CH VI: Les structures organisationnelles

CH VI: Les structures
organisationnelles
06/01/2003
1
Structures:les cinq choix
fondamentaux
La spécialisation du
travail
La répartition de
l ’autorité
Les choix fondamentaux
de l ’organisation
La coordination
des actions
La décentralisation
des décisions
L ’équilibre
différenciation-intégration
06/01/2003
2
Les deux formes de la
spécialisation
SPECIALISATION
Horizontale
création de fonctions
indépendantes = spécialisation
fonctionnelle, largeur de
l ’organigramme.
Verticale
création de niveaux hiérarchiques = nombre de
niveaux hiérarchiques, hauteur de
l ’organigramme.
06/01/2003
3
La spécialisation horizontale
des tâches
•
•
•
•
•
Avantages
Permet la répétitivité des tâches
Engendre des économies de
productivité
Simplifie l’identification des
responsables en interne et des
interlocuteurs par les partenaires de
l’entreprise
Autorise des recrutements de haut
niveau pour des fonctions très
spécialisées
Facilite la formation des personnels
06/01/2003
•
•
•
•
•
•
•
Inconvénients
Provoque une monotonie de tâches
Réduit l’implication des personnels
Conduit au travail à la chaîne et à
ses excès
Réduit la polyvalence des
personnels
Limite la flexibilité interne
Ne facilite pas la compréhension
globale des problèmes
Renforce la dépendance à l’égard de
quelques spécialistes
4
Éventail de subordination et
interdépendance organisationnelle
Procédures,
système
d ’information,
intranet
Autonomie des
collaborateurs:
décentralisation
Éventail de
subordination
Niveau
hiérarchique
06/01/2003
Nature des
tâches
5
L’autorité hiérarchique
A
B
E
C
F
06/01/2003
G
H
D
I
J
K
L
6
L ’unité de commandement
Avantages
• Clarté
Inconvénients
• Coordination uniquement hiérarchique
• Facilité de contrôle
• Communication lente
• Discipline simple
• Risque d’incompétence du supérieur, fragilité
06/01/2003
7
L ’autorité fonctionnelle
Chef
d ’atelier
Paie
Calcul des
temps
Discipline
Lancements
Réglage
Entretien
Qualité
Fiches
d ’instructions
Ouvriers
06/01/2003
8
L ’autorité fonctionnelle
Avantages
• Compétence plus grande de la
hiérarchie
Inconvénients
• Risque de conflits du fait de la pluralité
de commandement
• Développement d’une véritable
expertise
• Dilution des responsabilités
• Rapidité de réaction
• Coordination à un niveau plus élevé
•
06/01/2003
9
Organisation du groupe Valéo
Organisation
fonctionnelle
PDG
Organisation
opérationnelle
Direction du siège
•
•
•
•
•
•
•
Contrôle financier
Ressources humaines
Juridique
Technique (R&D, production, informatique)
Achats
Marketing
Qualité
06/01/2003
Direction de branches
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Embrayages et transmissions
Électronique
Sécurité habitacle
Distribution
Systèmes d ’essuyage
Systèmes électriques
Matériaux de friction
Éclairage signalisation
Thermique moteur
Thermique habitacle
10
Les diverses combinaisons de
l’autorité
hiérarchique
(line)
Très fort
06/01/2003
hiéarchico-fonctionnelle
(staff & line)
Respect du principe d’unité de commandement
fonctionnelle
(staff)
Très faible
11
Autorité et formes de
management
Traditionnelles
• Hiérarchie unitaire
Nouvelles
• Hiérarchies multiples
• Discipline
• Adhésion
• Punition
• Persuasion
• Contrôle direct
• Autocontrôle
• Identification au chef
• Identification à l’organisation
06/01/2003
12
Décentralisation et centralisation:
les avantages respectifs
Décentralisation
Centralisation
1. Améliore la qualité des décisions par leur adaptation au
contexte
1. Confère une perspective globale aux décisions
prises
2. Permet une réactivité plus forte grâce à un circuit
d’information plus court
2. Facilite la cohérence des décisions prises dans les
services
3. Facilite l’adaptation à un marché, à une situation locale
3. Permet de réagir vite sans consultation des
services.
