promotion du professionnalisme par les gestionnaires du secteur

 PROMOTION DU PROFESSIONNALISME PAR LES GESTIONNAIRES DU
SECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES ET MISE EN ŒUVRE DE LA CHARTE
DE LA FONCTION PUBLIQUE AU NIVEAU NATIONAL : RÔLES, FACTEURS
FACILITANT ET INHIBANT, ET ACTIONS STRATÉGIQUES.
Florence N. Wachira
Directeur du recrutement et de la sélection
Commission de la Fonction publique du Kenya
NAIROBI
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RÉSUMÉ
La Charte de la fonction publique en Afrique a pour objectif de s’assurer de la prestation
efficace des services de haute qualité par l’utilisation optimale des ressources et grâce à de
meilleures pratiques dans l'application des technologies de l'information et de la
communication (TIC). Selon la Charte, les valeurs fondamentales d’un fonctionnaire doivent
se fonder sur un service public enraciné dans le professionnalisme et l'éthique. Le
professionnalisme n'est pas une compétence technique, mais un ensemble de forces morales
intériorisées, d’attitudes et de valeurs orientées vers un service de haute qualité à autrui et
par son travail. Selon CIM (2002), l’exercice professionnel des fonctions implique
l'utilisation de l'expertise et du jugement, la motivation et le sens des autres et une
contribution positive à la réalisation des objectifs de l'organisation.
«On ne peut pas aider quelqu’un à se prendre en charge si l’on n’a pas soi-même, prise sur
sa propre vie »
Les gestionnaires des ressources humaines ne peuvent pas promouvoir le professionnalisme
s’ils ne sont pas professionnels ou s’ils ne croient pas au professionnalisme. Leur
engagement à se donner les moyens d’agir doit découler d'une croyance en et leur acceptation
des objectifs et des valeurs de la Charte et de leur organisation afin que cela se traduire par la
volonté de faire des efforts vers sa réalisation (King & Erhard, 1997). Les professionnels de
la gestion des ressources humaines peuvent promouvoir le professionnalisme par le biais d’un
réseau d'autonomisation, mettre les gens en relation et encourager le partage des
connaissances sur les questions importantes et améliorer les relations et la communication
avec d'autres services et, partant, aider à l'intégration des fonctions pour l’obtention de
meilleurs résultats. Ils doivent encourager l’évolution d’une vision des experts comme
principale source de connaissances à l’idée que toute personne assurant des tâches dans son
travail possède des connaissances qui pourraient être exploitées par d’autres (Dixon, 2000).
En adoptant la pensée systémique, ils apprendront mieux sur l'interdépendance au sein de
l'organisation afin de savoir ce qui permet à leurs collègues n'appartenant pas aux ressources
humaines de dormir la nuit et de décider ensuite de présenter ce que peuvent faire les
ressources humaines pour les aider à dormir plus facilement.
Les rôles des gestionnaires des ressources humaines dans la mise en œuvre de la Charte
impliquent de jouer les quatre rôles à la fois : défenseur du salarié ; spécialiste fonctionnel ;
développeur du capital humain et partenaire stratégique et leader dans les questions relatives
aux RH (Ulrich & Brockbank, 2005, Martin & Hertick 2007). L'utilisation des TIC facilitera
les transactions rapides, améliorera la rentabilité de l'organisation et encouragera une culture
de la performance (Truss, 2003, Kessler et al, 2000 et Farnham et Horton, 2000). Elles
doivent préserver le contrat psychologique.
Les facteurs susceptibles d’aider les responsables des RH dans leurs rôles comprennent : le
positionnement stratégique des ressources humaines, leur capacité à relever le profil des
ressources humaines au sein l'organisation, la capacité à agir en tant que stratèges et à
orienter la réflexion au sein de l'organisation d’une vision traditionnelle de type «médecin» à
une vision plus novatrice de type « architecte », et leur capacité à fournir un leadership
transformatif dans des questions relatives aux RH. Ils doivent influer sur le reste de
l'organisation, non par la stimulation de la performance contre une vision prédéterminée,
mais en créant un processus de partage de la sagesse issue de nombreux points de vue
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différents et contraires (Stacey, 2007). Ils doivent actualiser leurs connaissances et les
compétences nécessaires à leur rôle dans l'organisation et doivent valoriser ce qu'ils font en
fonctionnant d'une manière qui accroisse la valeur publique générée par leurs organisations
(Cheal (2006).
Les facteurs susceptibles d’inhiber les gestionnaires des ressources humaines dans leurs rôles
incluent l’«héritage» du secteur public qui a faussé la vision que se font les gens des rôles des
RH, le manque traditionnel de visibilité des ressources humaines dans les organisations et
leur incapacité à informer les autres services de ce qu'ils font. Les autres facteurs
comprennent les incohérences entre la tradition et les meilleures pratiques à appliquer,
l'incapacité à réaliser un équilibre entre les rôles opérationnels et les rôles stratégiques, et
l’absence de relations vraiment cordiales avec les cadres supérieurs qui n'impliquent pas
souvent les gestionnaires des ressources humaines dans la prise des principales décisions et la
planification, ce qui rend difficile l'utilisation des gestionnaires des ressources humaines pour
tirer parti des perspectives commerciales (Becker, Huselid & Ulrich, 2001). Le manque
d’harmonisation entre les priorités nationales, la politique du gouvernement, la planification
et la budgétisation et la mise en œuvre met la gestion des ressources humaines dans une
position inconfortable. Les questions de ressources humaines ont tendance à être un "ajout"
dans les réformes du secteur public. Il est également peu probable qu’il soit possible de
transférer l’entité saine des ressources humaines du secteur privé au secteur public. Des
études (Agere et Mendoza, 1999) ont démontré que les valeurs sociales d'intégrité,
d'honnêteté, de fiabilité, de serviabilité, d'impartialité et d'équité, etc. sont en voie de
disparition de la fonction publique en Afrique, et cela représente un défi pour la création d'un
service éthique.
