M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (1re partie)

Transcription

Communication professionnelle
M. Laguigne, chef de projet, prépare l'ISO 9001
(1re partie)
Sommaire
A. Nature du problème ............................................................................................................................................... 2
B. Points de vigilance................................................................................................................................................. 3
1. Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs .............................................................................. 3
2. Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser ............................................................... 3
3. Analyser les enjeux et les risques du projet ......................................................................................................... 3
4. Définir le cahier des charges ................................................................................................................................ 3
5. Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs .............................................................................. 3
C. Fiches de consignes .............................................................................................................................................. 4
er
1 point de vigilance – Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs ............................................ 5
Fiche 1. Qu'est-ce qu'un projet ?.............................................................................................................................. 5
e
2 point de vigilance – Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser ................................ 6
Fiche 2. Les acteurs du projet .................................................................................................................................. 6
Fiche 3. L'organigramme du projet ........................................................................................................................... 7
Fiche 4. L'organigramme : les acteurs et les rôles ................................................................................................... 8
Fiche 5. Le tableau des rôles et des responsabilités ............................................................................................. 10
e
3 point de vigilance – Analyser les enjeux et les risques du projet .................................................................... 11
Fiche 6. Analyser les enjeux et les risques ............................................................................................................ 11
e
4 point de vigilance – Définir le cahier des charges ......................................................................................... 12
Fiche 7. Le cahier des charges .............................................................................................................................. 12
Fiche 8. Concevoir le guide du projet ..................................................................................................................... 14
Fiche 9. Communiquer avec chaque acteur .......................................................................................................... 15
e
5 point de vigilance – Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs ........................................... 16
Fiche 10. Définir ce que l'on attend de chaque acteur, prévoir ses réactions possibles et définir la stratégie de
communication ....................................................................................................................................................... 16
Fiche 11. Communiquer avec chaque acteur ........................................................................................................ 17
© Démosthène 2001
www.esen.education.fr
Page 1 sur 17
(1re partie)
Réussir le lancement d’un projet
Avertissement
Monsieur Laguigne est la caricature
de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.
Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
pour atteindre l'excellence professionnelle.
Sachons conserver lucidité et humour !
A. Nature du problème
Ce sacré Monsieur Laguigne pense-t-il vraiment que pour être chef de projet, il suffit de dire "y’a qu’à" avec
suffisamment d’élan et de conviction ? Ce serait encore un euphémisme de dire qu’il manque cruellement
d’implication. Il semble vouloir regarder le déroulement du projet ISO 9001 à distance, comme s’il faisait
partie d’une hiérarchie commanditaire lointaine. On dirait qu’il n’est venu à la réunion de préparation du projet
que pour tirer la salve de départ, pour attendre ensuite les coureurs au "finish", à la livraison du projet.
Si la conduite de projet implique la création d’une nouvelle réalité, ici la "vision" du chef de projet est quasi
inexistante. En tout cas, il ne la communique pas. Nous avons plutôt le sentiment d’assister à la préparation
de la mise en place d’une simple procédure administrative. Et si la certification ISO 9001 implique beaucoup
de procédures, elle ne peut pas se résumer à cela.
Aucun effort n’est fait pour définir avec précision la finalité, les objectifs, les missions, les instances. La
délégation des missions se réduit à une simple distribution de tâches à la "va-vite" et le suivi n’est ni prévu, ni