4. Autorise des expériences locales et limite ainsi les
risques
4. Renforce l’uniformisation des politiques et des
pratiques de gestion
5. Développe la motivation des cadres et des personnels
5. Evite la duplication des fonctions
6. Renforce l’indentification des équipes au services
6. Autorise le recrutement de cadres spécialisés de
haut niveau
7. Accroît la simulation interpersonnelle et inter-service
7. Valorise les cadres détenteurs d’un pouvoir
centralisé
8. Limite les risques de perte d’un homme clé
8. Facilite la coordination entre les services
9. Développe l’aptitude au management global
9. Facilite le contrôle
10. Libère la direction générale pour les questions
stratégiques
10. Réduit les risques liés à la confidentialité de
l’information
Constitue un facteur de différenciation organisationnelle
06/01/2003
Constitue un facteur d’intégration organisationnelle
13
Les facteurs de décentralisation
et de centralisation
Décentralisation
Facteurs
Tactique
Nature de la décision
Grande
Taille de l ’entreprise
Complexe,instable
normal
faible
Centralisation
stratégique
petite
Environnement
Simple, stable
Contexte de la décision
Urgence,crise
Coûts de l ’erreur
élevé
décentralisation
Culture de l ’entreprise
centralisatrice
supérieure
Formation du dirigeant
autodidacte
Non familial
Pouvoir
Nord
06/01/2003
Localisation
familial
14Sud
Comparaison des modes de
coordination
Caractéristiques
Avantages
Limites
Ajustement mutuel
Informel
Rapide
Coûteux
Supervision directe
Formel
Descendant
Hiérarchique
Clair
Lourd pour la
hiérarchie
Standardisation
des procédés
Formel Situations
répétitives
Coûteux
Rigide
Standardisation
des résultats
Se focalise sur les
finalités du travail
Motivant
Non-contrôle du
process
Standardisation
des résultats
Amont
Durable
Coûteux
Standardisation
des normes
Valeurs et modes
de conduite
Durable
Souple
Coûteux
06/01/2003
15
La succession des mécanismes de
coordination
Standardisation
des procédés
Ajustement
mutuel
Supervision
directe
Standardisation
des résultats
Standardisation
des qualifications
Ajustement
mutuel
Standardisation
des normes
06/01/2003
16
Coordination présentielle et
distancielle
Présentielle
Contact direct dans les
services, dans les couloirs, à
la cafétéria
Réunion informelle
Ajustement
mutuel
Supervision
directe
Standardisation
Dans les services
Réunion
Circulaire
Comité de coordination
Procédure écrite
Distancielle
Téléphone
Courrier électronique
Travail collaboratif à
distance
Conférence téléphonique
ou par visioconférence
Courrier électronique
06/01/2003
Système d’information
Intranet
ERP
Visioconférence
17
Les comités
Avantages
• Favorise la circulation de
l’information
• Constitue un excellent moyen de
coordination
• Évite et permet de régler les conflits
• Confère une vue plus large aux
problèmes étudiés
• Permet une créativité plus grande
• Développe l’implication des
participants, l’acceptation et la mise
en œuvre des décisions prises
06/01/2003
Inconvénients
• Consomme beaucoup de temps
• Coûte en organisation et en
fonctionnement
• Risque de frustrer les nonparticipants
• Risque de frustrer les participants si
le comité est inefficace
• Privilégie les solutions conformistes
plutôt qu’innovatrices
• Risque de manipulation du groupe
par un leader non représentatif
18
Réunions, les critiques des
managers et les solutions
Critiques
• Trop nombreuses, souvent
inutiles.
