationclientetspécialisédanslaconceptionetlagestiondecentredecontacts, CCAInternational,enpartenariataveclaFEVAD,asouhaitémieuxappréhenderlesévolutions de la relation client dans un contexte de vente en ligne et particulièrement la place des différentscanauxdanslesstratégiescross-canal,l’impactdesréseauxsociauxetlesdispositifs d’écouteclientdéployésparlesentreprises. EricDadian, PrésidentduDirectoire,CCAInternational ______________________________________ Entantqu’organisationreprésentativedue-commerceenFrance,laFEVADapourmission d’accompagnerlessitesdeventeenlignedansleurdéveloppement.Elletravailledoncen permanenceàl’améliorationdelaconnaissancedumarchéàtraversl’échangeentrelesacteurs etlesétudesqu’ellepublietoutaulongdel’année. Lesuccèsdesentreprisesdee-commercedépendaujourd’huiengrandepartielaqualitédela relationclient.Ledéveloppementdelaconcurrenceentrelessites,nefaitquerenforcercette exigence. Alors qu’il se créé un site de e-commerce toutes les demi-heures en France, la relationclientestdevenueàlafoisunfacteurdedifférenciationetunvecteurdeperformance incontournablepourlessitesdeventeenligne. C’est la raison pour laquelle la FEVAD a tenu à s’associer à CCA International et CCM Benchmark,pourladeuxièmeannéeconsécutive,danslecadredelaréalisationdecetteétude entièrementconsacréeàl’analysedesstratégiesdelarelationclient. Nousespéronsquecetteétudecontribueraàéclairerlesacteurssurlespratiquesactuelles, maissurtoutqu’elleleurpermettradedécoderlesgrandestendances,d’anticiperlesévolutions afind’optimiserlaqualitédelarelationclientquireste,plusquejamais,unedesprincipales clésdusuccèsenmatièredeventesurinternet. MarcLolivier DéléguéGénéraldelaFEVAD Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 4 Objectifs de l’étude L’étude vise à analyser les nouveaux enjeux de la relation client dans le contexte actuel de montée en puissance des stratégies cross-canal. Plus spécifiquement, les objectifs de cette étude sont les suivants : 1. Approfondir les tendances liées à la cross-canalité et les implications en matière de relation client ; 2. Comprendre la place accordée aux réseaux sociaux en matière de relation client ; 3. Identifier les actions mises en place relatives aux stratégies dites de « Voix du Client ». Méthodologie 70 entreprises interrogées CCM Benchmark a mené une série d’entretiens téléphoniques ou en face à face auprès de 31 entreprises entre juillet et septembre 2011. Les responsables interrogés ont été sélectionnés pour leurs implications dans les projets liés à la relation client (Directeur de la Relation Client, DGA, Directeur Marketing, Responsable e-business, Responsable VAD…) En parallèle, CCM Benchmark a mené une enquête en ligne complémentaire auprès de 39 responsables de la relation client pour élargir l’échantillon d’entreprises interrogées. Le guide d’entretien ainsi que l’enquête en ligne ont été conçus par CCM Benchmark en partenariat avec CCA International et la FEVAD (Fédération de l’E-commerce et de la Vente à Distance). 3 grands secteurs ont été étudiés : 1. L’e-commerce (au sens de vente de produits physiques) 2. L’e-tourisme 3. La banque/assurance Les auteurs de cette étude adressent tous leurs remerciements pour leur contribution aux entreprises suivantes : Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 5 liste des marchands interrogés par ordre alphabétique 3 Suisses Accorhotels Air-France Aloa Assurances Amaguiz Auto-IES Avatacar Banque Accord Bayard BforBank BNP Paribas boutiqueodlo.fr Brucefield Cap Résidences Castorama Cdiscount ChateauOnline CIC Clubaventure Cofinoga Delamaison Deltour Hotels Dr Pierre Ricaud edelices.com Etam Expedia Fnac.com Generali Go Voyages Green Aventure Guy Degrenne Hermès International Hurtigruten Icasque.com International Masters Publishers (IMP) Kuoni la Française des Jeux la Halle la Redoute lastminute le Tanneur locationdevoiture.fr l'Occitane en Provence look Voyages MAAF Made in Sport Marionnaud Matelsom Metlife Mutavie myboutiquehotel.com E-commerce E-tourisme E-tourisme Banque / Assurance Banque / Assurance E-commerce E-commerce Banque / Assurance E-commerce Banque / Assurance Banque / Assurance E-commerce E-commerce E-tourisme E-commerce E-commerce E-tourisme Banque / Assurance E-tourisme Banque / Assurance E-commerce E-tourisme E-commerce E-commerce E-commerce E-tourisme E-commerce Banque / Assurance E-tourisme E-tourisme E-commerce E-commerce E-tourisme E-commerce E-commerce E-tourisme E-commerce E-commerce E-commerce E-tourisme E-commerce E-commerce E-commerce E-tourisme Banque / Assurance E-commerce E-commerce E-commerce Banque / Assurance Banque / Assurance E-tourisme Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 6 Nouvelles Frontières OT du lac d'Annecy Petit Bateau Pierre et Vacances / Center Parcs Planfor PriceMinister privateoutlet.com Rue du Commerce Selection