Rapport BSC - Lionel Guillot mon Blog

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Dossier de recherche : le « Balanced Scorecard »
REMERCIEMENTS
Nous remercions :
Anne-Gaëlle MACE, documentaliste, pour sa disponibilité, sa gentillesse et son aide à la
structuration du dossier.
Monsieur Vincent DELANNOY, directeur de l’entreprise MTA, pour son accueil et sa
présentation de la mise en place du Tableau de Bord Prospectif.
Messieurs Henri-Philippe GODEAU et Alain PATAKI, consultants, pour leurs conseils.
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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS................................................................................................................ 1
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 2
INTRODUCTION.................................................................................................................... 4
I / DESCRIPTION ................................................................................................................... 5
1.1. Fondement du « Balanced Scorecard » .......................................................................... 5
1.1.1. La naissance du « Balanced Scorecard » ............................................................. 5
1.1.2. Le contexte de l’étude ......................................................................................... 5
1.1.3. Changement de la création de valeur ................................................................... 6
1.1.4. Conclusion de l’étude........................................................................................... 6
1.1.5. Structure du TBP.................................................................................................. 7
1.1.6. TBP : véritable outil de pilotage de la stratégie ................................................... 8
1.1.7. Mise en œuvre de la stratégie............................................................................... 9
1.2. Les 4 axes ..................................................................................................................... 10
1.2.1. L’axe financier ................................................................................................... 10
1.2.2. L’axe clients ....................................................................................................... 11
1.2.3. L’axe processus internes .................................................................................... 12
1.2.4. L’axe apprentissage organisationnel .................................................................. 13
1.3. Application à d’autres structures.................................................................................. 15
1.3.1. Holdings ............................................................................................................. 15
1.3.2. Joint ventures...................................................................................................... 16
1.3.3. Les services de soutien des entreprises et des unités opérationnelles ................ 16
1.3.4. Administrations et organisations à but non lucratif ........................................... 16
-2-
II / MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF................................ 17
2.1. La stratégie ................................................................................................................... 17
2.1.1. Réalisation d'
un Gantt ........................................................................................ 17
2.1.2. Information du comité de direction.................................................................... 18
2.1.3. Définition de la stratégie .................................................................................... 18
2.2. Structure du Tableau de Bord Prospectif ..................................................................... 20
2.2.1. Choix des axes.................................................................................................... 20
2.2.2. Choix d’un indicateur......................................................................................... 21
2.2.3. Cahier des charges d'
un indicateur de performance ........................................... 23
2.2.4. Communication des objectifs à toute l’entreprise .............................................. 25
2.3. Mise en place et suivi ................................................................................................... 26
2.3.1. Constitution des groupes de travail .................................................................... 26
2.3.2. Etablissement du Tableau de Bord Prospectif.................................................... 27
2.3.3. Sensibiliser à la stratégie .................................................................................... 29
2.3.4. Définir des objectifs individuels et par équipe reliés au TBP ............................ 31
2.3.5. Faire du TBP un processus continu.................................................................... 31
2.3.6. Faire du TBP un système de management ......................................................... 32
2.3.7. Relier les indicateurs à un système d’information ............................................. 32
III / AVIS................................................................................................................................. 33
3.1. Intérêts du TBP............................................................................................................. 33
3.2. Difficultés..................................................................................................................... 34
3.3. Avenir du TBP ............................................................................................................. 36
CONCLUSION....................................................................................................................... 38
GLOSSAIRE........................................................................................................................... 39
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 40
ANNEXES............................................................................................................................... 41
-3-
INTRODUCTION
Le Balanced Scorecard, ou Tableau de Bord Prospectif, est né aux Etats-Unis dans les
années 1990. Robert Kaplan et David Norton ont répondu à l’attente d’entreprises
américaines en recherche de mesures de performances.
Les bilans financiers mesurent a posteriori les performances des entreprises. Quelques
dirigeants ont jugé nécessaire de développer un nouveau modèle de mesure de la performance
dont le but est de piloter les entreprises en temps réel et d’anticiper les dérives.
Le Balanced Scorecard oblige le comité directeur de l’entreprise à définir des objectifs et
construire une stratégie, à long et moyen terme, conjuguée sur toutes les activités de
l’entreprise.
Il va être nécessaire d’étudier, dans toutes les strates de l’entreprise et sur tous les
métiers, ce qui profitera à l’entreprise. Le Balanced Scorecard permet de coordonner les
actions et les moyens, et de donner une cohérence à l’ensemble. Il peut s’appliquer dans tout
type de structure : entreprises, collectivités…
Nous étudierons les principes développés par Norton et Kaplan, puis nous décrirons la
mise en place d’un Balanced Scorecard dans une entreprise angevine et dans un exemple que
nous avons imaginé. Nous conclurons par notre avis sur la méthode.
Nous n’avons pas étudié les moyens techniques et informatiques qui permettent la mise en
place du Balanced Scorecard, ni comparé le Balanced Scorecard à d’autres méthodes de
management d’entreprises.
-4-
I / DESCRIPTION
1.1. Fondement du « Balanced Scorecard »
1.1.1. La naissance du « Balanced Scorecard »
Le « Balanced Scorecard » est né en 1992 au sein du Nolan Norton Institute (EtatsUnis), unité de recherche du groupe KPMG, suite à une étude autofinancée. Son PDG, David
P. NORTON, a dirigé cette étude de douze mois intitulée « The Balanced Scorecard:
Measures That Drive Performance. »1 (Le Tableau de Bord Prospectif : système de pilotage
de la performance), publiée dans la « Harvard Business Review », et elle a été conseillée par
Robert S. KAPLAN, professeur de leadership à la « Harvard Business School ».
Elle portait sur des mesures de performance utilisées par diverses multinationales qui
avaient prospéré. Par convention, nous avons choisi la traduction française pour ce dossier de
recherche, à savoir le Tableau de Bord Prospectif (TBP)2.
1.1.2. Le contexte de l’étude
Cette étude part du constat que les systèmes de mesure de la performance des
entreprises, basés sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’économie moderne.
Passant d’un système reposant essentiellement sur la production de masse, jusque dans les
années 1970, à un système basé sur les connaissances, les économies mondiales ont fait
l’objet d’une importante mutation. Nous sommes entrés dans l’ère de l’information.
A l’ère industrielle, les entreprises créaient de la valeur avec leurs actifs matériels (les
machines transformaient des matières premières en produits finis), les valeurs comptables
matérielles représentaient alors plus de 62% de la valeur de l’entreprise3.
1
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, « The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance », Harvard
Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.
2
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, 311 pages.
3
M.B. Blair, Ownership and Control : Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century
(Washington, DC : Brookings Institute 1995), chapitre 6.
-5-
A l’ère de l’information, celle-ci ne représente plus que 15%4. La concurrence
acharnée à laquelle se livrent les entreprises, dans cette nouvelle ère, a modifié les avantages
concurrentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de fournir des produits fabriqués en masse à bas
prix, mais de répondre et d’anticiper le besoin personnalisé du client.
Il est nécessaire de faire appel aux actifs immatériels tels que la relation clientèle, les
services innovants, les processus de fonctionnement flexibles, réactifs, les capacités, les
compétences et la motivation des salariés, d’où un accroissement de l’effectif dans les
fonctions d’analyse et une diminution en production.
