Administration publique camerounaise

Transcription

Centre Africain de Formation et de
Recherche Administrative
pour le Développement
Nations Unies
Département des Affaires
Economiques et Sociales
SEMINAIRE SUR
LES ACTIVITES DE FORMATION EN
ETHIQUEPROFESSIONNELLE POUR LES
FONCTIONNAIRES D’AUJOURD’HUI
PROJET DE CD-ROM POUR L’AFRIQUE
L’Administration Publique Camerounaise
Forces, Faiblesses et Perspectives d’Avenir
Par : Ngambo Fondjo Pierre Vincent
Tanger
Maroc
22 Mai 2 Juin 2000
Bd. Mohammed V, Pavillon International
P.O. Box 310, Tangier, 90001 Morocco
Tel: (212) 61 30 72 69 - Fax: (212) 39 32 57 85
E-Mail : [email protected]
Web Site: http://www.cafrad.org
Bd. Mohammed V, Pavillon
International
B.P. 310 Tanger, 90001 Maroc
L’Administration Publique Camerounaise :Forces, Faiblesses et Perspectives d’Avenir, Séminaire sur la
Formation en Ethique Professionnelle pour les Fonctionnaires d’Aujourd’hui, Tanger, 22 mai-2Juin 2000
Table des Matières
I.
INTRODUCTION............................................................................................................................. 3
II.
RAYONS ET OMBRES DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CAMEROUNAISE....................... 3
III.
L'ADMINISTRATION CITOYENNE DU 21ème SIECLE............................................................... 5
IV.
CONCLUSION ............................................................................................................................... 14
Centre Africain de Formation et de Recherche Administrative pour le Développement –CAFRAD
Département des Affaires Sociales et Economiques des Nations Unies - UNDESA
2
I.
INTRODUCTION
La présente communication se veut un diagnostic et un pronostic relativement à l'Administration
publique camerounaise.
Le diagnostic met en évidence son profil en termes de forces et de faiblesses, c'est-à-dire de rayons et
d'ombre.
Le diagnostic de l'Administration publique camerounaise est connu. Il a été rappelé à diverses
occasions. Mon intervention sera donc un nouveau rappel, mais avec un autre regard ni laudatif ni
corrosif.
Le pronostic présente dans une phase normative les axes d'amélioration adaptés au profil décliné. Ce
sera donc un appel qui dessine, de manière prospective le visage de l'Administration publique
camerounaise au prochain millénaire et plus spécifiquement au 2 le siècle ; une Administrationcitoyenne au service du développement durable et équitable. Il s'agit d'une administration qui fait son
aggionamento, reconsidère ses certitudes, ses Habitudes, ses rigidités structurelles et procédurales pour
satisfaire les aspirations de ses propres agents, celles ensuite de ses citoyens-usagers de plus en plus
gagnés par une exigence accrue de qualité et une soif de participation à l'action publique, celles enfin
de la société toute entière.
II.
RAYONS ET OMBRES DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE CAMEROUNAISE
L'Administration publique camerounaise a ses forces davantage des faiblesses.
Forces de l'Administration publique camerounaise
•
•
•
•
•
L'Administration publique est au confluent d'un triptyque juridique auquel s'agrège des
coutumes ancestrales. Elle a en effet des traditions soldes qui portent la marque d'un héritage
historique constitué du droit allemand, anglo-saxon et davantage français, notamment le modèle
napoléonien visualisé comme cadre de référence.
les règles de jeu existent à travers des textes et des procédures formelles ; bien que les pratique
au quotidien mettent en évidence l’écart entre le règle de droit et son application .
Une expertise nationale certaine, souvent peu ou mal utilisée.
Une Administration nationale ; l'Etat centraliste et régalien dont elle est le bras séculier à servi
à unifier les pratiques sur toute l'étendue territoire.