Il ya plus de rhétorique que de réalité dans le domaine de la gestion des ressources humaines,
par exemple entre la théorie de la gestion des ressources humaines et la pratique ; entre ce
que dit faire la fonction de gestion des ressources humaines et la pratique telle qu'elle est
perçue par les salariés, et entre ce que la direction croit être le rôle des professionnels des
ressources humaines et celui qu'ils jouent effectivement (Gratton L. & Hailey, VH 1999). La
réorientation vers des modèles plus stratégiques de gestion des ressources humaines nécessite
des actions stratégiques au niveau national qui peuvent comprendre : le repositionnement de
l'organisation des ressources humaines, ses structures, ses processus et ses limites ; la
décentralisation de l'élaboration des politiques pour permettre aux organisations de «penser
globalement, mais d’agir localement» par le développement de leurs propres systèmes de
ressources humaines qui appuient l’harmonisation des stratégies organisationnelles pour
l’obtention de résultats génériques des ressources humaines dans la stratégie d'exécution,
l'efficacité administrative, la contribution des employés et la capacité de changement (Ulrich,
2001). Un changement de paradigme s’impose en matière de formation et de développement
pour se concentrer davantage sur le changement des mentalités, et l'Afrique doit s'orienter
vers une formation axée sur les compétences et être proactive dans l'utilisation d'autres
initiatives de développement telles que le coaching, le mentorat ; le jumelage ; les stages, etc.
La recherche en cours doit guider la politique afin d'éviter de mettre du vin nouveau dans de
vieilles outres et d'éclairer l'adoption de pratiques novatrices de gestion des ressources
humaines du secteur privé afin qu'elles aient le même impact positif sur la performance de la
fonction publique (Pichault, 2007).
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Introduction
La Charte de la fonction publique en Afrique a été adoptée lors de la troisième Conférence
panafricaine des ministres de la Fonction publique à Windhoek, en Namibie en 2001. elle
définissait un cadre visant à aider la Fonction publique en Afrique dans la prise de mesures
législatives, réglementaires, techniques et pratiques qui seront nécessaires pour l’ajustement
de l’organisation et de la gestion de ses services afin de répondre de façon durable aux
besoins changeants et aux exigences du public en général. L'article 10 de la Charte stipule
que la fonction publique en Afrique doit veiller à une prestation de services efficace de haute
qualité par l'utilisation optimale des ressources dont elle dispose et doit s’inspirer des
meilleures pratiques dans l'application des technologies d'information et de la
communication (TIC).
Étant donné que le secteur public se modernise pour devenir plus efficace et rentable,
l'importance stratégique des ressources humaines et de leur gestion continue de bénéficier
d’une attention accrue. Les recherches menées par des universitaires, notamment Huselid,
(1995, Ruona & Gibson, (2004) ont établi des preuves convaincantes du lien entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et la rentabilité et la valeur économique pour
une organisation du secteur privé. Cela a conduit à l'acceptation croissante du fait que les
professionnels des ressources humaines jouent un rôle clé dans une entreprise prospère
(Ulrich, 1998, Cooke, 2001). Cette acceptation s'est propagée au secteur public qui se réfère
maintenant au rôle stratégique que peuvent jouer ses ressources humaines dans la réalisation
des buts et des objectifs nationaux.
La Charte de la fonction publique stipule que les valeurs fondamentales d'un fonctionnaire
doivent être fondées sur un service public enraciné dans le professionnalisme et l'éthique. Il
définit le professionnalisme, comme résidant dans la manière dont un fonctionnaire exerce
ses fonctions. Le professionnalisme n’est donc pas une compétence technique. Il a été décrit
comme un ensemble de forces morales intériorisées, d’attitudes et de valeurs axées vers le
service de haute qualité à autrui par son travail. Un professionnel considère son travail
comme un engagement personnel à l'excellence de la performance et respecte l'expérience
des autres et a un besoin constant d'apprendre et de s'améliorer. La marque d'un professionnel
est sa capacité à maintenir et améliorer ses compétences professionnelles tout au long d'une
carrière. Selon le CIM (2002), l’exercice des fonctions professionnelles implique l'utilisation
de l'expertise et du jugement, la motivation et le sens des autres, et une contribution positive à
la réalisation des objectifs de l'organisation.
Ce document décrit la manière dont les gestionnaires des ressources humaines de la fonction
publique peuvent promouvoir le professionnalisme dans la mise en œuvre de la Charte de la
fonction publique. L'auteur affirme que la mise en œuvre de la Charte de la fonction publique
est axée sur la modernisation de la fonction publique afin de la rendre plus efficiente et
efficace, et suggère des facteurs qui peuvent favoriser ou freiner les gestionnaires des
ressources humaines dans ce rôle ... L'auteur conclut en proposant des actions stratégiques
qui, si elles sont prises, aideront les professionnels des ressources humaines à jouer leur rôle
légitime dans la mise en œuvre de la Charte de la fonction publique en Afrique de manière
plus significative.
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Promotion du professionnalisme par les Gestionnaires des ressources humaines
Selon CIM (2002), l’exercice professionnel des fonctions implique l'utilisation de l'expertise
et du jugement, la motivation et le sens des autres, et représente une contribution positive à la
réalisation des objectifs de l'organisation. Le rôle clé des gestionnaires des ressources
humaines du secteur public est de veiller à ce que les organisations atteignent leurs buts et
objectifs à travers leurs employés. Il s’agit donc de veiller à ce que les organisations aient les
employés dont elles ont besoin au moment opportun dans le déploiement, et que ces
employés aient les compétences requises, les aptitudes et les attitudes leur permettant de
remplir leur mission. Leur rôle dans la promotion du professionnalisme implique de s'assurer
qu'ils soient eux-mêmes des professionnels avant d'influencer les autres à faire de même.