1.1.3. Changement de la création de valeur
Il s’agit d’une autre création de valeur que les indicateurs comptables et financiers ont
du mal à traduire en terme de performance. Or, c’est en investissant en partie dans cet actif
immatériel que sera déterminée la performance future de l’entreprise. Ces indicateurs ne
permettent pas d’appréhender cette nouvelle donne, car ils ne mesurent que la performance
passée d’une entreprise. « Les investisseurs extérieurs sont mécontents des états financiers
classiques qui ne représentent que la performance passée. Ils souhaitent disposer
d’informations qui les aident à anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles
ils ont placé, ou envisagent de placer, leur capital. »5
De plus, le marché devenant de plus en plus concurrentiel, la définition d’une stratégie
à long terme et sa vérification sont devenues indispensables.
1.1.4. Conclusion de l’étude
C’est en partant de ces constats que KAPLAN et NORTON ont mis au point le
Tableau de Bord Prospectif (TBP). Ils le définissent ainsi : « Le TBP traduit la mission et la
stratégie en un ensemble d’indicateurs de performance qui constitue la base d’un système de
pilotage de la stratégie. »6
4
Recherche menée par le Pr Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans « New Math For a New
Economy », Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224.
5
réédition 2003, p. 52.
6
-6-
Le schéma ci-dessous permet d’expliciter la citation précedente :
Situation actuelle
Que sommes-nous ?
Stratégie
Comment y parvenir ?
Par quels moyens ?
Vision, mission
Que voulons-nous
être ? Où allons-nous ?
Quelle orientation
souhaitons-nous
prendre ?
Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais tient compte des moyens
pour les atteindre. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la
stratégie développée par l’entreprise en offrant, à son utilisateur, l’opportunité de piloter tous
les déterminants de la performance. Ce sont les facteurs clés de succès déclinés à l’aide de
variables d’action et de résultats, de nature financière et non financière, quantitative et non
quantitative, avec une orientation à court terme et à long terme.
1.1.5. Structure du TBP
Le TBP est construit autour de quatre axes équilibrés permettant de mesurer la
performance d’une entreprise : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus
internes et l’apprentissage organisationnel. L’objectif est de cerner les moyens de créer de la
valeur ajoutée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future.
Il y a équilibre entre les indicateurs externes, à l’intention des actionnaires et des
clients, et les indicateurs internes sur les processus et le développement des compétences. Les
dirigeants d’entreprise possèdent ainsi un outil qui leur donne des indications sur
l’environnement, la performance de l’entreprise et les aide à maintenir le bon cap. Il facilite la
prise de décisions rapides et identifie les ajustements nécessaires de la stratégie pour aboutir à
l’objectif.
-7-
1.1.6. TBP : véritable outil de pilotage de la stratégie
Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des
expérimentations, un outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de
management pour gérer la stratégie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile n’est
pas l’élaboration d’une stratégie, mais son exécution. Un dossier de la revue « Fortune »
concluait ainsi : « Dans la majorité des cas - que nous estimons à 70% -, le réel problème ne
venait pas d’une mauvaise stratégie, mais d’une mauvaise exécution. »7 Attention, le TBP est
un outil qui permet de contrôler la stratégie, en aucun cas il ne permet de l’élaborer.
Source : R. S. KAPLAN et D. P. NORTON. Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions
d’Organisations, Paris, 1998, réédition 2003, p. 23.
7
R. Charan et G. Colvin, « Why CEO’s Fail », Fortune, 21 juin 1999.
-8-
1.1.7. Mise en œuvre de la stratégie
En tant qu’outil de mise en œuvre de la stratégie, le TBP a pour objectif de remplir quatre
fonctions :
•
Clarifier, traduire le projet ainsi que la stratégie :
-
dans cette phase capitale, il est nécessaire, au sein de la direction, d’obtenir un
consensus et une cohérence sur les objectifs du TBP, car les dirigeants seront
responsables de leur mise en application.
•
Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques :
-
l’ensemble de l’organisation doit être informé des objectifs à atteindre pour la
réussite de la stratégie. Tous les acteurs doivent comprendre le but à long
terme envisagé par la Direction ;
-
afin d’encourager le changement, des incitations financières doivent être mises
en place.
•
Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques :
-
il s’agit de quantifier les résultats visés à long terme ;
-
identifier les mécanismes permettant de les atteindre et mettre en place les
ressources utiles ;
-
mettre en place des indicateurs intermédiaires qui constituent des points de
repères pour évaluer les progrès à court terme dans le cadre de la stratégie à
long terme.
•
Renforcer le retour sur l’expérience et le suivi stratégique :
-
le contrôle stratégique et l’adaptation continue de l’organisation aux
changements de l’environnement ne sont pas possibles sans une mesure de la
performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu.
-9-
1.2. Les 4 axes
Kaplan et Norton présentent le TBP comme un outil qui ne se contente pas de mesurer
et de contrôler la performance passée, mais qui permet de se positionner par rapport à la
stratégie, de la communiquer et de mettre en cohérence les activités du personnel, des services
et de l’entreprise pour atteindre l’objectif commun. Ils définissent 4 axes du TBP qui
établissent un équilibre entre les objectifs à long terme, les performances souhaitées et les
déterminants de ces résultats. Ces 4 axes sont l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus
internes et l’axe apprentissage organisationnel.
TBP et les 4 axes
1.2.1. L’axe financier
L’axe financier matérialise les objectifs financiers à long terme, où chaque indicateur
défini doit être un maillon d’une chaîne de relation de cause à effet avec les indicateurs des
autres axes. Kaplan et Norton disent : « Les objectifs et les indicateurs financiers ont un
double rôle : ils définissent la performance financière attendue de la stratégie, et ils servent de
fils conducteurs pour ceux des autres axes du TBP. » 8
8
réédition 2003 p. 62.
- 10 -
Les objectifs financiers dépendent de la situation dans laquelle se trouve une entreprise
par rapport au cycle de vie. Ils recensent 3 phases : la croissance, le maintien et la récolte.
La croissance correspond à une unité en début de cycle de vie, où les produits ou
services offrent un fort potentiel de progression. L’objectif financier sera d’accroître le chiffre
d’affaires, les ventes sur les marchés définis lors de la conception de la stratégie. En phase de
maintien, l’entreprise se focalisera sur le maintien de leur part de marché. L’objectif financier
sera la rentabilité.
Enfin, en phase de récolte, l’entreprise se contente d’entretenir son outil de production.
Le but financier est de récolter le maximum de liquidités au profit de l’entreprise.
« La création d’un Tableau de Bord Prospectif doit donc commencer par un dialogue
entre le responsable de l’unité concernée et le directeur financier de l’entreprise, sur la phase
du cycle économique dans laquelle se trouve l’unité et sur ses objectifs financiers. »9
1.2.2. L’axe clients
L’axe clients du TBP permet à l’entreprise de représenter les segments ciblés de son
marché. Pour mesurer cet axe, Kaplan et Norton distinguent deux familles d’indicateurs :
- D’une part, cinq génériques appelés indicateurs clés (part de marché, conservation de
la clientèle, acquisition de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilité par segment).
Ceux-ci mesurent la performance réalisée et le constat a posteriori ne permet pas une
adaptation des méthodes de travail.