Une pureté d'intention; le Cameroun peut témoigner d'une histoire au cours de laquelle les
autorités se sont fait le devoir à chaque fois d'exprimer l'intérêt qu'ils accordent à
l'Administration sans laquelle l'Etat de droit, et par suite le développement ne peuvent
durablement s'envisager.
Cependant, cette pureté d'intention ne s'accompagne pas toujours de pureté d'action générant l'une de
grande faiblesse de l'Administration camerounaise. Elle n'est pas la seule.
3
Faiblesses de l'Administration Camerounaise
L'univers administratif camerounais est traversé par des cris multiformes, d'ordre financier,
organisationnel, managerial et procédural.
• La crise de légitimité
La crise de légitimité traduit le divorce entre le citoyen et l'administration. Elle résulte des déceptions
subies par les citoyens dans leurs relations avec l'Administration. Les citoyens sont déçus par le
service public, peu au service du public. Ils s'en méfient désormais et lui accorde peu de crédit,
remettent en cause les modalités de son action et doutent de sa capacité à jouer le rôle auquel il
prétend. Les citoyens développent alors de nouveau partenariat avec les autres acteurs non Etatiques
(Société civile, ONG, Secteur privé, acteurs internationaux).
La « déligitimation » de l'Administration résulte de ce que :
•
L'Administration sert des intérêts occultes et des exclusivismes partisan clientélistes
et claniques ;
Elle se sert elle-même ;
Elle dessert les citoyens , mieux encore concourent à leur asservissement ;
elle symbolise la fascisation de l’Etat dans sa capacité répressive ;
Elle est le lieu de déploiement de l'ethnicisme agressif des confréries militantes et
des réseaux pré-mafieux et des réseaux pré-mafieux ;
L'administration se gère à plusieurs vitesses, créant des fractures sociales
potentiellement explosives.
La crise de Financement
L'Administration publique a un coût. Or les ressources disponibles de l'Etat se raréfient. Ce coût doit
être maîtrisé. La crise de financement fonde ainsi la priorisation de la gestion quantitative des
réformes. Il s'agit d'atteindre une situation budgétaire saine, maîtrisée par une réduction de
l'importance relative de la masse salariale par rapport aux recettes budgétaires. En somme le
financement des services publics restent une préoccupation.
•
La crise d'efficacité
La question d'efficacité demeure une conquête dans l'administration publique camerounaise. Les
fonctionnaires sont démotivés voire démobilisés. Leur plan de carrière est chaotique, incertain et
confus. La gestion d'emploi public s'opère sous la forme de redistribution sociale récompensant
davantage la loyauté politique et personnelle que le mérite par ailleurs non défini.
Le déficit d'évaluation demeure également une réoccupation. Les agents
publics ne sachant pas exactement ce que l'on attend d'eux ne peuvent être performant. Le système de
notation en cours ne donne pas satisfaction. Les appréciations sont biaisées. Il existe des
contradictions entre la note et l’appréciation . Un tel système ne peut ni permettre d'effectuer une
appréciation véritable de la valeur des agents, ni les motiver.
4
L'Administration rémunère le diplôme qui a conféré au fonctionnaire le grade dont il est titulaire et non
le service fait ou mieux la manière dont il est fait c'est-à-dire la performance. La recherche de
l'efficacité des services publics s'accommode mal de l’impersonnalité de la rémunération fixées à
l’avance à l’exclusion de la compétence et du rendement . Certes il existe de plus en plus une
différenciation de rémunération mais elle varie plus selon les corps ou le ministère que les
performances individuelles .
•
La crise d'affectivité
Les textes existent mais ne sont pas toujours appliqués. Des réformes ont été annoncées mais n'ont pas
été conduites jusqu'à leurs termes. L'inachèvement des réformes tant à fragiliser les résultats
escomptés.
Tel est le diagnostic ; Qu'en est-il du pronostic ?
III.
