La Lettre OTC N°50

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La Lettre OTC N°50

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OT
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L et
mars 2013
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dit
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TC - 50 meé
eO
C - 5 0èm
e
e
La saga du post-marché
>3
Règlementation CSD : Une redistribution des cartes
>6
La réforme des OST : Un autre projet européen
> 10
Les impacts majeurs de T2S sur le traitement des OST sur stock
> 14
Evénement : Les Cercles OTC de la Gestion d’Actifs
> 16
Le rapport Liikanen ou comment réformer la structure du secteur bancaire ? > 18
Gestion active de la CVA et création de Business
> 22
Enclenchez la « sixième » en optimisant vos processus dans leur globalité
> 24
L’externalisation des Back-Offices dans les BFI françaises,
nouveau levier d’optimisation du couple risque/performance ?
> 27
Formez-vous avec des experts
> 31
Lettre #50
mars 2013
édito
2
Le secteur financier poursuit sa mutation avec la volonté
des différents régulateurs de le sécuriser toujours plus en
poussant les établissements financiers à repenser leur
business model et à rechercher des modèles organisationnels
plus efficients. Pour illustrer cette actualité, une première
analyse sera proposée sur le rapport Liikanen ainsi que
sur l’externalisation des fonctions supports des Banques de
Financement et d’Investissement (BFI).
Mais cette Lettre est un peu particulière. C’est le 50ème numéro
d’une série qui a débuté en Avril 1997 et à laquelle a
contribué, tout au long de ces années, la plupart des
collaborateurs avec pour seule ambition de partager avec
vous notre regard sur ce monde de la Finance en permanente
évolution, soumis à une règlementation nécessaire et aux
exigences de la mondialisation. 400 articles, 130 auteurs,
20 clients interviewés… La première lettre marquait de
façon indélébile la spécificité et l’expertise d’OTC avec
la publication d’un article sur la VaR et le RAROC (Risk
Adjusted Return On Capital) et une étude sur la mesure
et le pilotage par les risques. Sujets toujours d’actualité
comme en témoigne le sommaire de cette 50ème avec un
article sur ce nouvel indicateur de risque qu’est la CVA
(Credit Valuation Adjustment) et l’opportunité de création de
business que sa gestion active peut représenter et un article
sur l’optimisation des processus de risques.
Vous retrouverez également notre rubrique dédiée à l’actualité
du post-marché avec un premier focus sur la règlementation
des dépositaires centraux qui est une des composantes
d’un ensemble de modifications profondes que va connaître
le monde des Titres dans les années à venir. Nous nous
arrêterons également quelques instants sur la réforme des
OST, sujet que nous avons à cœur de partager avec vous
puisque OTC GROUPE ONEPOINT a été choisi pour
accompagner la Place sur ce projet d’envergure dont nous
vous rappelons les enjeux, les objectifs et le calendrier de
mise en œuvre.
Enfin, OTC GROUPE ONEPOINT a relancé les Cercles
OTC de la Gestion d’Actifs, événementiel dédié aux
professionnels de la gestion d’actifs. La grande nouveauté
est d’encourager et de faciliter la transversalité des réflexions
entre les Groupes Risque, Développement Commercial et
Organisation. De nombreux rendez-vous sont d’ores-et-déjà
prévus sur 2013 alors n’hésitez pas à nous rejoindre pour
échanger et nous faire part de vos expériences.
David R. Layani
Publication de OTC GROUPE ONEPOINT
Directeur de la publication :
David R. Layani
Rédacteur en chef :
Olivier Pierre
Comité de rédaction :
Bérengère Camenen,
Jean-Baptiste Prévoteau,
Olivier Stoband,
Brian O’Sullivan
Secrétariat de rédaction :
Charline Delfour
Maquette et Impression :
Kava - [email protected]
Photos :
Jérémie Créange
ISSN :
2261-4435
La saga du post-marché
par Olivier Pierre, Directeur BL Services Financiers Gestion d’Actifs
Décidemment l’actualité récente qui anime le postmarché européen et son environnement justifie
pleinement cette rubrique...
A la frontière du monde du post-marché, quelques
années après les tourments dont elle était déjà
l’enjeu, la nouvelle tempête qui agite NYSE
Euronext est de nature à faire naître quelques
inquiétudes quant à son avenir et à celui des
acteurs en lien avec elle.
A la suite de l’annonce fin 2012 de son rachat par
l’IntercontinentalExchange (ICE), avec l’intention
de se séparer par la suite de l’entité européenne
pour se concentrer sur l’activité dérivés de
NYSE, la remise en question de l’avenir de
Euronext soulève à nouveau une interrogation
sur l’organisation des bourses européennes. Une
nouvelle concentration des entreprises de marché
(LSE1, Deutsche Börse AG, Euronext ou encore
OMX et des MTF2 européens) se profile-t-elle ?
Le sort de LCH.Clearnet reste étroitement lié
à celui de Euronext. En effet, si LCH.Clearnet
continue à assurer la compensation des
transactions effectuées sur les marchés actions
d’Euronext à la suite de l’accord passé avec
l’entreprise de marché, cette dernière a,
à ce jour, annoncé son souhait de mettre fin au
contrat portant sur la compensation des dérivés
continentaux fin mars 2014. Le modèle en silo,
tant décrié il y a quelques années, ne va-t-il
pas finalement s’imposer « naturellement » ?
Bien évidemment, nous suivrons l’avancement
de ces dossiers et leurs impacts sur les activités
du post-marché.
L’annonce de la constitution du Bank of New-York
Mellon CSD en Belgique en janvier 2013 sur fond
de mise en place de la « CSD Regulation3 »,
est un autre événement de nature à modifier en
profondeur le paysage du post-marché.
L’ancrage de ce mastodonte de la conservation
sur le territoire européen n’est pas neutre et va
inévitablement conduire à rebattre les cartes
de la conservation en Europe. Quelle sera la
réponse de nos deux ICSD4 européens, Euroclear
et Clearstream, et des Global Custodians à cette
intrusion programmée ?
Pour le post-marché, 2013 est également l’année
de la mise en place chez nos clients du projet
T2S5 pour le Settlement d’une part et de la
transposition des standards OST6 pour le Custody
d’autre part. En ce qui concerne T2S, même si
le projet est sur les rails depuis plusieurs mois
chez les Infrastructures, l’analyse des impacts,
par les participants directs ou indirects à T2S,
dans leur organisation et leur système d’information,
devrait prendre corps cette année.
OTC GROUPE ONEPOINT, seul cabinet de
conseil français référencé auprès de la Banque
Centrale Européenne et présent à Francfort sur
T2S, vous accompagne dans la mise en oeuvre
de ce projet avec ses experts. Nous aurons
l’occasion d’évoquer plus en détails ce sujet
dans nos prochaines lettres.
Enfin, après la publication par l’AFTI7 et le CFONB8
des différents livrables relatifs à la transposition
des standards européens sur les OST, la Place
française se met en ordre de marche pour aborder
ce projet avec pour objectif d’implémenter la
réforme pour 2015 au plus tard, avant le début
des tests T2S. OTC GROUPE ONEPOINT
met à disposition son expertise pour accompagner
la Place sur ce projet d’envergure.
Nous revenons plus en détails dans les pages
suivantes, sur la règlementation CSD et la réforme
des OST.
1.LSE : London Stock
Exchange
2.MTF : Multi Trading
Facility (Chi’x …)
3.Cf. article
« Règlementation CSD :
une redistribution
des cartes » page 6
4.ICSD : International Central
Securities Depositary
5.T2S : Target 2
Securities
6.OST : Opérations
sur Titres - cf. article
« La réforme des OST :
un autre projet
européen » page 10
7.AFTI : Association
Française des
Professionnels
des Titres
8.CFONB :
Comité Français
d’Organisation et
de Normalisation
Bancaires
3
La lettre OTC
Chronologie
1.
édito
2008
et années antérieures
2009
2010
2011
23/04
Communiqué pour la nomination
des membres du Comité T2S
Target 2 Securities
(T2S)
19/03
Texte instituant le Comité T2S
Memorandum of Understanding
signé par les 26 CSDs
13/01
Lancement d’une consultation
sur les CSD et sur l’harmonisation
de certains aspects du règlement
des opérations sur titres dans l’UE
CSD Regulation
20/10
Diffusion du projet de texte
Novembre
Rédaction
de la version définitive
11/10
Vote de la Loi
T+2(1)
Transposition
des standards
européens des OST
Juillet
Cahier des charges H2D V1
Juin
Cahier des charges HDR V1
4
15/09
Proposition du règlement
par la CE
EMIR(2)
08/12
Lancement de la consultation
par la CE de la révision
de MIFID
MIFIR et MIFID II
25/03
La Commission retire
la proposition de décision du
Conseil concernant
la signature de la convention
de La Haye(5)
SLD
MAD(6)
Directive Droit
des actionnaires(7)
UCITS V
Infrastructure
Adoption par les instances
européennes
20/10
Projet de révision de la Directive
MIF (MIFID II et MIFIR)
abrogation de la Directive
2004/39/EC
1e semestre
Discussion du projet
de Directive préliminaire
avec les experts des Etats
Membres
28/06
Consultation sur le ré-examen
de la Directive
20/10
Adoption par la CE
d’une proposition de règlement
sur les opérations d’initiés
et les manipulations de marché
IP/11/1217
Transposition en droit français
4e trimestre
Mise en production
de VOTACCESS®
Décembre
La CE a lancé une consultation
européenne(8)
2.
Post-marché
2012
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
2013
2014
08/05
L’EUROSYSTEME et neuf
dépositaires centraux signent
l’accord-cadre
07/03
Projet adopté par la Commission
IP/12/22
19/05
Transmission au Conseil
et au Parlement européen
Eté
Parution des textes finaux
5.
optimisation
des processus
2015
Fin du 1er semestre
Mise en production
de la plateforme
1ère vague
07/01
Création de Bank of New-York
Mellon - CSD Belgique
Mars
Adoption
par le Conseil
européen
Mars
Mesure de niveau II
6.
formation
2016
Fin du 1er trimestre
Bascule ESES sur T2S
2ème vague
3ème trimestre
3ème vague de migration
Juin
Fin du déploiement
4e trimestre
Application
1er trimestre
Cahier des charges
des Flux de centralisation
5
29/03
Adoption du règlement
par le Parlement européen
25/06
Consultation ESMA(3)
30/09
Soumission par ESMA des standards
techniques à la Commission
16/03
Publication rapporteur
Markus Ferber
26/09
Accord de ECON(4)
Fin oct. - début nov.
Vote par le Parlement
Février
Application
01/07
Application, dès publication,
des standards techniques
de ESMA validés par la CE
3 ou 4e trimestre
Publication des textes
Transposition de la Directive
en droit national
Fin d’année
Entrée en vigueur
du règlement et
transposition de la Directive
4e trimestre
Adoption par la Commission
et transmission au législateur
européen
14/06
Arrêté modifiant le RG AMF Livre VI
sur les Sondages de marché
25/07
La Commission adopte des
propositions modifiées de
Règlement et de Directive pour
interdire et pénaliser la manipulation
des indices de référence
2e trimestre
Premières AG
avec VOTACCESS®
03/07
La Commission a adopté une
proposition de Directive visant
à amender la Directive
2009/65/EC(9)
01/12
Annonce du rachat
de NYSE Euronext par ICE
Définitions
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
L. 211-17-1 du Code monétaire et financier
2010/0250 (COD)
ESMA : European Securities and Markets Authority
ECON : Commission des affaires économiques et monétaires
Sur la loi applicable à certains droits sur des titres détenus auprès
d’un intermédiaire
MAD : Market Abuse Directive
Directive N°2007/36/CE
Afin de clarifier le régime des dépositaires d’OPCVM et celui de la rémunération
des gérants d’OPCVM
Par rapport aux fonctions de dépositaire, aux pratiques de rémunération
et au régime de sanctions
La lettre OTC
1.