• Mal préparées, ordre du
jour flou
• Débutent en retard, trop
longues, ne finissent pas à
l’heure
• Pas de compte rendu, pas
de suivi
• Participants mal choisis
06/01/2003
Recommandations
• Evaluer le coût de chaque réunion, ne les
organiser que lorsque les autres moyens de
coordination sont inefficaces
• Adresser avant la réunion un ordre du jour
précisant ce que doit être préparé par chacun,
prévoir des supports visuels de présentation
• Fixer sur la convocation un horaire précis du
début et une durée réaliste (1h à 1h 30)
• Désigner un rapporteur de la réunion chargé
de diffuser par mail le compte rendu de la
réunion dans les 24 heures, précisant ce que
chacun doit faire ainsi que les échéances
• N’inviter que les participants concernés
19
Exemple de complémentarité des
modes de coordination dans les
comités
Communication
Communication
électronique
électronique
Réunions
Réunions
présentielles
présentielles
Réuniontéléphonique
téléphonique
Réunion
visioconférence
visioconférence
Communication
Communication
électronique
électronique
Réuniontéléphonique
téléphonique
Réunion
visioconférence
visioconférence
Communication
Communication
électronique
électronique
Réunions
Réunions
présentielles
présentielles
Début du projet
06/01/2003
Fin du projet
20
La différenciation organisationnelle
CAUSES
CAUSES
Les
Lesobjectifs
objectifs
L’environnement
L’environnement
L’activité
L’activité
Différenciationde
de
Différenciation
Comportementsdes
des
Comportements
individus
individus
Langage
Langage
Référentiels
Référentiels
Horizons
Horizons
Valeurs
Valeurs
Tenues
Tenuesvestimentaires
vestimentaires
Balkanisation
Balkanisationde
del’entreprise
l’entreprise
Difficulté
Difficultéde
decommunication
communication
Conflits
Conflitsinterservices
interservices
06/01/2003
Différenciationde
de
Différenciation
L’organisationdes
desservices
services
L’organisation
Forme
Formestructurelle
structurelle
Standardisation
Standardisation
Formalisation
Formalisation
Décentralisation
Décentralisation
Conséquences
Conséquences
+
Meilleure
Meilleureadaptation
adaptation
aux
objectifs
aux objectifsspécifiques
spécifiquesdes
desservices
services
aux
contraintes
de
l’environnement
aux contraintes de l’environnementde
de
chaque
service
chaque service
aux
auxcaractéristiques
caractéristiquespropres
propresààchaque
chaqueactivité
activité
21
Les TIC et l’intégration
Mécanismes d’intégration
Illustrations
Ajustement mutuel
Communication électronique; discussion en
ligne
Supervision directe
Diffusion d’ordres en temps réel sur toute la
planète
Comités
Réunions à distance
Interface, responsable de
projet, de produits
Travail coopératif à distance sur les mêmes
bases de données
Procédures, objectifs
Mise à jour en temps réel et disponibilité en
ligne sur intranet
Valeurs, normes
Affichages internet et externe
Formation
e-learning à partir de l’intranet
06/01/2003
22
La balance organisationnelle
Spécialisation
Différenciation
06/01/2003
Structure
organisationnelle
Coordination
Intégration
23
L’organisation selon Mintzberg
TechnoStructure
Etudes
Analyses
Conseils
Sommet
stratégique
Objectifs
Stratégie
Contrôle
Ligne
hiérarchique
Tactiques
Liaisons du sommet à
la base
Centre opérationnel
Exécution
06/01/2003
Fonctions
de support
logistique
Services
indirects
(transport,
informatique,
courrier)
Niveau
stratégique
Niveau
tactique
Niveau
opérationnel
24
Les facteurs influençant la
structure organisationnelle
Taille
Taille
Culture
Culture
Environnement
Environnement
Structure
Structure
organisationnelle
organisationnelle
Stratégie
Stratégie
06/01/2003
Technologie
Technologie
25
L’influence de la stratégie sur la
structure
Structure
Stratégie
Structure
Stratégie
Structure
Structure
PDG
PDG
de spécialisation
• un domaine d’activité
de diversification
• plusieurs
domaines d’activité
06/01/2003
Production
Production
Par fonction
centralisée
Commercial
Commercial
PDG
PDG
Par division
décentralisée
Division11
Division
Comptabilité
Comptabilité
Contrôle
Contrôle
Division22
Division
26
Les relations entre stratégie et
structure
Stratégie
Stratégie
?
