insight - Performance Financière

INSIGHT
NOVEMBRE 2016
REDUIRE LES COUTS IT PAR UNE DEMARCHE
D’OUTSOURCING
Dans un environnement économique encore
difficile, et face à la nécessité de dégager des
marges de manœuvre pour financer les
investissements induits par la transformation
numérique, les DSI doivent trouver un équilibre
entre réduction des coûts, qualité de services,
flexibilité et réactivité. Pour cela, le recours à
l’outsourcing du SI est un levier bien connu
d’optimisation des coûts, pouvant générer jusqu’à
30 à 40% d’économies sur les activités
outsourcées. Cette stratégie permet également
d’améliorer ou de maintenir la qualité de services
et de gagner en agilité, à condition bien entendu
de maîtriser les risques associés à une démarche
par nature complexe, car impactant en
profondeur le fonctionnement de l’organisation.
La décision d’outsourcer tout ou partie du SI est
une décision d’entreprise, à prendre en parfaite
connaissance de cause et en toute lucidité, en
pesant l’ensemble des déterminants du choix,
qu’il s’agisse des coûts, des bénéfices ou des
risques associés à la démarche.
(1) L’outsourcing du système
d’information (SI)
(a) Définition de l’outsourcing
L’outsourcing (en français « externalisation ») est
une démarche consistant à confier à un partenaire
extérieur tout ou partie d’une activité qui,
jusqu’alors, était réalisée en interne. Il s’agit d’un
outil de gestion stratégique permettant à une
entreprise de se concentrer sur ses compétences
de base et son cœur de métier, en confiant à un
tiers certaines activités non directement
génératrices de revenus. L’outsourcing se
caractérise notamment par :
Un pilotage rapproché de
l’activité de
l’outsourcer par l’entreprise cliente
Un engagement de coût et de qualité de
service de la part de l’outsourcer (contrat de
services, SLA et pénalités financières)
3 types d’outsourcing
Degré d’externalisation
croissant
Business Process
Outsourcing (BPO)
Cloud / SaaS : l’entreprise n’est pas
propriétaire de l’application : elle la loue
dans le cadre d’un abonnement et y
accède via Internet. L’application est
hébergée chez un prestataire qui est
responsable
de
l’infrastructure
informatique et de la maintenance de
l’application.
Cloud / SaaS
Infogérance
Infogérance (voir ci-après) :
• Gestion des infrastructures
• Gestion des applications (TMA)
• Hébergement de services
3 types d’outsourcing
(c)
L’outsourcing
du
système
d’information (ou « infogérance »)
Selon l’AFNOR, l’outsourcing des systèmes
d’information (ou « infogérance ») est « un service
défini comme le résultat d’une intégration d’un
ensemble de services élémentaires, visant à confier
à un prestataire informatique tout ou partie du
système d’information d’un client, dans le cadre
d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un
niveau de services et une durée définis ». En
pratique, la notion d’infogérance regroupe une
grande variété d’activités :
Activité
Description
•
•
Gestion des
infrastruct.
•
•
Gestion des
applications
(TMA)
•
•
•
•
(b) Un champ d’action diversifié et étendu
La notion d’outsourcing est utilisée pour désigner
trois types de prestations qui se distinguent par un
degré d’externalisation plus ou moins élevé.
Business Process Outsourcing (BPO) :
réalisation d’une partie des activités
d’une entreprise par un prestataire,
comprenant en plus de la gestion du
logiciel, la gestion du processus et du
personnel
nécessaire
au
bon
fonctionnement du service
•
Hébergement
de service
•
Maintenance de parc informatique
Hébergement et/ou administration de
serveurs
Supervision d’équipements réseau et
de sécurité
Gestion des baies de stockage et/ou
des solutions de sauvegarde
Support fonctionnel
Maintenance corrective, évolutive,
préventive
Projets
(fonctionnels,
techniques,
réglementaires)
L’outsourcer héberge pour le compte
de l’entreprise cliente une application
utilisée comme un service
L’entreprise cliente utilise l’application
pour le traitement de ses données. Il
peut
également
assurer
la
configuration, l’administration et la
gestion des interfaces de l’application.
L’outsourcer met en œuvre les moyens
nécessaires à la gestion de l’application.