édito
règlementation csd :
Une redistribution des cartes
par Jérémie Créange, Responsable de missions
6
Publiée le 7 mars 2012 et adoptée le 11 juillet 2012 par
le Comité économique et social européen, la proposition
de règlement CSD vise à modifier la règlementation
existante (98/26/CE) qui régit l’activité des dépositaires
centraux de titres (CSD1). Elle constitue le 3ème axe du cadre
réglementaire européen applicable aux infrastructures
financières mis en place par la Commission Européenne,
les deux premiers étant les textes EMIR2 et MiFID3/MiFIR4.
Un acteur central
dont le rôle est redéfini
1. CSD : Central
Securities Depositories lire également le
dossier post-marché
de la Lettre OTC N°49
(novembre 2012)
2. EMIR : European
Market Infrastructure
Regulation
3. MiFID : Markets
in Financial Instruments
Directive - cf. articles
« MIF 2 : la protection
des investisseurs » Lettre OTC N°49
(novembre 2012)
et « MIFID 2010 » Lettre OTC N°42
(avril 2010)
4. MiFIR : Markets in
Financial Instruments
Regulation
Le CSD, garant du bon fonctionnement
des marchés
Méconnu du grand public, le dépositaire central est un acteur
clé de la chaîne du post-marché. Bien que sa définition
et son rôle diffèrent d’un pays à l’autre, certaines fonctions sont
assurées de manière quasi systématique par le dépositaire
dans tous les pays.
L’objectif de la règlementation CSD est de réduire ces
différences en redéfinissant précisément le rôle de cet
acteur au niveau européen.
Pour le(s) marché(s) et les instruments émis qui relèvent de
son périmètre, le CSD assure un rôle de comptabilisation
centrale des titres (valeurs mobilières de type actions,
obligations, certains OPCVM, titres de créances
négociables).
Le dépositaire enregistre le nombre de titres déposés aux
comptes des différents Teneurs de Comptes-Conservateurs
(TCC) et rapproche ces quantités du nombre de titres émis.
Il est ainsi le garant que la quantité de titres en circulation
correspond bien à la quantité de titres émis. Ce service,
dit « notarial », correspond à la fonction historique du
dépositaire.
Les dépositaires centraux ont plus récemment mis en place
des services de Règlement/Livraison de titres (SSS - Securities
Settlement Services) pour sécuriser les échanges
de titres entre participants au système et garantir à ces
derniers la bonne réception du produit de la transaction
(titres ou espèces).
En fonction des pays et de la législation, certains CSD peuvent
proposer des services complémentaires en assurant par
exemple un rôle de teneur de comptes pour des
actionnaires finaux (personnes physiques ou morales)
ou en proposant des services d’agent payeur pour les
opérations.
Une activité harmonisée au niveau européen
La proposition de règlementation comporte deux volets :
le premier impacte l’ensemble des acteurs du post-marché
et le second se concentre sur les dépositaires centraux.
Le volet concernant l’ensemble des acteurs vise à harmoniser
les pratiques de Conservation et de Règlement/Livraison
dans tous les pays de l’Union Européenne, sur la base des
Best Practices constatées dans toute l’Europe.
2.
Post-marché
3.
evénement
5.
optimisation
des processus
4.
réglementaires
& infrastructures

Pour la partie Conservation, la règlementation CSD prévoit
la dématérialisation obligatoire des titres encore au format
papier soit lors de leur premier passage dans les
systèmes de Règlement/Livraison et sinon le 1er janvier
2020 au plus tard.

Pour la partie Règlement/Livraison5, les titres et espèces
devront être livrés au maximum 2 jours ouvrés après la
date de négociation (projet T+2) contre 3 jours
actuellement dans un certain nombre de pays dont la
France.
Afin de garantir le respect de ces règles, un niveau commun
élevé de sanctions sera également défini pour l’ensemble
des pays européens.
Les mesures spécifiques aux CSD visent à une harmonisation
européenne des activités pratiquées par les différents
dépositaires nationaux. Elles permettront ainsi la création
d’un agrément national faisant office de passeport
européen. L’obtention de ce dernier sera conditionnée au
respect d’exigences touchant l’organisation et
la gouvernance du dépositaire, les services proposés
aux clients, la fourniture de ces services, la gestion du risque
afférent et les processus d’interconnexion des CSD
entre eux.
En particulier, les CSD ayant des activités bancaires
classiques en plus de leurs activités de dépositaire (service
notarial, Règlement/Livraison) devront les isoler dans des
entités juridiques distinctes (filiales).
6.
formation
Les CSD seront soumis à un certain nombre d’obligations :

Ils devront fournir leur service au plus grand nombre
de clients possible et ne pourront refuser de prendre
en charge un client que si celui-ci présente un profil
de risque élevé (risque de défaillance,…) à l’exclusion
de toute autre considération (politique, commerciale…).

Ils auront de plus des obligations de transparence,
notamment en publiant les coûts et produits tirés des
activités exercées, et devront utiliser des comptes en
Banque Centrale chaque fois que cela sera possible
(l’utilisation de monnaie en banque commerciale devant
constituer des exceptions).
Les règles énoncées dans cette règlementation feront l’objet
de normes techniques détaillées pour mettre concrètement
en oeuvre ce règlement. A l’identique des règlementations
EMIR et MiFID/MiFIR, l’Autorité Européenne des Marchés
Financiers - ESMA6 - est en charge de les rédiger.
5.Lire également
l’article « Réduction
des délais de
Règlement/Livraison :
quels impacts ? » Lettre OTC N°46
(mai 2011)
6.ESMA : European
Securities and Markets
Authority :
www.esma.europa.eu
7.Les CSD, qui ne
contribuent que de
manière marginale
à une zone
géographique et
ceux pour lesquels les
données ne sont pas
disponibles, ne seront
pas pris en compte.
Les impacts de la réforme
Un marché hétérogène…
7
A l’échelle mondiale, les CSD de l’Union Européenne
représentent une activité de premier niveau, similaire à
celle menée par la Chine ou les Etats-Unis (1er marché en
termes de valeurs de transactions, 2ème en montant des
dépôts et 4ème en nombre de transactions).
1,2
Union Européenne - 41 889
Seuls les principaux CSD sont pris en compte :
Afrique : Arabie Saoudite et Afrique du Sud
Amérique du Sud : Brésil, Mexique
Asie : Australie, Corée du Sud, Hong-Kong, Inde, Japon, Singapour
Chine : Chine
Canada : Canada
Europe hors UE : Russie, Suisse, Turquie
Union Européenne : Allemagne, Belgique, France, Italie, Pays-Bas,
Royaume-Uni
1,1
1,0
0,9
Nom du CSD,
Valeurs des titres déposés
(en millions d’euros)
0,8
0,7
Etats-Unis - 87 893
0,6
Les valeurs par zone géographique cumulent celles des CSD
classiques et des ICSD.
0,5
(en billiards d’euros)
Montants échangés annuellement entre les participants d’une zone CSD
Comparaison de l’activité des différents CSD par zone géographique.
Moyenne sur la période 2007 - 2011 - La taille de chaque bulle est proportionnelle à la valeur des titres déposés chez le CSD.
Les différents montants sont calculés en US dollars avec un taux
de conversion pris à fin d’année.
0,4
Asie - 20 969
0,3
Amérique du Sud - 3 925
Europe - Hors EU - 3 848
0,2
Chine - 29 374,6316
Canada - 3 344
0,1
0,0
0
1
2
3
4
5
7
6
Nombre de transactions annuelles (en milliards)
Source : Statistics on payment, clearing and settlement systems in the CPSS countries, Bank for International Settlements ISBN 92-9197-154-5
7
La lettre OTC
8. En Europe, les
ICSD (International
CSD) sont les seuls
acteurs qui gèrent
les eurobonds, des
obligations émises
dans des devises
différentes de la
monnaie nationale
de l’émetteur de
l’obligation
(ex : un eurobond
eurodollar est une
obligation émise par
un émetteur français
en dollar).
1.
édito
Il existe toutefois une différence de taille entre les CSD
de l’Union Européenne et ceux présents dans le reste du
monde. Alors que la quasi-totalité des « zones » identifiées
(cf. schéma page 7) recouvre un nombre faible de CSD
(1 pour le Canada, 2 pour les Etats-Unis et la Chine par
exemple), le monde des CSD européens est extrêmement
fragmenté. En effet, 41 CSD sont en activité (dont 7 opérés
par des Banques Centrales en charge de la dette nationale)
dans les 27 pays de l’Union Européenne.
Dans la plupart des pays, un seul CSD, au capital détenu
par des acteurs privés, exerce ses activités. Dans une
dizaine de pays, 2 CSD cohabitent (Bulgarie, Lettonie,
Grèce, Luxembourg, Pologne) avec quelques pays possédant
3 CSD ou plus (Belgique, République Tchèque, Roumanie,
Espagne). Quand il existe plusieurs CSD pour un seul pays,
c’est en général qu’un ICSD8 y opère (Belgique) ou
qu’un CSD d’« Etat » a la charge exclusive des titres d’Etat,
un ou plusieurs acteurs privés étant en charge des autres
émissions.
Malgré ce grand nombre d’acteurs, le « marché » des CSD
européens respecte la règle des « 80/20 » : 10 CSD
représentent 95% de la valeur globale des titres européens,
assurent 75% des transactions et enregistrent 95% des
montants échangés sur les marchés européens.
8
Les deux principales centrales de Règlement/Livraison
européennes, Euroclear Bank et Clearstream Banking
Luxembourg, ont, en tant qu’ICSD, un rôle un peu particulier :
les valeurs que ces acteurs sont les seuls à gérer aujourd’hui
représentent à elles seules 40% des sommes déposées auprès
des CSD européens, 36% des sommes échangées et 40%
des transactions réalisées.
En excluant ces deux CSD atypiques, les 8 CSD restants
continuent à représenter la quasi-totalité des montants
déposés et des transactions à la fois en nombre et en valeur.
Comme le montre le graphique ci-dessous, hors ICSD,
l’activité est concentrée dans 4 CSD principaux (France,
Royaume-Uni, Italie, Espagne), les autres étant nettement
plus modestes en termes de montants déposés, montants
échangés et nombre de transactions. Il convient de noter
que hors Monte Titoli (Italie) et Iberclear (Espagne), les principaux CSD européens appartiennent à l’un des deux groupes
internationaux, Euroclear et Clearstream. Ils représentent
respectivement (ICSD inclus) 74% de la valeur des titres
déposés, 77% du montant des transactions et 61% du
nombre de ces dernières.
… qui va être amené à évoluer
A ce stade, il est difficile de prédire avec certitude
l’évolution de ce marché. Néanmoins, quelques éléments
de réponse peuvent être avancés, notamment au travers
des éléments analysés dans l’étude d’impacts de la
Commission précédemment citée et des mouvements
annoncés par différents acteurs.
Comparaison des 10 principaux CSD européens.
Moyenne sur la période 2005 - 2011 - La taille de chaque bulle est proportionnelle à la valeur des titres déposés chez le CSD.
Euroclear Bank
(Belgique) ICSD
9 112 727
250
Nom du CSD,
Valeurs des titres déposés
(en millions d’euros)
200
Euroclear
UK & Ireland
3 386 549
Euroclear
France
4 923 852
150
Iberclear
(Espagne)
1 904 155
Clearstream
Banking
Luxembourg
4 371 630
100
(en billiards d’euros)
Montants échangés annuellement entre les participants du CSD
300
50
Euroclear
Netherlands
(Pays-Bas)
895 395
0
0
VP (Danemark)
726 672
10
20
Clearstream Banking
Luxembourg
ICSD
6 037 158
Monte Titoli (Italie)
2 810 517
Euroclear Sweden AB (Suède)
869 416
30
40
50
60
70
Nombre de transactions annuelles (en milliards)
Source : Statitisques ECB (European Central Bank)
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
Pour des groupes tels Euroclear ou Clearstream, la nouvelle
règlementation ne devrait pas entraîner de refontes
particulières de leurs organisations, déjà quasiment en
ligne avec le modèle de CSD prévu dans le projet de
règlementation ou de leurs systèmes d’information déjà
très largement automatisés et interconnectés. Seuls des
impacts minimes liés à la séparation des activités de
dépositaires et de banques - transferts de capitaux et de
ressources dans des entités juridiques différentes - semblent
être à envisager pour ces deux acteurs.
