Préambule - Nature du problème et points de vigilance

Communication professionnelle
M. Laguigne, chef de projet, prépare l'ISO 9001
(2e partie)
Réussir le lancement d’un projet
Avertissement
Monsieur Laguigne est la caricature
de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.
Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
pour atteindre l'excellence professionnelle.
Sachons conserver lucidité et humour !
A. Nature du problème
Si Monsieur Laguigne n’a apparemment aucun plan pour mener à bien son projet, en tous cas il semble
avoir un plan bien prémédité pour court-circuiter et déstabiliser Dieter Hauptman, le directeur financier et
administratif, et pour l’humilier en public. François Laguigne ne sait plus à quand remonte la dernière
réunion, n’a pas suivi la mobilisation des ressources sur le terrain, n’a pas contrôlé la mise en place des
processus, procédures, méthodes et outils. Tout le monde est en retard, personne ne peut dire où en est
le projet parce que rien ne permet d’avoir une vision de l’ensemble des actions en cours. Les processus
sont flous, les documents sont illisibles, aussi bien en interne qu’en externe. On ne fait pas la différence
entre l’opérationnel et le promotionnel.
La nature du problème est simple : le chef de projet n’a pas de stratégie, ne tient pas les rênes, il est
dans une délégation sans suivi, sans accompagnement. Il n’y a tout simplement pas de pilote dans
l’avion. Il est ailleurs ou nulle part, alors chacun fait comme il peut ou comme il veut selon la disponibilité
du moment, en se laissant guider par ses habitudes et par le court terme. Comme le chemin n’est pas
modélisé, que le temps du projet n’est ni structuré, ni rythmé, les activités quotidiennes – selon le
principe de l’expansion des gaz – prennent toute la place que l’on leur laisse.
Certainement qu’en dehors de l’orchestration et du suivi, il faudrait des séminaires, des formations et de
l’accompagnement pour ses acteurs, qui semblent cruellement manquer de compétences dans le
domaine de la gestion de projet.
Dieter Hauptman, qui sans aucun doute pourrait montrer un peu plus d’empathie avec l’équipe, est au
courant de tout cela et attend du chef de projet qu’il joue enfin son rôle, qu’il soit structurant, inventif,
exigeant et pertinent. Monsieur Laguigne se trouve sérieusement remis en question lors de cette réunion
de suivi. Il cherche à gagner cette bataille en appelant directement le directeur général pour demander
une augmentation du budget, mais il n’a certes pas gagné la guerre. Dieter aura tout loisir de mettre en
évidence l’incompétence du chef de projet dès la première occasion : une rencontre informelle avec le
DG, le prochain comité de direction ou le comité de pilotage. Une chose est sûre, Monsieur Laguigne ne
perd rien pour attendre et son équipe, décrédibilisée avec lui, en fera les frais.
© Démosthène 2001
www.esen.education.fr
Page 1 sur 3
Communication professionnelle
Mémoire de coach
Je me rappelle très bien ce CODIR qui avait pour projet le démarrage d’une nouvelle entité industrielle.
Il avait la tâche difficile d’avoir à composer avec d’anciennes équipes qui,
depuis la restructuration, s’étaient enfermées dans la résistance et la grève.
Et j’ai surtout pu apprécier le mélange d’exigence et d’humanisme du dirigeant.
Il était très soucieux de donner vie à la charte managériale qui devait être mise en œuvre dans ce projet.
posait en permanence les mêmes questions en balayant avec son équipe tous les principes de cette charte :
comment traduire ce principe pour qu’il ne soit pas qu’un vœu pieux ?
Comment lui donner une consistance réelle, comment le rendre tangible ?
Quelles actions doivent le traduire ? Quels processus ? Comment évaluer, avec quels indicateurs ?
Qui sera responsable ? Qui peut évaluer, qui peut intervenir pour le faire respecter et au nom de quoi ?
Et je constatais qu’il ne lâchait pas cet "os" tant qu’il n’avait pas été rongé jusqu’au bout.
Tant que ces "beaux principes" n’étaient pas parfaitement traduits
en des comportements et des activités simples et observables.
Il
B. Points de vigilance
4 aspects déclinés en fiches de consignes
Nous ne déclinerons pas ce qui est constitutif de la certification ISO 9001, qui n’était que le prétexte pour
mettre en scène une problématique de communication professionnelle.
Aussi, pour ce qui relève de la conduite de projet, nous nous attacherons surtout à ce qui relève de la
communication en évitant de développer les aspects plus techniques comme les différents plannings
Gantt (nom de l’inventeur de l’outil), PERT (Program Evaluation and Review Technique - Méthode de la
programmation optimale) et CPM (Critical Path Method, Méthode du Chemin Critique). À ce sujet, vous
pourrez lire "Vous devez gérer un projet" de Jeff Davidson (voir bibliographie).
Il est souhaitable d’avoir lu "l’avis de l'expert" de la première partie, concernant la préparation du projet,
avant de lire cette deuxième partie.
1 De l’idée à l’action, créer une vision claire et structurer le projet
Fiche 1 – De l'idée à l'action, un rebouclage permanent
Fiche 2 – Structurer le projet
2 Choisir les compétences et mobiliser les acteurs
Fiche 3 – Choisir et intégrer les ressources indispensables
Fiche 4 – Mobiliser les acteurs du projet (1)
Fiche 5 – Mobiliser les acteurs du projet (2)
© Démosthène 2001
www.esen.education.fr
Page 2 sur 3
Communication professionnelle
3 Piloter, animer, coordonner dans des réunions efficaces
Fiche 6 – Réunion de suivi de projet
Fiche 7 – Réunion de négociation
Fiche 8 – Réunion de résolution de problème et/ou de prise de décision
Fiche 9 – Conséquences du mécanisme de décision dans sa façon de collaborer
4 Garantir une communication interpersonnelle efficace
Fiche 10 – La communication interpersonnelle
© Démosthène 2001
www.esen.education.fr
Page 3 sur 3