L`impact du leadership transformationnel sur l`efficacité

L’impact du leadership
transformationnel sur
l’efficacité
organisationnelle
g
Par Catherine Privé,, MAP,, CRHA
ALIA CONSEIL
Midi rencontre
Chaire La Capitale
24 mars 2009
Pourquoi tant parler d’efficacité?
d efficacité?
•
•
•
•
C
Contexte
de concurrence
Rareté des ressources
Pérennité de l’organisation
Satisfaction!
La performance
performance, une définition?
• La p
performance est un construit social p
pouvant être vu
comme un concept caméléon : ceux qui l’utilisent
l’adaptent en fonction de leur secteur d’industrie, de leur
g
de leur p
position hiérarchique
q et de leur
organisation,
fonction dans l’organisation.
• La performance est le consensus, parfois tacite, parfois
explicite parmi les gens impliqués et concernés par le
explicite,
concept dans l’organisation. « La performance, capturée
par les indicateurs sélectionnés, est donc partielle et
contextuelle reflétant le fait que ces indicateurs ont été
contextuelle,
choisis, analysés et interprétés à travers la lentille de
l’organisation et des individus impliqués dans le
processus » (Traduction de Thomas
processus.
Thomas, 2004)
La pression sur la qualité
de la gestion
De nos jjours,, on assiste à une déconnexion entre le
sommet stratégique et la base opérationnelle. Le rôle
du gestionnaire est souvent embourbé dans une
multitude de tâches qui pourraient être déléguées
déléguées.
En effet, le gestionnaire doit :
• insuffler une vision aux membres de l’équipe;
• savoir s’adapter aux différents styles d’employés;
• soutenir les employés dans leur travail;
• faire preuve de reconnaissance.
Les indicateurs à suivre
1)) Un leadership
p fort
• % d’employés disant connaître la mission de l’organisation
• % d’employés disant connaître la vision de l’organisation
• % d’employés disant connaître les valeurs de l’organisation
• Taux d’attraction dans l’organisation
2) Des processus performants
produits et des services
• Taux de conformité des p
• Degré de conformité des compétences des employés par
rapport aux compétences attendues en lien avec les
processus
Les indicateurs à suivre (suite)
3)) Des employés
p y engagés
g g
• Taux de rétention des employés
• Taux d’engagement des employés
• Taux de satisfaction des employés à l’égard des pratiques
en ressources humaines
4) Des clients satisfaits
• Taux de satisfaction de la clientèle à l’égard du service
reçu
• Taux de fidélisation des clients
Les indicateurs à suivre (suite)
5)) Des finances saines
• % d’écart au budget
• Évolution du chiffre d’affaires
• Évolution
É
des ventes
• Profit net
• Retour sur investissement
L’impact du leader
transformationnel
• Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une
relation entre le leadership transformationnel et
l’ ffi
l’efficacité
ité organisationnelle
i ti
ll (Howell et Avolio, 1993; Lowe et al.,
1996; Waldman et al., 2001).
En effet,
effet le leader transformationnel augmente la
performance en stimulant un comportement citoyen
chez les subordonnés.
• Peu d’études ont été consacrées aux processus
médiateurs entre le leadership transformationnel et
ll’efficacité
efficacité organisationnelle (Kark,
(Kark Chen,
Chen & Shamir
Shamir, 2003; Yukl
Yukl,
1999).
L’impact du leader
transformationnel (suite)
• Toutefois, des études empiriques ont démontré que les
subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur
ll’efficacité
efficacité organisationnelle de par :
– leur sentiment de confiance;
– leur accord avec les valeurs organisationnelles;
– leur cohésion de groupe;
– leur motivation intrinsèque;
– leur sentiment d’efficacité
d efficacité personnelle.
personnelle
Le leadership transformationnel
• Le leadership
p transformationnel renvoie à la capacité
p
du
dirigeant à amener ses subordonnés à transcender
leurs intérêts personnels et à transformer leurs
croyances leurs besoins et leurs valeurs au nom
croyances,
d’une vision collective. (Bass, 1985, 1990)
• Le leadership transformationnel a un grand souci de
stimuler l’engagement de ses subordonnés envers les
objectifs et le développement organisationnel. (Stone
et al.,, 2004))
Les quatre composantes du
leadership transformationnel
1) IInfluence
fl
charismatique
h i
ti
• Les subordonnées admirent, respectent et font
confiance à leur leader
leader.
• Le leader transformationnel est donc perçu comme un
modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci
veulent lui ressembler.
Cette idé
C
idéalisation
li i d
du lleader
d s’explique
’
li
par l’i
l’intégrité
é i é et
la moralité de sa conduite, car il agit selon un système
de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.
