Séminaire sur la gestion des ressources humaines en Afrique

CAFRAD
SEMINAIRE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
EN AFRIQUE/DEFIS POUR LE TROISIEME MILLENAIRE
Tanger-Maroc - 23-27 Octobre 2000
RAPPORT
La Seconde Conférence Panafricaine des Ministres de la Fonction Publique, tenue à Rabat
(Maroc) du 13 au 15 Décembre 1998, a reconnu, vu les changements économiques et politiques
des dernières années, que l'administration publique des pays africains doit assumer de nouvelles
responsabilités. Afin de relever le défi de créer des conditions pour un développement
économico-social soutenable à l'aube du 21ème siècle, la Conférence a estimé que les
gouvernements doivent être épaulés par des fonctions publiques efficaces, effectives et
réceptives.
Parmi les nombreuses recommandations faites par la Conférence, le CAFRAD a été
requis d'organiser des réunions sous-régionales régulières en vue d'examiner les questions de
gestion de ressources humaines, sachant que les Ministres attachent une importance spéciale à
l'investissement dans les ressources humaines, en tant que base pour la consolidation des
réformes administratives.
Le CAFRAD a organisé à Tanger (Maroc) du 23 au 27 Octobre 2000, un séminaire sur La
Gestion des Ressources Humaines en Afrique : Défis pour le Troisième Millénaire.
Les objectifs primordiaux du séminaire furent de :
Tirer profit des plus récentes expériences dans le domaine de la Gestion des Ressources
Humaines,
Actualiser et améliorer les connaissances et les capacités en matière de Gestion des
Ressources Humaines par le biais de nouvelles méthodes,
Mettre en valeur les systèmes de Gestion des Ressources Humaines;
Faciliter la coopération en matière de Gestion des Ressources Humaines parmi les pays
africains et les partenaires externes, et
Développer des stratégies appropriées et de nouvelles orientations pour relever les défis
de la Gestion des Ressources Humaines au Troisième Millénaire.
Le séminaire était bilingue (Anglais/Français) et 41 fonctionnaires de haut niveau, ont
assisté venant : d'Algérie, Angola, Burkina Faso, Cameroun, Erythrée, Guinée Bissau, Lybie,
Madagascar, Mali, Maroc, Mozambique, Namibie, Niger, Nigeria, Seychelles, Afrique du Sud,
Ouganda, Zambie et Zimbabwe.
Quatre personnes ressources respectivement des Nations- Unies, DESA/DPEPA (New
York), de l'Institut International d'Administration Publique (IIAP-Paris), New York (USA) et
Tanger (Maroc) ont animé l'Atelier. D'importantes personnalités ont assisté à la Cérémonie
d'Ouverture, en particulier le Représentant du Wali de Tanger, l'Ambassadeur Nigérian au
Royaume du Maroc ainsi que le Représentant Résidant du PNUD et Coordinateur du Système
des Nations Unies au Maroc, lequel a fait un important discours illustrant l'importance du
développement des ressources humaines pour le continent.
Afin d'atteindre les objectifs qu'il s'est fixés, le séminaire a abordé les thèmes suivants :
A- Défis pour le nouveau millénaire : nouveau rôle de l'Etat et nouvelles tâches
pour les fonctionnaires.
B- Evaluation de la performance et de la productivité dans le secteur public.
C- Technologie d'Information et gestion des Ressources Humaines.
D- Aspects financiers et gestion des ressources humaines.
E- Aspects Légaux de la gestion des ressources humaines
Le séminaire a fonctionné en séances de groupe et en séances plénières. Les questions et
conclusions essentielles sont résumées dans les sections ci-après :
I - Défis pour le troisième millénaire : nouveau rôle de l'Etat et nouvelles tâches
du fonctionnaire
Toute nation vit une période de changement profond et rapide. Les citoyens tout comme
les gouvernements sont parfois pris de court en raison de la rapidité de certains de ces
changements. Quels sont alors les défis majeurs affrontant les pays africains et comment le
gouvernement et autres acteurs de ces pays peuvent-ils bénéficier de cette réalité plutôt que de
perdre ?
(1) Défis et Tendances
Quatre défis et tendances essentiels caractérisent le nouveau millénaire et affectent le rôle
de l'état, et par conséquent la responsabilité des fonctionnaires.
La discussion a été engagée sur la base que les efforts individuels des pays africains sont
voués à l'échec , de manière relative et absolue , en raison de l'insuffisance des ressources
technologiques et financières ; si des actions communes et ciblées ne sont pas entreprises par eux.
(a) Mondialisation/Régionalisation.