Structure
Structure
?
06/01/2003
27
L’influence de l’environnement
sur la structure
STABLE
ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENT
•
• Mécanique
-
spécialisation des tâches
formalisation des procédures
hiérarchie stricte
décisions centralisées
contrôle autoritaire
06/01/2003
• INSTABLE
STRUCTURE
STRUCTURE
Organique
- définition floue des
taches
- échanges d’information
fréquents
- hiérarchie plate
- hiérarchie souple
- décentralisation
28
Environnement et différenciation
interne
Structure
organique
Recherche
Vente
Production
Structure
mécanique
06/01/2003
Instabilité de
l’environnement
29
Environnement, structure et
performance
Environnement
Structure
Stable
Instable
Faiblement différenciée et
intégrée
Entreprise
Performante
Entreprise
non performante
Faiblement différenciée et
intégrée
Entreprise
non performante
Entreprise
Performante
06/01/2003
30
Environnement et structure
Environnement
Dynamique
Stable
Complexe
Structure décentralisée et
organique (ajustement mutuel)
Structure décentralisée et bureaucratique
(standardisation des qualifications)
Simple
Structure centralisée et
organique (supervision directe)
Structure centralisée et bureaucratique
(standardisation des procédés de travail)
06/01/2003
31
L’influence de la taille sur la
structure
Différenciation
Différenciation
Standardisationdes
des
Standardisation
procédures
procédures
Taillede
de
Taille
l’entreprise
l’entreprise
Formalisation
Formalisation
descommunications,
communications,
des
desrôles
rôles
des
Horizontale:
Horizontale:
Nombrede
deservices
services
Nombre
Verticale:
Verticale:
Nombrede
deniveaux
niveaux
Nombre
hiérarchiques
hiérarchiques
Décentralisation
Décentralisation
desdécisions
décisions
des
06/01/2003
32
L’adaptation de l’organisation à la
taille des entreprises
Stade de développement
de l’organisation
3. Écart de
surorganisation
1. Adaptation
organisation/taille
Taille
2. Écart de
sous-organisation
Taille
06/01/2003
33
L’influence de la technologie sur
la structure
-Éventailde
desubordination
subordinationdu
duPDG
PDG
-Éventail
Production
Production
-Nombre
deniveaux
niveauxhiérarchiques
hiérarchiques
-Nombre
de
à
l’unité
l’unité
-Ratioàadministratifs/productifs
administratifs/productifs
-Ratio
Fort
-Éventailde
desubordination
subordinationààlalabase
base
-Éventail
-Standardisationetetformalisation
formalisation
-Standardisation
-Centralisation
-Centralisation
Continuité et
Complexité technique
Faible
Production
Production
l’unité
ààl’unité
06/01/2003
Production
Production
demasse
masse
de
Production
Production
continue
continue
+
34
Organigramme et taille de
l’entreprise
Effectif
50-99
100-199
> 200
% d’entreprises ayant
un organigramme
36%
52%
67%
06/01/2003
35
Intérêts et limites de l’organigramme
Intérêts
Limites
• Clarification de la répartition des
responsabilités
• Formalisation des rattachements
hiérarchiques
• Valorisation de la structure
formelle
• Traduction de la stratégie
• Moyen d’information interne des
nouveaux arrivants
• Moyen d’information externe des
partenaires
• Image partielle de l’organisation (les
relations informelles n’y figurent pas)
• Image partiale de l’organisation (les
relations verticales sont privilégiées)
• Image traditionnelle de l’organisation ( la
transversalité, l’orientation client y
figurent rarement)
• Renforce la rigidité
• Suscite les rivalités interpersonnelles et
interservices
06/01/2003
36
La seconde balance
organisationnelle
Structure
formelle
Structure
informelle
Fiabilité
Souplesse
06/01/2003
37
Définition d’un organigramme
Culture du
dirigeant
Pratique de
formalisation
Contexte
organisationnel
+
Avantages
Avantages
Oui
06/01/2003
Cycle de
vie
Taille
Décision d’établir