L'ADMINISTRATION CITOYENNE DU 21ème SIECLE
L'Administration citoyenne du 2 le siècle se construira par rapport aux défis majeurs des sociétés
auxquels elle devra faire face. Il convient d'en répertorier quatre (4).
Le défi de la bonne gouvernance
l’administration publique doit être le socle de la nouvelle légitimité de l’Etat à travers la promotion de
la bonne gouvernance visualisée comme Le système de gestion politique et administrative des
ressources publiques qui avec l'aide de l'autorité politique et d'un pouvoir de contrôle, vise le
développement social et économique d'une société. La notion de gouvernance prend en effet en
compte une grande variété d'aspect tel que le fonctionnement des dispositifs institutionnel, les relations
entre les gouvernants et les gouvernés, l'efficacité du leadership, les éléments formels, informels,
officiels et non officiels du système politique. En d'autres termes, le concept implique de façon large
les idées de légitimité, d'adéquation, d'obligation réditionnelle et d'intégrité dans la gestion publique,
de pluralisme politique, de transparence et de compétence. Il en résulte que- toute stratégie de
développement repose sur la nécessité d'une bonne gouvernance.
Le défi de la mondialisation- globalisation
L'émergence des zones économiques continentales, la libéralisation et la planétarisation des échanges
commerciaux et monétaires créent un nouvel ordre mondial extra-étatique. Le poids de l'Etat est
relativisé et son influence marginalisé aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur. C'est dire que la
mondialisation-globalisation affecte l'ensemble de la société et appelle les ajustements de leurs
structures administratives.
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Le défi éthique
La dégradation des valeurs morales , la croissance dramatique des malversations dans la gestion des
biens publics sont de plus en plus mis en cause et dénoncés tant au plan national qu'international Les
valeurs d'intégrité (le transparence et de désintéressement sont par contre sublimées.
Le défi technologique
Les nouvelles technologies de l'information et de la communication connaissent un effort considérable.
Elles bouleversent nos modes de vie, notre organisation sociale, les conditions de production et
d'échange, notre rapport au temps, à l'espace et à la connaissance. L'Administration publique
camerounaise ne saurait rester à l'écart de ce mouvement. Les technologies de l'information et de la
communication sont appelées à accompagner les changements au sein de l'Etat et de son
Administration. Les nouvelles technologies concourent à l‘inversion de la réalité du pouvoir dans nos
Administrations. Le pouvoir n’appartient plus comme dans l'Administration traditionnelle à celui qui
dispose des informations et les gardent par divers lui mais à celui qui les diffusent.
A ces défis majeurs. s'agrègent des paris de l'Administration citoyenne cristallisés autour des quatre (4)
repères :
le paris de la simplicité
Une administration publique plus lisibles et plus souple .
le paris de la productivité
une administration moins coûteuse et plus performante .
le pari de la citoyenneté
Une administration de proximité, plus proche du citoyen et plus ancrée dans son milieu .
Le pari de la communication
Une Administration plus ouverte et plus transparente.
Pour gérer ces défis et ces paris cumulés, des actions doivent être envisagées relativement à la place et
au rôle de l'Etat, au niveau des hommes. des structures, des procédures, des usagers, de la gestion de
l'avancée technologiques et des paradigmes de la réforme administrative.
Redéfinir la place et le rôle de l'Etat
L'Etat ne peut plus et ne pourra plus jamais tout faire. Il s'agit de redéfinir une nouvelle conception de
l'Etat, notamment sa place, face à d'autres acteurs supra nationaux, son champ d'intervention, son mode
de fonctionnement et ses structures constitutionnelles. Dans cette perspective, il est aujourd'hui admis
que l'Etat tentaculaire, pyramidal et interventionniste a vécu. L'Etat modernisé, en somme l'Etat de
qualité, doit se redimensionner et se recentrer progressivement sur ce qu'il fait de mieux et surtout
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donner la priorité aux missions qui ne peuvent être déléguées. Ce faisant, il ne sera plus encombrant
lorsqu’il n'est pas indispensable et absent lorsqu'il est nécessaire. Il convient à cet effet, de préciser son
domaine réservé, son domaine partagé et celui à transférer.