Les questions traitées dans le séminaire furent les suivantes : Qu'est-ce que la
mondialisation? Quel en est l'impact sur les pays africains et sur la fonction publique en
particulier ? Comment les pays africains peuvent-ils tirer profit de ses effets ?. Après une vive
discussion et un échange de points de vue sur la mondialisation, l'Atelier a tiré les considérations
suivantes, s'accordant substantiellement avec Dr Richard Jolly dont les citations sont mentionnées
dans le numéro récent de " Commonwealth Current " N° 3,1999. Dr Richard estime en effet que "
la mondialisation est le processus d'intégration de l'économie, de la culture, de la technologie et
de la gouvernance à travers les frontières nationales.... ".Le défi consiste à améliorer la
gouvernance au niveau national et international, afin que la force et le potentiel de la
mondialisation oeuvrent pour les personnes et non seulement pour les bénéfices et capitaux. La
mondialisation rejoint ainsi l'énergie à entreprendre des actions visant à satisfaire des besoins
individuels et communs.
Alors que la tendance est à la mondialisation, il a été reconnu que la tendance est
également à la généralisation, signifiant la création de grandes unions et associations régionales.
Ceci apparaît en réaction à la réalisation que certaines actions et processus disposent de
meilleures chances de succès s'ils sont engagés à ces niveaux.
(b) Nouvelle Technologie pour l' Information et la Communication (NTIC)
La mondialisation a été amplifiée par la NTIC,laquelle a accru la capacité, la rapidité et
l'efficacité de la quasi totalité des activités humaines. Rares sont les activités d'envergure qui ont
échappé à la prise de la NTIC. Les administrateurs sont bien avisés de les maîtriser, s'ils doivent
diriger et être des faiseurs de politiques.
(c) Décentralisation/ Participation/ Partenariat avec le secteur privé, la société civile
et les ONG.
La dimension du secteur public s'est rétrécie dans la plupart des pays en raison de la
reconnaissance accrue de la valeur du partenariat avec le secteur privé et les organisations non
gouvernementales en matière de prestation de services ; services allant du transport à la santé et à
l'éducation. Comment donc partager ces responsabilités et protéger l'intérêt public ? Ceci est un
défi essentiel reconnu par les participants. Actuellement, on requière le secteur public de partager
les responsabilités et les ressources et de donner pouvoirs aux services et organisations à niveau
local.
(d) Population/Urbanisation/Pauvreté/Environnement
La croissance de la plupart de la population et l'urbanisation rapide constituent un grand
défi à la plupart des pays, lesquels affrontent également la pauvreté et la dégradation
environnementale. Des moyens créatifs de contrôle de la croissance de la population, la lutte
contre la pauvreté et la protection de l'environnement nécessitent des administrateurs publics, de
nouvelles structures et de nouvelles qualifications en vue de traiter ces trois questions
primordiales afférentes à la société.
(2) Nouveau rôle de l'Etat : nouvelle gouvernance
Dans le passé, l'Etat tentait d'assurer le bien-être de tous et servir d'entrepreneur et
d'employeur principal. Le système était centralisé, doté de maigres possibilités pour un
partenariat avec d'autres entités. Un échec général en matière de prestation de services de qualité
prédominait, car l'individu et les initiatives locales étaient étouffés. Grâce à la nouvelle
gouvernance, l'Etat est devenu un partenaire, un régulateur et un facilitateur. La tendance actuelle
est à la déconcentration et à la décentralisation , tout en reconnaissant le rôle des autorités et
entités locales.
(3) Nouveau rôle et attentes des citoyens
Parallèlement au changement de rôle de l'Etat, de nouvelles attentes des citoyens vis à vis
de l'Etat apparaissent . Les citoyens attendent de l'Etat d'assurer la paix, la sécurité et la justice.
Ils demandent à l'Etat de respecter les droits de l'homme et de garantir la participation de tous les
citoyens à leur propre gouvernance. En outre, les citoyens espèrent l'amélioration des services et
leur accessibilité à tous, ainsi qu'un environnement plus sain. Les citoyens ne souhaitent plus
être de simples spectateurs, ils aspirent à être des participants actifs dans le processus du
développement.
(4) Nouveau rôle/Attentes du fonctionnaire
Le fonctionnaire d'aujourd'hui a une nouvelle conception du rôle de l'Etat et de son
propre rôle en laissant le gouvernement assumer sa propre responsabilité lors de
l'accomplissement de ses fonctions. Le fonctionnaire espère avoir une meilleure carrière, une
promotion régulière, des salaires appropriés stimulant, la liberté de mouvement et la protection et
la participation à la gestion. En outre , le nouveau fonctionnaire désire agir dans un cadre
d'opportunités avec des assignations de missions en sus de l'amélioration de ses qualifications et
capacités. Le nouveau fonctionnaire nourrit avant tout une grande estime pour l'intégrité, le
professionnalisme, l'éthique et la diversité.