Les différentes activités possibles de l’infogérance
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(d) La géographie de l’outsourcing
L’éloignement géographique est généralement
associé à la notion d’outsourcing. Les équipes de
l’outsourcer peuvent être en effet plus ou moins
éloignées des équipes de l’entreprise cliente. On
distingue trois géographies possibles :
Géographie
Description
•
Les équipes de l’outsourcer se trouvent
dans des pays très éloignés de
l’entreprise cliente, tels que l’Inde ou la
Chine
•
Les équipes de l’outsourcer se trouvent
à proximité de l’entreprise cliente, soit
dans un pays proche (Maghreb, Europe
de l’est), soit en France (en province)
Offshore
Nearshore
•
Onshore
Pratique qui consiste à faire travailler
dans l’entreprise cliente des équipes de
l’outsourcer venant de pays Offshore…
aux conditions de ces pays.
La géographie de l’outsourcing
(e) Le marché de l’outsourcing du SI
Le marché de l’outsourcing du SI représente en
France un chiffre d’affaires d’environ 7 Md€ (2015)
et une croissance moyenne estimée à 6,3 % par an
entre 2014 et 2017. Les principaux acteurs du
secteur sont : Accenture, Atos, AWS, HP,
Capgemini, CSC, HP et IBM.
(2) Coûts, bénéfices et risques
de l’outsourcing du SI
La décision d’outsourcer tout ou partie du système
d’information de l’entreprise s’appuie notamment
sur la réalisation d’un Business Case intégrant les
dimensions coûts, bénéfices et risques. Si leur
quantification et leur pondération doivent bien
entendu être effectuées au cas par cas, la
démarche d’analyse reste relativement standard et
maîtrisée. Ce chapitre présente les différents
éléments à prendre en compte pour la réalisation
du Business Case.
(a) Les coûts
L’évaluation des coûts
d’une démarche
d’outsourcing comporte trois volets :
Les coûts du projet de transfert des activités
vers l’outsourcer
Les coûts récurrents suite à la prise en charge
des activités par l’outsourcer
Les transferts d’actifs (dans les cas – rares –
où la Valeur Nette Comptable (VNC) de ces
actifs est positive)
Ces trois volets sont détaillés ci-dessous :
Poste de coûts « projet »
•
Transition
Le marché de l’infogérance en France
Chiffre
d’affaires
•
•
Taux de
croissance
7,5%
•
•
•
Transformat°
6,9%
4,4%
8 052
3,1%
Préparation, démarrage et pilotage de
la transition
Mise en place de la gouvernance
Transfert des activités
Gestion du changement
Gouvernance du programme de
transformation
Réalisation
des
projets
de
transformation
(installations,
migrations, dé commissionnement…)
sur les domaines :
• Infrastructure (Datacenter…)
• Applications
• End-user
• Réseaux
• Service Management
• Sécurité
• PRA
7 492
1,7%
7 009
6 510
2013
6 712
2014
Transfert d’actifs
2015
2016
2017
•
Le marché de l’infogérance en France
Actifs
Loyers et amortissement des actifs
repris par l’outsourcer (Datacenter,
serveurs,
laptops,
desktops,
équipements réseau…)
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Postes de coûts « récurrents »
•
Suivi et pilotage des engagements, des
équipes…
Bureautique
& poste de
travail
•
•
•
Service Desk
Support sur site
Poste de travail
Exploitation
•
•
•
•
•
Applications
Environnements techniques
Stockage
Sauvegarde
Réseaux
Gouvernance
Bénéfices non économiques de l’outsourcing du SI
Recentrage
sur le cœur
de métier
Amélioration
de la
flexibilité
•
Optimiser l’allocation des ressources en
interne en les recentrant sur le cœur de
métier de l’entreprise et sur la
satisfaction des besoins de ses clients
•
Bénéficier de services flexibles :
provisioning de serveurs à la volée,
services « on demand », unités d’œuvre
de services flexibles…
Adapter les ressources aux variations
de l’activité
Accélérer les changements, notamment
en s’appuyant sur une force de
déploiement à l’international dans
l’évolution des métiers
•
•
Les postes de coûts d’une démarche d’outsourcing
(b) Les bénéfices attendus
Deux natures de bénéfices sont attendues de
l’outsourcing du système d’information :
Des bénéfices de nature économique
Des bénéfices non économiques, qui sont par
définition ceux que l’on ne sait pas valoriser