«On ne peut pas aider quelqu’un à se prendre en charge si l’on n’a pas soi-même, prise sur
sa propre vie ». De même, l’on ne peut pas promouvoir le professionnalisme si l’on n’est pas
professionnel soi-même ou si l’on ne respecte pas le professionnalisme.
Ce paradigme de ‘la poutre dans l’œil’ implique que les gestionnaires des ressources
humaines doivent se concentrer sur leur pratique avant d’essayer d'aider les autres. Grâce à
un sens aigu de l'autonomie et de la maîtrise de soi, la participation au processus de décision
permettra aux professionnels aux ressources humaines de maintenir de bonnes performances
et de renforcer leur attachement à l'apprentissage, un croissant engagement de soi (Erstad,
1997). Ce n'est qu'alors qu’ils pourront jouer un rôle dans l'art d'être un professionnel. Ils
doivent s'assurer qu'ils ont de l'expertise et des compétences en matière des ressources
humaines et qu’ils peuvent appliquer cette expertise dans l'exécution de leur travail et
poursuivre leurs propres processus de croissance en recherchant des opportunités de
développement pour se mettre à niveau, faire des expériences, lancer des défis et s'adapter à
leurs attentes professionnelles (Barker & Camarata , 1998). Leur engagement à renforcer leur
position doit émaner d'une croyance et d'une adhésion aux objectifs et valeurs de la Charte et
de leur organisation afin qu'il puisse se traduire par des efforts visant à sa réalisation (King &
Erhard, 1997).
Les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent collaborer efficacement
grâce à l'utilisation de réseaux existants et en établir également d'autres pour renforcer leur
position, mettre les gens en relation et encourager le partage des connaissances sur les
questions importantes ... Pour eux, le réseautage doit être un processus continu
d’établissement du dialogue et de contact avec d'autres gestionnaires et employés pour
effectuer les tâches. Cela, parce que les gens qui travaillent en collaboration pensent toujours
à de nouveaux modes de travail et d’échange. En faisant la promotion du réseautage, les
gestionnaires des ressources humaines seront en mesure de participer à l'établissement de
normes pour tous les cadres travaillant à différents niveaux au sein de l'organisation. Elles
amélioreront les relations avec d'autres services, ainsi que la communication au sein de
l'organisation et contribueront de cette façon à l'intégration des fonctions pour l’obtention de
meilleurs résultats. Leur responsabilité envers d’autres employés de l'organisation est de
veiller à ce qu’ils soient conscients de leurs responsabilités en matière de gestion des
ressources humaines, de les encourager et les aider à développer leur potentiel. En devenant
les nœuds du réseau, les professionnels des ressources humaines pourront puiser dans les
connaissances disponibles et accroître leur efficacité.
L’incidence opérationnelle porte moins sur le titre, la position ou la hiérarchie et davantage
sur l'état d'esprit, l'influence et les compétences. Au lieu d'être limités par la voie
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hiérarchique, les gestionnaires des ressources humaines peuvent aller directement aux sources
de connaissances à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation (Savage, 1996). Le
professionnalisme s’enracinera lorsque les gens au sein des organisations reconnaitront qu’il
n’est pas besoin d’être un cadre supérieur ou nécessairement un expert pour façonner la
politique ou partager les connaissances au sein de l'organisation. Les gestionnaires des
ressources humaines doivent encourager l’évolution d’une vision des experts comme
principale source de connaissances à l’idée que toute personne assurant des tâches dans son
travail possède des connaissances pouvant être exploitées par d’autres (Dixon, 2000).
Selon Wenger (2000), la connaissance qui stimule une organisation ne réside pas dans ses
procédures formelles, mais dans les communautés de spécialistes qui discutent
quotidiennement du processus d’interprétation des textes. Bien que les gens aient des titres
d'emploi et soient affectés à des services distincts, le travail est essentiellement un processus
social, dont la pratique rassemble différentes fonctions afin de remplir un mandat et des
objectifs. Telle est la philosophie du secteur privé où, bien que les organisations soient
hiérarchisées tout comme dans la fonction publique, les processus de travail ont été utilisés
pour «mettre à plat» les structures afin d’améliorer la productivité et accroitre l'efficacité.
Selon les gestionnaires des ressources humaines, le professionnalisme revient à adopter une
pensée systémique afin de mieux apprendre sur l'interdépendance au sein de l'organisation. Ils
doivent veiller à savoir ce qui empêche leurs collègues n'appartenant pas aux ressources
humaines de dormir la nuit, et de décider ensuite de présenter ce que peuvent faire les
ressources humaines pour les aider à dormir plus facilement. Ils doivent nouer des relations
avec d’autres gestionnaires pour leur montrer ce que peut faire la gestion des ressources
humaines pour les aider à atteindre leurs buts et objectifs. La gestion des ressources humaines
doit adopter un rôle plus proactif et éviter de se limiter à un rôle réactif et administratif par
l'interprétation et l'application des règles du gouvernement.
Rôle des responsables RH dans la mise en œuvre de la Charte
«Fondamentalement, l'homme est la solution à tous les problèmes et non l'argent. Les fonds
ne sont valables que lorsqu'ils sont utilisés par des hommes et des femmes formés,
expérimentés et dévoués ... ... ... Dag Hammarskjold-Secrétaire général des Nations
Unies1953-1963.