(5) Nouvel apprentissage/Système de formation pour le fonctionnaire
Le nouveau fonctionnaire, en vue d'assurer efficacement une bonne gouvernance,
nécessite de nouvelles perspectives et qualifications . Le nouveau système doit fournir non
seulement des qualifications et connaissances, mais développer également des compétences. En
effet, il se doit d'améliorer et diversifier les capacités par une performance efficace optimum dans
un environnement en mutation rapide.
Pour atteindre ces objectifs, une révision globale des objectifs, structures, méthodologies
et programmes de formation est requise. Un système plus pertinent à même de mieux traiter ces
éléments est sollicité. Les fonctionnaires non seulement attendent cela , mais ils ont formulé de
nombreuses demandes à cet égard.
Alors que les participants ont reconnu la réalité de la mondialisation, beaucoup étaient
sensibles à ses effets déstabilisateurs et sa tendance à accroître les inégalités au sein de
l'économie politique globale. Le regroupement des ressources et une soigneuse planification
furent les moyens identifiés par le groupe pour traiter avec la mondialisation.
A la lumière des défis du nouveau millénaire, les participants ont été requis de se répartir
en groupes et examiner le type de formation appropriée au nouveau rôle du fonctionnaire.
L'accent a été mis sur les nouveaux objectifs, nouveaux programmes et nouvelles méthodes de
formation adaptés aux nouveaux défis.
II - Performance et évaluation de la productivité dans le secteur public .
L'objectif primordial du secteur public est d'offrir des services aux citoyens. La fonction
publique existe pour le citoyen. Elle est l'instrument pour la réalisation des programmes du
gouvernement. Les fonctionnaires sont responsables aussi bien envers le public qu'envers les
autorités gouvernantes.
En évaluant la performance et la productivité dans le secteur public, les questions
essentielles qui furent considérées par l'atelier sont les suivantes :
(i)
en quoi consiste l'évaluation de la performance ?
(ii)
quels sont les objectifs de l'évaluation ?
(iii) Que doit-on évaluer ? et
(iv)
comment ?
(i) Qu'est-ce que la performance et en quoi consiste l'évaluation de la productivité ?
Dans le contexte de l'atelier, les participants ont convenu que, les termes tels l'évaluation,
mesure de la performance, évaluation de la performance sont utilisés de manière interchangeable.
L'évaluation de la performance fut connue "comme l'observation et l'évaluation de la
performance de l'employé eu égard des normes prédéterminées afférentes au travail, pour les
objectifs tracés par l'organisation" Schick (1980) cité par Eichel et Bender dans le manuel "
Evaluation de la Performance Une Etude des Techniques Courantes 1984".
En d'autres termes, l'évaluation de la performance tient lieu de comparaison entre la
productivité des employés et les normes et activités pré- convenues et pré-établies. L'évaluation
de la performance nécessite donc, et avant tout, une détermination précise des activités ou travail
à accomplir par l'employé. Ces activités doivent être ciblées vers l'accomplissement des objectifs
de l'organisation. Un accord est nécessaire entre l'employé et l'employeur sur le travail à
accomplir et la manière de le réaliser. Ceci figure dans le contrat ou description du travail signé
par les deux parties.
(ii) Objectifs de l'évaluation des employés
L'objectif de l'évaluation des employés est de comparer la performance de l'employé avec
les résultats escomptés. Et tel que l'a si bien défini Halachmi (2000 : 387-391) dans son article :
La valeur pour l'argent, la meilleure valeur et l'évaluation de la performance du gouvernement...,
" Les mesures de la performance sont connues pour aligner le comportement organisationnel sur
l'établissement des objectifs conventionnels de l'organisation . »
(iii) Que doit-on évaluer ?
A la lumière de l'explication qui précède, l'évaluation de la performance fournit des
indications sur ce qui a été accompli en vue d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les
éléments à évaluer incluent tout aspect impliqué dans la gestion de l'organisation : financier,
matériel, légal et humain.
