la demarche strategique

7- LA DEMARCHE STRATEGIQUE
Elaborer une stratégie et définir une démarche stratégique
Les dirigeants d’entreprise fixent des objectifs stratégiques en principe en
concertation avec l’ensemble des salariés dans le cadre d’un management
participatif et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec la finalité de
l’entreprise et le(s) métier(s) de l’entreprise. Selon Chandler, la stratégie est la
détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise et le choix des
actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. Le ou
les métiers d’une entreprise représentent l’ensemble des compétences et savoirfaire dont la maîtrise lui permet d’être présente sur un ou plusieurs D.A.S
(domaine d’activité stratégique) et de réaliser la finalité.
I- LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE
A- L’APPORT DES MODELES STRATEGIQUES
1- L’analyse LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth)
À l’Université de Harvard, en 1969, a été mis en place un premier modèle
d’aide à la formulation stratégique appelé Modèle LCAG qui est un processus
d’analyse interne de l’entreprise et externe de l’environnement. Précisément, il
repose sur l’analyse des forces (ressource ou une caractéristique de l’organisation
étudiée qui sert à la mettre en valeur) et des faiblesses (limites ou un défauts ou
non compétences de l’entreprise qui va l’empêcher de parvenir au succès) de
l’entreprise ainsi que sur celle des opportunités (situations favorables à une
organisation) et des menaces (situations non favorables) de l’environnement.
Cette analyse fournit un cadre général pour l’analyse stratégique et doit déboucher
sur le choix des activités de l’entreprise notamment par la confrontation des
potentialités de l’environnement (identification des menaces et opportunités) et des
capacités de l’entreprise (identification de ses forces et faiblesses). De cette
confrontation nait une orientation stratégique qui sera ensuite analysée en termes
d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus en compatibilité
avec les éventuelles autres stratégies en cours. La formulation finale de la stratégie
doit également intégrer des préoccupations environnementales et managériales pour
simplifier (par exemple, rentabilité et motivation) pour que la stratégie soit efficace.
Par exemple, dans une analyse d’un cas au BTS, les éléments du modèle LCAG,
outre les diagnostics, qui peuvent être analysés sont pour :
- valeurs de l’environnement : la volonté de l’entreprise de mobiliser l’ensemble des
parties prenantes externes : consommateurs, clients, etc.
- les valeurs managériales : Adhésion des salariés autour des objectifs de la
stratégie.
2- L’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) (SWOT)
La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est
directement issue du modèle LCAG dont elle reprend deux axes d’analyse à savoir le
diagnostic interne et le diagnostic de l’environnement (diagnostic externe) en
différenciant à chaque fois les aspects bénéfiques et néfastes :
- Le diagnostic externe consiste à identifier les opportunités et les menaces
présentes dans l’environnement de l’entreprise afin de les prendre en compte dans la
définition de la stratégie de cette dernière. Autrement dit, il s’agit pour l’entreprise de
saisir les opportunités qu’offre son environnement d’une part, et d’autre part, de
contourner les menaces voire de les transformer en opportunités.
- Le diagnostic interne permet le repérage des points forts sur lesquels l’entreprise
peut s’appuyer pour développer un avantage concurrentiel à partir de F.C.S
identifiés donnant la possibilité de se différencier des concurrents, mais aussi, le
repérage des faiblesses que l’entreprise doit juguler (s’efforcer de limiter) pour ne
pas se faire devancer sur le marché.
Le modèle SWOT permet la segmentation ou le découpage stratégique de
l’entreprise en DAS (segments stratégiques ou sous-ensembles homogènes)
définis en fonction de trois critères :
- le type de produit concerné (quel est le besoin à satisfaire ?) et sa cible (quelle
population va-t-il intéresser ?)
- la ou les technologies à maîtriser pour le produire
- la ou les stratégies à poursuivre pour le commercialiser (comment va-t-on
procéder ?).
NB : La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation
marketing qui permet de définir des groupes de consommateurs ayant des besoins
différents auxquels va s’adresser le marketing mix de l’entreprise.
Chaque DAS repose sur des F.C.S (facteurs clés du succès) identifiés qui
sont des éléments essentiels et indispensables sur lesquels se fonde en
priorité la concurrence et qui sont des points forts que l’entreprise doit
maîtriser pour affronter la concurrence dans un domaine ou un secteur donné :
Par exemple, une entreprise dont le métier est la téléphonie peut avoir trois DAS
différents : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et Internet qui reposent sur les
F.C.S tels qu’un bon rapport qualité/prix ou un capital marque, des ressources et des
compétences particulières, un effet d’expérience, une capacité d’innovation de
créativité, un réseau de distribution performant, une capacité de fidélisation de la
clientèle. Autrement dit, les FCS s’imposent à l’entreprise de par les exigences du
marché. Il est indispensable de les détenir de façon à pouvoir entrer et se maintenir
sur le marché car tous les concurrents les maîtrisent tandis que les avantages
concurrentiels ou compétences distinctives permettent à l’entreprise de se
démarquer par rapport à la concurrence et ne concernent que l’entreprise en
question.
