Préambule

Communication professionnelle
M. Laguigne gère une crise sanitaire
Comprendre, circonscrire, maîtriser,
informer, garantir le retour au calme.
Avertissement
A. Nature du problème
Monsieur Laguigne est la caricature
n.
de ce que l'être humain peut avoir de comportements inadaptés.
Il représente ce contre quoi nous devons lutter tous les jours
pour atteindre l'excellence professionnelle.
Sachons conserver lucidité et humour !
S’il ne s’agit pas d’une crise bien importante, elle ne manquera pas d’atteindre sérieusement l’image de
l’institution et de ses décideurs, au moins au plan local. Les erreurs sont bien naturelles : vouloir
minimiser, éviter que cela s’ébruite et chercher à rassurer plutôt qu’à informer. Cela peut suffire à
déclencher une véritable crise.
Un peu de négligence et un concours de circonstances malheureux créent très vite l’opportunité pour
une surdramatisation et une médiatisation pernicieuse. La loi de Murphy – dite "Loi de l'Emm…
Maximum (LEM)" – nous guette toujours. À y regarder de plus près, malgré les allures du gag et la
légèreté autour de la paëlla, toutes les conditions sont requises pour provoquer une crise d’envergure
qui pourrait avoir raison des gesticulations de l’institution par manque de préparation, d’analyse factuelle
et de mauvaise maîtrise de la communication.
Il ne suffit pas de rester, comme M. Laguigne, dans sa peur, tout en niant la situation de crise, et de
croire que l’on peut berner le monde avec des histoires. Même s’il a raison a posteriori de vouloir réduire
l’ampleur de la crise, il n’a pas suffisamment d’éléments fiables pour le faire en connaissance de cause
et en limitant les risques.
Mémoire de coach
Des décideurs de haut niveau, quasi quotidiennement en prise directe avec des situations de crise, me
confiaient, lors d’une formation à la gestion et communication de crise,
qu’ils n’avaient pas vraiment de méthode, qu’ils n’avaient pas de procédures préparées,
qu’ils n’avaient pas le temps. "Pardon ?!" Le quotidien les mettait en permanence
dans l’urgence. "Vous ne vous rendez pas compte, on est bousculé en permanence,
on n’a pas une minute… !" Et ils traitaient donc ces urgences ultra importantes
avec leur bonne vieille intuition, en réitérant au jour le jour les vieilles répliques et solutions, en
espérant que les Dieux leur soient favorables et qu’il n’y aurait pas de débordements
malheureux. À la fin de la formation, certains s’empressaient de me préciser
qu’ils allaient mieux "ficeler" leurs messages, ça oui, mais que pour la gestion de la crise avec
méthode… non, non, ils n’auraient pas le temps.
VIGILANCES !!!
Petite crise…, risque de crise… ou crise réelle, le problème s’aborde avec la même
méthodologie. On doit se poser les mêmes questions. Il n’y a que l’impact,
l’envergure du dispositif et des actions et le comportement des hommes qui changent.
Comme il y a déjà suffisamment de matière avec la méthodologie de gestion de crise,
j’ai choisi de ne pas développer la gestion du stress et du temps.
Pourtant, ces sujets mériteraient également quelques réflexions.
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Communication professionnelle
B. Points de vigilance
1 Préparer les bons réflexes en "temps de non crise" et avoir un système de veille
On voit bien que l’équipe de direction n’est pas préparée, qu’elle n’a pas les réflexes, qu’elle doit tout
repenser et redécouvrir au fur et à mesure du développement de cette mini-crise.
Comment se préparer pour détecter à temps les problèmes, dysfonctionnements et crises possibles et
pour déclencher les bonnes procédures ?
1.1. L’organisation
Avoir :
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un réseau d’information hétérogène et fiable à tous les niveaux de l’établissement (équipe
administrative et pédagogique, parents d’élèves, élèves, partenaires).
des procédures de signalement et de relais de l’information (fiche 1) ;
des méthodes et outils simples : check-lists des symptômes avant-coureurs, protocole de
signalement, utilisation de circuits de l’information ciblés.