Quels sont alors les éléments que nous évaluons dans le cadre de la gestion des ressources
humaines ? L'évaluation est faite conformément aux activités convenues et prédéterminées. Il
s'agit d'évaluer ou estimer ce que l'employé a accompli au cours d'un laps de temps donné : six
mois, une année, ou plus. Une fois que ces activités ont été déterminées par les deux parties
(employeur et employé) lors d'une période donnée , l'évaluation est plus aisée. Cependant, et pour
être complète, l'évaluation doit s'intéresser à plusieurs aspects, et particulièrement les aspects
suivants :
a) L'évaluation du travail accompli, relativement à la description du travail ou du
contrat. L'intérêt ici étant les résultats obtenus.
b) L'évaluation de la compétence ou de la capacité à accomplir le travail. Le point ici
est de savoir si l'employé dispose de la capacité et des qualifications pour remplir
ses fonctions, et si il / elle nécessite davantage ou moins de responsabilités.
c) L'évaluation du comportement, conduite et personnalité.
A ce niveau, l'employé est évalué dans son ensemble en tant qu'être humain :
comportement, relation avec les autres employés, investissement dans
l'organisation, et sens de la responsabilité, et
c) Evaluation de l'environnement organisationnel.
Les conditions du travail sont cruciaux pour atteindre les objectifs fixés. A cette
étape, l'évaluation consiste à examiner les voies de communication, hiérarchie,
structure, ambiance sociale, conditions matérielles et financières, stimulants et
avancement de la carrière.
L'évaluation de la performance, tel qu'on peut le constater, est un processus qui implique
non seulement l'employé mais aussi l'organisation et les conditions globales de travail.
L'évaluation aide aussi bien le directeur que l'employé à travailler ensemble pour réaliser les
objectifs de l'organisation.
(iv) Comment évaluer ?
Les critères d'évaluation sont déterminées lorsque le travail est accompli eu égard des
activités et normes à réaliser. Ces critères sont connus et acceptés également par l'employeur et
l'employé. Outre les critères, les outils à utiliser dans l'estimation doivent également être
déterminés dès le début. Les outils doivent refléter les éléments à mesurer ou à évaluer. Ils
reflètent les attentes concernant les objectifs à atteindre. Pour être complet, l'outil ou forme doit
inclure tous les aspects de l'évaluation et notamment : les résultats ou niveau d'activités entrepris,
la compétence et la capacité de l'employé à assumer ses responsabilités, relations, conduite et
comportement de l'employé, ainsi que les conditions de travail de l'organisation.
L'autre question abordée fut celle de savoir qui évalue qui ? Généralement parlant,
l'évaluation ou estimation est faite par la personne impliquée dans le travail de l'employé ou par
la personne qui connaît le mieux la performance de l'employé. La personne immédiatement
supérieure dans la hiérarchie ou celle qui supervise le travail de l'employé est responsable de
l'estimation. Cependant dans beaucoup de cas et afin qu'elle soit complète, l'estimation implique
aussi les pairs et subordonnés de l'employé, ainsi que les utilisateurs des services. Il peut
également être fait appel à des évaluateurs externes en vue de garantir la neutralité du processus.
Dans une organisation, publique ou privée, le processus d'évaluation concerne l'ensemble
du personnel, du plus haut au plus bas niveau . Tous sont soumis à l'évaluation. L'évaluation de
la performance est considérée comme faisant partie de la gestion de performance du fait et tel que
reconnu par Jones (1998 : 54-61) "elle constitue une approche pour créer une vision partagée des
objectifs et buts de l'organisation, aidant chaque employé individuel à comprendre et
reconnaître sa part de contribution à un processus clairement défini ou établissement de
politique. En ce faisant, elle permet de mettre en valeur la performance des personnes et celle de
l'organisation ". Si l'on venait à considérer l'affirmation ci-haut, l'évaluation de la performance
concerne non seulement le passé, soit ce qui a été accompli, mais aussi l'avenir. C'est un
mécanisme qui implique tout le monde au sein de l'organisation. Elle crée une harmonie et une
confiance. En outre, l'évaluation de la performance tend également à préparer l'avenir de
l'employé et celui de l'organisation.
Un système d'évaluation de performance réussi doit disposer de mesures de suivi. Les
résultats ou conclusions de l'évaluation doivent être exploités et utilisés aussi bien pour la
récompense que pour la sanction. Ceci peut mener à une promotion ou accroissement de
responsabilités, ou à la sanction administrative ou disciplinaire . Les résultats sont susceptibles de
servir aussi comme base pour développer la compétence ou élaborer des programmes de
formation à l'attention du personnel, ou encore pour élargir le champs d'activités de
l'organisation.