un organigramme
Inconvénients
Inconvénients
Non
38
La structure personnalisée
Standard
Standard
Comptabilité
Comptabilité
Personnel
Personnel
Approvisionnement
Approvisionnement
Informatique
Informatique
Études-Méthodes
Études-Méthodes
Directeurgénéral
général
Directeur
Vendeurs
Vendeurs
Vendeurs Vendeurs
Vendeurs
Vendeurs
06/01/2003
Equipesde
de
Equipes
programmeurs
programmeurs
Equipesde
de
Equipes
programmeurs
programmeurs
39
Bilan de la structure
personnalisée
Avantages
Inconvénients
• Flexibilité et réactivité de l’organisation • Dirigeant débordé
• Motivation du personnel
• Manque de cadres compétents
• Peu coûteuse
• Risque d’écart de sous-organisation
06/01/2003
40
La structure fonctionnelle
centralisée
Directiongénérale
générale
Direction
Responsable
Responsable
Approvisionnement
Approvisionnement
06/01/2003
Responsable Responsable
Directeur Responsable
Responsable
Directeur
Comptabilité Production
Commercial Comptabilité
Production
Commercial
Directeurdu
du
Directeur
Personnel
Personnel
41
Bilan de la structure fonctionnelle
Avantages
Inconvénients
• Spécialisation par fonction
• Amélioration de la productivité
• Centralisation trop accentuée
• Ralentissement des décisions
• Les personnes s’identifient trop à
leur fonction et oublient les intérêts
de l’entreprise
•La direction générale est débordée par
les litiges et conflits interfonction qui
remontent
• Simplicité de fonctionnement
• Adapté aux entreprises monoactivité
06/01/2003
42
Importance du siège dans les
structures divisionnelles
Effectifs au siège réduits
(quelques dizaines)
Effectifs importants
(plusieurs centaines)
Peu de services rattachés à la
DG, uniquement stratégie,
contrôle, finance…
Toutes les fonctions sont présentes au
siège: RH, production, marketing,
informatique, etc.
Le centre définit les objectifs et
contrôle les résultats
Le centre définit aussi de nombreuses
procédures dans tous les domaines
Le contrôle est essentiellement
financier
Le contrôle porte aussi sur tout le
management
Autonomie de décision très large
des unités périphériques
Intégration forte des divisions sur les
différents domaines fonctionnels
Risque d’éclatement et de
balkanisation
Risque de fonctionnement interne très
lourd
06/01/2003
43
Bilan de la structure divisionnelle
Avantages
• Responsabilisation des dirigeants en
fonction des résultats à atteindre
• Libère la direction générale des
questions opérationnelles
• Facilite la mise en œuvre des stratégies
de portefeuille
(investissement/désinvestissement)
06/01/2003
Inconvénients
• Multiplie les rôles et les compétences
• Structure coûteuse
• Danger d’éclatement de l’organisation
44
Structure matricielle
Direction générale
Département
marketing
Département
production
Département
personnel
Département
financier
Chef produit A
Chef produit B
Chef produit C
06/01/2003
45
La structure matricielle
Avantages
•Flexibilité structurelle
• Avantages des structures par
fonctions et par divisions
• Adaptée aux grandes
entreprises multi-activités et
multimarchés
06/01/2003
Inconvénients
• Double dépendance des subordonnés: celle
du chef de produit et celle du responsable
fonctionnel
• Intervention d’une même personne sur
plusieurs projets
• Engendre le stress et les conflits
46
Le processus de gestion de projet
Définition des objectifs du projet
Analyse du projet et découpage en sous-projets et en sous-objectifs
Découpage des sous-projets en lots de travaux élémentaires
Chaînage des lots de travaux dans l’organisation et affectation des taches aux équipes
Elaboration du jalonnement des travaux dans le temps
Estimation des délais et des coûts
Etablissement du réseau (tache, durée, contraintes, ressources, etc.)