C'est dire que là où l'Etat est indispensable, il doit être efficace. C'est l'Etat garant de 1"identité, de
l'unité et de la cohésion ainsi que la solidarité nationale dans des contextes de. rivalités tribopatriacales, ethniques et régionales. De même, c'est un Etat qui assure ses missions régaliennes
(sécurité, justice, diplomatie).
Pareillement, c'est un Etat qui se substitue temporairement à une société civile en cours d'émergence
pour assurer la gestion de certains services publics, ne participant pas à priori de sa seule compétence.
Mais dans le même temps, et afin que cette substitution puisse rester temporaire, l'Etat doit être le
facilitateur de l'émergence de cette société civile, afin qu'elle puisse prendre le nécessaire relais.
Parallèlement, l'Etat régulateur, en créant un environnement favorable, doit impulser et coordonner
l'activité de l'économie nationale. Un tel Etat fait du secteur privé, un partenaire incontournable dans
l'amélioration des performances économiques. Moderniser, c'est aussi privatiser. Toutefois, le
redimensionnement de l'Etat ne signifie ni désengagement précipité, ni abandon de sa mission
régulatrice au demeurant nécessaire à cette phase de restructuration, politique et institutionnelle. L'Etat
redimensionné est un Etat dynamique, plus souple dans ses interventions. Un Etat efficace qui
rationalise ses choix. Un Etat plus médiateur qu'acteur, qui oriente plus qu'il ne produit mieux qui fait
faire plus qu'il ne réalise lui-même.
L'action au niveau des hommes
L'action au niveau des hommes appelle la mobilisation des agents d'administration, sa principale
ressource et moteur incontournable de l'efficacité de l'Etat. Elle sera obtenu par la consultation
effective des syndicats et des représentants des agents publics dans les divers comités et commissions
qu'il convient de réactiver. Outre cette mobilisation classique, la mise en oeuvre des cadres nouveaux
de concertation doit être recherchée.
Il importe également d'asseoir un système d'évaluation permettant selon les méthodes adaptées à la
nature des activités de chaque service de saisir le fonctionnaire dans sa dimension personnelle, dans son
efficacité professionnelle et dans ses capacités potentielles. L'on instituera à cet effet un système
participatif d'évaluation des performances des agents en lieu et place du système actuel. Chaque agent
pourrait ainsi discuter avec son supérieur hiérarchique direct des objectifs à réaliser ainsi que des
problèmes et solutions y afférent. L'évaluation devra également avoir des conséquences sur les
carrières et les rémunérations.
De même, il convient d'élaborer et de mettre en oeuvre les programmes (le perfectionnement et de
recyclage qui s'imposent aussi bien aux agents qu'à l'Administration. Toutes choses qui permettront
d'atténuer l'effet des inadéquations entre le profil de' l'agent et les exigences de l'emploi. Des
programmes ' de formation ne sont pas toujours adaptés au besoin. Les concours internes gardent par
exemple un caractère scolaire et rébarbatif Les agents reçoivent les « formations catalogues » selon leur
goût et leur centre d'intérêt propre, satisfaisant d'avantage « le tourisme administratif ». La formation
doit être remaniée dans ses objectifs et ses contenus. Elle doit cessé d'être dominée par les offres et
reposées sur l'analyse des besoins. La formation ne doit pas en outre être considérée comme un
appoint, sans ressources suffisantes. « La formation-coût » ou « la formation cadeau » doit se
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transformer en « formation-investissement ». Les actions y relatives doivent s'inscrire dans le cadre
d'un accord de performance dans lequel seront définis les obligations de la structure ou évolue les
participants et ces derniers. De lus, chaque programme devra s'achever par l'élaboration d'un plan
d'action individuel couvrant les six (6) mois à venir. Un atelier de suivi pourrait être organisé six (6)
mois après pour évaluer l'exécution des plans d'action individuel.