sous forme de gain économique
Les principaux bénéfices économiques sont les
suivants :
•
Amélioration
de la qualité
de service
•
Accès à des
technologies
à l’état de
l’art
Réduction et
contrôle des
coûts
•
•
Lisibilité et
prévisibilité
des coûts
•
Transfert des
CAPEX en
OPEX
•
•
Transparence des coûts et conformité
aux pratiques du marché (benchmark)
Ajustement des coûts informatiques en
fonction de la consommation réelle de
services, pour un meilleur pilotage
budgétaire
Prévisibilité des coûts (forfaits)
permettant un meilleur pilotage des
besoins de trésorerie
Récupération de liquidités suite à la
cession d’actifs immobilisés : locaux,
licences, matériels informatiques…
Réduction de l’endettement
Les bénéfices économiques de l’outsourcing du SI
Les principaux bénéfices non économiques sont
les suivants :
•
•
•
Bénéfices économiques de l’outsourcing du SI
L’outsourcer peut proposer des tarifs
compétitifs à ses clients, en raison :
• De sa spécialisation et de son fort
niveau d’industrialisation des processus
de gestion du SI
• De la mutualisation des ressources, lui
permettant d’effectuer des économies
d’échelle (datacenter, centre de
services…)
•
•
Accès à des
compétences
non détenues
en interne
Mettre les métiers au cœur de la re
définition des services rendus
Disposer de niveaux de service en
termes de disponibilité de bout en bout
des applications qui sont garantis
contractuellement
Mettre à disposition de nouvelles
technologies permettant à l’entreprise
cliente de disposer de nouveaux
services et d’améliorer sa productivité
Garantir un « refresh » régulier de
l’infrastructure SI afin de disposer de
plateformes à l’état de l’art
Transformer son parc informatique et
résorber
une
éventuelle
dette
technique
Opportunité de monter en maturité sur
la gestion de la continuité des activités
métiers
Les outsourcers investissent en
permanence pour améliorer leurs
méthodologies et leurs compétences,
afin de rester compétitifs. L’entreprise
cliente peut accéder à ces compétences
sans devoir les développer en interne.
Les bénéfices non économiques de l’outsourcing du SI
(c) Les risques à maîtriser
Pour identifier les risques à maîtriser, il est
nécessaire de rappeler au préalable que
l’outsourcing du SI se caractérise par :
Le transfert de propriété de tout ou partie
d’une activité autrefois menée en interne, qui
peut le cas échéant s’accompagner d’un
transfert de salariés
Un contrat global, beaucoup plus long et
étoffé qu’un contrat de sous-traitance
Un engagement à long terme entre
l’entreprise cliente et son outsourcer
Une définition contractuelle des prestations
et obligations de chacun
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Les principaux risques sont les suivants :
Risques associés à l’outsourcing du SI
•
Risques liés à
l’outsourcer
•
•
Risques liés
au contrat et
aux
modalités de
gestion
•
•
•
Risque de sous-performance ou nonperformance
de
l’outsourcer,
entraînant une insatisfaction des
utilisateurs et / ou une mauvaise
exécution des processus métiers
Risque de défaillance (technique,
technologique, économique)
Un lien de dépendance quasiirréversible (backsourcing possible mais
à un coût très élevé), d’autant plus
élevé que le nombre d’outsourcers sur
le marché est faible
Perte de contrôle de l’activité de
l’outsourcer
Répartition peu claire / incomplète des
rôles et responsabilités de chacun
Dérapage des coûts et/ou des délais
(d) Bilan économique
La réalisation du Business Case aboutit notamment
à un bilan économique permettant d’évaluer la
viabilité économique du projet d’outsourcing du SI.
Ce bilan est réalisé en exploitant les indicateurs
classiques d’analyse économique d’un projet (VAN,
TRI, Payback…). Leur définition, leurs modalités de
calcul et d’interprétation, ont été présentées dans
un article consacré aux indicateurs de pilotage
économique du SI et ne seront pas repris ici.
La figure ci-dessous est un exemple de bilan
économique. Bien qu’illustratifs, les ordres de
grandeur annoncés restent toutefois relativement
représentatifs d’un projet d’outsourcing du SI.