Parmi les diverses questions soulevées ici, comment ces méthodes et nouvelles tendances
peuvent-elles être avantageuses à l'administration publique africaine. Après échange de points de
vue, il a été admis que ces méthodes, une fois bien maîtrisées et bien appliquées, peuvent
améliorer les systèmes d'évaluation de performance au sein de la fonction publique africaine. Ces
mêmes méthodes sont déjà utilisées, ou en voie d'expérimentation, dans quelques pays,
particulièrement ceux qui appliquent le système de mérite. Nonobstant, les participants ont réalisé
que l'utilisation efficace de ces méthodes et techniques nécessite leur intégration dans un
programme général de réforme du système de gestion des ressources humaines, en canalisant les
efforts vers les résultats, la productivité, l'accomplissement du service, au lieu de l'observation
des procédures et règlements.
Par ailleurs, il a été constaté que tous les pays représentés dans l'Atelier disposait d'un
système d'évaluation du personnel, mais pas exactement tel que présenté par l'Atelier. La
question soulevée était de savoir comment appliquer ce nouveau système et comment vaincre les
obstacles de subjectivité, impartialité, favoritisme et manque d'encouragement ou récompense
après évaluation. La conclusion à laquelle ont abouti les participants ultérieurement fut que:
i.
ii.
iii.
iv.
Les efforts doivent être déployés pour sensibiliser le personnel aux nouvelles
méthodes;
Dans la mesure du possible ou si requis, assurer une formation concernant les
nouvelles méthodes ;
Préparer un plan pour l'application des nouvelles méthodes, et
Aligner les nouvelles méthodes sur le budget.
En somme, les nouvelles méthodes ont été estimées très pertinentes mais requièrent une
préparation, une planification et une motivation financière.
III - Technologie d'Information et Gestion des Ressources Humaines
Tous les pays africains utilisent la Technologie d'Information dans le secteur public.
L'expansion d'utilisation de la technologie d'information dans les Etats africains varie d'un pays à
l'autre et d'un secteur à l'autre. Dans le même pays, et dans beaucoup de cas, la différence entre
les Ministères et les agences peut être considérable. Les discussions se sont axées sur les
questions principales ci-après :
i.
ii.
iii.
iv.
Qu'est-ce que la Technologie d'Information ?
Pourquoi la Technologie d'Information est-elle Utilisée ?
Comment est-elle utilisée ? et
Quelles sont les Conditions pour une Utilisation Réussie de l'Information ?
(i) Qu'est-ce que la Technologie d'Information?
L'atelier a utilisé les termes technologie d'information, information et technologie de
communication ou encore nouvelle technologie de l’information et de la communication et ce de
manière interchangeable. L'Atelier a concentré la réflexion sur l'usage de la technologie
d'information dans le secteur public et particulièrement dans la gestion des ressources humaines.
La technologie d'information ou technologie d’information et de communication a été
connue comme une combinaison de connaissances et de techniques, hardware et software pour la
création, le traitement, la manipulation, la répartition et la distribution de données et
d'informations au moyen d'ordinateurs et télécommunications (Rapport UNEP/IETC - 1998 : 4).
La technologie d'information englobe l'utilisation des connaissances humaines pour traiter
et communiquer l'information par le biais de machines et appareils (ordinateurs, équipements de
télécommunications, etc...). Un système de technologie d'information réussi requière un
personnel compétent et qualifié, des informations et données bien organisées et fiables, un
matériel et des installations appropriés et surtout un environnement propice.
(ii) Quel est l'Objectif de la Technologie d'Information ?
Dans la gestion des opérations et programmes gouvernementaux, et particulièrement dans
la planification, la gestion financière et la comptabilité, les transactions commerciales et de
production, ainsi que la gestion des ressources humaines, l'utilisation de la technologie
d'information est devenue indispensable. La gestion des ressources humaines est un mécanisme
complexe et énorme qui englobe plusieurs services associés tels les finances, la planification, la
formation, les affaires sociales, etc. La situation devient plus difficile lorsque le système de
gestion des ressources humaines est centralisé, à titre d'exemple, lorsqu'un bureau national ou un
ministère est chargé de la gestion de l'ensemble du personnel de l'Etat.
Lorsque la gestion du personnel étatique est centralisé, l'utilisation de la technologie
d'information au niveau central peut avoir également des effets positifs dans la performance de
services dans les départements et dans les systèmes de la fonction publique en tant que tout. A cet
effet, la technologie d'information est utilisée pour améliorer la performance des services aux
niveaux central et départemental en termes de rapidité d'action et de décisions, accroissement de
quantité et qualité de travail, données exactes et fiables, etc. La technologie d'information peut,
par conséquent, aider à mesurer, trier et calculer les grands volumes de données, accélérer la
communication et disséminer l'information, emmagasiner et traiter divers types de données et
enfin améliorer la qualité du travail.