L'objectif sous-jacent de la Charte est de concilier les points de vue du citoyen en tant que
client avec ceux du gouvernement et de l'employé de la fonction publique. La Charte énonce
clairement que les employés sont obligés d’utiliser leurs compétences et leur
professionnalisme pour fournir des services efficaces. Le rôle des gestionnaires des
ressources humaines est de fournir des services aux clients internes. Une prestation réussie de
services de ressources humaines exige des gestionnaires des ressources humaines de jouer les
quatre rôles à la fois : défenseur du salarié ; spécialiste fonctionnel ; développeur du capital
humain, partenaire stratégique et leader dans les questions relatives aux ressources humaines
(Ulrich & Brockbank, 2005, Martin & Hertick 2007). En tant que défenseurs des employés,
les gestionnaires des ressources humaines devraient prendre soin et être à l'écoute de
l'employé, mais en gardant un œil sur les intérêts des parties prenantes (citoyens) afin de ne
communiquer que ce qui est nécessaire à l'ajout de valeur pour les parties prenantes de sorte
qu'elles puissent promouvoir l'approche vis-à-vis de la clientèle et la réactivité en matière de
prestation de services. Le changement des conditions de travail vulnérabilise de plus en plus
les agents de la Fonction publique. La traditionnelle sécurité de l'emploi associée aux emplois
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de la fonction publique est de plus en plus fragilisée par des exigences de contrats axés sur la
performance, des évaluations liées aux avantages et aux sanctions, etc. Le contrat
psychologique a été rompu, et avec lui l'engagement et la loyauté. Les directeurs des
ressources humaines doivent s’efforcer de maintenir le contrat psychologique entre les
employeurs et les employés. Cela oblige les gestionnaires à développer des connaissances et
des compétences spécialisées dans les activités des ressources humaines de base telles que le
recrutement, les promotions, les mutations, la formation, le développement et la conception
des tâches. Ils devraient en permanence rechercher de meilleures façons de faire et
développer l'usage de pratiques qui favorisent un haut niveau d’engagement de la part des
employés dans un système où une vaste restructuration compromet rapidement le
développement de carrière prévu pour de nombreux employés et met en difficulté les formes
traditionnelles de l'engagement des employés (Harris, 2005).
En tant que spécialistes fonctionnels, les gestionnaires des ressources humaines doivent se
concentrer sur les personnes qui conviennent dans la fonction publique et s'assurer qu'elles
sont motivées et professionnelles dans leur approche du travail. Par l’adoption de l'utilisation
des TIC, les gestionnaires des ressources humaines peuvent atténuer certaines des procédures
d'exploitation de routine, encourager la flexibilité, mettre l'accent sur la performance
individuelle, réduire la formalisation dans le secteur public. L'utilisation des TIC pourrait
faciliter le recrutement rapide et la rétention du personnel évalué, améliorer la rentabilité de
l'organisation et encourager une culture de la performance (Truss, 2003, Kessler et al 2000 et
Farnham et Horton, 2000).
En tant que développeurs du capital humain, les gestionnaires des ressources humaines
devraient chercher à résoudre les problèmes organisationnels relatifs à la gestion et au
développement des personnes et des relations de travail. Ils doivent amener les gestionnaires
hiérarchiques à élaborer des stratégies qui tirent le meilleur parti des compétences de base des
organisations de ressources humaines. Les gestionnaires des ressources humaines doivent
chercher à développer une orientation proactive de l'apprentissage et développer des
mécanismes qui soutiennent et utilisent l'apprentissage des individus. Les gens doivent avoir
la possibilité de changer leur façon de penser et d'interagir par une formation et un
développement accrus et par de nouvelles méthodes de gestion (Senge et. Al., 1999). Cela
permettra d'assurer un niveau élevé d'engagement et de participation du personnel et
davantage de formation et de veiller à ce que les employés occupant des postes clés aient les
compétences, l'expertise et la liberté de les utiliser.
Selon Buyens et al (2001), des initiatives de développement doivent passer d'une fonction
réactive isolée, vers la prise en charge de données plus stratégiques dans lesquelles : le
développement du capital humain n'est pas uniquement une question de formation, il doit se
concentrer sur le soutien au processus d'apprentissage dans toute l'organisation ; l’implication
de tous dans le soutien au processus d'apprentissage, et l'apprentissage sont considérés
comme faisant partie du travail quotidien et non comme une activité distincte. Les
gestionnaires des ressources humaines doivent s’assurer que la formation et le développement
renforcent et intègrent des récompenses et une reconnaissance, un flux de l'information, une
vision et une stratégie. Ils doivent contribuer à une gestion efficace des talents à travers des
processus tels que la planification des effectifs, l’évaluation des employés et l'analyse des
besoins en matière d'apprentissage. 7
En tant que partenaires stratégiques et commerciaux, les gestionnaires des ressources
humaines doivent avoir une vue d'ensemble et comprendre dans quelle mesure les ressources
humaines peuvent contribuer à la réalisation du mandat de l'organisation. Ils doivent se
concentrer sur l'avenir tout en se préoccupant du présent et chercher à développer les
capacités des individus et des équipes. Ils doivent jouer un rôle dans la formulation de la
vision, la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation. Ils doivent apporter un savoirfaire en matière de gestion du changement et établir des partenariats efficaces avec les
gestionnaires hiérarchiques dans l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie. En tant que
partenaires commerciaux, ils doivent faire partie d'une fonction des ressources humaines
forte, participer aux initiatives stratégiques, fournir des services de conseil aux clients
internes et coopérer étroitement avec leurs clients pour apporter des idées novatrices. Ils
doivent partager la responsabilité de la gestion des personnes avec les supérieurs
hiérarchiques et s'assurer qu'ils prennent les questions de gestion axées sur les personnes au
sérieux et que leur gestion du personnel permet un comportement discrétionnaire visant à
stimuler la créativité et à augmenter la productivité (Purcell, 2003).