Donc, l’analyse SWOT identifie les forces de l’entreprise de façon à repérer
l’avantage concurrentiel qu’elle a sur ses concurrents qui lui-même lui confère la
possibilité de saisir les opportunités de l’environnement ou de contourner les
menaces, et ce, mieux que les autres entreprises sur le marché.
L’identification du métier et des domaines d’activité de l’entreprise va
permettre de mettre en place une stratégie d’ensemble mais qui doit être en
correspondance avec les compétences présentes dans l’organisation et qui doit
pouvoir se décliner par métier ou par domaine d’activité pour être plus efficace.
C’est pourquoi, on distingue :
- Les stratégies globales ou d’entreprise (« corporate strategy ») qui permettent,
quand les domaines d’activité (DAS) sont fixés, de déterminer si, au niveau global,
l’entreprise doit se spécialiser ou se diversifier ou opter pour l’externalisation ou
au contraire, l’intégration d’une ou de plusieurs activités.
- Les stratégies de domaine (« business strategy ») qui concernent les choix à
effectuer par l’entreprise pour chaque D.A.S en fonction des F.C.S identifiés
pour obtenir un avantage concurrentiel. Elles constituent le cœur des choix
stratégiques dans la mesure où elles amènent l’entreprise à opter soit pour une
stratégie de domination par les coûts ou au contraire pour une stratégie de
différenciation ou encore soit pour une stratégie de focalisation.
De plus, quant à la naissance du choix de la stratégie, il peut s’agir :
- d’un choix délibéré et la stratégie délibérée résulte d’une démarche rationaliste,
volontaire et procédurale car les dirigeants vont alors élaborer une planification des
actions à entreprendre pour mener à bien leur stratégie.
- d’un choix informel et la stratégie émergente est le résultat d’une démarche
gradualiste et « incrémentale » (améliorations successives) en fonction des
événements qui affectent l’entreprise. C’est la position défendue par Mintzberg selon
laquelle les décisions ne peuvent et ne doivent pas toujours être prises de manière
rationnelle et logique mais, de manière intuitive pour deux raisons :
- le décideur ne dispose pas de toutes les informations pertinentes ce qui limite sa
rationalité (cf. Modèle IMC de Herbert Simon).
- les décisions ne sont pas strictement linéaires et il faut souvent procéder à des
rétroactions ou feed-back en fonction des résultats ou de modifications de
l’environnement : Il existe une part d’adaptation dans la décision stratégique.
Mintzberg affirme que la stratégie est à la fois un plan d’action pour atteindre
une situation future (la stratégie délibérée) et une suite de comportements
cohérents dans le temps qui ont entraîné la situation présente (la stratégie
émergente). Les deux formes de stratégie doivent coexister, la stratégie étant un
mélange de prévision et d’aléa.
B- LA PLANIFICATION STRATEGIQUE1
La démarche de planification stratégique est la suivante :
- Fixation des buts
- Définition des objectifs stratégiques
- Elaboration du plan sous forme de programmes d’actions pluriannuels et de
budgets annuels par service
- Identification éventuelle d’écarts entre les résultats et les objectifs
- Rétroactions éventuelles
- Mise en place d’actions correctives avec redéfinition des buts
Ainsi, une fois la stratégie arrêtée, le plan définit comment l’organisation va se positionner par rapport à la
concurrence dans les trois à cinq ans à venir. Il définit quels seront les objectifs de l’entreprise, les produits
qu’elle offre et les marchés qu’elle dessert.
La planification permet donc de
- déterminer les moyens à utiliser pour mettre en œuvre la stratégie
- allouer les ressources
- adapter, si nécessaire, la structure et les procédures de fonctionnement.
Les programmes d’actions sont le plus souvent établis par fonction (programmes d’actions commerciales, de
recrutement ou de gestion du personnel, de production, etc.) et chiffrés sur plusieurs années car ils entraînent des
engagements de dépenses pluriannuelles et fixent les performances à réaliser. Par exemple, si le but de
l’entreprise est d’être plus compétitive (acquérir des parts de marché), l’objectif sera une réduction du coût de
production et d’augmenter la productivité. Ils consisteront à réaliser des investissements performants autant en
biens de production qu’en actions de formation du personnel, etc. Puis, après l’établissement des programmes
d’actions, le plan est annualisé sous la forme de budgets décomposés par service et déterminant les
ressources qui leur est allouées. Le responsable du service est en charge de l’exécution du budget et de
l’obtention des résultats. La planification permet de mettre en place des indicateurs pour :
- suivre les actions
- mesurer et contrôler les résultats
- recentrer, si besoin, les orientations initiales.