formalisé. Monsieur Laguigne se décharge simplement du problème et pratique la stratégie de la
nonchalance et du "laisser faire". Il dit qu’"il faut bien avancer", mais le chemin n’est pas pensé ; il suggère
qu’"on verra beaucoup de choses au fil de l’eau", mais l’anticipation fait totalement défaut. Il ne se livre avec
son équipe à aucune analyse, aucune prévision et à aucune estimation des risques inhérents au projet, mais
il faut le reconnaître… il est bien sympa, il n’a pas oublié le café ! Sauf pour Dieter, le directeur financier et
administratif.
Mémoire de coach
J’ai eu l’occasion de travailler pour une très importante organisation dont la direction des ressources humaines
faisait du management de projet et du management par projet de façon étonnante. Il est important de préciser
que cette direction utilisait la démarche de la gestion de projet pour la majeure partie de son activité.
Les chefs de projet étaient désignés et menaient leurs projets avec beaucoup d’entrain et de bonne volonté,
mais dans la plus grande confusion. La cause de cette confusion n’était pas très difficile
à détecter : personne ne faisait de cahier des charges ! Lorsque je leur faisais part de mon étonnement
et leur demandais le pourquoi du fonctionnement informel, ils me rétorquaient
avec une évidence consternante "ah, mais oui, mais non, si on fait ça… si on fait un cahier des charges…
ça prend au moins 6 semaines pour obtenir un retour de chaque version… alors vous pensez…
ça prendrait des mois. On ne peut pas avancer comme ça !". Leur seul moyen pour avancer était donc
de ne rien définir, ne rien demander, ne rien formaliser pour éviter le processus de validation.
Cette direction était censée travailler en mode projet de manière systématique !
J’ai donc suggéré au dirigeant de revoir entièrement l’organisation et les circuits de décision
pour s’adapter enfin aux nécessités du terrain en termes de réactivité.
Et aux chefs de projet d’apprendre à faire des cahiers des charges synthétiques et "digestes"
pour permettre aux décideurs d’accélérer le processus de validation.
Page 2 sur 17
B. Points de vigilance
5 aspects déclinés en fiches de consignes
Nous ne déclinerons pas ce qui est constitutif de la certification ISO 9001, qui n’était que le prétexte pour
mettre en scène une problématique de communication professionnelle. Aussi, pour ce qui concerne la
conduite de projet, nous nous attacherons surtout à ce qui concerne la communication, en évitant de
développer les aspects plus techniques. Et pour cette première partie, nous nous consacrerons à la
préparation du projet. L’avis d’expert de la deuxième partie développera davantage les éléments
concernant le démarrage et le suivi.
1 Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs
Fiche 1 – Qu’est-ce qu’un projet ?
2 Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser
Fiche 2 – Les acteurs du projet
Fiche 3 – L'organigramme du projet
Fiche 4 – L'organigramme : les acteurs et rôles
Fiche 5 – Le tableau des rôles et des responsabilités
3 Analyser les enjeux et les risques du projet
Fiche 6 – Analyser les enjeux et les risques
4 Définir le cahier des charges
Fiche 5 – Le tableau des rôles et des responsabilités
Fiche 6 – Analyser les enjeux et les risques
Fiche 7 – Le cahier des charges
Fiche 8 – Concevoir le guide du projet
Fiche 9 – Communiquer avec chaque acteur
5 Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs
Fiche 10 – Définir ce que l'on attend de chaque acteur, prévoir ses réactions possibles et définir la
stratégie de communication
Fiche 11 – Communiquer avec chaque acteur
Page 3 sur 17
C. Fiches de consignes
Page 4 sur 17
(1re partie)
Réussir le lancement d'un projet
1er point de vigilance – Définir le projet et ses caractéristiques pour tous les acteurs
Fiche 1. Qu'est-ce qu'un projet ?
Pour donner la juste dimension au projet, lors de la préparation et avant le lancement, il est important
que l’équipe projet comprenne le concept "projet" ainsi que ses caractéristiques, avec le pourquoi et le
comment.
L’AFNOR (Association Française de Normalisation) donne du mot "projet" la définition suivante :
"Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse
au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un objectif, des actions à
entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés" (norme X50-106).
La réussite et la performance d’un projet s’évaluent essentiellement sur trois types d’indicateurs :
l’atteinte des objectifs, le respect des délais et des budgets.
Une démarche de conduite de projet vise donc à impulser, orienter, organiser, planifier, piloter et évaluer
le projet pour lui permettre d’atteindre les objectifs de trois ordres : qualité du résultat, respect des délais
et respect des budgets.
Le management actuel des organisations complexes nécessite la mise en œuvre d’une stratégie qui
combine la plupart du temps la conduite de plusieurs projets simultanés et/ou successifs qui
interagissent, la difficulté étant d’obtenir une réelle synergie entre les projets en cours. Il s’agit dans ce
cas non seulement de management de projet, mais d’une stratégie de management par projet.
Toute action se déroule dans un cadre dont la compréhension revêt une importance essentielle pour la
réussite du projet. Cela demande de créer une vision commune et partagée, aussi bien sur le contexte
que sur le projet pour tous les acteurs qui y contribueront et/ou seront confrontés au projet. Ce contexte
doit donc être analysé pour mettre en évidence les points clés pour le projet :