- D’autre part, la famille composée des indicateurs stratégiques, plus orientés sur la
pertinence de l’offre par rapport aux besoins du client ciblé. Elle distingue trois catégories de
paramètres : attributs des produits ou services (fonctionnalité, qualité et prix), relations avec
les clients (déroulement de l’achat et qualité de l’accueil) et image de marque. « Les objectifs
et les indicateurs spécifiques retenus dans ces trois catégories permettent aux managers de
piloter leur action de manière à offrir une prestation supérieure à leurs clients cibles. »10
9
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
10
- 11 -
1.2.3. L’axe processus internes
L’axe processus internes met en lumière les processus clés de l’entreprise qui permettront
de répondre et d’attirer les clients des segments de marché ciblés. Ils assureront les
performances financières attendues à long terme. Kaplan et Norton insistent sur cet axe et
pensent que le TBP apporte une révolution en matière de mesure des processus. « Dans le
TBP, les objectifs et les indicateurs de l’axe processus internes sont définis à partir de
stratégies explicites visant à répondre aux attentes des actionnaires et des clients ciblés. Cette
démarche séquentielle, menée du sommet vers la base, révèle généralement des processus
entièrement nouveaux dans lesquels l’entreprise doit exceller. » 11
Cela peut entraîner la nécessité de créer de nouveaux processus. Ils distinguent un
modèle générique de 3 chaînes de processus : l’innovation, la production et le service aprèsvente.
Le processus d’innovation doit répondre à deux questions :
-
Quelles seront les caractéristiques des produits futurs auxquels les clients
accorderont de la valeur ?
-
Comment, au travers de l’innovation, devancer les concurrents et offrir avant
eux ces produits aux clients ?
Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur.
11
- 12 -
La nécessité de mesurer la rentabilité de ce processus est apparue avec la croissance,
de plus en plus importante, de la part représentative des secteurs R&D en matière de coût.
Le processus de production a pour objectif de fournir des produits, ou des services,
répondant aux besoins des clients ciblés, dans les délais, au moindre coût. Les mesures sont
appliquées sur la qualité, le coût et les délais.
Le service après-vente comprend toutes les activités réalisées après l’achat du client et
qui lui sont nécessaires. Certaines entreprises, dont la stratégie est l’excellence dans ce
processus, s’attacheront à mesurer la réactivité, la qualité et le coût des ressources utilisées.
1.2.4. L’axe apprentissage organisationnel
Le quatrième axe du TBP est constitué des infrastructures que l’entreprise doit
posséder pour améliorer sa performance et croître à long terme. Elle doit être consciente que
ses moyens actuels ne lui permettront pas d’atteindre ses objectifs à long terme. La
concurrence mondiale la contraint à améliorer, sans cesse, sa capacité à répondre aux attentes
des clients et actionnaires. « Le quatrième et dernier axe du tableau de bord prospectif est
celui de l’apprentissage organisationnel. Les objectifs établis sur les axes financier, client et
processus internes identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour
améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe apprentissage organisationnel sont les
moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. »12
Ils distinguent trois composantes dans les infrastructures :
-
le potentiel des salariés ;
-
les capacités des systèmes d’information ;
-
la motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise
et des salariés.
Déchargé des tâches répétitives, le rôle du salarié a évolué vers une fonction de
réflexion et de créativité au service de l’amélioration continue.
12
- 13 -
Kaplan et Norton proposent de mesurer la satisfaction des salariés, la fidélisation du
personnel et la productivité individuelle sachant qu’une note élevée à la première mesure
entraîne une bonne note aux deux autres. En effet, ce qui fait défaut dans la nouvelle phase de
croissance actuelle, ce ne sont pas les capitaux, ce sont les hommes : « 60% des entreprises
américaines ont du mal à recruter et à retenir certains profils de compétences, critiques pour le
développement ou pour le maintien du leadership de leur entreprise. »13 La fidélité du
personnel est primordiale pour pérenniser, amortir les investissements réalisés en formation et
pour conserver l’expérience en entreprise. La mesure de la productivité des salariés permet
d’évaluer la progression en performance, liée aux actions de formation définies pour atteindre
les objectifs sur les axes processus, clients et financiers.
Atteindre les performances souhaitées en matière de motivation et de savoir-faire du
personnel ne peut se faire sans un système d’informations efficace où le salarié aura la
connaissance nécessaire de son client, de son marché, la perception de ses produits par ses
propres clients et le retour d’expérience des différentes étapes de réalisation de celui-ci pour
corriger, réduire et supprimer les anomalies détectées.
La motivation et la responsabilisation des salariés s’obtiennent en les faisant participer
au développement de l’entreprise, en leur montrant les résultats obtenus après la prise en
compte des propositions d’amélioration.
L’étape finale est la mesure de l’alignement des objectifs de l’entreprise et des
salariés. Il est indispensable de vérifier si le TBP défini par la Direction est conforme aux
intérêts des managers dans leurs services et des salariés. « Un tableau de bord prospectif doit
être le miroir de la stratégie de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui
sous-tendent les relations de cause à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de
la performance. Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations
de cause à effet qui communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. »14
13
Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consulté le 3/12/03)
14
- 14 -
1.3. Application à d’autres structures
Depuis sa création, le TBP, qui avait été initialement développé pour des entités
autonomes, a été transposé vers d’autres structures telles que :
-
les holdings (groupe de sociétés) ;
-
les joint ventures (groupe d’entreprises ayant mis en commun certains de leurs
services) ;
-
les unités opérationnelles avec des services de soutien ;
-
les administrations et organisations à but non lucratif.
1.3.1. Holdings
•
Sociétés ayant des activités diversifiées.
Dans ce cas, les objectifs et les stratégies sont trop différents pour être intégrés dans un
TBP de groupe. Seuls les indicateurs financiers de chaque unité remontent jusqu’à la direction
du groupe. Toutefois, le groupe a la possibilité de suivre et d’évaluer la stratégie de chaque
société en mettant en place un TBP pour chacune d’elles.
•
Sociétés ayant des interactions étroites avec partage de clients.
Il s’agit de sociétés qui évoluent sur un même secteur d’activité et qui ont le même type
de clients (exemple : secteur santé avec comme clients des hôpitaux, des pharmacies, des
médecins…). A chaque objectif stratégique, le TBP de groupe est transposable à chaque
société, mais les objectifs de chacune sont définis en fonction de leur configuration (taille,
moyens matériels et immatériels…). Il sert à guider chaque unité opérationnelle pour établir
sa stratégie et son propre TBP, afin d’obtenir une finalité et une orientation communes.
Le groupe utilise le TBP pour engendrer une dynamique au sein de celui-ci, pour que
chaque unité profite du développement technologique et des informations fournies par les
autres entités.
- 15 -
1.3.2. Joint ventures
L’objectif du regroupement d’entreprises à activités complémentaires est de pouvoir
fournir au client final un produit ou une prestation à forte valeur ajoutée. La référence est le
cycle de vie du produit et il est donc nécessaire de réduire ses coûts. Le TBP sera commun à
l’ensemble du groupe et mettra en avant l’importance de la collaboration verticale entre
chaque unité. Ainsi le groupe atteint une synergie collective.
1.3.3. Les services de soutien des entreprises et des unités opérationnelles
Cette famille intègre les entreprises qui vendent un produit, mais également un service
associé à ses clients. Le TBP doit prendre en compte ces deux données, car la négligence de
l’un par rapport à l’autre peut entraîner l’obsolescence de l’ensemble et la perte rapide de ses
parts de marché.
1.3.4. Administrations et organisations à but non lucratif
A la différence des entreprises, la performance à long terme de l’axe financier n’est
pas l’objectif principal. Au contraire, il impose plutôt une contrainte pour ces structures
(exemple: respect du budget). En revanche, même si cette contrainte est respectée, rien
n’indique que l’organisme a été efficace et que la mission a été remplie.