La valorisation de l'expertise nationale doit être développée. L'on constituera à cet effet un réseau
d'expert camerounais et l'on développera un programme de formation qui renforce les capacités
nationales.
La rémunération doit faire l'objet d'une attention particulière. L'insuffisance criarde du traitement
actuel des agents publics entretient la contre-performance et les maintient dans une indignité croissante
qui « légitime » la recherche de « compensations salariales » à travers « la privatisation du poste de
travail » et le développement des activités parallèles.
L'on veillera donc à verser aux agents publics les salaires adéquats en liaison avec leur performance.
Il importe d'asseoir un plan de carrière fondé sur des règles de jeu connues, acceptées et respectées.
Dans ce cadre, il conviendrait notamment d'opérer la séparation des fonctions techniques des fonctions
politiques dont on S'efforcera par ailleurs de décliner les listes. On pourrait envisager de précariser les
emplois supérieurs par leur contractualisation. Des systèmes de mandat pourrait également être mis en
place.
L'on assurera la promotion des valeurs éthiques. A ce titre il convient de lutter particulièrement contre
la corruption. Dans cette perspective, il faut éviter :
-
le pièce de l'universalité, de la fatalité ou de la relativité ;
l'opération coup de point.
Il n'y a pas un peuple de corrompus ou corrupteurs et un peuple d'intègres. Nul ne doit être livré à la
vindicte populaire.
L'on pourrait pour ce qui est de l'Administration publique :
-
restaurer la dignité économique de l'agent public ;
sensibiliser les citoyens au problème ;
instaurer pour les agents publics une déclaration systématique des biens ;
rédiger un code éthique qui renforce les normes professionnelles et morales ;
réduire la centralisation et une bureaucratie excessive ;
promouvoir des associations de lutte contre la corruption ;
instaurer l'éducation civique en associant les leaders traditionnels ;
sanctionner de manière systématique et impartiale ceux qui violent les normes.
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L'action sur les structures
S'agissant des structures, il convient de maîtriser leur évolution dans un cadre définit à l'avance. Il
s'agira de consolider les audits organisationnels déjà réalisés et parachever ceux en cours. Ces audits
doivent couvrir l'ensemble des structures étatiques y compris les structures de souveraineté.
L'on arrêtera les principes fondamentaux de création, d'organisation des gestions et de contrôle des
structures des services publics. Toutes choses qui permettront de mettre en place un cadre juridique de
référence en matière de structuration des services publics.
Il s'agira par ailleurs de promouvoir une Administration décentrée, crise de l'avènement d'une bonne
gouvernance locale, c'est-à-dire de gestion de proximité en termes de pouvoirs, de moyens et de
formations. Les deux voies traditionnelles qui concourent à cette « déconcentralisation » sont la
décentralisation et la déconcentration.
La décentralisation vise le transfert d'une partie du pouvoir d'Etat vers le pouvoir local des collectivités
territoriales. Ce principe a été réaffirmé par la dernière Constitution. Sa mise en oeuvre doit être
effectivement envisagée. Il doit donc d'opérer un transfert réel des pouvoirs vers la périphérie locale
par une définition claire et précise des domaines d'intervention respectif de chacune des deux entités.
La déconcentration doit accompagner le processus de décentralisation. Il ne peut y avoir de
décentralisation efficace sans déconcentration effective. La déconcentration qui consiste à transférer au
sein même du pouvoir d'Etat le pouvoir d'échelon centraux vers les échelons territoriaux permet de
renforcer le pouvoir de décision sur place, au plus près des réalités et loin des féodalités de la capitale.