le niveau stratégique : l’entreprise et la place qu’elle veut – qu’elle peut – prendre, son marché, le
secteur ;

le niveau organisationnel : l’entité de production (business unit), les sites, les directions et
services ;

le niveau opérationnel : les processus, les flux, les systèmes de régulation pour garantir la
performance ;

le niveau social : le climat, les conflits, les enjeux des acteurs.
Page 5 sur 17
(1re partie)
2e point de vigilance – Désigner les acteurs, définir l'organigramme et les rôles et formaliser
Fiche 2. Les acteurs du projet
"Est acteur du projet : un individu ou un groupe qui, dans une organisation donnée et face à
une situation d’incertitude, a une position à défendre, un rôle à jouer, et mobilise une énergie
pour le faire. Un acteur peut être individuel ou collectif et sa pertinence ne dépend pas
forcément du statut ou du rôle formel qu’il occupe au sein de l’organisation" (L'acteur et le
système, Michel CROZIER, en collaboration avec Erhard Friedberg, Paris, Le Seuil, 1977).
On peut voir trois catégories d’acteurs dans le projet.
1 - Les acteurs stratégiques

Le commanditaire ou maître d’ouvrage ;

les instances de décision : direction, comité de direction, comité de décision ou comité
stratégique, comité de pilotage…
2 - Les acteurs opérationnels

L’équipe projet avec le chef de projet ;

les experts internes ou externes ;

les clients, les utilisateurs ;

les relais ;

les services concernés.
3 - Les autres, plus éloignés

Les alliés ou opposants potentiels ;

les prêteurs de ressources ;

les réseaux informels.
Page 6 sur 17
(1re partie)
Fiche 3. L'organigramme du projet
L’organigramme définit "qui fait quoi" pour l’ensemble des acteurs qui sont concernés par le projet, au
niveau de la décision, de la coordination et de la production.
Il permet :

d’identifier clairement tous les intervenants du projet, pour chacun qui doit assumer à un moment
donné des responsabilités dans ce projet ;

de définir précisément le rôle, la contribution de chaque acteur du projet ;

de visualiser et de s’assurer que toutes les fonctions nécessaires à la conduite d’un projet sont
assumées ;

de créer et de partager une vision globale de l’architecture, du dispositif organisationnel du projet
et de l’utilisation des ressources humaines dans le projet.
Il doit définir les acteurs, les entités et les groupes qui assumeront la fonction de :
1 - Décision
Penser la stratégie, déterminer et valider les objectifs fondamentaux, attribuer les moyens
indispensables, désigner le chef de projet et éventuellement l’équipe projet, confirmer les orientations
pour rendre possible le pilotage et finalement déterminer la fin du projet après évaluation.
2 - Coordination
Impulser, piloter, animer, contrôler et suivre l’avancement des travaux, gérer les arbitrages, faciliter les
négociations, apporter des solutions aux problèmes émergents et veiller à l’atteinte des objectifs.
3 - Production
Réaliser les actions définies, rendre compte au chef de projet de manière organisée, faire produire les
groupes de travail.
Page 7 sur 17
(1re partie)
Fiche 4. L'organigramme : les acteurs et les rôles
Regardons de plus près les acteurs les plus présents et les plus importants.
1 - Le maître d’ouvrage : le client ou commanditaire du projet (MOA)








Exprime le besoin ;
donne "sens" au projet, en référence à des valeurs ;
définit l’ambition, les enjeux, les objectifs ;
alloue les moyens financiers, RH, matériels ;
suit le projet au travers du comité de pilotage ;
évalue au travers du comité de pilotage ;
envisage le rajustement, l’adaptation du projet ;
vérifie le bouclage efficace et l’intégration du projet.
2 - Le maître d’œuvre : le pilote du projet (MOE)