En revanche, le problème est différent pour les CSD
de petite taille non connectés aux autres CSD. La ségrégation
de leurs activités en entités juridiquement distinctes peut
rendre problématique leur existence-même.
En effet, les coûts d’opération de structures distinctes ainsi
que ceux liés à l’adaptation et à l’interconnexion des systèmes
d’information peuvent se révéler trop importants au regard
de leurs moyens.
Cyprus Stock Exchange, qui assure à la fois le rôle de
Bourse et de CSD, constitue un exemple d’acteur impacté
par la réforme. Cela pourrait les amener à rejoindre des
acteurs de taille plus importante afin de disposer, à moindre
frais, d’un accès à un réseau mondial.
Les dix dernières années ont été synonymes de mouvements
de concentration et de consolidation pour l’ensemble des
acteurs du (post)-marché, qu’ils s’agissent de teneurs de
comptes, brokers, Bourses, voire même de banques au
sens large.
Il est donc probable qu’un mouvement similaire s’opère pour
les CSD européens, à la fois pour les raisons pré-citées,
mais également parce que le passage au système T2S9
nécessitera des coûts de connexion et d’utilisation importants.
un bouleversement
mais aussi une étape
nécessaire
5.
optimisation
des processus
6.
formation
A terme, il est donc vraisemblable que les « petits » CSD
en charge des émissions privées rejoignent l’un des
quatre groupes principaux (Clearstream, Euroclear,
Iberclear ou Monte Titoli) soit en tant que filiales,
soit au travers d’alliances stratégiques telle
Link Up Markets10...
Concernant les CSD publics, en charge de l’émission
et du suivi des dettes nationales, en fonction des politiques adoptées par les différents Etats, ils pourront
soit continuer leur existence de manière indépendante,
soit céder leurs activités à un acteur privé (exemple de
la France).
Un nouveau type de CSD commence à apparaître
dans le paysage européen. Les groupes bancaires paneuropéens ou internationaux sont aujourd’hui obligés de
faire appel à des CSD pour leurs opérations de Règlement/
Livraison domestiques ou internationales entre filiales.
Le coût de ce recours représente une partie importante de
leurs frais. Ces groupes pourraient donc avoir un intérêt à
créer leurs propres CSD afin de réaliser de substantielles
économies dans un premier temps puis à proposer ces
services à d’autres acteurs dans un second temps.
Ainsi, certains acteurs ont déjà matérialisé leur désir d’entrer
sur cette activité, rendant son ouverture à la concurrence
une réalité. Le 7 janvier 2013, Bank of New-York Mellon,
premier dépositaire mondial avec 27,9 mille milliards de
dollars dans ses livres - une somme équivalente à la moitié
des dépôts constatés pour l’ensemble des CSD de l’Union
Européenne - a annoncé la création de son activité CSD
suite à l’obtention de son agrément en Belgique.
Cette nouvelle filiale, dénommée Bank of New-York
Mellon CSD SA/NV, pourrait être en concurrence directe
avec Euroclear Belgique dès aujourd’hui et avec les autres
CSD européens dès l’entrée en vigueur de la règlementation.
Les impacts de cette règlementation peuvent paraître importants pris isolément.
Cependant, il ne s’agit que d’une évolution au sein d’un ensemble de modifications
profondes que subira l’ensemble de la chaîne de Titres à partir de juin 2015 lors
de la mise en production de T2S, puis au fil des évolutions de ce nouveau système.
A cette occasion, les rôles de chacun pourront évoluer. Le repositionnement des
différents acteurs de la chaîne Titres autour de ce projet aura un impact majeur sur
la réorganisation des CSD et leurs communautés de rattachement.
Sous cet angle, pour l’ensemble des acteurs du post-marché, cette règlementation
peut être perçue comme une opportunité pour se préparer à T2S, en se posant dès
aujourd’hui la question suivante : « Quel sera mon environnement demain et quel
positionnement je souhaite avoir ? »
9.T2S : Target 2
Securities - lire
également l’article
« Les impacts majeurs
de la mise en place
de T2S sur le
traitement des OST
sur stock » page 14
10. Link Up Markets
(www.linkupmarkets.
com) permet à
des CSD de toutes
tailles (Clearstream
Frankfurt, IBERCLEAR,
SIX SIS, Cyprus
Stock Exchange…)
de bénéficier
d’interconnexions
à moindre coût.
9
La lettre OTC
1.
édito
La réforme des OST :
Un autre projet européen
par Olivier Pierre, Directeur BL Services Financiers et Gestion d’Actifs
10
La barrière n° 3, identifiée dans le rapport Giovannini
publié en 2003, met en exergue la nécessité d’harmoniser
au niveau européen le processus de traitement des OST1,
depuis l’annonce jusqu’à la comptabilisation et au reporting.
Dans ce contexte, le Corporate Actions Joint Working Group
- CAJWG2 s’est employé à proposer un certain nombre
de règles visant à normaliser et à fluidifier le traitement
des OST au travers des « Market Standards for Corporate
actions Processing », pour l’ensemble des acteurs européens.
Ce projet d’ampleur européenne nécessite donc une
adaptation et un déploiement des process concertés. Même
s’il est moins médiatisé que T2S (à ce stade, il ne s’agit
pas de créer une plateforme unique de traitement des
OST), il présente cependant son lot de complexité lié à la
diversité des règlements, des traitements et des usages
locaux.
L’objectif
Outre l’intérêt certain de passer en revue et de remettre à
plat les procédures nationales de traitement des OST, les
enjeux de cette réforme sont multiples :
Faciliter les échanges transfrontaliers relatifs aux OST,
Donner plus de lisibilité au traitement des OST
à travers l’Europe,
Fluidifier les process par l’utilisation de Normes et de
Standards.
Faciliter les échanges transfrontaliers
relatifs aux OST
Les Global Custodians en particulier et les Teneurs de
Comptes - Conservateurs (TCC) en général, ayant à traiter
des OST avec des dépositaires ou des correspondants
étrangers, subissent au quotidien les conséquences
de la diversité de traitement des OST, engendrant
des complexités techniques et opérationnelles comportant
de nombreux retraitements manuels et découlant d’usages
et de règlementations disparates.
1.OST : Opérations sur Titres - lire également l’article « Automatisation des OST : l’expérience américaine » - Lettre OTC N°46 (mai 2011)
2.CAJWG : ce groupe réunit un large panel d’acteurs du post-marché pour définir les pratiques harmonisées à mettre en place au niveau européen
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
Dates de référence non homogènes, processus d’échanges
d’instruction et de reporting répondant à des normes
différentes (lorsqu’il existe des normes), horaires de
traitement hétérogènes, sont autant de facteurs de risques
opérationnels et de surcoûts de traitement.
Au-delà même de la contrainte liée à la mise en place
de T2S, la nécessité d’harmoniser le traitement des
OST répond également à un besoin de rationalisation
des procédures et des outils, visant à réduire les risques
opérationnels et optimiser les traitements.
Pour cela, la mise en place des standards va permettre aux
différents acteurs au sein de l’Europe d’appliquer les OST
sur une même base technique délimitée par :
La définition claire de dates clés, jalonnant le traitement
des OST de façon identique dans les différents pays,

L’utilisation de la norme ISO 150223, de façon plus
systématique par l’ensemble des acteurs de la chaîne de
traitement (centralisateurs, TCC, y compris teneurs de
registre, infrastructures de marché), favorisera les
traitements STP4.
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Donner plus de lisibilité au traitement
des OST à travers l’Europe
Il n’est pas toujours simple pour un investisseur de comprendre
les mécanismes qui régissent le traitement des OST.
Qui plus est, lorsque cet investisseur détient des titres émis
par des émetteurs de différentes nationalités et détenus
dans des pays différents.
Le montage d’une OST présente sa propre complexité,
Entre les pays, en fonction des contraintes réglementaires
locales, le mode de traitement d’un même type d’OST
peut être différent,
Les modalités d’application de ces OST varient en fonction
des contraintes techniques ou opérationnelles locales.
Nous évoquions dans le numéro 49 de la Lettre OTC la
« Démocratie actionnariale ». Cette démocratie ne pourra
complètement s’exercer qu’à partir du moment où les
contraintes présentées ci-dessus seront aplanies sur
l’ensemble des process liés à l’expression des droits des
détenteurs, exercice du droit de vote et exercice des droits
à participer aux opérations sur les titres détenus.
L’harmonisation du traitement des OST, découlant de
l’application des standards, donnera ainsi plus de
lisibilité dans les modalités de traitement des opérations :
un langage commun, des cut off similaires pour chaque
type d’opération et des procédures de traitement identiques.
Flux d’échanges sur les OST à horizon T2S
emetteur
centralisateur
TCC
issuer csd
investor csd
investor csd
TCC
Information sur OST format ISO
Transmission instructions au format ISO
Règlement/Livraison de l’OST
Source : OTC groupe Onepoint
3.Titres financiers,
schéma de messages
(dictionnaire de
champ de données) Banques, titres,
produits et services
financiers
4.STP : Straight
Through Processing Cf. article « OST :
vers le Straight Trough
Processing » Lettre OTC N°44
(octobre 2010)
TCC
TCC
11
La lettre OTC
5. Méthode Top
Down : vise à traiter
les OST sans option
directement à partir
des informations
communiquées par
l’émetteur jusqu’au
détenteur final sans
exercice de droit
auprès d’un
centralisateur.
1.
édito
Fluidifier les process par l’utilisation
de Normes et de Standards
Implication des acteurs de la Place
CAJWG
Standards
Les délais de traitement des OST constituent fréquemment
une source d’incompréhension de la part des investisseurs.
Il est souvent difficile de justifier les délais hétérogènes
en fonction des pays et des acteurs, s’écoulant entre la
soumission d’une instruction par un détenteur et la mise
à disposition.
MIG-AFTI
Groupe experts
Cahiers des charges
Impacts
de la transposition
des nouveaux standards
sur les pratiques,
les organisations
et les SI des acteurs
La fluidification des échanges d’information entre les
différents acteurs, facilitée par le cadencement harmonisé
des différents jalons (key dates) et l’utilisation systématique
de flux électroniques s’appuyant sur la norme ISO 15022,
permettront la mise à disposition plus rapide du produit des
OST, autorisant ainsi des décisions de gestion optimales.
En outre, l’utilisation de la norme ISO à tous les niveaux
de la chaîne de traitement des opérations, de l’émetteur
jusqu’au teneur de comptes final, permet un traitement STP
des opérations réduisant ainsi les ruptures de charge et les
risques opérationnels qui en découlent.
Les travaux d’harmonisation en France
12
C’est donc dans le double objectif de rationaliser les
traitements d’OST et d’être prêt pour la mise en œuvre de
T2S que la Place française s’est mobilisée pour identifier
les impacts de ces standards sur les pratiques et la
règlementation nationales et pour élaborer les règles qui
permettront de traiter les OST en conformité avec ceux-ci.
Les résultats de ces travaux font apparaître la nécessité
d’adapter les systèmes d’information, de revoir les procédures
internes des différents acteurs, de réorganiser les échanges
entre ces derniers et de mener une conduite du changement
cohérente impliquant les émetteurs et leurs mandataires, les
infrastructures de marché et les teneurs de comptes.
Mise en perspective
Planning et dépendances
aves les autres projets de Place
Les standards s’articulent autour des éléments suivants :
La définition et le séquencement de jalons (key dates)
constituant l’élément structurant des standardspuisqu’ils
normalisent les différentes étapes de traitement des OST.

L’application systématique, dès lors que le cadre
réglementaire le permet, de la méthode Top Down5 pour
les opérations sans option, telles les attributions gratuites
de titres.
L’utilisation de flux électroniques s’appuyant sur la norme
ISO pour les échanges nécessaires au traitement des
opérations et le reporting qui en découle.