Le rôle des responsables des services déconcentrés de l'Etat demeure encore vital pour le
développement du Cameroun. Ces responsables sont en effet les interlocuteurs directs des élus du
peuple et à ce titre, ils ont besoin d'un pouvoir suffisant pour assurer au niveau local les fonctions
d'animation, de contrôle, de régulation et de conseil qui leur reviennent. L'on pourrait consigner ces
orientations dans une charte de déconcentration.
L'action sur les procédures
L'action sur les procédures consiste en leur simplification pour en accroître la lisibilité. La suppression
de certaines autorisations administratives doit être accélérée ; l'inflation normative maîtrisée. Il
convient à cet effet de Légiférer mieux et moins. Il s'agit également de promouvoir les Guichets
uniques pour alléger les formalités. Ce faisant, l'on pourrait ainsi passer d'une Administration de
procédure à une Administration de responsabilité.
Assurer le meilleur service à l'usager
L'usager attend désormais, en toute légitimité, une plus grande proximité administrative et des
prestations de qualité. Il tient à être bien accueilli, traité et servi. En tant que. prestataire de service, le
service public doit répondre à des critères de fiabilité, disponibilité, compétence, accessibilité, sécurité,
courtoisie.
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Dans cette perspective, dix (10) questions fondamentales peuvent permettre d'assurer Lin service de
qualité :
- Quel est notre raison d'être, notre mission ?
- Qui sont nos usagers ?
- Quels problèmes prioritaires se posent à nos usagers ?
- Quel est notre métier ?
- Quelles sont les bases à partir desquelles nous exerçons notre métier ?
- Quelles sont les contraintes dont nous devons tenir compte pour exercer notre métier
?
- Quels sont nos objectifs (qualitatifs et/ou quantitatifs) ?
- Quelles sont nos valeurs essentielles dans notre métier ?
Comment pouvons-nous mesurer notre succès ?
- Que récompense-t-on dans notre métier ?
De même, quelques pratiques destinées à améliorer le service public
peuvent être formulées :
-
Se mettre à l'écoute des usager pour mieux connaître leurs besoins, leurs points de
vue et leurs suggestions.
Améliorer l'accès aux services en révisant les horaires d'ouverture, en accueillant
mieux, en orientant et en consultant les usagers.
Accélérer la résolution des litiges en privilégiant le dialogue et le règlement à
l'amiable.
Produire moins de textes mais appliquer mieux ceux qui existent.
Fixer les normes de service en terme de niveau, qualité et quantité.
Evaluer les prestations des administrations
Innover sans cesse pour renouveler et moderniser l'offre du service.
L'Administration pourrait s'inspirer du slogan « Cinq (5) zéros de la qualité ».
-
Zéro retard ;
Zéro panne;
Zéro erreur ;
Zéro papier ;
Zéro mépris.
Par ailleurs l'opinion publique est le premier censeur de l'administration et doit être de ce fait
l'aiguilleur de la modernisation. Dans cette perspective, les enquêtes publiques, les sondages d'opinion
doivent orienter les prises de décisions affectant les usagers. Les résultats de ces sondages doivent leur
être communiqués, assortis de la présentation des moyens envisagés pour juguler les lacunes
identifiées.
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Gestion de l'avancée technologique
Outre les actions de simplifications des procédures administratives et de réorganisations des structures,
des nouvelles technologies de l'information et de la communication peuvent contribuer à favoriser
l'accès au service public, renforcer les capacités de communication et de gestion ainsi que
l'amélioration de la qualité de service et des prestations offerts au usager. Une administration au
service des citoyens doit pouvoir offrir à ces derniers la bonne information à temps et abolir les
contraintes de déplacement, d'attente et de fermeture en dehors des heures du bureau. L'implantation
des nouvelles technologies de l'information et de la communication exige une volonté et une
implication salis faille des dirigeants. Il s'agit de veiller à ce doter d'un plan directeur et d'un
chronogramme a cet effet. Sa mise en place a un coût qui doit être visualisé comme un investissement
et non une dépense.