(iii) Comment la Technologie d'Information est-elle Utilisée ?
La technologie d'information doit être considérée comme un outil ou un moyen pour
atteindre un objectif précis. Dans une organisation (publique ou privée) la technologie
d'information est un supplément créé pour accélérer, fortifier et consolider les activités humaines.
Elle fait partie intégrante de l'organisation et contribue à l'amélioration de la performance de
l'organisation.
Dans le domaine de la gestion des ressources humaines en particulier, la technologie
d'information est utilisée essentiellement dans les opérations de sélection de base, vérification,
embauche, gestion de carrières, administration et contrôle de paie, redéploiement et mobilité du
personnel, post-management et planification, développement du personnel et planification des
activités de formation, et...
La technologie d'information peut également être utilisée non seulement pour créer des
bases de données et compiler des statistiques, mais aussi dans la planification, la gestion, et le
contrôle des ressources humaines. Bon nombre d'institutions ont aussi introduit l'usage du travail
à distance ou télétravail, interview à distance ,conférence à distance, embauche à distance et
paiement à distance.
Le directeur des ressources humaines est actuellement en possession d'une panoplie
d'outils pour vérifier la véracité de l'information et données et pour contrôler et évaluer la
performance du personnel. Le travail en réseau a également facilité la partage et la
communication de l'information. Grâce à la technologie d'information, l'information est devenu
décentralisée, et son accès et usage accélérés.
(iv) Conditions pour un Usage Réussi de la Technologie d'Information
Comme indiqué précédemment, la technologie d'information doit être considérée comme
un instrument pour réaliser un objectif précis. La première condition est qu'avant toute
acquisition de matériel ou d'installation, une préparation sérieuse doit être faite au sujet des
activités à entreprendre et des objectifs à atteindre.
La deuxième condition est que l'usage de la technologie de l'information doit constituer
une composante du programme de réforme du système de gestion des ressources humaines. La
technologie d'information aidera à effectuer les changements ou sera utilisée parallèlement aux
changements à introduire. L'utilisation de la technologie d'information nécessite l'adoption de
nouvelles méthodes de gestion , de nouvelles voies de communication , de nouvelles relations
parmi le personnel et de nouvelles procédures. Le nouveau système brise les barrières et la
hiérarchie et met en valeur tout aussi bien la transparence que la responsabilité.
La troisième condition est la présence d'un personnel motivé, compétent et qualifié. Sans
un personnel approprié et adéquat pour créer, gérer et développer le système, ainsi que pour
assurer la maintenance, aucun résultat positif ne peut être escompté.
La sensibilisation et la formation doivent faire partie du système. La formation appelée à
être organisée ne doit pas être destinée uniquement au personnel travaillant au sein du service
mais aussi aux usagers ou clients des services offerts.
La gestion virtuelle des ressources humaines vise l'amélioration de la performance du
service tout entier. Une fois connectée à d'autres services, tels les finances, la planification et les
affaires sociales, la gestion automatique des ressources humaines peut servir de support au
programme général de réforme administrative.
Les problèmes essentiels découverts dans l'usage de la technologie d'information sont :
(i)
(ii)
(iii)
la diversité de marques et origines du matériel utilisé dans le même pays
ou le même département,
la carence ou insuffisance du personnel qualifié pour manipuler
efficacement et maintenir le matériel,
des dossiers et données incomplets ou imprécis. Nonobstant, il a été
recommandé que les efforts présents, de formation du personnel dans
l'actualisation des dossiers et l'établissement d'un réseau résoudront les
problèmes. Les participants ont fait état de l'insuffisance des fonds pour
l'acquisition d'ordinateurs modernes, pour la formation et le recyclage. Les
participants ont reconnu que des efforts étaient déployés pour acquérir des
ordinateurs. Le problème consiste, à obtenir de bonnes machines peu
coûteuses, afin qu'un grand nombre d'usagers puissent y avoir accès. De
plus, une formation améliorée est réclamée ainsi qu'une assistance de
donateurs. Certains participants demandent instamment des programmes
de formation courts ciblés vers des applications particulières à titre
d'exemple, l'usage des ordinateurs pour la paie des salaires, etc..
IV- Aspects Financiers de la Gestion des Ressources Humaines
Le Directeur des ressources humaines n'est pas concerné uniquement par l'embauche, le
développement de carrière et les démissions , mais également par les conditions de travail et
compensation. En raison de ceci , le directeur / directrice est impliqué(e) , directement ou
indirectement dans des activités telles la formation, conception de programmes, contrôle et
exécution, conception de l'espace laboral, allocation d'installations et de matériel ; motivation et
soutien au personnel, compensation après démission ou décès etc..