Optimisation du réseau: exploration des solutions les mieux appropriées
Pilotage du projet: suivi des écarts « prévus/réalisés » quant:
-Aux délai
- aux coûts
- à la qualité
06/01/2003
47
Caractéristiques de la gestion de
projet
Nouveauté
Nouveauté
Coopération
Coopération
Délai
Délai
Risques
Risques
Habituelles
Gestion de
projet
Nouvelles
ChronoChronocompétition
compétition
06/01/2003
Virtualité
Virtualité
Qualité
Qualité
Portefeuille
Portefeuille
deprojets
projets
de
48
Répartition des responsabilités
Responsable
06/01/2003
Chef de projet
Quoi faire?
Quand le faire?
Responsable
fonctionnel
Qui doit le
faire?
Comment le faire?
49
L’exportation dans une PME
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Exportation
Exportation
Contrôle
Contrôle
Marketing
Marketing
Production
Production
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Bureaude
deBerlin
Berlin
Bureau
Bureaude
deMilan
Milan
Bureau
Production
Production
06/01/2003
Marketing
Marketing
50
La division internationale
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Divisions
Produit11
Produit
Produit22
Produit
Produit33
Produit
Europe
Europe
06/01/2003
International
International
Amérique
Amérique
Asie
Asie
Afrique
Afrique
51
Structure de globalisationproduits
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Divisions
Produit11
Produit
Europe
Europe
06/01/2003
Produit22
Produit
Amérique
Amérique
Europe
Europe
Amérique
Amérique
52
Structure de globalisationmarchés
DirecteurGénéral
Général
Directeur
Amérique
Amérique
Europe
Europe
Produit11
Produit
06/01/2003
Produit22
Produit
Produit11
Produit
Produit22
Produit
53
Modèle des phases structurelles
internationales de Stopford et
Wells
Diversité des produits
vendus à l’étranger
Division
mondiale
de produits
Matrice
mondiale
Voies alternatives
de développement
Division
internationale
Division
régionale
Ventes à l’étranger en
% des ventes totales
06/01/2003
54
Caractéristiques des nouvelles
organisations
Contexte
Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes actives
Exigences
Réactivité, intégration de structures mondiales différenciées et
multiculturelles
Caractéristiques
Organigramme plat, décentralisation, frontières internes et
externes floues, transversalité de l’organisation, plasticité des
structures
Technologie de
l’information et de la
communication
Organisation du
travail
Rôle central des systèmes d’information, organisation numérique,
extranet intégrant les partenaires amont et aval
Travail par projet, à distance
Développement permanent des compétences
Intrapreneurship
Autocontrôle
Modèle d’organisation Réseau
Stratégie
06/01/2003
Externalisation des activités jugées non stratégiques
partenariat, alliance
55
Les quatre modes d’organisation
Relations
Non-hiérarchique
Hiérarchique
06/01/2003
Non-coopération
Coopération
Marché
Réseau
Bureaucratie
Clan
56
La démocratisation de
l’intelligence stratégique
Type de structure
Situation de l’intelligence stratégique
Personnelle
Le patron
Fonctionnelle
La direction générale
Divisionnelle
La direction générale et les directeurs de
division
Matricielle
Les directeurs fonctionnels et les chefs de
produits/marchés
Nouvelle
Sommet hiérarchique et intrapreneurs
06/01/2003
57