La mise en œuvre de règles pour l’application des
régularisations sur les flux : Market Claims (et Reverse
Market Claims), Transformation et Buyer Protection.
Certains de ces éléments sont déjà en place en France,
pour certains types d’opérations. D’autres nécessitent
une vraie adaptation des systèmes d’information
et des organisations, plus ou moins importante en
fonction des établissements et des métiers.
Pour exemple, l’utilisation de la norme ISO pour
les échanges relatifs à la centralisation des
OST constitue un profond changement chez les
établissements centralisateurs, mais sans doute
moindre pour certains dépositaires.
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Le planning de mise en oeuvre
Le planning détaillé de mise en oeuvre de la réforme doit
être finalisé. Il doit prendre en compte :

La cible que représente la mise en œuvre de T2S6 et
plus précisément des périodes de tests préalables.
Pour aborder les premiers tests sur T2S, les plateformes
techniques et les organisations doivent déjà intégrer la
réforme sur les OST.

Les contraintes des Infrastructures de marché pour la
mise à disposition de leurs participants des évolutions
techniques destinées à prendre en compte les données
et les flux découlant des standards.
La capacité des différents acteurs à prendre en
charge les contraintes techniques, opérationnelles
et organisationnelles inhérentes à l’implémentation des
standards.
Les évolutions de la règlementation nécessaires pour
que certaines OST puissent se traiter en conformité avec
les standards.
Il doit également tenir compte des périodes de l’année
(entre avril et juillet) qui traditionnellement concentrent une
activité importante sur les OST, et des autres projets
de Place, notamment le passage du délai de Règlement/
Livraison de T+3 à T+2 pour les opérations effectuées sur les
marchés organisés, présentant des adhérences fonctionnelles
avec le projet d’harmonisation des OST.
La transposition des standards sur les OST doit donc
permettre à l’ensemble des acteurs du post-marché européen
d’utiliser les mêmes normes pour faire valoir leurs droits à
une opération quel que soit le lieu de détention des titres,
préalable indispensable à la mise en œuvre de T2S.
Elle doit aussi par voie de conséquence se concrétiser
par une optimisation des traitements et une réduction des
risques opérationnels, importants dans la mise en œuvre
des OST.
Mais, la conduite du changement menée en amont en fait
un vrai projet de Place car outre les aspects techniques,
cette réforme va modifier significativement les relations
entre les différents acteurs de la chaîne de traitement des
OST.
L’offre OTC
Fort d’une expertise acquise après plusieurs années
d’intervention auprès des acteurs du marché sur leurs
différents métiers et lors de l’accompagnement de la Place
dans une étude sur le sujet, OTC GROUPE ONEPOINT
vous accompagne dans vos travaux d’implémentation
de cette réforme majeure, sur les différents aspects du
projet :
Analyse des impacts : Une parfaite connaissance
du sujet, des acteurs et de l’environnement confère à
OTC GROUPE ONEPOINT la capacité d’identifier
rapidement les impacts de la réforme sur votre système
d’information et votre organisation.
Pilotage de projets : Une réelle expérience dans le
pilotage de projets d’envergure, incluant la capacité
à fédérer les acteurs de différents horizons.
Rédaction de spécifications fonctionnelles : Notre
expertise pointue du fonctionnement des OST et de
la norme ISO 15022 sur ce sujet nous permet d’être
rapidement opérationnels dans la prise en compte des
besoins et la production de spécifications fonctionnelles.
Conduite du changement : Une bonne connaissance
des acteurs, de leur environnement et de leurs contraintes
conjuguée à une compétence reconnue dans l’adaptation
des organisations dans le cadre de projets de Place,
nous rendent légitimes auprès des acteurs du post-marché
pour les accompagner dans leur transition vers de
nouveaux processus opérationnels.
Formation : OTC GROUPE ONEPOINT est agréé en
tant qu’organisme de formation, et met ses compétences
à votre service au travers d’actions de formation
ciblées, élaborées en collaboration avec vous pour
répondre au mieux à vos besoins.
Adaptation technique : Le récent rapprochement entre
l’entité de Conseil et la société de services informatiques,
permet désormais à OTC GROUPE ONEPOINT de
proposer, en appui de ses compétences fonctionnelles
et opérationnelles, des compétences techniques de
nature à intervenir de façon pertinente dans l’évolution
de vos systèmes d’information.
Votre contact OTC Groupe Onepoint :
Olivier PIERRE - [email protected]
6. A ce jour, Euroclear a annoncé une bascule sur la plateforme T2S en
juin 2016.
13
La lettre OTC
1.
édito
zoom sur ....
les impacts majeurs de T2S
sur le traitement
des OST sur stock
14
par Virginie Kah, Responsable de missions
Comme nous l’avions présenté lors de la Lettre OTC N°49,
la révolution du post-marché européen rentre dans une
phase de régulation et d’harmonisation, avec le renforcement
du cadre réglementaire et la mise en place de nouvelles
infrastructures techniques.
En effet, en amont de ce projet technique, la mise en place
des standards, résultant des travaux d’harmonisation du
« T2S Corporate Actions Subgroup » (CASG) et du « Corporate
Actions Joint Working Group » (CAJWG), devrait avoir un
impact significatif sur ces processus.
Les infrastructures de marché font face à un bouleversement
majeur avec la construction de la future plateforme technique
de Règlement/Livraison « TARGET 2 Securities1 » (T2S) dont
la mise en production est prévue pour 2015.
Il faut également noter que la mise en place de ces standards
au sein des CSD sera une condition nécessaire pour le
basculement sur la plateforme T2S.
Le basculement des CSD sur la plateforme ne sera pas sans
impacts sur le traitement des opérations sur titres (OST2).
Cependant, la mise en place de la plateforme ne sera pas
le seul facteur impactant le traitement des OST.
Dans ce contexte, il paraît important de décrire les principales
interactions entre les CSD et la plateforme T2S, spécifiques
au traitement des OST sur stock3 et leurs conséquences pour
les participants des CSD.
quelles interactions
entre les CSD et T2S ?
Même si T2S ne proposera pas de fonctionnalités spécifiques
pour le traitement des OST sur stock et que les CSD connectés
à la plateforme continueront à traiter celles-ci sur leurs propres
plateformes, ce processus nécessitera une interaction
1. TARGET est l’acronyme de Trans European Automated Real TimeGross Settlement Express Transfer. T2S est un projet Eurosystème de création
d’une plateforme technique à laquelle les dépositaires centraux de titres (CSD) vont confier la gestion de leur activité de Règlement/Livraison de
titres en monnaie Banque Centrale et selon des modalités harmonisées.
2. Opération sur titres (OST) : Evénement pouvant survenir pendant la durée de vie d’un titre. Certains interviennent à dates fixes (paiements
de coupons, remboursements), d’autres ont lieu de manière ad hoc (divisions, émissions de droits, OPA, etc.).
3. Couvre les deux catégories d’OST en ligne avec les standards CAJWG : les distributions (cash, titres et optionnelles) et les réorganisations
(obligatoires avec option, obligatoires et volontaires).
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
save the date
T2S : Enjeux et Impacts
L’impact majeur pour les participants concernera le mode
de communication de l’information liée aux OST. Il n’aura
cependant pas la même ampleur selon que le participant
sera direct6 ou indirect7.
Jeudi 30 mai 2013 de 8H à 10H30
En effet, les participants, qui auront opté pour une connectivité
directe avec la plateforme T2S, pourront être amenés (en
fonction des choix d’habilitation proposés par les CSD)
à recevoir directement de T2S certaines informations
concernant les opérations liées à l’activité « OST ».
Pour vous inscrire :
[email protected]
L’ « Announcement » ainsi que l’« Entitlement »,
L’information liée au traitement des OST (hors statuts et
confirmations de dénouement).
Pour les informations concernant les statuts de dénouement et
de confirmation des instructions relevant de l’activité « OST »,
plusieurs interactions sont envisageables :
Interactions OST et T2S
All CSD participants
idc
dc
- Statuts de dénouement
- Confirmations
- Confirmations
6.
formation
les ateliers otc
des CSD (notamment pour le Règlement/Livraison des
opérations liées à cette activité, ainsi que pour les processus
nécessitant de connaître les soldes titres - « Announcement4 »,
« Entitlement5 »…) avec la plateforme T2S.
Les interactions exclusives entre les CSD et leurs participants
seront maintenues pour certaines informations. Les données
ci-dessous resteront fournies par les CSD, soit au travers
des interfaces de communication soit par l’envoi de
messages aux participants :
5.
optimisation
des processus
- Announcement
- Entitlement
csd

Les participants directs pourront obtenir cette information
via l’interface de communication de T2S ou (si leur
CSD le permet) via un panel8 de messages ISO 20022
directement envoyés de la plateforme T2S. Ils pourront
également choisir d’obtenir cette information de leur CSD.
Les participants indirects obtiendront cette information
de la part de leur CSD.
Il est important de souligner qu’en parallèle de leur
basculement sur la plateforme T2S, pour tenir compte des
préconisations énoncées par les standards ainsi que des
améliorations demandées par les participants, les CSD
pourront être amenés à améliorer, élargir et/ou rationnaliser
le panel des messages proposés pour le traitement des
OST. Ces projets concerneront alors l’ensemble des
participants du CSD (directs ou indirects).
- Instructions
de Règlement/Livraison
- Confirmations
4. Announcement/Notification d’OST : Message informant le teneur de comptes des détails d’une OST.
5. Entitlement/Message d’établissement de droits : informant le teneur de comptes de chaque quantité de ressources finales (titres et/ou espèces)
à recevoir en fonction de l’avoir dans les titres d’origine.
6. Participant Direct : Etablissement pouvant échanger des flux liés au Règlement/Livraison directement avec la plateforme T2S.
7. Participant Indirect : Etablissement utilisant les services d’un intermédiaire, participant direct, pour échanger des flux avec la plateforme T2S.
8. Notamment les copies des instructions envoyées pas les CSD (sese.023), mais aussi les statuts de dénouement (sese.024) et les confirmations
de dénouement (sese.025).
15
La lettre OTC
1.
édito
événement
La saison 2013/2014
des Cercles OTC est lancée !
Une quinzaine de sociétés de gestion ont participé
le 24 janvier 2013 au petit-déjeuner organisé par
OTC GROUPE ONEPOINT à l’Hôtel Scribe dans le cadre
des Cercles OTC de la Gestion d’Actifs.
16
Pour la première fois depuis la création des Cercles
en 2008, les trois Groupes Risque, Développement
Commercial et Organisation étaient réunis sur un créneau
commun.
Etaient ainsi représentés : Amundi, Barclays Wealth
Management, BNP Paribas Investment Partners, CMCIC Asset Management, Groupama Asset Management,
Invesco Asset Management, JP Morgan Asset
Management, La Banque Postale Asset Management,
Lyxor, Mandarine Gestion, Natixis Asset Management,
OFI Asset Management, Prim Finance.
Ce rendez-vous, placé sous le signe de la convivialité, visait
trois objectifs principaux :
Repositionner les Cercles dans leur nouveau format
aux couleurs d’OTC GROUPE ONEPOINT,

Proposer aux participants une présentation de GROUPE
ONEPOINT par son président, David Layani, qui tenait
tout particulièrement à souligner son intérêt pour
cette initiative originale et plébiscitée par ses membres,
Faire choisir aux participants les thèmes à aborder
sur 2013/2014.
Sur la base des thèmes préalablement transmis par les
participants, les représentants des Groupes Risque,
Développement Commercial et Organisation, répartis
autour de trois tables rondes dédiées et animées par
les consultants OTC GROUPE ONEPOINT, ont défini
collégialement les sujets à aborder lors des prochaines
réunions des Cercles OTC.