En sus de ces activités, le directeur des ressources humaines s'intéresse particulièrement
au système de gestion financière de l'organisation et tente de voir s'il est rationnel. Quel que soit
le système, la gestion des ressources humaines est essentielle eu égard à la gestion financière de
l'organisation.
Vu cet aspect particulier, l'Atelier a mis en exergue les questions primordiales suivantes :
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Le directeur des ressources humaines est similaire à tous ceux qui remplissent
des fonctions managériales, qu'elles soient afférentes à la production, équipement
ou fonds. Le directeur traite le présent et l'avenir de l'organisation. Ceci implique
le personnel et les plans d'activités désignés pour satisfaire ces objectifs.
L'amélioration de la gestion des ressources humaines doit être parallèle au
programme général de réforme impliquant l'organisation dans sa totalité. Les
réformes dans la gestion des ressources humaines doivent faire partie d'un vaste
programme de réforme administrative, y compris tous les aspects du secteur
public.
Les ressources humaines constituent un coût important pour l'organisation. La
conception traditionnelle est que le coût des ressources humaines est un poids pour
l'entité. Cependant, une organisation dynamique et développée considère le coût
des ressources humaines comme un capital et un investissement;
lequel
investissement est essentielle à la croissance et le développement de l'organisation. Le
coût des ressources humaines doit inclure plusieurs éléments. Lors du calcul du
coût , particulièrement lors de la planification pour les ressources humaines,
plusieurs éléments doivent être pris en compte, notamment : les salaires, les
allocations et autres subventions, matériel et autres installations, espace et
maintenance, formation et développement social, etc. Tous les coûts relatifs à la
performance du travail du personnel doivent être pris en considération et évalués.
Dans le secteur public, l'échelle des salaires, le budget et les textes légaux sont si
rigides que les perspectives de récompenser une performance exceptionnelle sont
très limitées. Il existe, par conséquent, un besoin pour le changement et la révision
des systèmes de salaires, en vue de fournir des stimulants appropriés pour la
performance de valeur. Le budget ainsi que les textes devraient être flexibles pour
permettre une marge de manoeuvre discrétionnaire, menant au soutien et à
l'encouragement de la performance du personnel.
Le niveau de salaires au sein de la fonction publique devrait être révisé et actualisé
en vue d'attribuer des récompenses de manière appropriée et conserver le
personnel de valeur. Un système flexible des salaires doit également être introduit,
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là où les avantages financiers additionnels peuvent être fournis pour stimuler
l'initiative, la créativité et l'innovation dans le secteur public.
Le directeur des ressources humaines doit dresser un organigramme de tous les
postes de l'organisation, spécialement les postes-clés. Cette carte, doit inclure non
seulement les postes présents mais également les postes futurs en vue de planifier
pour la mobilité et l'embauche. Ceci indiquera également les coûts de l'ensemble
des postes présents et planifiés. Cet instrument de gestion est utile non seulement
au directeur des ressources humaines mais également au directeur financier et le
chef de l'organisation.
Outre l’organigramme des postes, le directeur des ressources humaines est
également requis de préparer une cartographie des compétences. Cet instrument
illustre les compétences présentes au sein de l'organisation et les compétences
nécessaires à acquérir. La cartographie des postes et la compétence sont réalisées
également eu égard à l'espace, le matériel et les fonds. Disponibilité (ou
disponibilité future) de l'espace, matériel et fonds.
Le chef des ressources humaines doit travailler comme un gestionnaire utilisant de
nouvelles méthodes de gestion basées sur les stimulants et la motivation ;
l'utilisation efficace et rationnelle des ressources financières, pour de meilleurs
résultats, étant les guides essentiels pour le directeur des ressources humaines.
Une des préoccupations premières des participants était de savoir comment motiver les
fonctionnaires en ces moments de contraintes budgétaires et de crise économique dans la majorité
des pays africains. Les participants ont mis en relief le fait que, même si les salaires sont bas et la
motivation ne pouvant être fournie, d'autres opportunités peuvent être utilisées, telles la
possibilité de formation, l'octroi de davantage de responsabilité et l’attribution de récompenses
sociales.
V - Aspects Légaux de la Gestion des Ressources Humaines
Afin de gérer les ressources humaines, le directeur / directrice efficace doit se familiariser
aux objectifs et à la politique générale de son organisation. Il /elle doit utiliser les nouvelles
méthodes d'évaluation de performance, la technologie d'information et la gestion financière. En
outre, le directeur/la directrice doit connaître les aspects légaux de la gestion des ressources
humaines.