Paradigmes pour une réforme administrative réussie
•
Une volonté politique affirmée et partagée.
Une réforme administrative ne peut se faire sans une volonté politique clairement affirmée dès le départ
et maintenue constante tout au long de sa réalisation. Les plus hautes autorités politiques doivent
préciser, de façon claire et ferme, les grandes politiques de réforme, les objectifs poursuivis, les grands
programmes à mettre en place et doivent investir formellement les responsables qui auront à mener à
terme la réforme.
Cette volonté politique doit être partagée sans équivoque par l'ensemble des membres du
Gouvernement et par les hauts fonctionnaires. Les changements découlant de la réforme devront
s'appliquer ultimement à toutes les organisations, dans toutes ses parties et à tous les niveaux.
•
Un projet national
Le projet de réforme doit être national et non pas un projet élaboré, en circuit fermé, par certains
experts internationaux. Il doit faire l'objet d'une approbation officielle par le Président et, idéalement,
par le Conseil des ministres puisqu'il doit être un programme de Gouvernement. Les instances
politiques du pays s'approprient ainsi les responsabilités en matière de réforme administrative et
prennent les décisions qui en découlent. Ces décisions tiennent compte bien sûr des divers éléments
des contextes international et national.
•
Une structure d'appui responsable et efficace
La réalisation du projet de réforme doit être confiée à Lin fonctionnaire en autorité qui a la pleine
confiance du Président et du Premier ministre et doit jouir d'une crédibilité certaine auprès de ses
collègues, de façon à assurer une impulsion soutenue à la réforme et à en garantir l'exécution la plus
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efficace possible. Un dispositif institutionnel doit être mis en place dès le départ et être rattaché aux
plus hautes autorités politiques de l'Etat.
Enfin, une unité de réforme administrative, placée sous l'autorité politique désignée pour diriger la
réforme, est mise sur pied afin de réaliser les diagnostics de l'administration publique nationale, de
proposer les orientations et objectifs à poursuivre, la structure d'appui et les autres mécanismes
supports à mettre en place, les stratégies, démarches et approches à retenir, de coordonner les actions à
réaliser et de procéder au suivi et aux évaluations requises.
Bref, le projet national de réforme doit être la responsabilité de l'ensemble de l'appareil politique et
administratif.
•
Une réforme globale et intégrée
Pour être porteuse de résultats significatifs, une réforme administrative doit être globale. Elle peut
donc toucher un ensemble d'objets tels : l'élaboration des politiques et des programmes, les structures et
le fonctionnement des ministères et organismes gouvernementales, les systèmes et processus de gestion
des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles, les rôles des organismes
centraux chargés de la gestion des ressources gouvernementaux ainsi que la façon dont les managers
exercent leur rôle de gestionnaire.
Une réforme administrative doit aussi être intégrée c'est-à-dire inscrite dans un ensemble plus vaste de
réformes de l'Etat, de ses institutions et de ses missions : révision du rôle et du fonctionnement de
l'Etat, re-questionnement des rôles et pouvoirs de l'administration centrale et de l'administration
décentralisée, réforme économique et fiscale, réforme de l'éducation, de la santé et des politiques
sociales.
•
Une réforme culturellement adaptée
Qui dit réforme dit aussi apports nationaux, emprunts à d'autres sociétés, d'autres administrations. Le
succès d'une réforme passe donc souvent par une nécessaire acculturation entre autres en ce qui a trait à
la direction des personnes et à la gestion des organisations. Par ailleurs, une réforme administrative ne
peut se faire sans tenir compte de la culture en tant que variable importante de fonctionnement des
organisations à réformer. Le succès d'une réforme passe donc aussi par le respect des coutumes,
valeurs et autres manifestations culturelles des administrations concernées.