Choisit en concertation avec le MOE les membres de son équipe projet ;
conçoit avec son équipe le système de gestion de projet ;
structure et planifie le projet en sous-ensembles ;
affecte les ressources et pilote l’équipe projet ;
définit les liaisons de l’équipe projet avec les services opérationnels (les différents métiers, les
experts) ;
organise et anime les réunions de projet ;
définit et anime le système de reporting (compte-rendu) ;
gère les interfaces avec l’ensemble des instances du projet ;
participe au choix des sous-traitants et reste leur interlocuteur privilégié ;
régule les conflits qui interviennent en cours de déroulement ;
s’assure du transfert du projet aux utilisateurs et aux clients.
3 - MOA (assistance à maîtrise d'ouvrage) et pilote bâtissent le cahier des charges









Contexte, mise en perspective ;
enjeux, objectifs visés par le projet ;
acteurs concernés par le projet ;
métiers, activités et services impactés par le projet ;
fonctionnalités à créer et/ou à développer ;
changements et améliorations à réaliser ;
risques prévisibles et inhérents au projet ;
ressources mobilisées et modalités de mise en œuvre ;
délais de réalisation, dates butoir.
Page 8 sur 17
4 - Le comité de pilotage

Réunit :
 le chef de projet qui anime l’équipe de représentants de la MOA, des instances stratégiques.

Examine :
 les indicateurs qualité, coûts, délais (pour l’action et la communication) ;
 l’état d’avancement du planning du projet ;
 le fonctionnement du projet (groupes de travail, interviews…) ;
 les actions, les réalisations, les livrables.

Décide :
 des actions à engager ;
 des interventions de communication ;
 des moyens à allouer ;
 des arbitrages par rapport au planning.
5 - L’équipe projet : les réalisateurs









Comprendre les enjeux et partager les objectifs du projet ;
maintenir et développer le lien avec les instances stratégiques ;
lutter pour l’atteinte des objectifs du projet ;
savoir se positionner vis-à-vis des acteurs du projet afin de les impliquer par un management
adapté : directivité, concertation, animation ;
déléguer pour responsabiliser et motiver les acteurs de l’équipe projet ;
formaliser le déroulement du projet : étapes et articulations ;
utiliser le planning du projet pour générer et suivre les résultats ;
mutualiser, capitaliser les expériences au sein de l’équipe projet ;
communiquer pour valoriser les réalisations de l’équipe projet.
Page 9 sur 17
(1re partie)
Fiche 5. Le tableau des rôles et des
responsabilités
Il définit "qui fait quoi" à l’intérieur de l’équipe projet. Cette répartition doit bien sûr tenir compte des
compétences et motivations de chacun. Cependant, n’oublions pas qu’un projet est aussi une
opportunité d’apprentissage.
Commencer par :



inventorier les différentes actions ;
identifier leur ordonnancement ;
évaluer leurs charges respectives.
Puis, en fonction des ressources disponibles dans l’équipe projet :




affecter chaque action à une personne selon ses compétences et sa motivation ;
déterminer les modalités de réalisation et de supervision ;
déterminer avec précision le résultat attendu ;
identifier les facteurs de risques et déterminer les modalités de mise sous contrôle.
Tableau de répartition des rôles
Activité 1
Acteur 1
Activité 2
Activité 3
Acteur 3
Acteur 2
Acteur 1
Acteur 2
Page 10 sur 17
(1re partie)
3e point de vigilance – Analyser les enjeux et les risques du projet
Fiche 6. Analyser les enjeux et les risques
Ce qu’ils ont à gagner, ce qu’ils ont à perdre

Face à tout risque de changement, chaque acteur évalue ce qu’il peut perdre ou gagner dans
l’opération, compte tenu de sa situation, sa fonction, ses atouts, ses forces et faiblesses, ses
compétences et sa motivation, son réseau, son pouvoir ;la sociologie des organisations
développe la notion d’enjeux pour chaque acteur et précise que pour répondre à ses propres
enjeux, chacun utilisera ses atouts, les opportunités, son micro-pouvoir ;

une part importante de cette analyse et action stratégique des individus n’est pas consciente. Elle
émane du cadre de référence de chaque individu. Son idéologie, sa représentation du monde, sa
position, ses croyances, ses valeurs filtrent et façonnent ses perceptions. La compréhension
d’une situation et la logique d’action qui en découle n’apparaissent évidentes et rationnelles qu’à
ceux qui partagent le même cadre de référence ;