Dans tous les pays africains, il existe divers textes administratifs et légaux afférents à la
gestion des ressources humaines, spécialement les statuts des fonctionnaires, code de conduite,
charte des fonctionnaires, règlements, procédures, etc...
Le but de ces textes est d'harmoniser la relation entre l'employeur et l'employé et de
fournir également des conditions de travail justes et acceptables.
Le séminaire a reconnu toutefois que :
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La gestion des ressources humaines nécessite des textes justes et actualisés. En
l'absence de textes appropriés, le directeur / directrice des ressources humaines est
limité(e) dans ses décisions et actions.
Les programmes de réforme administrative doivent comporter une composante
concernant la réforme des lois, codes, règlements et procédures afférents à la
gestion des ressources humaines. Cette réforme, consisterait à réviser les
procédures et textes existants et à les adapter aux conditions et nécessités
présentes.
Les associations et représentants du personnel doivent participer activement dans la
révision et l'actualisation des textes. Les textes concernant les ressources humaines et
la gestion financière doivent refléter la volonté et l'intérêt de l'ensemble des
partenaires , en l'occurrence l'employeur, le personnel, les utilisateurs des services et
autres partenaires.
Les textes concernant les ressources humaines doivent être appliqués intégralement à
toutes les catégories du personnel de l'organisation. Les règlements et tous les textes
doivent assurer des conditions de travail harmonieuses et devraient fournir un
environnement positif au personnel.
Le directeur des ressources humaines est responsable de l'application des textes et en
assure la fiabilité et la conformité .
Tous les pays africains travaillent présentement sur la réforme et l'ajustement de
leurs divers textes. Néanmoins, pour réussir, ces actions doivent être appuyées par
l'échange d'expériences.
Le professionnalisme et l'éthique, ainsi que la responsabilité doivent être mis en
valeur dans la fonction publique africaine. Le directeur des ressources humaines
doit promouvoir et soutenir leur application effective.
Sachant que dans beaucoup de pays, la corruption, la fraude et la mauvaise gestion sont
largement répandues, l'intérêt des participants s'est penché sur la manière d'appliquer les textes
légaux. Après discussion, ils ont maintenu que les efforts doivent être déployés afin que les textes
et règles soient appliqués et en vigueur sans exception.
VI - Recommandations du Séminaire :
Plusieurs recommandations ont été faites par le séminaire y compris ce qui suit :
(i)
Les ressources humaines constituent un capital et un investissement. Les
gouvernements africains doivent considérer les ressources humaines comme
une composante importante dans le développement national. Ils devraient à cet
effet consacrer les ressources nécessaires à la formation du personnel.
(ii)
La modernisation de la gestion des ressources humaines doit faire partie des
programmes de réformes administratives. Aucun programme de réforme
administrative ne peut réussir sans réformer le système de gestion des
ressources humaines.
(iii)
L'amélioration dans la gestion des ressources humaines constitue présentement un
grand défi aux pays africains. Un besoin en matière de poursuite de formation et
échange d'expériences se fait ressentir dans ce domaine. Par conséquent, le
CAFRAD fut requis d'entreprendre les activités suivantes, en collaboration avec
des partenaires nationaux, sous-régionaux, régionaux et internationaux :
-
Organiser un séminaire régional sur la gestion des ressources humaines chaque deux
ans. Cet atelier tiendra lieu de forum pour les Directeurs africains de ressources
humaines pour échanger des expériences et actualiser leurs connaissances dans ce
domaine.
-
Organiser des séminaires nationaux, sous-régionaux et régionaux dans les sousthèmes du séminaire et notamment les défis du nouveau millénaire : le nouveau rôle
de l'Etat, le nouveau rôle du fonctionnaire et les nouvelles attentes de citoyens;
évaluation de la productivité et performance dans le secteur public : technologie
d'information et gestion des ressources humaines ; aspects financiers de la gestion des
ressources humaines et aspects légaux de la gestion des ressources humaines, etc…
(iv)
Servir de point focal ou de réseau, consistant à tirer profit et à échanger des
informations sur des cas réussis de gestion des ressources humaines en Afrique.
Cet aspect sera pris en compte dans le cadre du réseau on-line de l'O.N.U. relatif à
l'Administration Publique et les Finances (UNPAN).
En réponse à ces recommandations, le CAFRAD déterminera des programmes appropriés
pour satisfaire les besoins formulés.
L'évaluation générale des participants concernant le séminaire fut qu’il a été organisé avec
succès et a largement répondu aux attentes./.