Exemple de bilan économique
•
Risques liés
aux impacts
sur
l’organisation
et les RH
•
•
Risques liés à
la sécurité SI
•
•
Perte de contrôle des opérations ou
perte irréversible de connaissances
fondamentales dans l’entreprise
Risque social (opposition, baisse de
productivité, démotivation) et actions
de communication pour accompagner
l’évolution des rôles et responsabilités,
ainsi que les éventuels départs
Risques liés à la perte de maîtrise de
son SI : sous-traitance, localisation des
données,
données
à
caractère
personnel, choix techniques du
prestataire
Risques inhérents aux interventions
distantes : intrusion, abus de droits
Risques inhérents à l’hébergement
mutualisé : perte de disponibilité,
d’intégrité, de confidentialité
Les risques associés à l’outsourcing du SI
Les actions de couverture associées à certains de
ces risques sont présentées dans le chapitre
suivant.
An 1
An 2
An 3
An 4
An 5
Gains (A)
831
7 491
7 135
7 332
8 248
TOTAL
31 037
Coûts
(OPEX) (B)
- 8 954
- 4 337
0
0
0
- 13 291
EBITDA
(C)=(B)-(A)
- 8 123
3 154
7 135
7 332
8 248
17 746
Investiss.
(CAPEX) (D)
- 539
0
0
0
0
- 539
Cash-flow
avant impôts
(E)=(C)-(D)
- 8 862
3 154
7 135
7 332
8 248
17 207
Cash-flow
actualisé
- 8 862
2 696
5 212
4 578
4 402
8 226
Cash-flow
actualisé
cumulé
- 8 862
- 5 966
- 754
3 824
8 226
Taux d’actualisation
Date d’engagement du projet (T0)
17%
JJ/MM/AAAA
VAN (K€) (5 années)
8 226
VAN / investissement (%)
1526 %
TRI (%) (5 années)
53 %
Délai de Payback (années)
2,8
Exemple de bilan économique d’un projet d’outsourcing
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(3) Quelques leviers de maîtrise
des risques de l’outsourcing
La
réalisation
des
bénéfices
escomptés
(économiques ou non) est subordonnée à la
maîtrise des principaux risques associés à
l’outsourcing du système d’information. Ce
chapitre, qui ne prétend pas être exhaustif,
présente quelques leviers de maîtrise de ces
risques.
Méthodologie de sélection d’un outsourcer
1
Audit et
étude
préalable
Les objectifs de l’outsourcing doivent être
explicités et hiérarchisés. Si l’objectif principal est
souvent de réduire les coûts, d’autres objectifs
doivent également être poursuivis (cf. le
paragraphe sur les bénéfices non économiques de
l’outsourcing). En effet, les déceptions seront
probablement au rendez-vous car le ticket d’entrée
d’un projet d’outsourcing peut être élevé et long à
amortir. Bien géré, il doit toutefois produire
naturellement des économies sur le long terme.
Par ailleurs, le choix du périmètre à outsourcer est
gouverné par un principe simple : « on outsource
bien que ce qu’on connaît et maîtrise bien ».
Autrement dit, il est illusoire de penser que
l’outsourcing résoudra un problème de maîtrise ou
de maturité de l’entreprise cliente sur un domaine
d’activité. Seul l’outsourcing d’un domaine
d’activité formalisé et maîtrisé, associé au maintien
de compétences en interne pour pouvoir piloter
avec efficacité les activités sous-traitées, permettra
d’atteindre les objectifs escomptés.
(b) S’appuyer sur une méthodologie de
sélection robuste et éprouvée
Le choix du « bon » partenaire est une condition
nécessaire (mais non suffisante) au succès d’une
démarche d’outsourcing. Sia Partners a développé
une méthodologie robuste et éprouvée permettant
de sécuriser ce choix.
•
•
2
•
Appui à
l’expression
des besoins
IT
(a) Définir les objectifs et le périmètre de
l’outsourcing
Toute démarche d’outsourcing commence par la
définition et le partage des objectifs recherchés
ainsi que du périmètre à outsourcer.
•
3
•
•
•
•
Pilotage du
RFP
d’infogérance
•
•
•
4
•
Construction
des offres
finales et
contractualis.