L’axe principal devient le « Client » et non le « Financier ». La performance de ces
structures doit être mesurée par rapport à l’efficacité et à l’efficience de leur réponse aux
attentes des clients (allocataires, usagers, citoyens, entreprises…).
- 16 -
II / MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
La mise en place d’un TBP émane toujours d’un choix de direction. En aucune façon,
il ne sera mis en place dans une entreprise sans l'
implication complète du comité de direction
ou du directeur.
Lors de nos recherches, nous avons découvert que peu d'
entreprises françaises avaient
mis en place un Tableau de Bord Prospectif. Parmi celles qui l'
ont fait dans la région, nous
avons obtenu un rendez-vous avec le directeur, Monsieur Delannoy de l’entreprise MTA,
pour un entretien d'
une heure trente. (Voir Annexe 2 : Article Usine Nouvelle)
MTA Industrie, à Chemillé, fabrique des engrenages de haute précision en petites et
moyennes séries, avec un chiffre d'
affaires de 5 millions d'
euros et un effectif de 60
personnes. Cette PME a mis en place un TBP il y a un an et demi, en même temps qu'
un
programme directeur de production, conseillée par Monsieur Jean-François Le Clainche,
consultant.
Pour Monsieur Delannoy, le but principal de la mise en place de son TBP était de
créer une émulation d’équipe et de mettre en place une méthodologie de travail digne d’un
grand groupe.
Pour d’autres dirigeants, cela peut venir de la réflexion de chercher à redéfinir la
stratégie de l’entreprise, ou pour accompagner des changements stratégiques et organisationnels majeurs.
2.1. La stratégie
2.1.1. Réalisation d'un Gantt
La première étape consiste à planifier le déroulement de la mise en place.
Dès cette étape, il faudra mesurer les moyens disponibles et les possibilités de financement.
( Voir annexe 1)
- 17 -
2.1.2. Information du comité de direction
Il faut, en premier lieu, réunir le comité de direction pour expliquer la philosophie du
TBP. Dans une grande entreprise ou un grand groupe, le choix de mettre en place un TBP doit
être une affaire commune du comité de direction et cela ne pourra pas être confié à un seul de
ses membres. Le consensus est indispensable.
Dans une PME/PMI la mise en place d’un TBP ne peut être que le choix et la décision
du directeur. C'
est le cas de MTA. Ici, l'
implication des cadres n'
est pas indispensable, mais
contribuera à la réussite du TBP.
2.1.3. Définition de la stratégie
Le premier travail du comité de direction consiste à définir la stratégie de l’entreprise
et à l'
étendre à tous les niveaux de l’entreprise. Cette étape permet de reformuler la même
stratégie de l’entreprise pour tous et de donner un langage commun.
Suivant la taille de l’entreprise, et selon sa méthode d’organisation, la définition de la
stratégie sera plus ou moins longue, mais cette étape permet, avant toute chose, de donner à
tous les acteurs du comité de direction la même stratégie. Elle permettra surtout de clarifier
les choix à prendre pour chacun dans les orientations futures. Par exemple, les priorités
d'
investissements.
Pour ce faire, le comité de direction peut s'
aider de différentes méthodes :
Brainstorming, les 5 Pourquoi ou les FCS (Facteurs Clés de Succès).
Ces méthodes, par regroupement d’idées, permettent d’identifier clairement les
principaux critères caractéristiques de la stratégie ainsi que les facteurs clés de succès liés à
cette dernière.
Représentation de la stratégie par les FCS :
Risques
Opportunités
Contraintes
- 18 -
Quelle que soit la méthode utilisée, la définition de la stratégie commence par une
bonne connaissance de l’entreprise, aussi bien dans son cycle de vie et celui de ses produits,
que dans le positionnement de l’entreprise par rapport au marché.
Dans une PME/PMI, quand la direction repose seulement sur le directeur de
l’entreprise, cette étape ne peut pas être négligée.
Pour Monsieur Delannoy, directeur de MTA, c’était l’étape importante de la mise en
place du TBP dans son entreprise. Son implication personnelle était très importante, car
malgré l’aide d’un consultant, il ne disposait pas de beaucoup de temps à consacrer dans la
mise en place du TBP.
MTA, par exemple, produit des engrenages très reconnus pour leur qualité dans une
« niche » qui est la fabrication de pignons haut de gamme, avec des délais non mesurés avant
la mise en place du TBP.
La stratégie de MTA « Fabriquer des produits de qualité et les livrer dans les délais »
était déjà définie, mais pas son application à toutes les étapes de son entreprise. Sa première
démarche a consisté à établir des objectifs pour chacun de ses cadres.
L'
ISERPA
Pour montrer l'
application de cette étape importante, nous avons choisi de prendre
comme exemple l'
ISERPA.
A travers celui-ci, nous allons illustrer la mise en place du TBP à partir des éléments
dont nous disposons.
Nous avons défini - les buts de l'
ISERPA : « formation de professionnels de la chaîne
logistique » et « pérennité de la formation », - et sa stratégie : « prévoir et adapter la formation
aux besoins des étudiants ».
Nous verrons dans les chapitres suivant comment nous mettrons en place cette
stratégie.
- 19 -
2.2. Structure du Tableau de Bord Prospectif
Après avoir identifié clairement la stratégie à travers la partie précédente, le comité de
direction doit alors se pencher sur le choix des axes à considérer.
2.2.1. Choix des axes
Un axe est composé d’indicateurs eux-mêmes composés d’actionneurs. Dans la
première partie, nous avons vu que Kaplan et Norton préconisent un Tableau de Bord
Prospectif de 4 axes : financier, clients, processus internes, apprentissages organisationnels.
Le comité de direction doit s’impliquer dans le développement, la définition et la
gestion de chacun des axes choisis.
L’approche stratégique est essentielle, la méthode BBFM (But, Besoins, Fonctions,
Moyens) peut être utilisée pour structurer la démarche :
L’objectif est d’arriver à un tableau de bord de pilotage de l’entreprise. MTA a
notamment réfléchi dans cette direction en engageant un consultant expert en TBP.
Les différents objectifs choisis devront répondre au principe SMART :
Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel.
- 20 -
La direction de MTA, après concertation, s’est accordée sur la définition des 4 axes
préconisés : Financier, Client, Processus internes, Apprentissage organisationnel. Elle a jugé
nécessaire l’ajout d’un cinquième axe : l’axe Partenaires, car l’intervention forte des soustraitants conditionne les délais de livraison des pièces aux clients. Ce cinquième élément
s’intercale donc entre les dimensions de la satisfaction client et de l’amélioration du processus
interne définies dans la méthode.
Dans notre exemple, l’ISERPA, la stratégie définie est « prévoir et adapter la
formation aux besoins des étudiants ». Il faut alors identifier les axes : financier, client,
processus internes et apprentissage organisationnel et les objectifs correspondants. Nous
avons jugé nécessaire d’ajouter un axe, l’axe partenaires.