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Dates
Présidents de séance
Thèmes
20 juin 2013
Risque
Eric TALLEUX
LYXOR
Organisation de la fonction Risque en 2013 - Partie I
(effectif, AUM, activités, périmètre, contrôle interne/conformité, contrôle permanent
périodique, relation avec la maison mère/le CA de la société de gestion et les
« problématiques spécifiques »)
25 juin 2013
Développement
commercial
Mario PETRACHI
BNP PARIBAS
INVESTMENT PARTNERS
Distribution et impacts des règlementations (MIF KYC, rétrocessions, Bâle III,
Solvabilité II)
27 juin 2013
Organisation
Hélène SOULAS
AMUNDI
Impacts organisationnels et opérationnels des différentes règlementations
(EMIR, LEI/D-F, MIF, ESMA, Solvabilité II)
21 novembre 2013
Risque
Nathalie BATT
LA BANQUE POSTALE
Asset Management
Organisation de la fonction Risque en 2013 - Partie II
(périmètre à définir à partir des « problématiques spécifiques » identifiées lors de la
réunion de restitution dédiée à : Organisation de la fonction Risque en 2013 - Partie I)
28 novembre 2013
Développement
commercial
Face au défi de la décollecte structurelle de l’industrie en France, comment adapter
Cyril TOMA
JP MORGAN Asset Management une offre dans un univers de taux nominaux très bas et avec une forte aversion des
clients retail aux OPCVM ?
Question subsidiaire : « Investment Solution » - quelle réalité derrière ce vocabulaire ?
05 décembre 2013
Organisation
Antonia Mahon-Fidelle
GROUPAMA Asset Management
27 mars 2014
Développement
commercial
Comment aborder le développement commercial en fonction de la taille
Jean-Marie FERON
BARCLAYS WEALTH MANAGEMENT et de la nature de la société de gestion ?
Question subsidiaire : quels sont les nouvelles méthodes et les nouveaux outils ?
Christophe POINT
NATIXIS Asset Management
03 avril 2014
Organisation
Jean-Robert HERVY
OFI Asset Management
La grande nouveauté de cette saison est d’encourager et
de faciliter la transversalité des réflexions. En conclusion
du petit-déjeuner, les participants de chaque Groupe
ont été invités à assister à la réunion de restitution (et/
ou à participer aux travaux de préparation) des autres
Groupes, en fonction de leur intérêt pour la problématique
abordée. Cette proposition répond ainsi au souhait
des participants de suivre les travaux des Cercles
OTC sous plusieurs prismes et de croiser ainsi les
approches et les retours d’expérience.
Les prochains rendez-vous pour les réunions plénières
sont d’ores-et-déjà positionnés en juin 2013 pour les trois
Groupes avec, pour le Groupe Risque, une table ronde
prévue dès avril/mai sur la thématique « Nouveaux
instruments financiers : quels dispositifs de gestion des
risques mettre en place ? ».
N’hésitez pas à nous rejoindre !
Votre contact pour les Cercles OTC :
Jacques LABAT - [email protected]
Mise en place d’une gouvernance « data »
Suivi des ratios pre et post trade pour les fonds de fonds :
comment gérer notamment la non transparence dans les sous-jacents ?
Nouveaux instruments financiers : quels dispositifs
de gestion des risques mettre en place ?
Président de séance :
Mehdi NOUAR
NATIXIS ASSET MANAGEMENT
Thème : Par différentes voies (AIFM, promotion de
la gestion à long terme, Solvabilité II ...), l’asset
management doit s’ouvrir davantage qu’avant à
divers sous-jacents (matières premières, immobilier
en direct ou titrisation, plus largement gestion
de créances, fonds d’infrastructures ou project
bonds, catastrophes bonds, high yield ou dette
émergente,...). Le risk management sur ces
instruments est-il une extension des techniques déjà
utilisées ou demande-t-il de véritables nouveaux
outils / modèles / culture ?
17
La lettre OTC
18
1.
édito
le rapport liikanen
ou comment réformer
la structure du secteur
bancaire ?
Par Olivier Stoband, Manager Senior
Le groupe d’experts, présidé par Erkki Liikanen1, a remis
son rapport à la Commission Européenne le 2 octobre
2012. Ce rapport influencera sa politique en matière
de règlementation du secteur financier. D’ores-etdéjà, le gouvernement français souhaite appliquer
le cadre de la réforme prônée par le groupe Liikanen
en préparant dès à présent un projet de loi pour
les banques françaises. Elles auront jusqu’en juillet
2015 pour cloisonner juridiquement leurs activités de
marché, jugées les plus risquées, dans une filiale jouant
le rôle de compartiment étanche. Mais le rapport Liikanen
ne se limite pas à cette préconisation phare, il contient
également un corpus de recommandations notamment
en matière de gouvernance et de contrôle. Quelle est la
portée de ce rapport ? Quelles peuvent-être l’efficacité
de ses recommandations et ses limites pour les banques
et l’économie ?
Objectif et portée du rapport
L’objectif du rapport est de « garantir que les banques
oeuvrent dans l’intérêt de leurs clients » déclare Michel
Barnier2 et plaide pour « une prise en compte de l’intérêt
général dans la régulation financière ». Les enjeux sont
d’accroître la stabilité et l’efficacité du système bancaire
en vue d’éviter le recours à des financements publics et
d’assurer la continuité de la distribution de crédit dans
l’économie en cas de crise.
Pour y parvenir, le rapport recommande notamment de
séparer, lorsqu’elles représentent une part significative
de l’activité de la banque, y compris pour les banques
coopératives et mutualistes (seuils en valeur relative ou en
valeur absolue3), les activités financières les plus risquées
des banques de dépôt.
1. Gouverneur de la Banque Centrale Finlandaise
2. Commissaire européen chargé du Marché Intérieur et des Services
3. A partir d’un seuil d’examen relatif situé entre 15 % et 25 % du total des actifs de la banque (seuil encore incertain) ou d’un seuil d’examen
absolu de 100 milliards d’euros, la banque sera soumise à une deuxième phase d’examen par les autorités de surveillance qui se prononceront
alors sur la nécessité d’une séparation en fonction de la proportion d’actifs auxquels s’appliquerait l’obligation de séparation.
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Les activités jugées risquées mentionnées sont en particulier
les suivantes : le trading pour compte propre, les actifs
et positions liés aux activités de teneur de marché, tous
types de prêts ou d’exposition aux fonds alternatifs
(dont le prime brokerage pour les Hedge Funds), les
Véhicules d’Investissement Spécialisés (SIV)4 ou autres entités
assimilées, les investissements en Private Equity (capital
investissement).
L’objectif de cette première recommandation est
ainsi de s’assurer que les dépôts et la garantie
dont ils bénéficient, ne serviront plus à financer
directement des activités de négociation risquées.
Il s’agit toutefois d’une voie différente de la règlementation
Volcker5 aux Etats-Unis et du rapport Vickers6 au
Royaume-Uni car elle ne renonce pas à la banque universelle
mais vise à mieux l’encadrer. Le modèle de la banque
universelle en Europe ne sera donc pas affecté,
puisque ces activités, même séparées, seront exercées au
sein du même groupe bancaire.
Mais le rapport ne s’arrête pas là, le groupe d’experts
formule également d’autres recommandations.
19
Outre l’obligation de séparer la négociation pour compte
propre et d’autres activités de marché à haut risque, le
groupe recommande des actions portant sur les quatre
points suivants :
Points mentionnés par le Groupe
Objectifs
Séparer d’autres activités en fonction du plan de sauvetage et
de résolution des défaillances
Etendre le périmètre des activités initialement cantonnées à des fins
de résolution des éventuelles défaillances bancaires
Modifier l’utilisation des instruments de renflouement interne
en tant qu’instruments de résolution de crise
Augmenter la capacité d’absorption globale des pertes et réduire
les incitations à la prise de risques ainsi qu’améliorer la transparence
et l’évaluation du risque
Réviser à la hausse les exigences minimales de fonds propres
par rapport aux actifs détenus à des fins de transaction et aux
prêts liés à l’immobilier
Mieux couvrir les banques contre les prises de risque
excessives (les risques excessifs étant souvent issus de transactions
sur des instruments extrêmement complexes ou sur des prêts
immobiliers selon une étude du groupe Liikanen)
Renforcer la gouvernance et le contrôle des banques
Compléter les mesures existantes afin de 1) renforcer les organes
de direction et de gestion 2) promouvoir la fonction de gestion
des risques 3) limiter les rémunérations des dirigeants et du personnel
des banques 4) améliorer la déclaration des risques et 5) renforcer
les pouvoirs de sanction
4. SIV : Structured Investment Vehicle
5. Section 619 du Dodd-Frank Act : elle vise à protéger le système bancaire américain (et in fine le contribuable) et notamment la partie banque de dépôts, des possibles
excès des opérations de portefeuille de négociation réalisées pour compte propre. Lire également l’article « The Volcker Rule » paru dans la Lettre OTC N°48 (juillet 2012)
6. Régle Vickers : proposer une réforme qui assurerait plus la stabilité du système bancaire contre des chocs futurs et qui, surtout, protégerait mieux les déposants et faciliterait
une résolution de crise plus aisée et moins coûteuse pour le pays mais également un cantonnement (ring-fencing) de la partie banque de détail
La lettre OTC
1.
édito
Différentes mesures sont à l’étude dans le rapport concernant les risques excessifs :
Un abandon de la valeur en risque (Value-at-Risk ou VaR)
au profit de mesures de l’expected shortfall7 (espérance
des pertes au-delà de la VaR), plus adaptées à la prise en
compte des risques extrêmes.
LES RISQUES EXCESSIFS
Issus de transactions sur des instruments
extrêmement complexes ou sur des prêts
immobiliers
Une approche plus granulaire des approbations de modèles,
qui limiterait les avantages, en termes d’exigences de fonds
propres, d’une présumée diversification.
L’application d’un seuil plancher ou une majoration dans le
cas de l’approche modèles internes.
Le rapport se veut à finalité opérationnelle, comme l’illustre le projet de loi du gouvernement français, prompt à
vouloir l’appliquer aux banques françaises en avance de phase par rapport aux éventuelles directives de la Commission
Européenne. Sera-t-il pour autant efficace ?
20
Efficacité et limites
des recommandations du rapport
7.
Lire également
l’article « La mesure
de l’Expected Shortfall est-elle
la panacée contre
les pertes extrêmes »
publié dans
la Lettre OTC N°48
(juillet 2012).
Si les recommandations du rapport oeuvrent globalement
en faveur d’un renforcement de la sécurité et de l’efficacité
du système bancaire, elles comportent de nombreuses
limites dans leur mise en oeuvre opérationnelle.
De plus, avant même leur mise en application, la Commission
Européenne doit encore « étudier l’impact de ces
recommandations à la fois sur la croissance et sur la sécurité
et l’intégrité des services financiers ». Or, aucun calendrier
précis n’est communiqué d’autant plus qu’un autre sujet,
celui de la supervision bancaire unique, semble
davantage prioritaire. A cet égard, on peut s’interroger sur
l’empressement du gouvernement français à vouloir d’oreset-déjà appliquer les recommandations du rapport pour les
banques françaises.
La séparation des activités
Si la filialisation des activités considérées comme risquées
facilitera leur suivi et le cas échéant leur fermeture en cas
de faillite, sans impliquer financièrement la maison mère
(à supposer que la maison mère ne soit pas entraînée
dans son sauvetage voire même l’Etat concerné tant les
interdépendances entre les acteurs sont prégnantes), elles
n’empêcheront certainement pas l’existence de pertes
provenant de l’exploitation « normale » de l’activité ou
de fraudes.
Notons également que les fraudes à faible
probabilité d’occurrence et impact fort, de nature
à mettre en péril une entreprise, pourront tout aussi
bien survenir dans les activités filialisées que dans
celles restées dans la maison mère.
Citons par exemple l’affaire Kerviel sur des activités
d’arbitrage censées être peu risquées ou encore
l’affaire Kweku Adoboli chez UBS ainsi que l’affaire
Bruno Michel Iksil (plus connu sous le nom de « la
baleine de Londres ») chez JP Morgan Chase au
sein de la division chargée de couvrir l’ensemble
des risques de la banque !