En tant que dirigeants des ressources humaines, ils doivent devenir des spécialistes dans des
processus efficaces de communication organisationnelle et de leadership pour les cadres de
direction, et établir ensuite des normes et influer sur la conformité en collaborant avec
d'autres fonctions. Ils doivent supprimer "silos" et intégrer une action pour la réalisation des
objectifs. Ils doivent être des agents du changement pour promouvoir le changement dans
l'organisation, protéger les employés contre les effets secondaires des changements constants,
harmoniser les différents projets et minimiser leur impact. Leur plus grand défi est le
renforcement des capacités de changement. Pour ce faire, ils doivent être plus novateurs et
revoir et introduire en permanence de nouvelles pratiques de travail qui améliorent la
performance des individus pour la réalisation des objectifs de leurs organisations. Buchanan
& Body (1992) ont identifié cinq pôles de compétences nécessaires pour devenir des agents
efficaces en matière de changement. Il s'agit notamment de : capacités de consolidation
d'équipe, compétences en réseautage, communication, négociation et gestion et des
compétences en leadership
Facteurs qui aident les responsables ressources humaines dans leurs rôles
Positionnement stratégique
La direction des ressources humaines a, dans de nombreux pays, été élevée au niveau de
cadres supérieurs et même au niveau de l’orientation stratégique. Cela exige des gestionnaires
des ressources humaines qu’ils cessent de regarder en spectateur et se concentrent sur
l'excellence complète, puisqu’ils participent aux discussions avec les autres gestionnaires.
Cela permet au forum des ressources humaines de se mettre d’accord sur la propriété du
programme sur les ressources humaines et la possibilité de jouer un rôle stratégique. En
renforçant leur crédibilité et en étant proactifs, les gestionnaires des ressources humaines
peuvent utiliser des stratégies novatrices pour faire la preuve leur compréhension des affaires
et pour gagner la confiance des responsables hiérarchiques. Le gain de confiance et de
crédibilité est un sous-produit des choses bien faites. Cela exige qu’ils changent leur façon de
penser et acquièrent les compétences voulues, notamment dans les relations de travail, l'esprit
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d'équipe, les relations interpersonnelles et les techniques de négociation. Ils doivent élaborer
une stratégie en matière des ressources humaines pour s'assurer qu’il est tenu compte des
problèmes des personnes dans la prise décision du monde des affaires.
Pour rehausser le profil des ressources humaines dans l'organisation, les gestionnaires des
ressources humaines doivent remettre en cause leur façon de penser et leur mentalité. « Il est
impossible de développer des moyens novateurs en matière d’organisation et de gestion tout
en conservant une vision à l’ancienne » (Gareth Morgan, 1993). Tout ce dont ont besoin les
spécialistes des ressources humaines, c’est le type de savoir qu'ils peuvent appliquer à leur
comportement au cœur des événements actuels afin de les aider à se concerter plus
efficacement avec d'autres gestionnaires sur leur objectif commun et sur la manière d’arriver
à conformes à cet objectif. En apprenant à changer le cadre qu'ils utilisent pour donner un
sens au monde (état d’esprit), ils peuvent en changer le sens, et lorsque le sens aura changé,
leur comportement suivra (Cope, 2001). En prouvant qu’ils sont bien informés sur les
activités de l'organisation, ils donneront aux gestionnaires hiérarchiques une raison valable de
les consulter.
En tant que stratèges, ils doivent faire évoluer la réflexion au sein de l'organisation de la
pensée traditionnelle de type «médecin» à une pensée novatrice de type « architecte». Un
médecin examine un patient et, constatant les symptômes, fait un diagnostic et prescrit un
traitement. Il détermine ainsi le problème, l’analyse et identifie la cause et prescrit un
traitement sur la base de l'expérience. De son côté, un architecte pose au client des questions
telles que : «où se situe votre terrain? », "Combien voulez-vous dépenser?», «Quels sont vos
besoins? » et conçoit ensuite quelque chose. Un bon architecte n’a pas besoin d’un livre de
modèles ou de se rapporter à ce qui s'est passé dans le passé pour aider son client, il agit
davantage comme un consultant qui conseille le client par un processus qui lui permet de
trouver des solutions appropriées à son unique problème.
Leadership transformationnel
Dans une organisation, les gens ont une position et de l'expérience, différents niveaux d'accès
à et de compréhension du contexte externe en constante évolution dont ils font partie, mais
n'ont pas la possibilité de partager leur point de vue avec les principaux décideurs. Les
notions traditionnelles de hiérarchie ne tolèrent pas les avis des subordonnés en raison de la
philosophie bien enracinée des non-dits «la jeunesse est ignorante ». Un leadership valorisant
qui crée les conditions requises pour l’optimisation de l'apprentissage, l'exploration de
différents points de vue et la résolution de problèmes est nécessaire. Les rôles d’un leader
doivent porter moins sur l’incitation à la performance contre une vision prédéterminée, et
porter davantage sur la création d'un processus de partage de la sagesse de nombreux points
de vue différents et contraires (Stacey, 2007)
Formation professionnelle continue :
Les compétences à l’origine de l’obtention du travail ne seront probablement pas les mêmes
qui permettront de soutenir indéfiniment ce travail. Il est payant de chercher activement des
opportunités d'acquisition de nouvelles compétences, d'expériences variées et d'élargir ses
réseaux. Sinon, votre spécialité court le risque d'être rapidement dépassée. Les spécialistes
doivent constamment mettre à jour les connaissances et les compétences nécessaires à leur
rôle dans l'organisation. Les organisations doivent faciliter le développement de leurs
responsables des ressources humaines afin qu’ils soient efficaces. Le renforcement des
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capacités des gestionnaires des ressources humaines ne fait pas vraiment référence aux
programmes de formation traditionnels. Il doit plutôt porter sur le développement du capital
intellectuel et la promotion de l'apprentissage organisationnel, en équipe et individuel. Il
s'agit d'élaborer des approches à l'encouragement de l’auto-développement, de l'apprentissage
autogéré avec l'appui et les conseils appropriés au sein de l'organisation. Il s'agit de
transformer les attitudes. La formation a tendance à se concentrer sur les compétences, et plus
récemment sur l'approche de la clientèle. Il est nécessaire d’avoir une approche pragmatique
pour la formation axée sur le comportement (CEA, 2004).