1.2. L’activité
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Mettre en place des exercices de simulation ou des formations en interne pour les équipes afin
de créer les bons réflexes, et prévoir une coordination ;
veiller en permanence et prendre en compte les signes concernant les évolutions de la situation ;
détecter les signes précurseurs et rester attentif aux faits au lieu de s’emballer ;
analyser les signes précurseurs de la crise ou d’une crise possible et envisager les différentes
pistes d’évolution de la crise afin de se préparer.
2 Éviter "emballement et gesticulation"
et revenir à l’analyse factuelle de la situation pour se préparer
S’ils ne prennent pas les symptômes à la légère, il y a manifestement un manque d’exigence pour avoir
des faits vérifiés : que s’est-il passé en cuisine, à la cantine, ont-ils de la fièvre ? D’autre part, attentisme.
Ici, il y a nécessité d’une communication professionnelle neutre et efficiente. Éviter les "mises en scène"
de soi et du "drame" pour se valoriser.
L’activité
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Procéder à une analyse stratégique du contexte interne et externe et des acteurs (fiche 2) ;
distinguer les faits des interprétations, des émotions ;
mettre au point une stratégie globale ;
définir les interlocuteurs stratégiques et leur rôle ;
définir les tactiques de communication et d’action dans le temps ;
définir les contenus et la forme des messages ;
anticiper les conséquences directes et indirectes possibles ;
prévoir des dispositifs pour éviter l’emballement de la crise ;
prévoir un "plan B".
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3 Prendre en charge le problème, garder le contrôle, contenir le périmètre,
analyser les logiques et prévoir les développements possibles
La difficulté de la gestion de crise n’est pas uniquement la gestion de l’immédiat, mais l’anticipation sur
ce qui peut en résulter. Sous une logique évidente, d’autres logiques peuvent se mettre en marche,
moins repérables, mais aussi moins faciles à contenir. Dans la fiction, nous sommes passés d’une crise
alimentaire à une crise du management en un après-midi.
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Avoir prise sur l’événement (fiche 3.a.) ;
Processus de prise de décision (fiches 3.b. et 3.c.).
4 Respecter les procédures minimales indispensables pour sécuriser l’institution
et les acteurs confrontés à la difficulté
Quels sont les réflexes à avoir, les procédures incontournables à suivre pour chaque type de problème ?
Souvent, au plus haut niveau des organisations, l’on se permet des improvisations hasardeuses devant
des situations dramatiques réelles ou possibles.
5 Renseigner les acteurs impliqués
(élèves, parents, professeurs, personnels administratifs)
La peur de communiquer existe encore souvent chez les responsables. Comme s’ils avaient plus peur
des conséquences d’une hiérarchie mécontente, d’une communication maladroite, que du déni ou du
silence indifférent.

Conduire la communication avec les acteurs (fiche 4).
6 Se préparer pour rencontrer les médias,
même s’ils ne se sont pas encore manifestés (ils ne tarderont guère !)
C’est vrai que les médias ne s’abordent pas avec une stratégie uniquement réactive. Il faut prendre des
initiatives, savoir garder la main et construire ses messages de manière à éviter le plus possible toute
distorsion.
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Communiquer avec les médias (fiches 5.a, 5.b. et 5.c.).
7 Garantir le retour au calme et stabiliser au degré 0 de la crise
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Conduire la crise jusqu'à son terme ;
ni levée prématurée de l'organisation de crise, ni maintien artificiel en mode de crise ;
conduire l'après crise :
- Organiser des debriefings rigoureux ;
- Conforter et valoriser les équipes ;
- Corriger les perceptions dangereuses sur le traitement de la crise ;
- Prendre des initiatives finales très fortes pour limiter les risques de crise dans le futur.
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