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Les seuils d’application restent incertains (entre 15 % et 25 %
du total des actifs de la banque). Or, ils ne sont pas neutres
en termes de périmètre des banques concernées dans
l’Union. A ce stade, quatre groupes bancaires français
rempliraient les deux critères susceptibles de les rendre
éligibles : BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole
et BPCE. Il est probable que des contrats de sous-traitance
puissent naître entre banques concernées et banques hors
périmètre déplaçant ainsi le risque au lieu de le réduire.
8. Trading Book
ou Portefeuille de
négociation
9. Banking Book ou
Portefeuille bancaire
Enfin, pour éviter la séparation des activités, certaines
banques vont sans doute diminuer leur activité pour réduire leur
volume d’encours et/ou réaliser des transferts de portefeuilles
du Trading Book8 vers du Banking Book9 au sens Bâlois.
La définition du périmètre
des activités jugées risquées
Notons que les activités de teneur de marché
vont finalement bénéficier d’une dérogation
(celles-ci jouant un rôle central dans la liquidité
dont notamment celle de la dette d’Etat !).
La question se pose également pour les
investissements en Private Equity dont l’apport
à l’économie peut tout aussi bien être mis en
avant dans le rôle du développement de l’économie
réelle.
Le manque d’harmonisation des règlementations
internationales amène à s’interroger sur la façon de gérer
la problématique des banques présentes dans les
différentes zones où cohabitent différentes
règlementations : règle Volker issue de la Loi américaine
Dodd-Frank, proposition Vickers issue de la Commission
britannique du même nom, recommandations Liikanen ?
A titre d’exemple, l’activité de teneur de marché,
exempte de cantonnement dans la zone Liikanen,
est qualifiée de risquée aux Etats-Unis et donc
devant être exercée dans une entité séparée.
Le choix du périmètre n’est pas sans effets secondaires.
L’intention de gestion spéculative (le « Trading Book ») participe
à la liquidité, sa réduction nuirait automatiquement à
la liquidité même si l’on peut penser que l’impact
touchera d’abord significativement les activités spéculatives
elles-mêmes !
21
L’important n’est pas plus ou moins de régulation mais
une meilleure régulation. L’objectif du rapport Liikanen est
certes d’aller dans le sens d’une meilleure régulation mais
celle-ci sera-t-elle suffisante ? Probablement pas en l’état
car il reste des points en suspens, en particulier le calibrage
des seuils d’éligibilité des banques au dispositif ainsi que le
détail pratique du fonctionnement des règles de gouvernance
et de contrôle. De plus, le cantonnement n’évitera ni les
pertes ni les faillites ni le risque d’effet domino dans un
secteur où les interdépendances entre les acteurs sont
fortes. Si l’on ajoute l’influence de Bâle III sur l’activité
des banques, dont certaines ont déjà réduit leurs activités
de marché à celle de la mise en oeuvre des recommandations
Liikanen, c’est au final un système bancaire transformé
qui se dessine à coup de régulations et de changements
culturels imposés, opposant la rentabilité immédiate à
celle de l’équilibre de long terme.
Pour plus d’informations, vous pouvez consulter :
Le communiqué de presse de la Commission européenne :
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1048_fr.htm?locale=fr
Le rapport Liikanen avec son résumé :
http://ec.europa.eu/internal_market/bank/docs/high-level_expert_group/report_en.pdf
La lettre OTC
1.
édito
Gestion active de la CVA
et création de Business
par Philippe Coumbassa, Consultant
22
1. RWA :
Risk Weighted Assets
2. CVA :
Credit Valuation
Adjustement
3. OTC :
Over The Counter
4. VaR :
Value-at-Risk
5. CDS :
Credit Default Swap
La crise de 2007 a notamment mis en avant les
insuffisances des textes bâlois et a entrainé une révision de
ces derniers destinés à intégrer le risque de contrepartie
de manière optimale.
Ces nouvelles mesures visent donc à améliorer la capacité
des banques à absorber des chocs importants en matière
de défaut ou de dégradation des spreads liés à une
contrepartie. Elles se traduisent par une augmentation des
capitaux propres qui pourraient être multipliés par deux
au regard du risque de contrepartie.
Le calcul de la CVA
La formule réglementaire du calcul de la CVA (Bâle III, article 98) est équivalente à une jambe
de défaut d’un CDS5 à exposition variable. Elle s’appuie sur cinq paramètres en entrée :
Les courbes de primes de risque de chaque contrepartie - utiliser de préférence
la courbe de spreads de CDS associée à la contrepartie lorsqu’elle est disponible,
à défaut, la banque devra recourir à un proxy qui tienne compte du rating, du secteur
et de la région géographique de la contrepartie.
Les discount factors (facteurs d’actualisation sans risque).
La LGD Market d’une contrepartie est déterminée à partir du taux de
recouvrement implicité par le marché. Cette LGD est différente de celle
utilisée dans l’approche notations internes (NI), cette dernière s’appuyant sur
une estimation interne.
La distribution des EE (expositions attendues) dans le temps et par contrepartie (en
condition normale et stressée).
Les pas de temps
calcul des fonds propres
Dorénavant, le calcul des fonds propres supplémentaires
pour les banques, dont le modèle interne a été validé par
le régulateur national, sera fondé sur la somme de deux
charges en capital :
L’une au titre du risque de crédit via le calcul du RWA1,
L’autre au titre de la CVA2 autrement dit l’ajustement de
valorisation des actifs OTC3.
Le montant des exigences en fonds propres au titre de
la CVA doit être estimé par les banques agréées en
utilisant le même dispositif que celui utilisé pour l’exigence en
capitaux propres au titre du risque spécifique de taux.
Ce montant va s’appuyer sur la somme de la VaR4 en période
normale (avec un calibrage courant des paramètres pour
l’exposition attendue) et de la VaR stressée (avec un calibrage
des paramètres d’exposition en période de tension).
Ce dispositif est attendu pour l’année 2013.
un ajustement de valorisation
du crédit
Il existe une pléthore de définitions de la CVA. Celle qui revient
le plus souvent définit la CVA d’une contrepartie comme
la valeur de marché du risque de crédit que représente la
contrepartie (c’est-à-dire la variation de valeur de marché
d’une créance issue de la variation de son risque de crédit).
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
Cet ajustement de valorisation ne s’applique que pour
les transactions où la qualité de crédit de la contrepartie
n’impacte pas directement la valorisation de l’instrument.
Pour l’achat d’une obligation, le risque de défaut de
la contrepartie est intégré dans le prix au même titre
que le risque de défaut de l’émetteur. En revanche, dans
le cas d’un CDS, seul le risque de défaut du sous-jacent
est inclus dans le prix et non celui de la contrepartie.
La CVA est généralement utilisée par les banques
d’investissement comme un instrument de mesure du risque
de contrepartie pour les transactions sur produits
dérivés OTC, à l’exception :
Des dérivés de crédit utilisés à des fins de couverture
des expositions pondérées du risque de crédit,
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Le choix crucial de la courbe des cds
Une mauvaise utilisation de la courbe de CDS pour
une contrepartie peut avoir un impact non négligeable
sur le calcul de la CVA. Une banque peut avoir des
expositions à la fois sur la maison mère (qui bénéficie
d’une courbe de CDS liquides sur le marché du crédit) et
à la fois sur ses filiales pour lesquelles aucune donnée
n’est observable. La banque doit alors prendre en compte
le risque idiosyncratique6 pour les filiales en utilisant
la courbe de CDS adéquate. Elle peut utiliser une courbe
de spreads en fonction du secteur, de la notation et de
la zone géographique de la filiale ou la substituer par
la courbe liquide de la maison mère. Il faut être conscient
qu’il peut exister un écart important de spreads entre les
deux courbes. Par conséquent, le choix de la courbe
de crédit CDS est fondamental pour que la CVA reflète
fidèlement le risque de contrepartie encouru par la banque.
Cela peut avoir un effet non négligeable sur le risque
CVA et le calcul des fonds propres.
6.Le risque
idiosyncratique
d’un actif financier
est le risque de crédit
spécifique de cet
actif. En l’occurrence,
le risque propre
à chaque filiale.
Des cessions temporaires de titres (SFT, Securities
Financing Transaction), sauf avis contraire du régulateur,
Des transactions effectuées avec une contrepartie
centrale (CCP).
Des desks de trading, dédiés uniquement à la gestion active
de la CVA, ont été montés récemment dans certaines banques
françaises. Ces desks représentent un enjeu important
pour les banques qui veulent réduire le risque de CVA et
diminuer le coût de protection. Il convient de souligner que
si les desks se couvrent contre le risque CVA, cela permet
d’éviter la mise en défaut de la banque, notamment
pendant les périodes de forte tension économique.
Mise en place du calcul de la cva
Cela nécessite de bien maîtriser le risque émetteur de
chaque contrepartie. Il s’avère en effet qu’environ
80 à 90% des contreparties (source : BFI française) avec lesquelles les banques ont pris des positions ne bénéficient pas de cotation de spreads de crédit sur le
marché du crédit. Peu de données sont observables sur le
marché. De ce fait, le régulateur est conscient que le recours
à des proxys (courbes de substitution) pour les courbes de
spreads sera la règle et non l’exception.
Pour chaque courbe, la règle de contribution existante pour
les CDS devrait être amendée. L’objectif est de conserver
la priorité donnée aux cotations de CDS mais d’ajouter
la mise en place de proxys qui respectent les niveaux de
granularité requis par la règlementation. Les établissements
financiers ont recours à des courbes de spreads, construites
selon un modèle interne en fonction de trois niveaux de
granularité : la notation interne, le secteur et la localisation
de la contrepartie.
Ecart de spread
Maison mère vs Filiale
Ecart de spread entre la courbe de CDS cotée sur le marché de la maison
mère et la courbe estimée en fonction de la notation, du secteur et de la zone
géographique utilisée pour une de ces filiales.
Courbe
de Spread (bp)
Ecart
de Spread (bp)
120
250
100
200
80
150
60
47
100
50
0
15
-5
-9
6M 1Y
71
84
91
97
98
20
26
0
-1
2Y
3Y
40
4Y
5Y
7Y 10Y 15Y 20Y 30Y
-20
Maturité
Ecart de spread
Proxy pour la filiale (courbe estimée)
Maison mère (courbe observable)
Source : BFI française
Les banques ont d’ores-et-déjà une estimation de la quantité
des fonds propres au titre de la CVA qui se base sur un
modèle développé en interne. Le modèle interne des banques
est actuellement soumis à l’approbation des régulateurs.
Si le régulateur considère qu’il n’est pas adapté, les
banques devront passer en modèle standard, plus coûteux
en termes de fonds propres.
23
La lettre OTC
1.
édito
ENCLENCHEZ LA « SIXIèME »
EN OPTIMISANT VOS PROCESSUS
DANS LEUR GLOBALITé
24
Par Florent Pivert, Manager
Ces dernières années, la règlementation bancaire a
rapidement évolué à travers la mise en place des différents
accords de Bâle. Ces évolutions se sont traduites par un
renforcement des exigences, en termes de calcul et de suivi
des indicateurs de risques de marché, alors que dans le
même temps, les Directions des Risques des Banques de
Financement et d’Investissement (BFI) étaient confrontées à
une sophistication croissante des processus de calcul des
risques et à une sollicitation des ressources informatiques
plus importante.
Dans un tel contexte, les Directions des Risques des
principales banques de la Place n’ont pas toujours eu le
temps d’activer tous les leviers d’optimisation dont elles
disposaient, pour améliorer les processus internes visant à
calculer les principaux indicateurs de risques de marché.
Quels peuvent être les axes d’amélioration pour les
responsables des risques de marché, lorsque ces derniers
décident d’accorder une grande attention à l’optimisation
de ces processus ?
Les enjeux de cette optimisation
Plusieurs raisons incitent généralement la Direction des
Risques d’une banque d’investissement à optimiser ses
processus de calcul des indicateurs de risques de marché.
La première est de respecter les contraintes de temps
imposées par le « Top-management » ou par le régulateur.