du Reader's Digest SHAM Shanghai Tang SilverTours SPHERIA Val de France / Mutuelle J'adhère Tool Fitness Transavia France Voyageprive.com Willemse France Wkf Woodeos E-tourisme E-tourisme E-commerce E-tourisme E-commerce E-tourisme E-commerce E-commerce E-commerce Banque / Assurance E-commerce E-tourisme Banque / Assurance E-commerce E-tourisme E-tourisme E-commerce E-commerce E-commerce Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 7 Cross-canalité : vers un nouvel équilibre digital E-commerce : données de cadrage Note - Périmètre e-commerce pour ces données introductives : il s’agit du volume d’affaires BtoC de vente de biens physiques et de l’e-tourisme (banque/assurance et téléchargements exclus). En 2010, le volume d'affaires du commerce électronique en France atteint 18,1 milliards d’euros, en croissance de 17 % par rapport à 2009. la croissance du e-commerce est par ailleurs portée par la progression du nombre d’acheteurs en ligne. En un an, le nombre de cyberacheteurs a augmenté de 15 %, soit 4,1 millions de nouveaux adeptes. Aujourd'hui ce sont donc plus de 30 millions d'internautes qui achètent en ligne, soit près des deux tiers des Français en âge de consommer. Internet continue de gagner des parts de marché sur les autres canaux de distribution, et ce sur l’ensemble des secteurs qu’il occupe. Selon les estimations de CCM Benchmark, le e-commerce devrait atteindre 20,3 milliards d’euros en 2011, soit une croissance de 12 % par rapport à 2010. La croissance sera notamment portée par : • La hausse du nombre d’acheteurs en ligne ; • La croissance de la dépense moyenne annuelle par acheteur, stimulée à la fois par un effet d’offre et par la hausse des dépenses de consommation. A plus long terme, les perspectives de croissance demeurent importantes. Avec une croissance moyenne de 10 % par an entre 2011 et 2015, le e-commerce B to C devrait atteindre 30 milliards d’euros en 2015. En 2010, le commerce électronique représentait environ 4,2 % de la consommation des ménages en biens et services marchands (à champ comparable). le poids du ecommerce dans la consommation des ménages a plus que doublé en l’espace de 5 ans. D’ici 2020 la part d’Internet dans la consommation des ménages devrait continuer de progresser mais à un rythme moins soutenu. Aussi, le poids de l’e-commerce devrait doubler pour dépasser les 8 % d’ici une dizaine d’année. les disparités sectorielles devraient néanmoins rester très fortes. Ainsi 40 % des ventes dans le tourisme devraient passer par Internet d’ici 2020 alors que dans l’électronique grand-public, le prêt-à-porter ou encore les biens culturels, la pénétration d’Internet ne devrait pas dépasser les 25 % à l’horizon 2020. Enfin, sur certains secteurs tels que l’achat de véhicules neufs, la parfumerie, l’ameublement… Internet devrait rester un canal de vente plutôt secondaire. En revanche, nos études démontrent qu’au-delà de l’achat en ligne, Internet est un média toujours plus utilisé par les consommateurs pour préparer les achats à la fois en ligne ou en magasin. Enfin, avec la montée en puissance des stratégies commerciales cross-canal, les frontières entre les différents canaux deviendront de plus en plus poreuses si bien qu’il sera de moins en moins possible et pertinent d’attribuer le chiffre d’affaires à un canal exclusif. Par exemple à quel canal attribuer le chiffre d’affaires réalisé sur des bornes interactives en magasin ? Source : CCM Benchmark 2011 Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 8 Vers une vraie stratégie cross-canal En 2011, les entreprises multi-canal réalisent en moyenne déjà 20% de leur chiffre d’affaires sur Internet (acteurs 100% Internet exclus). En l’espace de 10 ans, Internet est devenu un canal de distribution pivot pour de très nombreuses entreprises. Mais d’ici 2015 l’étude démontre que les parts relatives des différents canaux dans le chiffre d’affaires global ne devraient finalement plus trop évoluer. Un point d’équilibre commence à être atteint. En d’autres termes, le poids d’Internet devrait certes continuer à progresser, mais beaucoup moins rapidement que lors des 5 dernières années. La répartition des ventes par canal en 2011 et estimations 2015 (hors pure-players) «Commentserépartissentvosventessurvoscanauxrespectifs?» Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 En outre, l’étude souligne que l’autonomie des consommateurs sur Internet est limitée. Sur 100 commandes passées online, 25 nécessitent au moins une interaction avec le site Internet (envoi d’e-mail, formulaire, contact avec le centre de relation client…). Dans le secteur de la banque/assurance, les deux tiers des internautes qui entament un achat sur Internet interagissent au moins une fois avec l’établissement financier. A l’avenir cette situation ne devrait que très peu évoluer pour les raisons suivantes : • l’évolution du profil des acheteurs en ligne. Avec l’arrivée des nouveaux acheteurs sur Internet peu technophiles (notamment les seniors), il y a, plus que chez les autres acheteurs, un besoin de rassurance. En ce sens, ces nouveaux acheteurs ont davantage tendance à contacter le site marchand (par téléphone, en boutique ou agence, par email…) pour finaliser la transaction par exemple ; • la complexification des paniers sur Internet. Avec l’expérience, les cyberacheteurs achètent des produits ou services de plus en plus complexes. Sur ces types de produits (voyages complexes, produits très techniques, ameublement, voitures, produits financiers…) l’interface Web ne suffit pas toujours pour apporter les réponses à des questions complexes. Il y a alors besoin d’un contact humain, que ce soit en agence ou par téléphone ; Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 9 • les limites du paiement en ligne. Outre la complexité croissante des produits achetés sur Internet, les paniers moyens ont tendance à augmenter sur certains secteurs (notamment le voyage). Or, les paiements par carte bancaire sont souvent plafonnés. A partir de 2 000 euros, il devient donc plus compliqué de finaliser sa transaction via Internet. Le téléphone ou les agences/points de vente prennent ainsi le relais ; • la multiplication des opportunités de contacts. Comme nous le détaillerons dans la partie suivante, les sites mettent en place toujours plus d’outils de prise de contact : callback, click-to-call, chat, visio-conférence, formulaires, réseaux sociaux… Il est ainsi de plus en plus facile de prendre contact avec le site marchand dès que le consommateur se pose une question lors de son parcours d’achat. L’autonomie des clients ayant acheté sur Internet «QuelleestlapartdescommandesWebqui,pourêtrefinalisées,ontnécessitéaumoinsun contactaveclecentrederelationclient?» Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 Il existe par ailleurs d’importantes différences dans les performances commerciales des différents canaux : les points de vente et le téléphone réalisent des paniers moyens supérieurs à Internet. Si un site réalise un panier moyen sur Internet à 100 euros, le panier moyen par téléphone est en moyenne à 118 euros et en point de vente à 126 euros. Il y a deux explications à cette différence de paniers moyens : • D’une part les points de vente et le téléphone restent plus efficaces qu’Internet pour les actions dites de cross ou up-selling ; • D’autre part, et pour les raisons évoquées précédemment, les produits les plus complexes et les plus chers se vendent plus facilement en point de vente ou via le téléphone que sur Internet. Environ un tiers des sites continue d’ailleurs de différencier leur offre online et offline : l’offre online est volontairement orientée « discount » ou « promotions » pour gagner en visibilité sur Internet et créer du lead. Ce lead est ensuite idéalement transformé par téléphone ou en agence sur des produits à plus forte valeur ajoutée. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 10 Les différences de paniers moyens entre les différents canaux (e-commerce) Indicebase100pourlecanalInternet Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 Le canal le plus efficace en matière de cross-selling et d’up-selling «Danslecadredevotreactivité,quelestlecanalquiestleplus efficaceenmatièrede…?» Enseignes sans agence Enseignes avec agences Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 11 Dans ce contexte, les entreprises prennent de plus en plus conscience des complémentarités à imaginer entre les différents canaux, et certains sites cherchent à scénariser le parcours de leurs clients : C’est le canal d’acquisition par excellence. Internet C’est le canal privilégié par les consommateurs dans le cadre de la préparation de leurs achats. Il est donc important d’y renforcer sa présence pour gagner en visibilité (moteurs de recherche, comparateurs, publicités en ligne…). Mais pour les produits complexes ou dans une logique d’augmentation de la valeur client (cross/up-selling, fidélisation… ), c’est un canal moins performant. Internet mobile La double contrainte « temps » et « absence de connexion Internet fixe » est la première motivation à l’achat à partir de son smartphone. C’est un canal donc particulièrement adapté pour les ventes évènementielles, flash et peu impliquantes. D’où un panier moyen également moins élevé. C’est un levier à très fort potentiel dans le cadre de stratégies de fidélisation. Pour les sites qui n’ont pas de présence offline, c’est le levier qui permet le mieux d’augmenter la valeur de ses clients. Téléphone Pour les consommateurs, c’est un canal privilégié pour les questions complexes à traiter. le couple Internet/téléphone est très souvent cité par les responsables interrogés