Les performances doivent être contrôlées et analysées trimestriellement et les écarts entre objectifs et résultats
doivent être analysés tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif pour vérifier dans quelle mesure le plan
a été réalisé et envisager des actions correctives.
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II- L’ASPECT CONTINGENT DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE
A- LA DEMARCHE STRATEGIQUE EN FONCTION DE LA TAILLE
La planification est courante surtout dans les grandes entreprises parce qu’elles
ont des structures très formalisées mais, dans les PME qui, en France sont les plus
nombreuses et de surcroît, de petite dimension, la stratégie n’est pas forcément
traduite sous la forme d’une planification stricto sensu. De plus, la prise en compte
de l’environnement, complexe et instable, oblige les entreprises à prendre en compte
la stratégie émergente, à côté de la stratégie planifiée ou délibérée, afin de
s’adapter aux aléas de l’environnement. Dans cette conception de la stratégie, le
plan n’est plus déterminé avec une précision totale et l’entreprise va se développer
par approximations successives en réagissant à l’environnement dans le cadre d’un
processus « essais/erreurs/corrections ». La programmation des buts, objectifs,
programmes, budgets est souvent amendée par la possibilité de rétroagir sur les
décisions de départ afin de faire preuve d’une forte réactivité face à des évènements
perturbateurs de l’environnement.
B- LA DEMARCHE STRATEGIQUE EN FONCTION DU CYCLE DE VIE
Elle doit être envisagée tant au niveau global (corporate strategy) qu’au niveau de
chaque DAS (business strategy) bien que les PME sont souvent des entreprises
mono-DAS et le diagnostic global se confond avec le diagnostic de domaine.
Par ailleurs, la démarche stratégique doit être cohérente par rapport au métier
c'est-à-dire aux compétences et savoir-faire que l’entreprise souhaite développer
pour disposer d’un avantage concurrentiel sur le marché. Cette entreprise ou son
métier ou même ses technologies suivent un cycle de vie qui débute par une phase
d’introduction et de lancement, se poursuit par des phases de développement et de
stabilité, puis s’achève, avec une phase de déclin sauf innovation radicale.
Le cycle de vie est un outil stratégique utile à la démarche stratégique car il va
influencer l’orientation stratégique en fonction de la position de l’entreprise ou de sa
technologie dans le cycle de vie : Le cycle de vie ou « la courbe en S » typique
LANCEMENT
Introduction du
produit sur le
marché
Faibles
Croissance
lente
Limitée
CROISSANCE
Développement du
produit
MATURITE
Optimum des
ventes
DECLIN
Régression
Fortes
Croissance rapide
Maximales
Stagnation
Décroissantes
De plus en plus
vive
Intense mais des
concentrations
s’opèrent
BENEFICES
Pertes
Ventes < au SR
TRESORERIE
Négative
BFR
positif à cause
des
investissements
de recherche
Apparaissent et
croissent
rapidement
Moyenne
en croissance
Maximum en début
de phase, stables
puis déclinent
Abondante
Cash Flow
BFR négatif
Diminue
Ne subsistent que
les entreprises à
forte PM
Faibles ou nuls
ANALYSE DES
PHASES
VENTES
CONCURRENCE
Baisse plus ou
moins rapide
PRIX
Elevé
Stratégie
d’écrémage
PRODUIT
Produit de base
Amélioration de
la qualité
Petite série
Importance de
la marque
Mass-média
Peu de points
de vente
Distribution
exclusive ou
sélective
M
I
X
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
Baisse
Compétitivité prix
Début de la
concurrence par
les prix
Domination par les
coûts
Standardisé
Elargissement de
la gamme
Grande série
Fidélisation à la
marque
Baisse
Forte concurrence
Compétitivité hors
prix
Différenciation par
segments
Promotion avant
dégagement sauf
innovation
radicale
Différencié
Gamme large
Marché segmenté
Produit stable
Réduction de la
gamme
PLV
Promotions
Multiplication des
canaux de
distribution
Distribution
intensive
Stabilisation
Le « teasing » ou
l’aguichage
Réduction des
marges
Réduction des
dépenses
Promotions
Abandon canaux
et points de vente
L’originalité de cet outil stratégique est de permettre au décideur de prendre des
décisions stratégiques en fonction de la position du produit dans le cycle de vie, mais
il existe des cycles de vie atypiques.
Le cycle de vie ou « la courbe en s » atypique