•
Des objectifs bien définis et priorisés
Les objectifs que poursuit la réforme administrative doivent être bien définis et « priorisés » les uns par
rapport aux autres ; une réforme doit avant tout viser l'amélioration de la productivité des organisations
et des agents de l'Etat et, ultimement, contribuer ainsi à une utilisation plus judicieuse des rares
ressources de l'Etat ; pour ce faire elle doit entre autres assurer la redéfinition des missions et la
réorganisation des ministères et organismes de l'Etat, la réallocation des ressources en conséquence, la
rationalisation de leur gestion et la formation des ressources humaines en vue d'une meilleure
prestation de services.
12
•
Une approche progressive, sélective et soucieuse de ses impacts
«L'approche progressive, gradualiste, qui s'ajuste bien au rythme des personnes, aux possibilités et
moyens d'action limités », et sélective, c'est-à-dire « qui permet de choisir les secteurs d'intervention en
fonction de leur importance objective, de leur degré de réceptivité au changement et de leur capacité
d'exercer un effet multiplicateur sur le reste de l'administration », semble être la stratégie gagnante en
matière de réforme administrative.
Par ailleurs, compte tenu des impacts que ne manque pas d'avoir une réforme sur les agents de l'Etat
d'une part et les citoyens d'autre part, il est impossible qu'il n'y ait pas de résistances aux multiples
changements envisagés : les responsables de la réforme doivent savoir les envisager, les discuter avec
les personnes concernées et rechercher les compromis qui permettront de poursuivre l'action et de
rencontrer les objectifs. Des stratégies de communication appropriées, une sensibilisation des agents et
des citoyens ainsi qu'une mise à contribution des secrétaires généraux et directeurs sont autant de
moyens qui limiteront ces résistances.
•
Une approche participative
Une réforme administrative doit encore privilégier une approche participative, c'est-à-dire qui implique
étroitement les secrétaires généraux et les directeurs en tant que « véritables agents » de la réforme. A
l'inverse, une réforme ne pourra jamais se réaliser si elle demeure le seul apanage des équipes centrales
chargées de la concevoir et si elle n'est pas prise en charge par les hauts fonctionnaires. Cette
implication devrait pouvoir aller jusqu'à la prise d'initiatives par les ministères et organismes dans une
perspective de recherche-action. Afin de pouvoir assumer correctement cette responsabilité, les
secrétaires généraux et directeurs devraient être formés aux concepts et techniques modernes de
management.
•
Une démarche structurée
Une réforme administrative est une activité d'envergure qui exige d'être menée de façon structurée :
démarche itérative, elle devrait normalement comprendre les grandes opérations suivantes :
-
analyse des contextes international et national ;
établissement d'un diagnostic d'ensemble sur d'administration publique nationale, ce
qui implique cueillettes de données, inventaires, descriptions de situations et
analyses ;
détermination des orientations à prendre et des objectifs à poursuivre par la reforme;
choix et mise en place des structures d'appui à la réforme et des autres mécanismes
de support ;
identification des stratégies d'invention et de processus ou étapes à suivre pour
réaliser la réforme ;
identification des objets de réforme, établissement des diagnostics/problématiques,
identification et choix des solutions, mise en oeuvre des solutions ;
3.1.suivi de la mise en oeuvre des solutions, évaluation des résultats et mesure des
impacts.
13
•
Des collaborations nationales
Les réformes administratives doivent être réalisées le plus possible avec la collaboration d'institutions
nationales d'enseignement compétentes dont, particulièrement, l'Ecole Nationale d'Administration et de
Magistrature et l'Institut Supérieur de Management Public. Cependant, ces structures doivent
consolider leurs programmes et développer leurs ressources afin de pouvoir contribuer de façon
significative à la modernisation de l'Administration.
IV.
CONCLUSION
Au total, si le chantier de la réforme de l'Etat et de son Administration, envisagé de manière récurrente
reste inachevé au Cameroun, mon intervention quant à elle s'achève sur une conviction.
L'Administration publique camerounaise, autrement c'est possible.
14

Administration publique camerounaise

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