comme étant le plus efficace pour conclure rapidement les ventes. Points de vente Magasins C’est le canal qui assure le meilleur taux de transformation, des ventes plus complexes, mais c’est aussi le canal le plus cher. Il doit donc être spécialisé sur les opérations à très forte valeur ajoutée. Les points de vente seront de plus en plus « connectés » à Internet (bornes Internet, possibilité d’interactions avec les réseaux sociaux, vérification des stocks, délais de livraison…). Ce qui différencie les approches multi-canal et cross-canal, c’est la manière dont les entreprises intègrent leurs différents canaux de ventes (boutiques/agences, téléphone, Internet, mobile…) à leur stratégie globale. Dans une approche multi-canal les entreprises considèrent les canaux de manière indépendante, sans logique de rebonds entre eux. En revanche, les stratégies cross-canal vont plus loin dans la mesure où les entreprises cherchent alors à donner un rôle aux différents canaux en fonction de leurs caractéristiques propres. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 12 les moyens de contact au service des stratégies cross-canal les entreprises continuent de multiplier les moyens permettant aux consommateurs d’entrer en contact avec les sites Internet. • Le téléphone (contrainte réglementaire) et les formulaires/e-mails sont désormais généralisés ; • les entreprises sont de plus en plus nombreuses à proposer les dispositifs de call-back et de chat. Ce sont sur ces outils que les projets sont actuellement les plus importants pour 2012 ; • Les avatars et agents conversationnels semblent aujourd'hui moins prioritaires et surtout réservés aux sites les plus importants ; • Le co-browsing ou les dispositifs de visio-conférence suscitent l’intérêt des responsables interrogés, mais les solutions techniques semblent encore instables. Ils craignent par ailleurs que l’intrusivité de ces outils soit peu appréciée des clients. A l’instar du téléphone et de l’e-mail qui sont devenus un standard sur les sites Web, les acteurs pure-players estiment que les nouveaux outils tels que le call-back ou le chat vont très rapidement devenir eux aussi des standards. Globalement les sites déploient ces dispositifs dans une logique « pull », c'est-à-dire en laissant le choix au client d’utiliser le moyen de contact qui lui convient le mieux en fonction de son parcours d’achat. Malheureusement, les tactiques pour proposer le bon moyen de contact à la bonne personne au bon moment sont encore très rares. Pourtant des solutions permettant de contextualiser l’invitation au dialogue existent : par exemple un chat pour proposer une assistance humaine en pop-up si un client peine à finaliser sa transaction. De même, des boutons call-back ou des sessions de visio-conférence pourraient être proposées en préparation de l’achat sur des produits complexes… Selon les responsables interrogés : • Le call-back/ click to call est plutôt privilégié sur les fiches produit ou le check-out (validation du panier d’achat) ; • Les sessions chat sont d’abord mises en place sur les fiches produit ; • Les agents virtuels ou la visio-conférence doivent plutôt être accessibles sur l’ensemble dans une logique d’accompagnement et de conseil pour le consommateur. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 13 Les moyens de contact et outils mis à disposition des clients et prospects sur le site Internet «SurvotresiteWeb,quelssontlesmoyensdecontactetoutilsmisàdispositiondevosclientset qu’ensera-t-ilpourlesdeuxprochainesannées?» Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 Si les interactions par téléphone sont de plus en plus initiées au travers du Web, les responsables interrogés observent d’une manière globale une légère décroissance (oscillant entre 0 et -5 %) des contacts téléphoniques que ce soit en avant-vente ou en après-vente. Ce mouvement baissier s’explique principalement par la volonté des responsables de privilégier les contacts téléphoniques pour les opérations à forte valeur ajoutée (ventes complexes, cross/up-selling…). Les opérations à faible valeur ajoutée (suivi de commande, de livraison…) sont transférées soit sur le suivi de commandes via l’espace personnel, soit via les flux électroniques (e-mails ou formulaires). Les flux électroniques (e-mails/formulaires…) sont quant à eux en très forte croissance (+18% sur 2011) et font plus que compenser la légère décroissance des flux téléphoniques. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 14 De manière générale avec Internet, la multiplication des points de contacts (call back, chat, agents conversationnels, réseaux sociaux...) rapproche le client du vendeur. Ainsi, les prospects comme les clients intensifient les interactions avec les marques et les distributeurs sur l'ensemble du cycle d'achat. L’étude démontre d’ailleurs une corrélation directe entre la croissance du chiffre d’affaires et l’évolution des interactions entre les clients et le site. Ainsi, quand un site réalise une croissance de son chiffre d’affaires de 10 %, le nombre d’interactions auquel il doit faire face (tous canaux de contacts confondus) progresse de son côté de 20 %. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 15 les réseaux sociaux s’immiscent dans les stratégies Relation Client Des initiatives nombreuses et très hétérogènes l’adoption des réseaux sociaux a été rapide. 89% des entreprises interrogées déclarent avoir déjà mis en place des actions sur les réseaux sociaux. Elles devraient être plus de 95% en 2012. Mais au-delà de ce bon niveau d’adoption, l’étude souligne une très forte hétérogénéité des actions menées sur les réseaux sociaux ce qui traduit un niveau de maturité très variable quant à l’utilisation de ces nouveaux leviers. Les entreprises sont encore très majoritairement dans une logique de tests et d’observations. les stratégies réseaux sociaux sont donc encore très floues. Concrètement, les opérations sur Facebook et Twitter sont plébiscitées : près de 90% des entreprises qui vendent sur Internet ont mis en place au moins une page Facebook ou un fil Twitter. De plus en plus de sites ont tendances à limiter voire abandonner l’animation de leur propre écosystème de réseaux sociaux (blogs, forums, communautés… ) au profit des réseaux sociaux ouverts. C’est dans l’e-commerce que les initiatives sont les plus nombreuses. A contrario, le secteur banque/assurance prend plus de temps pour investir ces nouveaux médias mais les mécaniques déployées sont généralement beaucoup plus élaborées avec souvent la création d’un écosystème très complet (blogs, forums, rebonds éditoriaux sur Facebook, flux d’actualité via Twitter, organisation de concours…). Les dispositifs activés sur les réseaux sociaux selon les secteurs «Dequellemanièreêtes-vousprésentsurlesréseauxsociaux?» Plusieursréponsespossibles Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 16 Des objectifs confus et encore peu « orientés client » A ce jour, les réseaux sociaux sont surtout utilisés dans une logique de communication marketing descendante (offres, promotions...) ou pour surveiller son e-réputation. Rares sont les sites qui ont recours aux réseaux sociaux dans une réelle logique relationnelle (mieux connaître ses clients, co-création…). Les responsables les plus avancés sur les réseaux sociaux soulignent d’ailleurs qu’il est important de bien définir la fonction que l’on souhaite attribuer à ses actions sur les réseaux sociaux. Voici les quatre principales fonctions identifiées : 1. Fonction Communication produits/services : annonce de promotions, d’évènements, nouveautés, actualité institutionnelle… 2. Fonction Relation Client : informations et suivis de commandes, SAV, retours d’expériences… 3. Fonction lab/co-création : faire participer les clients et prospects à l’élaboration de nouvelles offres ou services ; 4. Fonction Veille et « e-reputation » : surveiller ce qui se dit sur sa marque, ses services et éventuellement réagir en fonction. Il est par exemple important de différencier un compte Twitter qui annonce des promotions d’un compte Twitter dédié à la relation client. Il devient en effet rapidement ingérable et confus en termes de communication d’utiliser un média social pour l’ensemble de ces fonctions. Au-delà de la fonction première accordée aux réseaux sociaux qui est celle de « communiquer », les responsables interrogés multiplient désormais les projets pour utiliser les réseaux sociaux dans le cadre de leur stratégie de relation client. A ce titre, 31 % des entreprises prévoient d’utiliser Facebook ou Twitter dans une pure logique de service client d’ici 2012. La place des réseaux sociaux dans la stratégie de relation client «Quelleplaceaccordez-vousprioritairementauxréseauxsociaux dansvotrestratégiederelationclient?» Plusieursréponsespossibles Source:CCMBenchmark,CCAInternational,FEVAD,Octobre2011 Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 17 Un canal Relation Client en devenir les entreprises abordent globalement les réseaux sociaux sur la défensive. Conscientes pour le moment qu’en terme de création de chiffre d’affaires le « social shopping » est encore balbutiant, les actions sur les réseaux sociaux sont souvent vécues comme un « mal nécessaire ». En ce sens, il est désormais indispensable d’être présent sur les réseaux sociaux a minima pour surveiller et réagir au cas où un bad buzz puisse nuire à l’entreprise. Ainsi, la peur du « bad buzz » hante près de 80 % des entreprises. Dans l’e-commerce, cette crainte est même citée par tous les responsables interrogés. Encore une fois, le secteur de la banque/assurance démontre une certaine maturité quant à l’usage des réseaux