Les gestionnaires des ressources humaines doivent faire preuve de valeur dans ce qu'ils font.
La valeur est une mesure de l'efficacité et de l'efficience. Une chaîne de valeur est une façon
de voir les processus d'une organisation comme une chaîne d'activités destinée à convertir les
données en services publics. Pour les clients, la valeur résulte des activités qui différencient
les services, réduisent les coûts et répondent rapidement aux besoins. Selon Cheal (2006), les
gestionnaires des ressources humaines doivent fonctionner d'une façon qui augmente la
valeur publique générée par leurs organisations. Moore (1995) déclare que cette valeur peut
être accrue lorsque le niveau de prestation de services augmente en qualité, en équité et en
justice, et quand il est durable et améliore le niveau de confiance entre le gouvernement et ses
citoyens.
Facteurs qui inhibent les gestionnaires des ressources humaines dans l'exercice de leurs
rôles
Héritage
Nous sommes souvent médiocres à cause de notre conformité aux solutions du passé ou de
notre comportement. Le grand danger de se conformer à tout modèle accepté, est de ne même
pas remettre en question le modèle accepté, ou la personne qui l’a accepté en premier lieu.Inconnu
Certains traits distinctifs du contexte du secteur public ont entravé le développement de la
fonction de gestion des ressources humaines et encouragé un rôle essentiellement
administratif avec une influence limitée. La fonction était traditionnellement caractérisée par
une faible crédibilité, une étroite contribution opérationnelle et une position périphérique.
L'influence de cet héritage du secteur public a faussé la perception qu’ont les gens des rôles
des ressources humaines. La fonction publique a, une fois de plus, au fil des ans, été
caractérisée par la stabilité de l'emploi, des emplois de routine transmis par le sommet de la
pyramide dans une hiérarchie bien organisée. Les décisions étaient prises au sommet et tout
ce qui était attendu de ceux qui se trouvent au bas de l'échelle était la mise en œuvre d’office
des décisions. Les gestionnaires des ressources humaines doivent maintenant prendre des
décisions et faire preuve de leadership dans l’élaboration de stratégies, ce qui est loin de ce
dont ils ont l’habitude, et représente un défi.
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Manque de visibilité :
Le manque de visibilité des ressources humaines dans les organisations est davantage lié à
leurs compétences et leur capacité à informer d'autres services de ce qu'ils font et au rapport
existant entre les gestionnaires des ressources humaines et d'autres gestionnaires dans
l'organisation. Les ressources humaines ne définissent pas spécifiquement ce qu’est une
stratégie et ce qu'elles sont censées faire sur une base quotidienne dans leur travail. Ulrich
(2008) affirme que bien que les experts en gestion des ressources humaines puissent
maintenant accéder à la haute direction, c’est-à-dire participer aux discussions avec les autres,
l’on se demande si «participer aux discussions n’est qu’une question d’ego et de statut ». Il a
proposé que ces discussions soient davantage centrées sur le contenu, car si elles ne portent
que sur les ressources humaines, elles passent alors à côté de l’essentiel. Les discussions
doivent porter sur ... la mondialisation, la stratégie et les questions relatives aux clients qui
touchent les ressources humaines et l'organisation.
Les incohérences entre la tradition et les meilleures pratiques
La gestion axée sur les personnes dans le secteur public est en transition entre la gestion du
personnel et la gestion administrative, préoccupée par la tenue des dossiers de base et le
respect de la loi, les dossiers de performance et les critères de recrutement, plutôt que par
l'orientation stratégique, les partenariats commerciaux ou les méthodes professionnelles
(Epan, 2005). Il existe des incohérences entre les meilleures pratiques à atteindre et les
modèles traditionnels. Par exemple, les modèles de meilleures pratiques mettent l’accent sur
la gestion de la performance et la rémunération liée aux performances dans un système où,
traditionnellement, les salaires sont déterminés au niveau central. Encore une fois, la fonction
publique a toujours prêté attention à l'égalité des chances, la diversité des ressources
humaines et les questions relatives à une équité "démontrable" dans les pratiques des
ressources humaines. Cette incohérence empêche l'institutionnalisation des meilleures
pratiques. L'équilibre entre les rôles opérationnels et stratégiques n’est pas encore réalisé. Les
gestionnaires des ressources humaines sont encore trop centrés sur les questions
opérationnelles. L’apport stratégique qu'ils peuvent faire est trop limité par le temps qu’ils
consacrent aux tâches administratives, le manque de compétences et le manque d'incitations.
Attentes des parties prenantes
Le rôle des gestionnaires des ressources humaines est subordonné aux attentes de leurs
parties prenantes. Elles agissent comme mécanismes de médiation pour la création de sens et
le partage de ce que devraient faire les gestionnaires des ressources humaines efficaces.