chaque acteur, même placé tout en bas de la pyramide, poursuit ses propres objectifs, dispose
d’une liberté relative, met en œuvre un pouvoir d’action, noue des alliances, bref développe plus
ou moins consciemment une réelle stratégie au sein d’un système de relations ;

aucun négociateur, aucun manager, aucun communicant (en interne et en externe) ne peut faire
l’économie de cette réflexion stratégique s’il souhaite comprendre ce qui se joue "en dessous de
la table", bien au-delà des positions exprimées, et maîtriser au mieux le bon déroulement et la
performance de son projet ;
Il faut donc définir ce que l’on attend d’eux, prévoir comment ils peuvent réagir et prévoir une stratégie
pertinente.
Acteurs
Ce que nous
attendons d’eux
Réactions
prévisibles
Stratégie à adopter
pour les impliquer
dans leur rôle
La direction générale
Les cadres supérieurs
Les cadres intermédiaires
Le personnel
Page 11 sur 17
(1re partie)
4e point de vigilance – Définir le cahier des charges
Fiche 7. Le cahier des charges
Le cahier des charges est l’outil de communication par excellence entre la MOA et la MOE. Il
définit le pour quoi et pour qui, une partie du comment, le avec qui et avec quoi et le pour quand.
Parfois il est entièrement construit par la MOA, parfois c’est une collaboration entre MOA et MOE,
parfois la MOA demande à la MOE de faire une proposition qui ne deviendra cahier des charges
qu’après validation par la MOA (assistance à maîtrise d'ouvrage). Tous les cas de figure sont possibles,
mais le cahier des charges doit toujours incarner l’exigence de la MOA vis-à-vis de la production de la
MOE.

Contenu









Contexte, mise en perspective ;
enjeux, objectifs visés par le projet ;
acteurs concernés par le projet ;
métiers, activités et services impactés par le projet ;
fonctionnalités à créer et/ou à développer ;
changements et améliorations à réaliser ;
risques prévisibles et inhérents au projet dans le contexte actuel et futur ;
ressources mobilisées et modalités de mise en œuvre ;
délais de réalisation, dates butoir.
L’enjeu et le risque du cahier des charges


Description et mise en perspective du contexte : de quel point de vue ? Faisant référence au
passé ? Qui a une vision éclairée des évolutions futures ? Des besoins futurs ? Des valeurs et
représentations futures ?

Enjeux, objectifs visés par le projet… Comment formuler pour que le projet ne soit pas obsolète
avant d’arriver à son bouclage ? Faut-il se donner le droit de laisser évoluer la formalisation du
besoin, des enjeux, des objectifs ?

Acteurs concernés par le projet : comment définir l’entrée en jeu de tel groupe d’acteurs à un
moment précis et pour quelle valeur ajoutée ?

Métiers, activités et services impactés par le projet : comment prendre en compte les évolutions
du contexte externe et interne, de l’organisation, des métiers, des méthodes et outils qui seront –
on le sait – permanentes ?
Page 12 sur 17

Les difficultés du cahier des charges

Fonctionnalités à créer et/ou à développer : qui peut avoir une vision des entités, fonctions et
processus qui seront pertinents pour demain ?

Changements et améliorations à réaliser : comment sortir du curatif de ce qui est déjà obsolète ?
Comment être vraiment créatif et innovant ? Sans pour autant se mettre en porte-à-faux avec la
réalité actuelle et celle de demain ?

Risques prévisibles et inhérents au projet : comment anticiper sur tous les aspects d’une réalité
aussi complexe, à court, moyen… et long terme ?

Ressources mobilisées et modalités de mise en œuvre : qui peut estimer le besoin de ressources
et la rentabilité de l’investissement ? Qui peut estimer quels seront les investissements
envisageables dans le futur ?

