création de valeur en nutrition santé

CRÉATION DE VALEUR EN NUTRITION
CREATING VALUE IN NUTRITION AND
Les aliments santé poursuivent un cycle de développement plutôt attrayant
comparativement au marché agroalimentaire - dit de Grande consommation
- malmené par la volatilité du prix des matières premières, l’érosion du
pouvoir d’achat du consommateur, les attaques contre la « malbouffe » et
les différentes crises sectorielles…
D
ans ce contexte, si la croissance externe est plébiscitée comme étant un outil efficace de création
de valeur, en permettant notamment aux PME
d’assumer des dépenses soutenues en matière de
R&D, d’accroître leurs parts de marché, d’améliorer leur résultat
d’exploitation et d’accélérer leur croissance organique, l’optimisation du Capital Humain n’en reste pas moins un des facteurs
clés de succès.
Reconnaître le capital singulier dont dispose
toute entreprise
Face à la force de frappe déterminante des grands groupes,
dictée par la nécessité d’innover en permanence, de communiquer massivement et d’être référencé dans tous les réseaux
de distribution, de nouvelles concentrations se dessinent. Or, la
réussite de telles opérations reste étroitement liée à la bonne
gestion des facteurs culturels et managériaux, le fameux Capital
immatériel... Toute entreprise a en effet ses usages propres, un
organigramme particulier, une histoire singulière qui a construit sa
culture et son identité au fil du temps. Aujourd’hui, nous constatons que la plupart des actions correctives demandées par les
Dirigeants à la suite d’un rapprochement concernent la gestion
des différences culturelles entre les équipes, de même que la
conduite du changement organisationnel. Une intégration postfusion mal anticipée et/ou des enjeux insuffisamment intégré par
le Management peuvent rapidement mettre en péril la nouvelle
organisation.
Communiquer avant, pendant et après l’opération
En effet, l’acceptation en interne du bienfondé de la démarche
conditionne de manière certaine la réussite du projet de croissance externe. Bien que, dans ce cadre, la tendance naturelle
soit d’allouer prioritairement des ressources à la gestion de l’actif
matériel, il convient de ne pas négliger la phase de communication, d’implication et « d’évangélisation » des collaborateurs à
réunir. Il ne s’agit pas d’additionner deux structures, mais bien de
partager les meilleures pratiques en tirant parti des différences,
en développant les compétences et les synergies de l’une ou
de l’autre, notamment nécessaires à la rationalisation des structures de coût. C’est pourquoi la Communication interne, gérée
à part entière en tant que « force motrice » fédératrice, est un
des premiers vecteurs du succès de la fusion et de sa pérennité
à long terme. Si pour les Managers, la fusion est le moyen le plus
conséquent de prouver sa vitalité entrepreneuriale tout en faisant
croitre son périmètre d’activité, en assurant un contrôle capitalistique et managérial au global, la gouvernance, en revanche,
devient plus complexe, et l’entreprise perd momentanément en
flexibilité et donc en performance.
Valoriser le non-dit cédant/acquéreur
De même, de nombreux projets échouent suite à une incompréhension mutuelle, le repreneur devant être en phase avec le
discours et le profil psychologique du cédant. Cette « intimité »
à conquérir sa cible apparaît comme un élément déterminant
au cours des premières négociations, le repreneur négligeant
parfois de développer une véritable entreprise de séduction à
l’égard de son prétendant ! Aussi, afin de convaincre les partenaires financiers de s’engager sur un dossier dont le risque est
en rapport avec le retour sur investissement attendu, il est également nécessaire de prouver avant tout la capacité des hommes
à réussir la transition et à conduire les synergies envisagées. La
caution commerciale, technique et financière du repreneur reste
certes déterminante au préalable ; en phase active, la confiance
accordée par les équipes du cédant l’est tout autant. Dans un
contexte de forte tension conjoncturelle, le développement inhérent au marché de l’aliment Santé se confirme par le biais de
ses « consom’acteurs ». La croissance externe se veut encore la
parfaite réponse à la nécessité de renouveler les sources d’innovation en lien avec les besoins du marché. Mais à moins d’être
une erreur stratégique eu égard au Business Model développé,
le seul facteur clé de réussite ou d’échec reste l’humain !
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N
SANTÉ
HEALTH
Health foods seem to be following a rather attractive development path
as compared to the agro-food market – also called the Mass Marketwhich is greatly influenced by the volatility of raw material prices,
the decrease in consumer purchasing power, the attacks against “junk
food” and the various crises segments are going through...
W
ithin this context, while external growth is considered an effective tool for generating value by
enabling SMEs to support sustained R&D spending, to increase their market share, to improve
their operating income and to accelerate their organic growth,
an additional key success factor is, nonetheless, Human Capital
optimization.
Identifying a company’s specific resources
Given the massive strike force of large groups, which weighs
heavily and is driven by the need to innovate constantly, to communicate heavily and be referenced in all distribution channels,
new restructuring measures are being taken. Or, the success
of such operations is closely related to the good management
of the cultural and managerial factors, the famous Intangible
capital... Every company has its own practices, a particular organizational chart, a unique history which has built its culture
and own identity over time. Today, we see that most of the
corrective actions requested by Executives following a merger
concern the management of the cultural differences between
teams as well as the management of organizational changes. A
poorly anticipated post-merger integration and/or issues which
were insufficiently integrated by the Executives can quickly jeopardize the new organizational structure.
Communicate before, during and after
the operation
Indeed, the in-house acceptance of the operation’s good
grounding certainly determines the success of the acquisition
project. Although, in this context, the natural tendency is to
allocate resources to the management of the physical assets,
above all, the communication stage, namely getting the collaborators involved and “evangelized”, should not be neglected
either. It is not about mixing two structures but about sharing
the best practices by leveraging the differences, by developing
skills and synergies which are vital for the streamlining of cost
structures. This is why Internal communication, managed entirely as a “driving force”, is one of the first factors of success for a
merger and for its long-term sustainability. While the merger is
the Manager’s most suitable means to prove his entrepreneurial
vitality by expanding his business scope, by ensuring a global
capital and managerial control, the management actions become more complex while, for the moment, the company loses
flexibility and therefore performance.
Seller/purchaser: making the most of
the unspoken
Similarly, many projects fail due to mutual incomprehension;
the purchaser should be familiar with the seller’s demands and
psychological profile. This kind of “intimacy” helps conquering
the target and stands out as a key element in early negotiations, although the purchaser sometimes neglects the development of a real seduction approach towards its suitor! In order to convince financial partners to commit to a deal whose
risk is proportional to the expected return on investment, it is
also necessary to prove, above all, people’s ability to successfully deal with this transition and to develop the foreseen synergies. The purchaser’s commercial, technical and financial
guarantee is certainly decisive beforehand; in the active phase,
the confidence granted by the seller’s teams is equally important. In a context of high economical fluctuations, the inherent
development the health food market enjoys is confirmed by
its “consum’actors”. External growth still seems the perfect
answer to the need for new innovation sources in line with the
market needs. But unless we are talking about a strategic error
due to the Business Model adopted, the only key to success or
failure is the human factor!
Philippe SIBOUR, CEO Fondateur d’ / CEO Founder of
ALLIANCE CONSULTING, Human Resources & Business
Development in Health, Nutrition & Cosmetics
Actif’s Guide AZ 2013 -
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