•
•
5
•
Plan de mise
en œuvre de
l’infogérance
•
Audit
technique,
économique,
fonctionnel et managérial de l’IT de
l’entreprise cliente
Evaluation de la capacité interne à
supporter un projet de transformation
Définition des enjeux de la nouvelle
infogérance
Expression de besoin globale et
participative
Alignement avec la stratégie IT
Rédaction du cahier des charges par
l’ensemble des acteurs concernés
(métier, SI, juridique…)
Formulation du besoin sous forme de
services IT « full-opex » avec une
consommation à la demande, sans
contrainte de volume
Sourcing sélectif des candidats fonction
des enjeux
Gestion de projet en time boxing
Ateliers thématiques menés en
parallèle avec chaque candidat pour
affiner les réponses
Evaluation dynamique de la capacité et
la qualité des outsourcers
Finalisation de la cible technique et
définition
des
programmes
de
transition et transformation
Rédaction des doc. précontractuels
(techniques, économiques, financiers)
par les candidats short listés
Relecture, challenge et négociation par
l’équipe projet du client
Démarrage immédiat du plan de
transition / transformation dès la
signature du contrat
Non-remise
en
question
des
engagements contractuels, ni de la
solution
Méthodologie Sia Partners de sélection d’un outsourcer
Cette méthodologie dispose de plusieurs atouts
par rapport à une méthodologie classique,
notamment :
Raisonner en termes de la valeur ajoutée de
l’infogérance pour les métiers, les utilisateurs
Définir une orientation à l’appel d’offres
challengée par différents acteurs et alignée
sur la stratégie IT de l’entreprise
Intégrer le métier dans la réflexion (pour
exprimer ses attentes vis-à-vis de l’IT)
Construire un cahier des charges équilibré,
réaliste et partagé par tous
Evaluer la pertinence d’inclure ou non
chaque partie du périmètre dans l’appel
d’offres (téléphonie, visio…)
Sia Partners | INSIGHT | REDUIRE LES COUTS IT PAR UNE DEMARCHE D’OUTSOURCING | Novembre 2016| 6
Notre démarche de pilotage de l’appel d’offres
permet également de :
Piloter le projet par les délais (réduire sa
durée de 1 an à 6 mois environ)
Mettre à niveau en permanence et impliquer
l’ensemble des acteurs de la solution
(internes et externes)
Supprimer la prime au sortant par la montée
en connaissances de l’ensemble des candidats
lors de nombreux ateliers
Diminuer le risque de quitter un infogérant
pour un autre
Capitaliser sur les meilleures idées de chaque
candidat pour une montée en qualité de la
réponse de chacun
Supprimer les points bloquants entre le
client et le prestataire
Evaluer lors des ateliers thématiques la
qualité des équipes des candidats
Limiter la Due diligence à la phase d’ateliers
et d’inventaire
Disposer d’une évaluation complète des
risques de la solution technique
Maintenir la pression concurrentielle
jusqu’au dernier jour de l’appel d’offres
Démarrer immédiatement le projet de mise
en œuvre dès la signature
Pour conclure
Pour réussir son objectif de réduction des coûts, la
DSI doit intégrer son projet d’outsourcing dans une
réflexion plus large, notamment issue de la
stratégie de sourcing de la DSI définie en amont
par l’entreprise. L’outsourcing ne pourra être un
levier d’optimisation des coûts et de performance
que si la démarche intègre en effet la qualité de
services et la satisfaction des utilisateurs finals
ainsi que les impacts RH et le maintien de
compétences internes. Aussi, l’outsourcing permet
de gagner en agilité par la réduction de la
complexité organisationnelle et le suivi des
évolutions technologiques. Si la démarche
présente des avantages indéniables, notamment
sur le plan économique, elle nécessite toutefois
une expertise pointue, notamment pour réaliser
les études amont, sécuriser la mise en concurrence
des prestataires ainsi que la construction de la
solution cible.
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(c) Anticiper les impacts sur les hommes
L’outsourcing du SI est une décision stratégique
pour l’entreprise, nécessitant une implication forte
de son Comité de Direction. Si la gestion des
aspects techniques et économiques est essentielle,
la gestion des aspects humains est clé. Le risque
social est en effet élevé, notamment lorsque le
projet d’outsourcing s’accompagne d’un transfert
de personnel depuis l’entreprise cliente vers
l’oustourcer.
Aussi, tout au long de la démarche, des actions
d’accompagnement et de communication doivent
être menées afin de garantir l’adhésion des
personnels à la nouvelle organisation du travail.
Ces actions doivent impliquer les équipes RH, qui
doivent mener un accompagnement personnalisé
du redéploiement des ressources. En particulier, la
gestion des premiers instants suivant le « choc de
l’annonce » est cruciale, puisqu’elle doit permettre
d’installer le moral des salariés dans une
dynamique positive de réflexion, de négociation,
de coopération puis d’engagement.
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