Cependant, si quelqu’un est habitué à vous voir dans un rôle, puis tout d'un coup, il essaie
d’accepter de vous voir en jouer un autre, la tâche pourrait s’avérer difficile. Les cadres
supérieurs n’impliquent pas souvent les gestionnaires des ressources humaines dans les
décisions ordinaires et en matière de planification. Une attention suffisante n’est souvent pas
accordée aux questions relatives aux gens très tôt dans le processus décisionnel. Alors que
les cadres supérieurs avouent que les gens sont des actifs stratégiques, les systèmes de gestion
des ressources humaines n'ont pas été intégrés aux systèmes opérationnels. Les gestionnaires
des ressources humaines ne peuvent par conséquent pas être utilisés pour tirer parti des
perspectives commerciales (Becker, Huselid & Ulrich, 2001)
11
Manque d'harmonisation
Depuis le début des réformes, la plupart des questions que doivent traiter les responsables des
ressources humaines ont été influencées par facteurs extérieurs, par exemple la rigueur
budgétaire et d'autres mesures de réduction des coûts du début des années 2000, les réformes
et les ressources humaines ont eu très peu d’apports. Dans de nombreux cas, la Fonction
publique africaine a mis en place des stratégies conçues par des experts externes dont la
connaissance de l'environnement africain est discutable. Maintenant, beaucoup d'innovations
dans le domaine de la gestion des ressources humaines du secteur public proviennent du
secteur privé. La plupart des questions exigent des réponses organisationnelles rapides et une
prise de décisions efficace qui préservent la qualité (Stewart, 2005), et par une fonction de
gestion des ressources humaines la moins préparée à cela.
Le manque d’harmonisation entre les priorités nationales, la politique du gouvernement, la
planification et la budgétisation et la mise en œuvre met la gestion des ressources humaines
dans une position inconfortable. Les questions de ressources humaines ont tendance à figurer
comme un "ajout" aux réformes du secteur public. Ainsi, alors que la fonction de gestion des
ressources humaines est toujours structurée de la même manière qu'avant la réforme, il est
peu probable que l’on puisse transférer l’ensemble des pratiques saines des ressources
humaines du secteur privé au secteur public. Avec des ressources souvent limitées, il est
également impossible au gestionnaire des ressources humaines de la Fonction publique de
combiner les quatre rôles de partenaire commercial, agent du changement, expert
administratif et défenseur de l’employé conceptualisés par Ulrich (1997) pour réaliser les
résultats escomptés.
Valeurs en déclin
Lam (1997), a noté que le déclin de la morale dans le Service public est un obstacle à la mise
en œuvre de nouvelles initiatives de gestion publique. Les gestionnaires des ressources
humaines doivent renforcer l'engagement des employés qui redoutent de plus en plus d’être
évalués de peur que cela ne se traduise par une perte d'emploi ; une charge de travail
croissante et des environnements de travail en pleine mutation. Harris (2005) a constaté qu’il
est de plus en plus difficile de renforcer l'engagement dans un secteur offrant moins de
sécurité d'emploi que par le passé et confronté à des niveaux croissants de règlementation en
matière d'emploi, de contentieux et de contraintes de ressources (Harris, 2005).
Les gestionnaires des ressources humaines doivent être des parangons de vertu dans un
environnement de valeurs en déclin. Une étude réalisée par Agere et Mendoza (1999) pour le
Secrétariat du Commonwealth a conclu que les valeurs sociales d'intégrité, d'honnêteté, de
fiabilité, de serviabilité, d'impartialité et d'équité, etc., sont en voie de disparition dans la
Fonction publique en Afrique. La corruption, c’est-à-dire un comportement qui s'écarte des
tâches normales d'un fonctionnaire en raison de gains pécuniaires ou du statut (McCormack,
1997), est aujourd'hui un phénomène omniprésent en Afrique et a son impact en termes de
capacité à améliorer l'efficacité de la prestation de services. Cela rend l'amélioration de
l'efficacité des systèmes de gestion et de responsabilisation extrêmement difficile.
12
Recommandations pour une action stratégique
i)
Allier le discours avec l'action
Thomas (1996) a proposé que les expressions à la mode figurent en bonne place dans le
vocabulaire des réformes de la fonction publique partout dans le monde. Toutefois, les
généraux des réformes administratives préfèrent adapter leur action derrière un discours
avant-gardiste. Le discours s'appuie sur toutes les idées internationales à la mode se
traduisant par de nombreuses déclarations d'intention et aucune action correspondante pour
les soutenir. Pour l'Afrique, la mise en œuvre de la Charte doit se faire à travers la
correspondance du discours avec la réalité dans le domaine de la gestion des ressources
humaines ; entre la théorie et la pratique de la gestion des ressources humaines ; entre ce que
dit la gestion des ressources humaines et ce qu'elle fait concrètement du point de vue des
salariés, et entre ce que la direction estime être le rôle des professionnels des ressources
humaines et le rôle qu'elles jouent effectivement (Gratton L. & Hailey, VH 1999).
ii)
Décentralisation de l'élaboration des politiques «Penser globalement, agir
localement»
Les succès des réformes en Afrique sont notamment la «privatisation» des entreprises
publiques par la conversion des services de la fonction publique en agences autonomes
comme cela s'est produit avec de nombreux services d’impôt sur le revenu. Les bonnes
performances de ces entreprises sont dues à la gestion de leurs ressources humaines. Peut-être
il est nécessaire de transformer la prestation des services de gestion des ressources humaines
au niveau national pour permettre à chaque service d'élaborer des politiques réalisables dans
le cadre de son mandat. Cela exige la décentralisation des décisions de politique et l'adoption
d’une approche plus spécifique au contexte. Ensuite, chaque service ou département peut
développer ses propres systèmes de ressources humaines qui soutiennent l'harmonisation
avec l'appui de stratégies organisationnelles afin d’obtenir des résultats génériques des
ressources humaines : la mise en œuvre de la stratégie, l’efficacité administrative, la
contribution des employés et la capacité de changement (Ulrich, 2001). Cela permettra
l'emprunt des meilleures politiques et pratiques sectorielles au niveau mondial, l'analyse des
implications afin de mettre uniquement en œuvre ce qui peut fonctionner localement pour
l’obtention des résultats escomptés.
iii)
Réorganisation de la fourniture des services de ressources humaines clés
Le premier ministre de la Suède a été cité dans un article de Newsweek « La Suède est si
dure » en 2006, disant qu'il était convaincu qu'ils s’en sortaient relativement bien parce qu'ils
avaient élaboré des politiques qui ont facilité les ajustements structurels, par exemple ceux
qui ont facilité le changement pour les individus, c’est-à-dire qu'ils leur ont donné les
possibilités d'apprendre de nouvelles choses et de se déplacer ou changer d'emploi, même
tard dans la vie.