Délais de réalisation, dates butoir : comment évaluer quand on est dans le domaine de l’inconnu
et de l’imprévisible ? Quels indicateurs ?
Page 13 sur 17
(1re partie)
Fiche 8. Concevoir le guide du projet
Le guide du projet est une garantie de mémoire pour tous, un outil qui facilite l’intégration de tous les
nouveaux contributeurs et un moyen de supervision globale pour l’équipe projet et pour les instances
stratégiques.
Le contenu du document
(éventuellement en deux parties : synthèse et annexes pour les détails)

Origine et raisons
d’être du projet
Objectifs et
indicateurs





Objectifs finaux, objectifs principaux et intermédiaires ;
objectifs cachés éventuellement (vérifier les destinataires) ;
indicateurs de réussite.

Motif du choix de la démarche projet pour la réalisation ;
descriptif de l’organisation des instances (composition, rôles, responsabilités) et des
processus (articulation entre les acteurs et/ou entités) ;
charte de l’équipe : définition des principes, valeurs et comportements souhaités.
Structure et instances 
du projet

Planification
&
Organisation



Plan de
communication

Plan de formation
Dispositif de
bouclage
Planning général du projet et organigramme général des tâches pour la lisibilité des
processus, de la gestion du temps ;
plannings détaillés par secteur, entité, acteurs.
Plan général de communication :
 stratégique : pour impulser et déjouer les résistances ;
 opérationnelle : pour donner l’information opérationnelle indispensable à tous
les acteurs ;
 promotionnelle ;
plans de communication détaillés (par type d’acteur, par étape…).

Tableaux de bord d’avancement du projet afin de permettre la lisibilité pour tous les
acteurs ;
plans détaillés de suivi et d’évaluation (par objectif, par indicateur, par étape, par
acteur…) ;
éventuellement un journal de bord du projet, des sous-projets.

Plan de formation, par secteur, étape, acteur.

Programmation du transfert à la structure et dispositif d’intégration et de suivi de
l’appropriation ;
programmation globale, par direction, secteur, service.

Outils de suivi, de
contrôle et
d’évaluation
Quelles sources ? Quelle demande, quel besoin ou nécessité ? Quels principes
fondateurs ?
Le document doit donner du sens en termes de direction et de contenu ;
à formuler en termes de résolution de problème : quelle analyse de la situation et
quelle formulation du souhaitable ?


Autres dispositifs
Page 14 sur 17
(1re partie)
Fiche 9. Communiquer avec chaque acteur
Quels objectifs pour quels acteurs ?

Identifiez tous les acteurs du projet
Dirigeants, cadres supérieurs, cadres intermédiaires, consultants extérieurs, agents de maîtrise,
personnel de terrain, apporteurs de ressources, usagers, clients…

Précisez l’objectif général de la communication à chacune des étapes et pour chacun des
acteurs. Une communication efficace est toujours contextualisée et ciblée.

Déclinez l’objectif général en sous-objectifs pour chaque réunion, chaque entretien, selon
sa place et son utilité.
Acteurs
concernés
Étape 1
Étape 2
Étape 3
Étape 4
A
Informer
Expliquer
Former
Rendre compte
Valoriser
B
Consulter
Informer
Consulter
Remercier
C
Expliquer
Tester
Évaluer
Valoriser
D
Faire valider
Rendre compte
Demander
arbitrage
Rendre compte
Page 15 sur 17
(1re partie)
5e point de vigilance – Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs
Fiche 10. Définir ce que l'on attend
de chaque acteur, prévoir ses réactions possibles
et définir la stratégie de communication
Ce que nous
attendons d’eux
Acteurs
Exemples :

Qu’ils valident ;

Désintéressement ;
La direction générale

qu’ils soutiennent ;

indisponibilité.

qu’ils fixent les
objectifs prioritaires ;

qu'ils portent à
l'extérieur.

Qu’ils communiquent
les enjeux et objectifs
de manière
stratégique ;

Qu’ils préfèrent éviter
toute transversalité ;

qu’ils privilégient les
activités de leur
service ;

qu’ils utilisent les
résistances de leurs
équipes.
Les cadres supérieurs


Les cadres intermédiaires 


Les personnels
qu’ils accordent une
priorité au projet et
impulsent dans les
groupes de travail ;
La stratégie
à développer
Leurs réactions possibles

Montrer leurs propres
enjeux (en termes
d’image ?)

Communiquer sur ce
qu’ils ont à y gagner
en tant que managers
et pour leurs services.