Financier
Client
Partenaires
Axes
Processus internes
Apprentissage organisationnel
Objectifs
- Equilibrer les comptes
- Satisfaire les étudiants
- Satisfaire les entreprises
- Développer des partenariats avec les entreprises
- Améliorer le service
- Faire connaître l’école
- Renouveler les homologations
- Intervenants motivés et compétents
- Mise à disposition de matériel performant et adapté
2.2.2. Choix d’un indicateur
- Un indicateur de performance (IP) est une donnée exprimée en quantité qui mesure
l'
efficacité de tout ou partie d'
un système (ou d'
un processus) par rapport à un objectif (ou
d'
une norme) qui aura été déterminé et accepté par les acteurs et en cohérence avec la
stratégie.
- Les indicateurs de succès (ou de résultat) : ces indicateurs de performance portent en
général sur les prix, la qualité et les délais.
- Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les entrées, flux, gestion, ressources.
Les performances exprimées par ces indicateurs doivent être comparées à celles des meilleurs
concurrents (« benchmarking »).
- Un actionneur (variable d'
action) est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur
lequel on peut agir afin de faire évoluer tout ou partie d'
un système ou d'
un processus. Il a une
fonction de régulateur, il réaligne la performance en cohérence avec les objectifs.
- 21 -
Pour être efficace, les indicateurs doivent intégrer les critères suivants :
-
cohérent par rapport à l’objectif ;
-
fiable ;
-
facile de mesure ;
-
mis au point avec l'
utilisateur (visuel, visible, simple) ;
-
utile pour l'
action ;
-
pertinent et non « complaisant » par rapport au chef ;
-
être à la bonne unité (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ;
-
en petit nombre.
C’est une information ou un regroupement d’informations permettant au décideur
d’apprécier la situation. L’indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion
dynamique en temps réel.
L’indicateur doit permettre la mesure de la performance. Trois dimensions principales
sont donc à mesurer :
-
la pertinence, reliant les moyens aux objectifs ;
-
l’efficacité, reliant des résultats à des objectifs fixés préalablement ;
-
l’efficience, reliant les résultats aux moyens mis en œuvre.
Les 3 dimensions de la mesure de la performance
Objectifs
Efficacité
Résultats
Pertinence
Efficience
Moyens
En tenant compte de ces dimensions, on distingue 3 états d’indicateurs :
- Les indicateurs d’alerte signalent un état anormal du système nécessitant une
intervention à court terme.
- 22 -
- Les indicateurs d’équilibration assurent le constat de l’état du système et de son
avancement vers l’objectif. Ces indicateurs servent notamment à maintenir le cap. Ils pourront
être à l’origine d’actions correctives s’ils indiquent une dérive.
- Les indicateurs d’anticipation assurent une vision un peu plus large, pouvant
induire des changements de stratégie et d’objectifs.
2.2.3. Cahier des charges d'un indicateur de performance
L’étape de réflexion sur les critères et l’environnement de l’indicateur nous a permis
d’obtenir les pièces d’un puzzle. Il faut maintenant les assembler à l’aide du cahier des
charges suivant :
•
•
•
•
•
Contexte et objectif par rapport à ce contexte :
-
le contexte a été clairement situé ;
-
l'
objectif sur lequel doit porter l'
indicateur a été clairement défini.
Participation des acteurs :
-
les acteurs ont compris l'
objectif et y adhèrent ;
-
les acteurs sont chargés de définir l'
IP avec aide extérieure.
Définition concrète de l'
indicateur :
-
Définition des responsabilités (qui le met a jour) ;
-
fréquence d'
observation ;
-
durée maximale acceptable entre le phénomène et sa mesure.
Définition des utilisateurs :
-
qui utilise l'
IP et pourquoi ? (pour l'
acteur ou pour information ?) ;
-
forme de la présentation ;
-
quelles sont les variables d’action sur lesquelles on peut agir.
Procédure de « nettoyage » de l'
IP :
-
critère de décision de supprimer ou de modifier l'
IP ;
-
qui est chargé de la « maintenance » de l'
IP ?
Certaines entreprises possèdent déjà des tableaux de bord et ont donc des indicateurs
qui sont identifiés. Cependant, ils ne répondent pas toujours à l’attente, aux besoins des
- 23 -
différents responsables de service. Pis, ils peuvent être en contradiction d’un service à l’autre,
d’où la nécessité d’une approche stratégique réunissant ces responsables et permettant à
chacun d’exprimer ses besoins en termes de données, d’assimiler les besoins des autres. Ceci
peut se faire notamment lors de réunions de groupes de travail.
Chez MTA, aucun tableau de bord n’était utilisé, il a donc fallu tout créer, définir les
besoins de chacun et les mettre en parallèle de manière cohérente. Une fois les indicateurs
identifiés, il faut les attribuer aux différents responsables de service, suivant leurs besoins.
Ainsi, on responsabilise véritablement les collaborateurs. Cela peut se faire en binôme pour
permettre un suivi régulier de ces indicateurs.
Tableau de répartition des indicateurs par binôme 15
Enfin à chaque indicateur correspondent des actionneurs sur lesquels les responsables
vont pouvoir agir pour atteindre l’objectif souhaité.
Ce processus doit être répété pour tous les axes identifiés.
15
Y. CORABOEUF, rapport « Tableau de bord et indicateurs », novembre 2003, p. 45.
- 24 -
2.2.4. Communication des objectifs à toute l’entreprise
Le TBP est aussi un outil qui permet de motiver l’organisation, chacun ayant pour
tâche le suivi de la stratégie. Pour cela, il faut communiquer pour éduquer l’organisation. La
direction se doit de communiquer ses objectifs aux collaborateurs. Ce sera souvent fait lors
d’une réunion générale, le message doit être clair, concis. Cette réunion a pour but
d’impliquer les collaborateurs dans la démarche. Comme le souligne le directeur de MTA, la
relation avec les employés doit être similaire à la relation entretenue avec les clients. Souvent
on observe une cohérence des pratiques de motivation et de récompense.
On identifie deux communications.
•
•
La communication interne :
-
informer ;
-
déclencher une dynamique ;
-
rappeler et transformer les valeurs.
La communication externe :
-
exprimer clairement le positionnement aux clients et aux partenaires ;
-
redéfinir les règles de fonctionnement avec les partenaires.
Questions à se poser sur la communication :
Cibles
Objectifs Messages Support
Vers qui ? Pourquoi ?
Quoi ?
Comment ?
Origine
Coût
Période
Qui ?
Combien ?
Quand ?
Dans le cas de l’ISERPA, les différents acteurs de la formation doivent être
sensibilisés à la stratégie pour qu’ils se sentent impliqués pleinement. Une affiche dans
chaque salle pourra rappeler les objectifs.
En externe, il est essentiel de faire connaître ce but à tous les intervenants ; cela devra être
clairement explicité dans le cahier des charges du contrat d’enseignement.
- 25 -
2.3. Mise en place et suivi
2.3.1. Constitution des groupes de travail
Comité de pilotage
Chef de projet
Equipe projet
Correspondants
Groupe de travail
La mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif est un véritable projet pour une
entreprise, auquel chacun doit être sensibilisé.
Dans une grande entreprise, pour piloter ce projet, on nomme donc un comité de
pilotage, lui-même composé de plusieurs groupes ayant en charge un thème particulier.
Matra Espace, par exemple, a regroupé dans le comité de pilotage des représentants de chaque
direction et de la direction administrative et financière.
Pour MTA, le directeur pilote le projet avec l’appui des cadres et d’un outil de suivi de
production mis en place en parallèle.
- 26 -
2.3.2. Etablissement du Tableau de Bord Prospectif
Maintenant que nous avons préparé tous les éléments de la mise en place du TBP, il
faut s’assurer de sa bonne exécution. Une bonne stratégie est nécessaire mais pas suffisante.