sociaux. Dans ce secteur, le risque relatif au bad buzz est moins souvent cité. Les responsables mettent tout autant en avant les difficultés liées à la cohérence des messages dans une logique cross-canal. On sent alors que les initiatives entamées s’inscrivent clairement dans une stratégie globale alors que dans les autres secteurs, les actions sur les réseaux sociaux sont davantage menées en silo et pour le moment sans s’inscrire complètement dans une stratégie globale de communication ou de relation client. Enfin, pour la moitié des entreprises, les réseaux sociaux sont aussi synonymes de pression supplémentaire sur le niveau de service à apporter aux clients et prospects : • Cela implique une très forte réactivité du community management qui se doit désormais d’apporter des réponses aux questions posées dans les 3 à 6 heures au risque d’être sanctionné par l’internaute qui avait soumis son message. Et au-delà de la rapidité de réponse les exigences de qualité de réponse apportée sont revues fortement à la hausse ; • En outre, cette pression se traduit aussi par la crainte de voir surgir sur les réseaux sociaux des plaintes relatives à de mauvaises expériences sur les autres canaux « plus classiques » de relation client (téléphone, e-mail, courrier…). Les entreprises cherchent actuellement à structurer l’organisation qui agit sur les réseaux sociaux. Pour un tiers des entreprises, la cellule « réseaux sociaux » est chapotée par le Département Marketing et à 21 % par le Département Relation Client. Mais pour un quart des entreprises, cette cellule est rattachée à plusieurs Directions, ce qui n’est pas sans poser de nombreux problèmes de management et de reporting. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 18 Les principaux risques liés à l’essor des réseaux sociaux selon les secteurs «Enrevanche,quelssontselonvouslesprincipauxrisquesliésàl’essordesréseauxsociaux?» Plusieursréponsespossibles Source:CCMBenchmarkGroup/CCAInternational/FEVAD-Octobre2010 Face à l’essor très rapide des réseaux sociaux, la grande majorité des responsables rencontrent d’importantes difficultés à imaginer la manière dont les plateformes de contacts pourraient être organisées à terme pour gérer les flux générés par les réseaux sociaux. Même si en 2011 les interactions entre les marques et leurs clients sur les réseaux sociaux restent marginales (moins de 1% de l’ensemble des interactions), les responsables interviewés estiment que d’ici 5 ans, ces flux pourraient représenter en moyenne 4 % de l’ensemble des interactions clients traitées. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 19 la Voix du Client : au cœur des préoccupations mais encore largement sous exploitée le nouveau contexte cross-canal complexifie l’écoute client Les nouveaux comportements cross-canal et la montée en puissance des réseaux sociaux (points développés dans les parties précédentes) modifient en profondeur les relations entre les clients, les marques et les distributeurs. Les interactions sont démultipliées et surtout le niveau d’exigence des consommateurs s’élève constamment. Conscients de cette nouvelle donne qui complexifie la remontée des informations client, les responsables de sites interrogés tentent de multiplier les capteurs pour mieux écouter la «voix du client». le rapport souligne néanmoins une certaine inefficacité quant à l’interprétation et à l’intégration des différents signaux clients dans les stratégies de relation client. la Voix du Client : définition La « Voix du client » est un concept qui intègre mais dépasse très largement la simple mesure de la satisfaction client. La « Voix du client » c’est : 1. Un process qui implique l’ensemble des fonctions de l’entreprise : de l’élaboration du produit/service jusqu’à la relation après-vente ; 2. Un process qui identifie et mesure les attentes, préférences et aversions des consommateurs ; 3. Des techniques qualitatives et quantitatives qui visent à hiérarchiser et prioriser les attributs d’un produit ou d’un service Par définition, la fonction Relation Client des entreprises est l’interface entre le consommateur et l’entreprise. C’est donc la fonction de l’entreprise qui doit être la plus impliquée pour capter efficacement l’ensemble des signaux faibles émis par les prospects/clients. Concrètement, les responsables interrogés privilégient en premier lieu les méthodes quantitatives pour faire remonter les informations terrain (enquêtes satisfaction, suivi des typologies d’appels…) Même si 68 % déclarent réaliser régulièrement des réunions avec les Téléconseillers pour faire remonter des informations terrain, en réalité rares sont les entreprises qui tirent au mieux profit de ces focus group pour optimiser leur écoute client. les méthodologies d’écoutes qualitatives sont souvent moins maitrisées et donc bien moins