Les quatre composantes du
leadership transformationnel
f
(suite)
2) IInspiration
i ti ett motivation
ti ti
• Le leader transformationnel procure un sens au travail
et des défis à ses subordonnés
subordonnés, ce qui les motive à
performer.
• Le leader transformationnel communique une vision
positive de l’avenir, explicite ses attentes et se montre
engagé envers la vision et les objectifs de
l organisation.
l’organisation
• Le leader transformationnel fait preuve
d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit
d’équipe.
Les quatre composantes du
leadership transformationnel
f
(suite)
3) Sti
Stimulation
l ti intellectuelle
i t ll t ll
• Le leader transformationnel incite ses subordonnés à
être créatifs et à innover en questionnant les
hypothèses, en recadrant les problèmes et en
envisageant les situations passées sous un angle
nouveau.
• Les subordonnés sont impliqués dans le processus
de résolution de problème
problème. Ceux-ci ne sont pas
blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.
Les quatre composantes du
leadership transformationnel
f
(suite)
4) C
Considération
idé ti iindividualisée
di id li é
• Le leader transformationnel est à l’écoute des besoins
de chacun de ses subordonnés et favorise une
communication bidirectionnelle.
• Le leader transformationnel permet à ses
subordonnés de se développer et de grandir
professionnellement. Il agit souvent comme un mentor
ou un coach pour les développer
développer.
• Ainsi, de nouvelles opportunités d’apprentissage sont
offertes en fonction des besoins et des désirs de
chacun.
Leadership transformationnel
et ses effets
Leadership
transformationnel
• Emphase mise sur la
relation d’échange et le
développement
• Stimule le
comportement citoyen
à l’intérieur
l intérieur de
l’organisation ainsi que
l’innovation
• A un impact
i
t sur
l’adhésion à la vision
Leadership transactionnel
• Emphase mise sur la
relation économique :
l’identification des
besoins, la clarification et
l négociation
la
é
i ti des
d
objectifs à atteindre et la
détermination de la
récompense
• N’incite pas les
subordonnés à en faire
plus
Le comportement citoyen
• Le comportement
p
de citoyenneté
y
organisationnelle
g
comprend les comportements qui ne sont pas
nécessairement requis dans le rôle du subordonné,
mais qui sont néanmoins très importants pour
l’efficacité des processus organisationnels.
• Trois caractéristiques du comportement citoyen
– Collaboration
– Esprit d’équipe
– Conscience de soi et des autres
L innovation
L’innovation
• Le leader transformationnel stimule l’innovation en favorisant
la tenue de débats d’idées créatrices entre les subordonnés
puisqu’il :
– renforce le sentiment d
d’efficacité
efficacité personnelle et la
confiance des subordonnés;
– amène les subordonnés à s’engager envers les objectifs à
réaliser;
réaliser
– crée une identité commune au sein de l’équipe et un climat
de coopération propice aux échanges d’idées divergentes.
Bref, en stimulant le comportement citoyen et l’innovation,
le leader transformationnel augmente la performance
de façon qualitative et quantitative.
Question de discussion
Vous vient-il des exemples
p
de ce type
yp de leader?
Conclusion
•
•
•
•
•
Le leader transformationnel a un impact positif sur
l’efficacité organisationnelle, car il :
est conscient de la réalité;
gère mieux son stress;
valorise les initiatives qui viennent des autres;
soutient l’innovation et l’amélioration continue;
gère la proximité et l’intimité suscitées par une gestion
apprenante (connaît craintes et besoins
besoins, ouvert sur les
difficultés).
Références
•
•
•
•
•
Baron, C., Le processus de développement de la conscience de
gestionnaires individualistes et stratèges: une investigation
collaborative autour de l’expérience du pouvoir, Thèse Faculté des
sciences de l’éducation, Université Laval, 2007, 343 pages
Boerner S, Eisenbeiss SA, Griesser D., Follower behavior and
organizational
i ti
l performance:
f
th
the iimpactt off ttransformational
f
ti
l lleaders,
d
Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol. 13,
No. 3, p.15-26
p
g and
Thomas,, P.,, Performance Measurement,, reporting
accountability : recent trends and future directions. University of
Regina, 2004
Walumbwa FO, Avolio BJ, Zhu W., How transformational leadership
weaves its influence on individual job performance: the role of
identification and efficacy beliefs, Personnel Psychology, Winter
2008, p.793-825
Xenikou A, Simosi M., Organizational culture and transformational
leadership as predictors of business unit performance
performance, Journal of
Managerial Psychology, 2006, Vol. 21, No. 6, p. 566-580
Pour de plus amples informations n’hésitez pas à
visiter le site Internet d’Alia Conseil
www.aliaconseil.com
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