Nous allons élaborer la carte stratégique complète expliquant les hypothèses de la
stratégie retenue. Chaque indicateur est intégré dans une chaîne de cause à effet reliant les
résultats souhaités aux actionneurs.
Chez MTA, sur l’axe apprentissage, il est prévu de former tous les employés de
l’atelier usinage aux machines à commande numérique. Un ouvrier peut piloter trois machines
à commande numérique alors qu’une personne est nécessaire sur chaque machine
traditionnelle. Un deuxième actionneur est le développement de la polyvalence.
Nous constatons que le premier point a un effet direct sur la productivité donc sur la
marge, ainsi que sur la qualité (gain de précision, moins d’erreurs humaines, fiabilité de la
répétitivité dans l’usinage de pièces). Le deuxième a un effet direct sur le délai donné au
client. L’objectif est de supprimer les retards de livraison qui sont liés à une absence humaine.
Chacun doit savoir quel est son apport à l’objectif final.
L’établissement de la carte stratégique permet aussi de s’assurer de deux points très
importants : cohésion et convergence. Nous devons vérifier que les objectifs choisis sur les
différents axes ne sont pas incompatibles.
Chez MTA, les objectifs choisis sont d’augmenter la qualité et de réduire les délais,
sans pour autant négliger le coût de fabrication, donc la productivité. Cependant, les actions à
mettre en place devront d’abord avoir une répercussion sur les deux objectifs finaux : qualité
et délais.
Les objectifs du commercial sont de développer le chiffre d’affaires et le nombre de
clients. Il a deux indicateurs à suivre : le nombre de prospects et le nombre de concrétisations.
Il doit rechercher, de préférence, des clients dont les besoins sont des petites ou moyennes
séries, sur lesquelles l’entreprise MTA a des atouts gagnants par rapport à la concurrence,
grâce à ses délais de réalisation plus courts. Il démarche les clients qui ont aussi des exigences
de qualité très élevées. Le commercial de MTA sait que l’entreprise n’est pas compétitive sur
les produits de grandes séries. Ce sont des produits qui ont une faible marge économique.
- 27 -
Il sait que ses coûts de revient sont trop élevés et que MTA fait de la « surqualité » sur
ce type de fabrication.
Dans l’exemple que nous avons pris concernant l’ISERPA, nous avons rédigé le TBP
suivant :
AXES
OBJECTIFS
ACTIONNEURS
Prix de la formation
Financier
Équilibrer les comptes
Dépenses
Augmenter le nombre
d'élèves
Client
Partenaires
Satisfaire les
étudiants
Qualité de la formation
Satisfaire les
Proposer des étudiants
entreprises
compétents et efficaces
Développer des
partenariats avec les
En dispensant une
excellente formation
Embaucher une
documentaliste
Nombre d'élèves avec un
emploi au bout de 6 mois
Nombre de stages
proposés l'année
suivante
Nombre de partenaires
Nombre de demandes
d'interventions des
étudiants
Renouveler les
Répondre aux exigences
Nombre d’exigences
homologations
de l’homologation
traitées
Faire connaître l'école
Mise en place d'un site
Internet
Participation aux salons
logistiques
Intervenants motivés
Apprentissage
Nombre d'élèves
proposés
Améliorer le service
Internes
Bilan financier
Nombre de postes
entreprises
Processus
INDICATEURS
Nombre de connexions
Nombre de participations
Rémunérations
Feuilles de notes
Mise à disposition de
Renouvellement des
Nombre d'ordinateurs
matériel performant
ordinateurs
renouvelés par an
et compétents
- 28 -
2.3.3. Sensibiliser à la stratégie
La carte stratégique établie doit être communiquée à toute l’entreprise. Il sera
indispensable de réunir tout d’abord les groupes de travail ayant participé au projet de mise en
place du TBP pour la présentation du résultat. Puis nous réunirons l’ensemble des services et
des ateliers pour une information et une explication de tous les points. Chacun doit savoir
quelle est sa contribution à la réussite de l’objectif final.
Exemple de la carte stratégique de la ville de Charlotte :
La sécurité de
la collectivité
La ville dans la
ville
Le transport
La
Le
restructuration
développement
de
économique
l'administration
Les thèmes
stratégiques
Le tableau de bord général
AXE CLIENT
Réduire la
criminalité
accroître la
perception de
sécurité
AXE FINANCIER
AXE PROCESSUS INTERNES
Simplifier les
contacts avec
les clients
AXE APPRENTISSAGE ET DEVELOPPEMENT
Renforcer les
rapports entre
voisins
Améliorer la
prestation de
service
Maintenir un
Fournir un
Promouvoir les
prélèvement transport sûr et opportunités
fiscal compétitif
comode
économiques
Créer des
partenariats
Maximiser le
Accroître
pour le
bénéfice / coût l'assiette fiscale
financement et
les services
Maintenir la
notation AAA
Favoriser la
résolution de
problèmes au
niveau de la
collectivité
accroître la
capacité de
l'infrastructure
Accroître la
productivité
Développer la Créer un climat
gestion de
positif pour le
l'information
personnel
Augmenter les
contacts positifs
Remédier au
manque de
compétences
Source : d’après City of Charlotte de R. S. KAPLAN (Boston, Harvard Business School, 1998)
L’expérience de chez Mobil aux Etats-Unis a montré que le TBP avait suscité des
effets insoupçonnés. Les objectifs ont été communiqués aux chauffeurs : stratégie d’intimité
client, services et relations de fidélisation des automobilistes préférant une station propre
plutôt que de l’essence moins chère. Ils se sont mis à rendre compte au responsable de l’état
des stations services livrées.
La mise en place des feuilles de suggestions est nécessaire pour que tout le monde
adopte le TBP.
- 29 -
Chez MTA, le responsable a reconnu que toute la hiérarchie connaissait bien le TBP
mais pas les opérationnels.
Présentation du diagramme d’interdépendances de notre exemple de l’ISERPA
EQUILIBRER
LE BUDGET DE
L'ISERPA
ELEMENTS
FINANCIERS
RECETTES
DEPENSES
SATISFAIRE
LES ETUDIANTS
AUGMENTER
LE NOMBRE
D'ELEVES
CRÉER LES
CONDITIONS
PROPICES AUX
ETUDES
FAIRE
CONNAÎTRE
L'ECOLE
SATISFAIRE
LES
ENTREPRISES
DEVELOPPER
DES PARTENARIATS
AVEC LES
ENTREPRISES
FOURNIR DU
MATERIEL
PERFORMANT
PARTICIPER
AUX SALONS DE
LA LOGISTIQUE
MISE EN PLACE
D'UN SERVEUR
INTERNET
EMBAUCHER
UNE
DOCUMENTALISTE
- 30 -
MOTIVER LES
INTERVENANTS
2.3.4. Définir des objectifs individuels et par équipe reliés au TBP
L’étape suivante de la mise en place du TBP, si nous voulons que celui-ci continue à
vivre, sera de relier les objectifs individuels aux objectifs stratégiques. Chez MTA, on aurait
pu définir pour objectif, pour chacun des employés de l’atelier d’usinage, de se former sur
telle ou telle machine, ou bien d’avoir une polyvalence complète avec un binôme à telle
échéance. Mais seule la hiérarchie possède la réalisation de ces tâches dans ses objectifs, le
TBP n’est pas mené à terme.