Annoncer des
évaluations de leur
capacité à contribuer
et faire contribuer aux
projets ;

les valoriser dans
certaines réunions
auprès de la
hiérarchie.
qu’ils soient créatifs
face aux problèmes.
Qu’ils soient impliqués 
dans les groupes de
travail et sachent les

valoriser ;
qu’ils forment les
personnels ;
qu’ils rendent compte
de manière fiable des
réactions sur le
terrain ;

qu'ils s'engagent ;

qu'ils s'approprient.

Qu’ils comprennent le
sens et l’intérêt du
projet, qu’ils soient
constructifs et
proposent des
solutions ;

qu’ils participent à des
groupes de travail.
Qu’ils trouvent tout
cela bien fatigant ;
Qu’ils boycottent la
formation pour
atteindre leurs
objectifs à court
terme ;

qu’ils restent
silencieux.

Qu’ils souhaitent des 
primes pour le surplus
de travail et de stress.
Annoncer les primes
selon la contribution
et selon le gain de
compétences par la
participation au projet.
Page 16 sur 17
(1re partie)
5e point de vigilance – Prévoir une communication pertinente avec tous les acteurs
Fiche 11. Communiquer avec chaque acteur
Le choix des moyens de communication s'appuie sur ces quelques principes :
1 - Une préférence pour les réseaux informels




Pour confronter votre vision et vos décisions aux perceptions et points de vue des différents acteurs :
être systématiquement en veille par rapport au terrain, dans un souci d’écoute active permanente des
acteurs et de leurs réactions ;
encourager l’expression des jugements de chacun, savoir les entendre et surtout les prendre en
compte ;
valoriser toute critique constructive ainsi que l’expression de suggestions et surtout savoir transformer
des critiques négatives en idées positives pour faire avancer le projet et renforcer l’adhésion des
acteurs ;
les réseaux informels se tissent par affinité, par motivation. Le meilleur moyen de garantir la créativité,
la réactivité, le lien et le soutien entre acteurs dans la conduite de projet est d’utiliser ces systèmes
informels.
2 - Communiquer "tous azimuts"

Communication ascendante : s’informer des réactions des acteurs du terrain, des problèmes posés
par le projet au quotidien et faire savoir que l’information sera traitée pour faire avancer le projet et
améliorer les impacts. Informer l’équipe projet, le comité de pilotage, la hiérarchie, les instances
stratégiques.

Communication descendante : informer tous les acteurs et utilisateurs sur l’évolution du projet, son
état d’avancement, ses ajustements, ses impacts ; annoncer les rajustements, les nouvelles
orientations, les nouveaux objectifs, les nouvelles ressources engagées.

Communication transversale : organiser et faciliter les échanges d’expériences, les confrontations
de points de vue. Organiser un dispositif de communication pour que chacun, s’il le souhaite, puisse
s’informer. Mettre en place des outils pour que chaque cadre puisse suivre l’évolution globale du
projet dans l’organisation et plus particulièrement la mise en œuvre dans son propre service.
3 - Préférer le contact direct
C’est moins abstrait, plus fiable, plus dynamique, plus valorisant que la seule communication par mail. Ce
qui n’empêche pas de formaliser par écrit.
4 - Faire l’économie d’informations superflues
Il convient de choisir l’information pertinente pour chaque acteur. Un grand défaut consiste à mettre en
copie et à inonder un grand nombre d’acteurs avec des informations non ciblées qui encombrent les
boîtes mail et ralentissent la gestion de l’information et l’activité.
Page 17 sur 17

M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (1re partie)

Transcription

Documents pareils

Préambule - Nature du problème et points de vigilance

pilotage par processus

politique sincro

fiche n° 5

M. Laguigne, chef de projet, prépare l`ISO 9001 (2e partie)

Programme Formation Auditeur Interne ISO 9001

// INTER-ENTREPRISES // ISO 9001 VERSION 2015 : MISE EN

arabox - Aratice

Certification CEDRE ISO-9001

technicien de la qualite cqpm : mq 92 11 89 0101

Déclaration de Politique Qualité

Pourquoi utiliser les normes AFNOR sur la formation professionnelle ?

M. Laguigne anime le conseil pédagogique - Impulser