Les réformes de la gestion des ressources humaines ne sont pas automatiquement
transférables d'un établissement à l'autre. L’évolution vers des modèles plus stratégiques de la
gestion des ressources humaines exige un repositionnement de l'organisation des ressources
humaines, ses structures, ses processus et ses limites. Il pourrait être nécessaire de revoir les
méthodes de recrutement, de récompense et de punition des employés qui s’écartent des
13
normes en réexaminant le rôle des commissions de la Fonction publique en Afrique. En cette
ère de contrats de performance, il est nécessaire d'accroître la flexibilité des gestionnaires de
la Fonction publique dans l'embauche du personnel pour remplir leurs obligations
contractuelles ; améliorer leur capacité à récompenser et à motiver leurs employés pour
réaliser de meilleures prestations et pour renforcer leurs capacités à éliminer ceux dont le
rendement laisse à désirer de leurs services / départements. Il est également nécessaire
d'accroitre l’appréciation dans la gestion des personnes en éliminant de nombreuses
restrictions de procédure sur les déploiements, les mutations et les nominations dans la
fonction publique.
iv)
Changement de paradigme dans la formation et le développement
Si les ressources humaines doivent remplir leur rôle de conseillers sur le développement
stratégique de l'organisation, Il est un défi important que le personnel doit relever, car les
initiatives de développement actuelles pourraient s’avérer insuffisantes. La formation dans la
Fonction publique a été en grande partie centrée sur le développement des compétences et
l'acquisition de connaissances. Un changement de paradigme est nécessaire pour concentrer
davantage d’efforts à l'évolution des mentalités. Pour le faire efficacement, chaque pays doit
définir un cadre de compétences pour ses administrateurs des ressources humaines afin de les
aider dans leur développement. Les cadres indiqueront les normes professionnelles
escomptées en matière de ressources humaines et serviront de conseiller dans le recrutement
des gestionnaires des ressources humaines ... Cela s’est fait ailleurs, au Royaume-Uni par
exemple, où les normes professionnelles des ressources humaines ont été définies dans quatre
domaines clés: la connaissance des affaires ; l'expertise en matière de ressources humaines ;
agir comme agent du changement et renforcer la crédibilité personnelle.
(http://www.psg.civilservice.gov.uk/). Il est impératif que l’Afrique s’oriente vers cette
formation axée sur les compétences et l'utilisation proactive des autres initiatives de
développement telles que le coaching, le mentorat ; jumelage ; les stages, etc.
v)
Recherche permanente pour éclairer les politiques
Il est nécessaire d'institutionnaliser la recherche sur les pratiques de gestion des ressources
humaines dans la fonction publique pour informer sur la façon dont le repositionnement des
ressources humaines a affecté l’organisation des ressources humaines, ses structures, ses
processus et ses limites. Cela permettrait de garantir que les ressources humaines n'ont pas un
rôle exigeant plus de proactivité alors qu'elles restent enfermées dans un rôle administratif
réactif axé sur les questions de personnel- «comme de mettre du vin nouveau dans de vieilles
outres». La recherche doit éclairer sur l'adoption de pratiques de gestion des ressources
humaines novatrices du secteur privé afin qu'elles aient le même impact positif sur la
performance dans la fonction publique (Pichault, 2007).
Conclusions:
Plus l'Afrique adoptera de nouvelles idées de gestion publique, plus il lui faudra renforcer la
gestion de ses ressources humaines. Les gestionnaires des ressources humaines devront
"enlever la poutre de leurs yeux» en ce qui concerne le professionnalisme, afin de voir la
poutre dans les yeux des autres et de l’enlever. La caractéristique d'un professionnel réside
dans son engagement à bien faire les choses et dans son développement continu avec les
autres et c'est ce à quoi doivent aspirer les gestionnaires des ressources humaines.
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La mise en œuvre de la Charte de la fonction publique exige que les gestionnaires des
ressources humaines jouent un rôle de leadership dans les questions relatives aux ressources
humaines et prêtent attention à leurs multiples rôles en tant défenseurs des intérêts des
employés ; partenaires commerciaux et stratégiques et développeurs du capital humain. Le
réseautage et un partenariat efficace avec les gestionnaires hiérarchiques des ressources
humaines les aident dans leur rôle, tandis que le manque de compétences, la faible crédibilité
et la non-harmonisation de leurs activités pour répondre aux besoins stratégiques des
organisations ont tendance à inhiber leur efficacité. Les gouvernements africains doivent
résolument décider de ce qu'ils attendent des gestionnaires des ressources humaines et de
transformer ensuite les structures et la prestation des services de ressources humaines pour
répondre aux besoins de modernisation dans les différents secteurs ... Il ne suffit pas
d’emprunter au secteur privé, si aucune recherche empirique n’est effectuée afin de
déterminer dans quelle mesure les pratiques empruntées seront intégrées dans la Fonction
publique. La recherche permettra de faire correspondre le discours de la gestion des
ressources humaine relatif à la transformation de la prestation des services publics à la réalité
de lui faire efficacement jouer son rôle de transformation.
15
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