répandues. Certaines entreprises commencent néanmoins à mettre en place des outils collaboratifs pour les Téléconseillers afin qu’ils partagent leurs différentes expériences clients. Ces outils sont jugés beaucoup plus efficaces que les focus group pour faire remonter en temps réel la « Voix du client ». l’analyse des verbatims (tant téléphonique qu’à partir des e-mails et formulaires traités) est encore sous-exploitée notamment parce que les responsables interrogés estiment que les outils disponibles sont encore rares. Près d’un tiers des entreprises déclarent par ailleurs surveiller et analyser les réseaux sociaux dans cette logique écoute client. Mais pour le moment les dispositifs activés restent très artisanaux (simple surveillance de la fan page Facebook, alertes Google…) et par conséquent relativement peu efficaces. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 20 Les dispositifs de remontées d’information terrain «Parmilesdispositifsderemontéesd’informationsterrainsuivants,quelssontceuxquevous avezmisenplace?» Source:CCMBenchmarkGroup/CCAInternational/FEVAD-Octobre2010 Des objectifs encore l’insatisfaction très orientés dans la prévention de Globalement, les objectifs attribués aux démarches « Voix du Client » sont encore très orientés vers la prévention de l’insatisfaction, et vers l’anticipation des besoins. L’optimisation de l’offre ou du parcours client dans cette nouvelle logique cross-canal ne sont que des items secondaires. Bien que deux tiers des entreprises se déclarent être dans une démarche « Voix du Client » finalement seules 16 % d’entre elles le sont réellement en ayant mis en place les outils et organisations adéquats. Pour ces entreprises en revanche, les items liés à l’optimisation de l’offre, des services et du parcours prospect/client sont cités prioritairement dans les objectifs d’une telle démarche. C’est également au sein de ces entreprises que les capteurs déployés sont les plus nombreux et surtout que leur traitement est industrialisé. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 21 Les principaux objectifs d’une démarche « voix du client » «Entantqu’expert,quelssontselonvouslesprincipauxobjectifsd’unedémarchevoixduclient?» Source:CCMBenchmarkGroup/CCAInternational/FEVAD-Octobre2010 D’importantes marges de progression Concernant l’efficacité des différents dispositifs d’écoute client, il ressort des entretiens avec les Responsables Relation Client les trois points suivants : • Globalement le téléphone peut être un très bon capteur d’écoute client tant d’un point de vue quantitatif (analyse des typologies d’appels) que qualitatif (analyse des verbatims, focus group avec les téléconseillers…). Mais à ce jour les signaux clients reçus par ces capteurs sont encore largement sous-exploités ; • Si l’analyse des verbatims issus des entretiens téléphoniques ou des échanges e-mails est également bien évaluée en termes de pertinence, les responsables soulignent de nombreuses difficultés à industrialiser efficacement ces analyses faute de solutions encore performantes ; • Les responsables interrogés s’accordent à dire que les réseaux sociaux joueront demain un rôle très important dans l’ensemble des phases de la relation client. La volonté à terme d’intégrer les informations issues des réseaux sociaux dans la stratégie CRM est d’ailleurs très forte . Mais à ce jour les dispositifs d’écoute des réseaux sociaux sont encore trop rudimentaires pour faire remonter de l’information réellement exploitable. Ce capteur est donc relativement sanctionné pour le moment (note moyenne de 4,8) et perçu avant tout comme un levier secondaire. 1 - 26 % des entreprises ont déjà mis en place des mécanismes pour intégrer (manuellement ou automatiquement) des données collectées dans leur CRM, et 88 % des entreprises aimeraient le faire. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 22 La pertinence des différents dispositifs d’écoute des clients évalués par les responsables «Selonvous,quelleestlapertinencedecesdifférentsdispositifspourmieux‘écouter’ses clients?» Source:CCMBenchmarkGroup/CCAInternational/FEVAD-Octobre2010 Les écarts entre les notes minimum et maximum démontrent par ailleurs l’absence de bonnes pratiques reconnues en la matière sur le marché. Même si les dispositifs « Voix du Client » ne sont pas encore massivement déployés, les entreprises sont conscientes de l’importance de mettre en place des capteurs efficaces pour améliorer le parcours client qui, au vu des nouvelles exigences des consommateurs, a besoin d’être fluidifié. Un nouvel indicateur commence d’ailleurs à être suivi par suivi les entreprises : le CES (Customer Effort Score). Cet indicateur vise à mesurer l’effort que doit fournir le client pour obtenir une réponse pertinente à sa question. Par extension c’est donc un indicateur de performance des process de Relation Client. lorsque l’on interroge les responsables sur leur perception du CES de leur entreprise, ils sont pleinement conscients de leurs lacunes et se jugent d’ailleurs sévèrement. Pour une note sur 10, en moyenne, les entreprises interrogées s’évaluent à 5,8 ce qui est une note finalement très moyenne. Dans le secteur banque/assurance, les responsables sont encore plus sévères avec une note moyenne de 4,6. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 23 Evaluation du CES par les entreprises interrogées «Suruneéchellede1à10,commentévalueriez-vousvotreentrepriseparrapportauC.E.Si.e. leniveaud’effortfourniparvosclientspouravoiruneréponseàleursdemandes?» 10étantlameilleurenote:soit«avoiruneréponseefficaceduserviceclientnedemandeauclient qu’untrèsfaibleeffort» Source:CCMBenchmarkGroup/CCAInternational/FEVAD-Octobre2010 Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 24 Conclusion Internet modifie en profondeur les interactions entre les marques, les distributeurs et les consommateurs. Les relations sont plus fréquentes, exigeantes et surtout diffuses en raison de la multiplication des canaux de prise de contact. Ces mutations impliquent pour les entreprises de relever trois défis majeurs: 1. En finir avec l’obsession de la satisfaction client. La satisfaction client est plus complexe à atteindre et ne doit plus être une fin en soi car c’est désormais un prérequis pour les consommateurs. Une expérience client positive implique que ce client a été écouté et que l’on a intégré ses attentes et exigences pour lui proposer un parcours client adéquat et personnalisé ; 2. Scénariser les parcours client. Il existe d’importantes complémentarités entre les canaux de vente (points de vente, téléphone, Internet, Internet mobile…) qu’il faut développer dans une vraie stratégie cross-canal. Il convient donc de tirer profit des forces spécifiques des différents canaux pour développer ses ventes ; 3. S’adapter dans un environnement mouvant. Réseaux sociaux, nouveaux comportements des consommateurs, nouveaux types d’interactions avec les marques… Même si les interactions se sont multipliées, les capteurs pour écouter les clients ne sont pas toujours activés efficacement. Et comme la qualité des interactions évolue très rapidement, c’est un défi majeur pour les entreprises de suivre et intégrer l’ensemble de ces signaux faibles dans leur stratégie relation client. Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 25 A propos de… CCM Benchmark CCM Benchmark (www.benchmark.fr) est une société d'études et de formations spécialisée depuis 1996 dans les nouvelles technologies. CCM Benchmark réalise des études sur les thèmes de l'Internet et des comportements de consommation. CCM Benchmark organise également des conférences sectorielles, technologiques et thématiques et propose plus d'une centaine de formations professionnelles. CCM Benchmark est une société du groupe CCM Benchmark Group. Responsable de l’étude : Gilles Blanc Directeur d’études [email protected] CCA International CCA International (www.ccainternational.com), acteur majeur de la relation client, est expert dans la conception et la gestion de centres de contacts multi-canaux sur toute la chaîne du cycle de vie du client : avant-vente, vente, service client, support technique, fidélisation, rétention, reconquête…). Les opérations de CCA International reposent sur 4500 collaborateurs et 14 centres de contacts répartis dans 6 pays (France, Grande Bretagne, Espagne, Ile Maurice, Maroc, Monaco). Ces ressources permettent de gérer des centres de relation client et des campagnes marketing à un niveau paneuropéen et de bénéficier d’une implantation multi-shore. CCA International accompagne les Directions Relation Client, Marketing et E-Commerce dans le développement de nouvelles approches de la relation client et dans l’optimisation de leurs dispositifs existants notamment en s’appuyant sur ses offres liées au Parcours client : Intercanalité (MesCanaux®), Social CRM (@ffinité®) et Voix du Client (Rézone®). Contact : Karine Susini Directrice Marketing [email protected] FEVAD La Fédération du e-commerce et de la vente à distance, créée en 1957, fédère aujourd'hui plus de 550 entreprises et près de 800 sites internet. Elle est l'organisation représentative du secteur du commerce électronique et de la vente à distance. La Fevad a notamment pour mission de recueillir et diffuser l'information permettant l'amélioration de la connaissance du secteur et d'agir en faveur du développement durable et éthique de la vente à distance et du commerce électronique en France. Contact : Nathalie Laîné Responsable communication [email protected] Vente en ligne et digitalisation de la relation client © CCM Benchmark – Toute reproduction interdite 26 www.benchmark.fr www.ccainternational.com www.fevad.com