La deuxième est de détecter le plus rapidement possible
les dépassements de limites en termes de VaR ou de
niveaux de Stress Tests, qui peuvent se produire sur un ou
plusieurs books. Pour une équipe du « Risk Management »,
son aptitude à repérer promptement ces franchissements de
limites lui permettra d’alerter le Front-Office plus tôt dans la
journée, de manière à prendre le jour même les mesures
appropriées. Celles-ci se traduiront par une réduction des
positions et un retour à des niveaux de risques en deçà
des limites attribuées.
La troisième raison tient à la volonté de la Direction des
Risques de limiter certains risques opérationnels. En matière
de processus, cette détermination se manifeste par la rédaction
et la diffusion de procédures. Ces dernières visent à réduire
les incidents opérationnels qui pourraient survenir lors de
l’exécution par les chargés de production des nombreuses
tâches manuelles relatives au processus de calcul d’un
indicateur de risques.
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
le processus de calcul des risques :
une mécanique complexe à entretenir
l’optimisation commence par
la réduction des dépendances
Le processus de calcul d’un indicateur de risque de
marché peut être comparé à l’ensemble des mouvements
qui animent les multiples rouages d’un mécanisme de
transmission (ou d’horloge).
Le moteur de calcul des indicateurs de risques a besoin de
carburant pour tourner à plein régime. L’outil de calcul est
ainsi tributaire de nombreux systèmes Front-to-Back (Summit,
Calypso, Sophis, Murex,…) qui viennent l’approvisionner
en données de marché ou en données plus complexes,
à l’instar des sensibilités d’ordre 1 et 2. Les données
transmises par les différents progiciels ont rarement un format
identique et une qualité homogène.
Fichiers
de données
Reportings
sur les risques
de marché
Calculateur interne
des indicateurs
de risques de marché
(VaR, IRC, ST,…)
Dans les rouages situés en amont du dispositif de calcul,
les processus de livraison de fichiers viennent
alimenter en données l’outil interne de calcul
des indicateurs de risques. Ces données de marché (ou
ces données pré-calculées) font généralement office de
carburant, sans lequel le moteur de calcul ne pourrait pas
fonctionner.
L’outil de calcul des mesures de risques de marché constitue
le rouage central du processus de production de ces
indicateurs. Cet outil remplit souvent la fonction d’un
moteur conçu en interne dans la plupart des grandes
banques d’investissement. Néanmoins, le degré de
sophistication de ce moteur peut différer selon la méthodologie
de calcul de la VaR choisie et selon l’organisation adoptée
par l’établissement bancaire. Une banque, qui privilégiera
l’approche historique1 pour calculer la VaR, aura tendance
à exploiter les données pré-calculées (vecteurs de P&L)
fournies par les applications externes Front-to-Back. Dans ce
cas précis, le moteur de calcul sera assez rudimentaire et
prendra la forme d’un outil de consolidation des mesures de
risques. A l’opposé, une banque, qui choisira de calculer
la VaR selon une approche Monte Carlo2, sera tentée de
développer un moteur plus sophistiqué dont la fonction
mécanique sera de transformer les données d’entrée en
un quantile de pertes pour un portefeuille donné (VaR, VaR
Stressée, IRC3).
Dans les rouages situés à la sortie du mécanisme de
transmission, on retrouve les outils permettant d’élaborer
et de consolider les tableaux de bord sur les niveaux des
indicateurs de risques et sur leurs variations quotidiennes.
Tout se passe comme si la pompe à essence du
moteur de calcul devait recevoir différents
combustibles ayant des propriétés très proches
les unes des autres (SUPER 95 et SUPER 98).
La réduction des dépendances, en provenance de ces
différents systèmes d’information, ou bien l’avancement
des heures de livraison des fichiers sont autant de pistes
d’améliorations immédiates qu’il convient d’explorer. Ainsi,
si l’opérateur de production de la VaR reçoit toutes les
données suffisamment tôt dans la matinée, il pourra
généralement terminer la production de cet indicateur plus
tôt que d’habitude.
… Et le contrôle
de la qualité des données
Encore faut-il que les données reçues (données de marché,
sensibilités, chocs historiques,…) soient d’excellente qualité
ou, à défaut, ne remettent pas en cause le processus de
production de cet indicateur. C’est pourquoi, la surveillance
et l’amélioration de la qualité des données utilisées par l’outil
de calcul des indicateurs de risques représentent également
un axe d’amélioration que les opérationnels doivent
garder à l’esprit. En pratique, cet axe est bien souvent
négligé en amont du processus et l’opérateur s’aperçoit
généralement après coup que certaines données ne sont
pas fiables, lorsqu’il détecte une variation anormale de la
VaR, sur un périmètre d’activité donné.
Pour reprendre notre comparaison, si la qualité des
différents carburants n’est pas suffisante, les
impuretés présentes dans les combustibles feront
caler le moteur, si bien que le conducteur
sera obligé de le remettre en marche.
Dans un processus de calcul de la VaR ou de l’IRC, cette
relance du moteur est souvent chronophage et se traduit
généralement par une production tardive de l’indicateur,
c’est-à-dire en fin de journée.
1.La VaR historique
est une estimation
du montant de
perte potentielle qui
peut survenir à la
suite des variations
des paramètres
de marché sur la
base des variations
historiques
2.La VaR Monte
Carlo est basée sur
la simulation aléatoire
des paramètres de
marché afin d’estimer
les variations futures
des facteurs de risque
3.IRC : Incremental
Risk Charge - lire
également l’article
« IRC : nouvelle
norme de principe » Lettre OTC N°39
(juin 2009)
25
La lettre OTC
4. « Optimiser
le temps de calcul de
la VaR » paru dans
la Lettre OTC N°33
(septembre 2007)
5. MtM :
Mark-to-Market :
désigne le fait
d’enregistrer au jour
le jour la valeur d’un
actif selon son prix
de marché
6. A travers le
renforcement des
effectifs des équipes
dédiées à la
production des
indicateurs des
risques de marché,
ou l’émission de
préconisations permettant d’anticiper les
situations de blocage
entre le chargé de
production de la
VaR et ses différents
interlocuteurs (MOE,
système Front-to-Back,
Risk Management…)
26
1.
édito
elle passe par L’entretien des principaux
rouages du moteur de calcul
Les outils internes de calcul des différentes mesures de
risques de marché constituent le coeur du processus de
production des indicateurs réglementaires (VaR, VaR
Stressée et IRC). A ce titre, un premier axe d’amélioration est
de concevoir et de mettre en place de nouvelles
fonctionnalités dans l’outil interne de calcul des indicateurs
de risques, qui permettront de limiter les tâches manuelles
exécutées par les opérateurs de production. Un autre axe
d’optimisation peut également consister à rédiger des
procédures plus exhaustives, qui décriront de manière
uniforme les différentes tâches de production effectuées par
les opérateurs. En d’autres termes, il s’agira de rédiger le
manuel de fonctionnement du moteur de calcul.
activez le turbo qui se cache
dans votre moteur
Dans certaines Directions des Risques, les équipes du
« Risk Management » disposent d’un levier pour réaliser
des gains significatifs sur les temps de calcul des prix des
produits exotiques. Il s’agit de la possibilité de modifier les
valeurs de certains paramètres qui influent directement sur le
calcul du prix d’un produit complexe ou bien sur la méthode
de résolution numérique de ce prix. L’opérateur du « Risk
Management » peut ainsi générer des gains significatifs sur
les temps de calcul, s’il met en place un protocole de « VaR
dite dégradée4 », afin de lever partiellement la contrainte
sur la précision des calculs des MtM5 utilisés pour le calcul
des P&L.
Par analogie avec notre mécanisme de transmission,
la modification des valeurs de certains paramètres
de pricing permet d’accroître la puissance du
moteur, tout en réduisant la consommation
en temps de calcul. Ce type de levier joue ainsi le
rôle d’un turbocompresseur.
lors de l’optimisation, songez
à huiler les rouages du dispositif
Parfois, le mécanisme de transmission fait face à des
circonstances exceptionnelles qui l’empêchent de tourner
à plein régime. Par exemple, ce type de situation peut
survenir lorsque l’opérateur de production de la VaR
adresse une demande urgente de relance de calcul de
sensibilités à l’équipe de MOE chargée d’apporter son
assistance technique sur le progiciel concerné. En dépit des
nombreuses relances effectuées par le chargé de production,
le développeur, affecté à cette intervention, n’aura pas
forcément conscience du caractère urgent de la demande
de relance des calculs. Des zones de frottement feront alors
leur apparition, ralentissant du même coup le processus de
production de l’indicateur de risque de marché.
En dernier ressort, l’optimisation de l’organisation6
devrait permettre de huiler les principaux rouages du
dispositif de calcul des risques.
… Et n’oubliez pas DE TRAITER
les mécanismes SITUES en aval
Une fois que les différents opérateurs ont fini de produire
les principaux indicateurs (VaR, IRC, Stress Tests), le
processus entre alors dans la phase d’élaboration des
« reportings » de risques consolidés. Ces tableaux
de bord peuvent être générés via un module de l’outil interne
de calcul des mesures de risques, ou via un outil dédié à
cette tâche. En pratique, les différents tableaux de bord
diffusés ont rarement le même format, ce qui ne semble pas
justifié lorsque les indicateurs publiés sont comparables ou
de même nature. La mise en place d’un format homogène
est donc une piste d’amélioration à exploiter.
Par ailleurs, les opérateurs renseignent généralement
dans une main courante tous les incidents techniques et
opérationnels rencontrés au cours de la journée de production
de la VaR. L’analyse régulière de ces fichiers permet non
seulement de surveiller les dérives éventuelles des horaires
de diffusion des indicateurs de risque, mais aussi de détecter
les problèmes techniques récurrents et de proposer des
solutions palliatives.
Pour en revenir à notre comparaison, un moteur
est généralement commercialisé avec un manuel
d’entretien, dans lequel l’utilisateur note tous les
incidents techniques constatés. Lors de la révision, il
sera ainsi en mesure de transmettre à son garagiste
un livret à jour, afin que ce dernier effectue les
réglages les plus fins…
Un processus de calcul des risques de marché est une
mécanique sophistiquée dont les pièces et les nombreux
rouages doivent être minutieusement entretenus. Qu’il
s’agisse de l’alimentation en données de marché ou
en données calculées plus homogènes, du contrôle
de la qualité des données livrées, de l’activation
du levier d’accélération des calculs des MtM, de
l’amélioration des capacités fonctionnelles, ou de
la mise en place d’une organisation rationalisée...
les moyens d’optimiser ce processus sont multiples.
Lors de la révision périodique de ce mécanisme,
aucun de ces axes ne devra être négligé par le spécialiste.
Une fois que votre moteur de calcul vous sera remis en
parfait état de fonctionnement, qui plus est avec une vitesse
de rotation optimisée, vos équipes de Risk Management
seront alors en mesure de produire leurs analyses des
dépassements de limites de marché suffisamment tôt
dans la journée pour alerter les opérateurs de la salle de
marché en début d’après-midi et prendre avec eux les
mesures les plus appropriées.
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
L’externalisation des
Back-Offices dans les BFI
françaises, nouveau levier
d’optimisation du couple
risque/performance ?
par Claire Abdou, Manager Senior
L’externalisation d’activités en France n’en est plus à ses
débuts. Après vingt ans de pratique, l’externalisation
s’est étendue à de nombreux secteurs économiques et de
multiples fonctions : informatique et télécoms, restauration
collective, logistique, immobilier et services associés, et
plus récemment ressources humaines (qui connaît un fort
développement) et finance (offre en cours d’extension et
de structuration). Aujourd’hui, l’offre d’externalisation est
construite et lisible, et bénéficie d’une solide capitalisation
d’expérience.
quels facteurs concourent à
l’externalisation d’un back-office en bfi ?
Les premiers facteurs déclencheurs, dans la recherche d’un
schéma d’externalisation, restent assurément la conjoncture
économique peu favorable pour la rentabilité du secteur
bancaire européen et la pression accrue des règlementations
sur les équilibres financiers des banques, alors que
l’émergence d’un nouveau business model bancaire2 se
fait attendre.