Maintenant il est temps de relier la stratégie au processus budgétaire. Il faut prévoir les
finances nécessaires aux formations, aux améliorations des machines ou des processus et
enfin à tous les investissements indispensables à l’atteinte des résultats souhaités.
Le TBP réalisé, il est plus facile de faire des choix dans les investissements. Si on
choisit une stratégie de petites séries, il sera plus judicieux d’investir dans les moyens de
changement de séries plutôt que dans l’amélioration du temps de réalisation, si on n'
a pas les
moyens de faire les deux. Chez MTA, une partie de la prime trimestrielle est liée aux résultats
obtenus, ajustée par un système de pondération défini par la direction.
2.3.5. Faire du TBP un processus continu
Il faut ensuite transformer la stratégie en un processus continu. Chez MTA, lors de la
réunion mensuelle, les responsables exposent l’avancement de leurs indicateurs. Ceci permet
à tout le monde de mieux comprendre les contraintes des métiers des autres. Le commercial
prend maintenant en compte le goulet de fabrication de l’atelier usinage directement dans son
carnet de commandes. Il connaît la capacité et, dès que celle-ci est atteinte, négocie
immédiatement ses délais de livraison avec les clients.
MTA a modifié ses objectifs, car dans le marché actuel, les commandes de petites
séries, avec une qualité élevée et un délai de livraison court, ne sont pas suffisantes pour
charger l’entreprise. Ils ont donc décidé de faire une production de moyenne série qui
permette d’augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise.
- 31 -
Nous pourrons suivre le processus d’amélioration du TBP avec une roue de Deming
Planifier
1
Améliorer
4
2
Réaliser
3
Evaluer
Avec ce système, nous pourrons vérifier à chaque réunion de direction concernant la
stratégie que les hypothèses émises pendant la phase de construction du TBP (étape 1) ont
bien été réalisées (étape 2). Nous pouvons maintenant vérifier que les résultats obtenus ont
bien une influence sur les objectifs finaux (étape 3), puis rechercher des améliorations ou
changer d’hypothèses dans le cas où notre relation de causes à effets n’a pas été concluante
(étape 4).
2.3.6. Faire du TBP un système de management
Pour pérenniser un système de management avec un TBP, nous devons
continuellement adapter la stratégie de l’entreprise à l’environnement, à la concurrence. Le
TBP permet à l’entreprise de progresser, mais la concurrence ne reste pas inactive. Ce qui
était, au début du projet, un atout gagnant peut devenir avec le temps une option ordinaire, car
la concurrence nous a devancé. En continuant à le suivre régulièrement, l’avantage du TBP
est de nous alerter des dérives de résultat avant que le bilan financier annuel annonce un
résultat tout à fait différent du prévisionnel.
2.3.7. Relier les indicateurs à un système d’information
Pour faciliter et apporter un gain de temps à l’utilisation et au suivi du TBP, il est utile de
construire un outil informatique en réseau consultable par tous les acteurs. Le choix de l’outil
dépendra de la taille de l’entreprise.
- 32 -
III / AVIS
3.1. Intérêts du TBP
Le principal avantage du TBP est de définir une stratégie claire, quand elle existe.
Alain PATAKI, PDG de CAP’ORG et conseiller en organisation d’entreprise, estime à 70%
le nombre d’entreprises qui n’ont pas de stratégie ou ne l’expriment pas. Le TBP remet en
question le contrôle de la direction qui ne s’appuie plus uniquement sur les seuls résultats
financiers, mais l’oblige à définir d’autres indicateurs. Ceux-ci, judicieusement choisis, vont
mettre en avant les relations de cause à effet sur les axes définis.
Il est essentiel de limiter le nombre d’indicateurs et de ne conserver de l’existant que
ceux pouvant être reliés au TBP, afin d’assurer sa lisibilité et donc la clarté de la stratégie.
Le TBP permet de faire un tri de tous les projets existants dans l’entreprise. A sa mise
en place, ceux-ci devront s’intégrer dans le TBP, ou être arrêtés s’ils n’apportent rien aux
objectifs de l’entreprise. Un autre avantage du TBP est de favoriser l’arbitrage des priorités
entre les différents projets, ces derniers ne pouvant pas tous être financés. Grâce à cela, le
manager identifiera clairement son apport à la stratégie globale de l’entreprise et s’en trouvera
d’autant plus motivé, son autonomie étant guidée par l’objectif final et non plus la réussite de
son projet.
Consulté régulièrement lors des réunions du comité directeur, le TBP permet
d’anticiper les dérives. En effet, avant même de connaître le bilan financier et ainsi constater
d’éventuelles pertes, le comité pourra prendre les décisions nécessaires au redressement de
l’entreprise avant qu’il ne soit trop tard. « La seule chose qui soit pire que de mauvaises
nouvelles, ce sont des mauvaises nouvelles qui arrivent trop tard. »16
Un aspect du TBP insoupçonné et découvert chez MTA est son utilisation comme
argument marketing. Lors de la prospection de nouveaux clients, le TBP est présenté pour
communiquer la clarté de la stratégie définie et l’organisation interne qui en découle. Par ce
biais, l’objectif de MTA est de rassurer le client sur le positionnement de l’entreprise vers
l’avenir : il y a un pilote à bord.
16
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions
d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, p. 347.
- 33 -
3.2. Difficultés
La mise en place d’un TBP est un changement complet de management qui nécessite
une démarche rigoureuse comprenant une implication totale de l’équipe dirigeante, une
adhésion de l’encadrement et une acceptation des changements du personnel. Le bon
fonctionnement du TBP restera toujours sous le contrôle de l’équipe dirigeante. Si celle-ci ne
s’occupe plus du TBP et ne regarde que les résultats financiers, il disparaîtra rapidement.
« C’est sur les dirigeants que repose entièrement l’élaboration des Tableaux de Bord
Prospectifs, puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les
mieux à même de traduire cette vision en stratégie. »17.
Dans le processus de présentation du TBP à l’ensemble des cadres, il est important que
la direction ait intégré leurs intérêts personnels, dès sa construction, sous peine de se heurter à
une résistance, voire une opposition. « Cet outil requiert néanmoins une motivation et une
mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle
pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage organisationnel. »18
La communication de la stratégie au niveau du personnel est une étape primordiale
mais difficile. Dans l’entreprise visitée, MTA, la communication s’est arrêtée au niveau de
l’encadrement. L’ensemble de la structure du TBP doit être présenté au personnel pour qu’il
intègre la notion de cause à effet sur les différents axes, et qu’il comprenne les incidences de
ses actes sur l’objectif final. L’objectif et les moyens de l’atteindre étant clairement définis, il
sera plus facile au personnel d’accepter les changements. N’ayant pas été informé de la
stratégie, le personnel MTA ne s’est pas investi en formation sur les machines à commandes
numériques, freinant ainsi les objectifs de polyvalence définis par la direction. Cet indicateur
était clairement identifié sur le TBP.
17
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
<http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdf-fiche19.pdf> (consulté le
12/11/03).
18
12/11/03).
- 34 -
Une autre difficulté est la conversion en indicateurs des actionneurs immatériels. Pour
illustrer notre propos, nous citerons en exemple les mesures de satisfaction des clients et du
personnel. Comment peut-on mesurer la satisfaction d’un client, sur quels critères ?