Malgré cela, la mise en oeuvre de l’externalisation
à de nouvelles activités nécessite forcément des
adaptations afin de porter ses fruits. Quel est le contexte
actuel de l’externalisation des fonctions de gestion
administrative des opérations en BFI1 ? Quel retour sur
investissement le management peut-il attendre à court et
moyen terme de ce choix stratégique ? Comment en tirer
le meilleur parti pour l’organisation qui externalise ?
1. BFI : Banque de Financement et d’Investissement
2. Lire aussi l’article « Business model bancaire : adaptation nécessaire face aux exigences bâloises sur la liquidité » - Lettre OTC N°49 (novembre 2012)
27
La lettre OTC
3. SLA : Service
Legal Agreement document qui définit
la qualité de services
requise entre un
prestataire et un client
4. ACP : Autorité
de Contrôle Prudentiel
5. Le mot FOREX est
issu de la contraction
des termes anglais
Foreign Exchange.
C’est le marché des
changes sur lequel
les devises dites
convertibles sont
échangées l’une
contre l’autre, à des
taux de change qui
varient sans cesse
1.
édito
Dans ce contexte, les établissements financiers se
recentrent sur leur coeur de métier et sur la relation client.
Ils poussent toujours plus avant la recherche d’économies
et d’optimisation de coûts. La piste de l’externalisation de
leurs fonctions support est naturellement explorée.
Qu’est-ce que l’Externalisation ?
C’est une pratique qui consiste pour une entreprise à
confier tout ou partie d’une fonction, jusque-là assurée
en interne, à un acteur spécialisé pour une durée
pluriannuelle.
Elle entraîne le plus souvent un transfert au tiers prestataire
de tout ou partie des moyens (humains et/ou matériels)
affectés à la fonction qu’elle souhaite externaliser.
Le prestataire s’engage à fournir la prestation en conformité
avec les niveaux spécifiés de service, de performance
et de responsabilité, tels que précisés dans un contrat
de service ou SLA3.
28
Quel contexte pour
l’externalisation des fonctions
de gestion des opérations ?
Les fonctions de gestion administrative des opérations
en BFI ont déjà fourni un effort substantiel de
rationalisation depuis plusieurs exercices : fusions/
acquisitions, impacts des plans sociaux, programmes
d’optimisation des processus gérés avec une moindre
consommation de ressources internes, limitation des
projets aux changements impératifs induits par les évolutions
réglementaires et/ou les plans d’adaptation.
La tendance actuelle de ralentissement de la recherche
de produits et de montages de plus en plus complexes
et sophistiqués permet d’envisager une externalisation
des produits industriels de types produits listés ou OTC
Vanilles. En effet, plusieurs groupes bancaires ont récemment
abandonné ou fortement diminué en volume la
commercialisation de certains produits complexes et exotiques
- dérivés de crédit, dérivés sur actions, financements
structurés - au profit d’activités de flux ou encore de trading
d’énergie.
L’externalisation des fonctions « opérations » arrive
à un moment propice à la remise à plat des modèles
d’organisation. L’étude préalable lors de la décision et à
la contractualisation d’une externalisation de fonction va
bénéficier de ce contexte de recherche d’optimisation
des processus et permettre au management de réaliser un
diagnostic des risques et de la performance de son
organisation existante.
Un premier pas déjà franchi :
la sous-traitance intra-groupe
Certains groupes bancaires, dans une logique d’économie
d’échelle et de création de pôles de compétences, confient
d’ores-et-déjà leur gestion MO/BO à leur BFI : titres,
gestion actif/passif, crédits structurés…, et pourquoi pas
demain à leurs « Investors Services » qui disposent a priori
d’une partie des outils et des compétences requises.
Cette sous-traitance interne est même parfois prônée par
l’ACP4, avec pour finalité un renforcement en matière de
gestion des risques et le respect des meilleures pratiques.
L’exemple de la Gestion d’actifs
Les premières initiatives d’externalisation des « opérations »
viennent du monde de la gestion d’actifs et du monde
anglo-saxon : transfert du Middle-Office des sociétés de
gestion à des administrateurs de fonds, qui ont étendu
leurs prestations, à l’origine centrées sur la valorisation et
la gestion administrative et comptable des fonds, créant
ainsi le concept d’ « Investor Services ».
Nous pouvons considérer la création de plateformes
régionales voire mondiales de traitement Middle-Office/
Back-Office à la fin des années 90/début des années 2000,
comme la première étape de sous-traitance intra-groupe.
Motivée en Europe pour les activités FOREX5 par le passage
à la monnaie unique, la logique s’est étendue aux autres
activités (dérivés listés, produits OTC vanilles notamment)
dans une logique de rationalisation et d’optimisation de
coûts.
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
Quel retour sur investissement à court
et moyen terme ?
Le diagnostic des processus BO
à externaliser
Pour que le dispositif externalisé soit de qualité et donne
un retour sur investissement positif à moyen terme, il est
indispensable d’y mettre les moyens au démarrage et de
valider chacune des étapes :
Cette démarche est d’autant plus importante pour les
Back-Offices des BFI qui sont au coeur de la chaîne de
traitement opérationnel, à la fois réceptacles d’informations
et interlocuteurs quotidiens des FO/MO, garants de la
qualité des données de gestion et pourvoyeurs d’informations
comptables, de suivi des risques, de contrôle interne…
La désimbrication d’un périmètre externalisable est un projet
dans le projet, qui impacte aussi les interlocuteurs du BO
dans l’organisation de la banque.
1 Diagnostic des processus dont l’externalisation est
envisagée,
2
Définition du niveau de service du Back-Office, par
des critères et facteurs de qualité,
3 Mesure de l’activité de la fonction (complexité,
volumétrie),
4 Détermination du coût complet interne du périmètre
externalisé,
5
Détermination du niveau de performance attendu et des
indicateurs de pilotage,
6
Sélection du ou des partenaires pour l’externalisation,
7
Matérialisation du dispositif (contrat, mobilisation des
moyens, mise en place de la gouvernance),
8
Période d’amorçage pendant laquelle le fonctionnement
de la prestation va être ajusté progressivement et
de manière itérative.
Cet investissement de départ, non négligeable pour les
banques françaises, est à mettre en regard de l’impératif
actuel de réduction des coûts des fonctions support. Cela
incite à rechercher de nouvelles solutions pour garantir
un service aux clients à moindre coût tout en gardant la
maîtrise du risque opérationnel.
Il sera d’autant plus profitable à l’organisation qu’il
s’accompagnera d’un benchmark avec les BFI concurrentes.
Une externalisation fondée sur des bases solides peut devenir
un réel levier de création de valeur pour la banque et générer
un retour sur investissement à moyen terme.
Les premiers bénéfices de la démarche d’externalisation
sont :
La mise à plat des rôles et des responsabilités du BO et
des secteurs de la Banque qui interagissent avec le BO,
La mise en évidence des points forts et des axes
d’amélioration des processus,
Un diagnostic actualisé sur la gestion fonctionnelle
et technique des systèmes d’information et des données
utilisées/gérées par le BO.
Certains rôles du BO ne sont pas externalisables, d’autres le
sont avec des garde-fous contraignants mais indispensables :
Les relations avec le FO, le MO dit « avancé » et les clients
nécessitent une forte réactivité et une grande proximité,
les données touchant à la clientèle sont en partie
confidentielles. Ces deux aspects sont difficilement
compatibles avec une externalisation.
L’alimentation des chaînes comptables doit faire l’objet
d’un dispositif spécifique de contrôle par le management
interne (selon le règlement CRBF 97-02 sur les prestations
de services essentiels externalisés).
Les informations données au contrôle interne restent
également du ressort du Back-Office.
Plus le management maîtrise le pilotage de ses opérations,
de ses risques opérationnels et de ses coûts de production,
plus le dispositif externalisé mis en place sera efficient.
En effet, cette maîtrise est essentielle pour challenger
efficacement le prestataire et pour construire une relation
de partenariat de qualité.
Ainsi, sur une base opérationnelle communément
maîtrisée, le management pourra expérimenter des modes
de fonctionnement innovants et porteurs de valeurs,
sous le contrôle de la gouvernance ad hoc mise
en place pour le pilotage du dispositif externalisé,
dans lequel la banque conserve la responsabilité de la
validation des opérations et la prise de décision.
29
La lettre OTC
1.
édito
Les principaux rôles du BO en BFI :
Assurer et garantir la bonne réalisation des opérations
initiées par le FO (confirmations des émissions,
Règlement/Livraison, mise à disposition de fonds,
paiements,…),

Gérer les événements intervenant sur le stock
d’opérations en vie : OST, gestion des événements
de gestion (exercice, assignation etc.) et assurer
la gestion financière des opérations (collatéral,
liquidité, gestion des nostris, gestion des frais de
courtage, dépositaire…),
Maîtriser le risque opérationnel (suspens,
rapprochements en stock et flux, réclamations…).
Le BO intervient aussi en support du FO/MO en tant que
pourvoyeur d’informations sur les opérations en cours.
30
Une analyse de l’organisation, des acteurs et des processus
métier, menée par entretiens, pourra rapidement
conduire à une description générale de ceux-ci, incluant les
critères discriminants pour choisir l’externalisation.
Les BO sont souvent organisés par type de produits/
instruments, dont le degré de complexité et la volumétrie
varient, avec des adaptations du processus de traitement.
L’analyse de l’organisation et des processus devra distinguer
les sous-périmètres critiques à conserver en interne : activité
stratégique pour la banque, complexité trop importante,
compétence non substituable en externe, tâches à réaffecter
au MO…
Mais pour choisir et mettre en place une prestation
externe, il est nécessaire de descendre au niveau
des informations traitées et des systèmes d’information.
En effet, le coût global de transition (coût de mise en
oeuvre de l’externalisation) peut être fortement
impacté par les évolutions des systèmes nécessaires à
l’externalisation :

Interfaçage de systèmes,
Synchronisation des données,
Enrichissement des données,
Création de nouveaux moyens d’analyse et de reporting...
La cartographie fonctionnelle des applicatifs utilisés par le
BO mérite d’être actualisée à cette occasion et les points
d’attention sur la qualité des données recensés, afin de partir
d’un existant connu qui conditionne le service rendu
ultérieurement. Les BFI, qui ont vécu des rapprochements
d’activités au cours de leur histoire, ont encore devant
elles quelques projets majeurs d’évolution de leurs SI
Opérations, inscrits dans leurs schémas directeurs :
remplacement d’outils hérités d’une fusion devenus
obsolètes ou trop complexes, rationalisation de référentiels
multiples, intégration FO to Comptabilité…
Dans certains cas, il pourrait être opportun de rationaliser
l’utilisation du SI dédié aux opérations, avant d’envisager
l’externalisation, pour qu’elle soit tournée vers les meilleures
pratiques, si le prestataire utilise le SI de la banque.
A contrario, si les opérations sont sous-traitées dans un
SI différent, cette solution peut s’avérer avantageuse :
mutualisation éventuelle des coûts de fonctionnement
et d’adaptation à de nouveaux besoins, notamment
réglementaires, bénéfice d’une plateforme déjà optimisée,
gérée par une société de services ou par une autre BFI,
précurseur dans cette démarche…
Le développement de la sous-traitance de la gestion
des opérations des BFI semble un mouvement inéluctable,
qui répond à la logique de compression des coûts
observée dans d’autres industries et sur d’autres
fonctions de la banque.
Gageons que, au-delà de l’effet bénéfique attendu
sur les marges, l’effort de pilotage opérationnel et
de diffusion des savoir-faire inhérents à la gestion
d’une activité externalisée s’inscrira dans la ligne
d’une vision stratégique de la banque à moyen et
long terme, et apportera ainsi la contribution attendue
à la chaîne de valeur des BFI françaises, et à leur
compétitivité au niveau européen et mondial.
(1) Institut Esprit Service / Publications de la Commission
« Performance et Externalisation » créée en 2004,
notamment le Guide de l’externalisation
www.institutespritservice.com
(2) « Business Process outsourcing - The Competitive
Advantage », Rick L. Click et Thomas N. Duening
2.
Post-marché
3.
evénement
4.
réglementaires
& infrastructures
5.
optimisation
des processus
6.
formation
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