Le risque de rechercher la perfection lors du déploiement du projet TBP peut entraîner
son étalement dans le temps et engendrer une perte de synergie du dossier. « Le problème
n’est pas qu’il n’a pas duré, mais qu’il n’a jamais débuté. »19
De plus, le TBP, comme de nombreux outils de pilotage, a été développé sous forme
informatique. Cependant, il ne faut pas le mettre en place avant d’en avoir défini clairement la
structure. La tâche d’analyse stratégique ne peut être déléguée ni à une équipe informatique ni
à un consultant.
La mise en place d’un TBP ne doit pas engendrer le syndrome de «Big Brother». La
direction ne doit pas utiliser la ramification comme un outil de surveillance de chaque
employé. Le bon fonctionnement est basé sur une relation de confiance mutuelle entre
direction et personnel. « C’est la raison pour laquelle un progiciel de Scorecard doit garantir
que le plus haut niveau de la hiérarchie n’aura pas accès de façon systématique aux
informations de plus bas niveau. Faute de quoi, les principes mêmes de la direction
participative par objectifs seraient niés. »20
19
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions
d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, p. 394.
20
J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM N°18, juillet 2001, p. 12.
- 35 -
3.3. Avenir du TBP
Certaines obligations et contraintes internes et externes à l’entreprise nécessitent la
modification du modèle de base du TBP, tel qu’il a été défini par KAPLAN et NORTON. En
France, par exemple, le respect des règles environnementales nécessite le rajout d’un
cinquième axe intégrant cette donnée lors de l’élaboration de la stratégie.
La mise en place d’un TBP dans les administrations et les services impose une
révision de la structure des quatre axes. L’axe financier n’est plus l’axe directif, mais c’est
l’axe client qui devient le moteur. La stratégie est construite en cherchant à apporter le service
attendu par le client ou le patient. « Pour les administrations, le Tableau de Bord Prospectif
est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs
concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage
(management stratégique). Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble
des agents, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui
permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux. »21
« Ce système est très utilisé dans l’administration publique des pays nordiques, mais
aussi au Canada ou aux Etats-Unis où près de 60% de l’administration est concernée. »22
Avec l’arrivée des premiers logiciels informatiques, le risque est de transformer le
TBP en simple outil de gestion comme il en existe beaucoup. Nous pensons que nous
perdrons l’intérêt principal du TBP qui est un système de management complet.
Il est à noter que les experts actuels du TBP se refusent à communiquer sur le sujet.
-
Est-ce la crainte de dévoiler la stratégie de leurs clients ?
-
Est-ce la peur de perdre un secteur d’activité de niche ?
-
Est-ce la peur de révéler les limites ou les défaillances du TBP ?
21
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs Fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
12/11/03).
22
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs Fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
12/11/03).
- 36 -
L’absence de recul ne permet pas de savoir si le choix de mettre en place un TBP est
uniquement lié à un phénomène de mode ou à la réelle volonté de mettre en place un outil
performant, avec le souci d’acquérir un atout gagnant par rapport à la concurrence. « A mon
avis, s’il est vrai qu’il faut mieux ne pas être pire que ses concurrents, il me semble que c’est
bien en ne suivant pas les autres que l’on a le plus de chances de se démarquer et de prendre
l’avantage concurrentiel ! Les exemples sont bien là pour le prouver…»23
23
Alain FERNANDEZ, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003.
- 37 -
CONCLUSION
L’objectif de notre réflexion était de présenter la notion de Tableau de Bord
Prospectif, d’en comprendre l’utilité, la démarche et d’émettre notre avis sur le sujet.
Cette étude nous a permis de mettre en parallèle la théorie de Norton et de Kaplan
avec une mise en place pratique et d’identifier les avantages et les inconvénients de cette
méthode.
Le Tableau de Bord Prospectif permet de suivre une stratégie claire et connue de tous. Les
fondements principaux de la démarche sont la définition, la communication de la stratégie et
ses objectifs. Il repose essentiellement sur le leadership et l’implication des dirigeants,
directeur ou comité de direction.
Grâce à des indicateurs, il permet de piloter au fur et à mesure les résultats et
l’influence des moyens mis en œuvre en rapport avec la stratégie. Aux indicateurs financiers
s’ajoutent d’autres indicateurs mesurant, par exemple, la satisfaction clients.
Les entreprises aménagent le TBP en fonction de leurs besoins. Certaines ne se limitent pas à
la démarche prônée par Kaplan.
Le Tableau de Bord Prospectif est très présent dans les entreprises et administrations
anglo-saxonnes. A contrario, il se développe timidement en France. On peut se demander s’il
va réussir à supplanter les tableaux de bord actuellement utilisés dans la majorité des
entreprises françaises. Le manque de recul (seulement deux ans) ne nous permet pas d’avoir
un avis tranché sur l’avenir du Tableau de Bord Prospectif.
- 38 -
GLOSSAIRE
Action
« Ce que l’on fait, manifestation concrète de la volonté de quelqu’un, d’un
groupe. »
Actionneur
« Facteur, ou ensemble de facteurs, sur lequel on peut agir afin de faire
évoluer tout ou partie d'
un système ou d'
un processus »
But
« Fin que l’on se propose d’atteindre, objectif. »
Communiquer
« Donner connaissance, faire partager à quelqu’un. »
Indicateur
« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée mesurant
l'
efficacité d'
un processus en rapport avec un objectif ou une norme
déterminés au préalable. »
Mission
« But élevé, devoir inhérent à une fonction, une profession, une activité et
au rôle social qu’on lui attribue. »
Moyen
« Ce qui permet de faire quelque chose. »
Objectif
« But, cible que quelque chose doit atteindre. »
Performance
« Résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche. »
Performant
« Capable de bonnes ou de très bonnes performances ; compétitif. »
Piloter
« Etre aux commandes de, diriger. »
Prospectif
« Orienté vers l’avenir. »
Stratégie
« Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre
un but. »
Tableau de bord « Ensemble des renseignements, statistiques et graphiques, permettant dans
une entreprise de vérifier la bonne marche des différents services. »
Vision
« Manière de voir, de concevoir, de comprendre quelque chose. »
- 39 -
BIBLIOGRAPHIE
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, The Balanced Scorecard : Measures That Drive
Performance, Harvard Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1998, réédition 2003, 311 pages.
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif, Les
Editions d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, 423 pages.
M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First
Century (Washinton, D.C. : Brookings Institute, 1995), chapitre 6.
Recherche menée par le Pr. Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans New Math
For a New Economy, Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224.
R. Charan et G. Colvin, Why CEO’s fail, Fortune, 21 juin 1999.
Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible
sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm
(consulté
le
3/12/03).
Y. CORABOEUF, rapport « Tableau de bord et indicateurs », novembre 2003, p. 45.
J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM n°18, juillet 2001, p. 12.
<http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdffiche19.pdf> (consulté le 12/11/03).
Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003.
C. MENDOZA, M. H. DELMOND, F. GIRAUD, H. LÖNING, Tableaux de Bord et
Balanced Scorecard, Groupe revue Fiduciaire, Paris, 2002, 248 pages.
- 40 -
ANNEXES
Annexe 1 : projet BSC – Organigramme des tâches (GANTT) réalisé sous PSN8.
Annexe 2 : article Usine Nouvelle n° 2884 du 11 septembre 2003, p. 102-105 : « Le BSC pour
rendre sa stratégie plus efficace sur le terrain ».
- 41 -

Rapport BSC - Lionel Guillot mon Blog

Transcription

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