Synthèse 6 La démarche stratégique

Synthèse 6
La démarche stratégique
1. La réalisation du diagnostic stratégique
Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit réaliser un diagnostic de sa situation.
1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ?
A. La méthode générale du diagnostic
La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic
interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de
l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de
l’entreprise.
B. La détermination des domaines d’activité stratégique
Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité
stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché homogènes (ex. : le groupe
Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits d’entretien, produits d’hygiène…). Ils sont régis par
les mêmes facteurs clés de succès : ce sont les caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour
survivre et s’imposer.
Les critères de segmentation ne sont pas à confondre avec ceux du marketing stratégique. Il ne s’agit
pas de groupes de consommateurs mais de segments propres à l’entreprise.
1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ?
L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage concurrentiel pour
l’entreprise. Pour cela, la firme doit maîtriser les facteurs clés de succès du secteur.
L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :
– il doit être identifiable par les consommateurs ;
– il doit être durable ;
– il doit être défendable face aux concurrents ;
– il ne doit pas être substituable.
Exemple : la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le
secteur de la téléphonie.
2. La définition des objectifs et décisions stratégiques
2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ?
A. En fonction des finalités
Les objectifs stratégiques sont d’abord définis selon les finalités de l’entreprise. Par exemple, le groupe
Bonduelle a pour finalité de « faire du légume l’avenir de l’alimentation partout dans le monde ». Dans cette
perspective, son objectif stratégique est de développer ses marchés à l’international. Le rachat de
l’entreprise canadienne entre dans le cadre de ces objectifs.
B. En fonction des parties prenantes
La stratégie de l’entreprise doit également permettre de satisfaire les parties prenantes : salariés,
actionnaires, clients, fournisseurs, groupements professionnels… Par exemple, l’objectif stratégique
de croissance de l’entreprise satisfait aussi les actionnaires : l’entreprise prend de la valeur et leur
patrimoine en prend aussi.
2.2. Comment définir la stratégie ?
A. Définir une stratégie globale ou de domaine
La stratégie globale concerne l’ensemble de l’entreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines
d’activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour chacun d’eux. En effet, chaque
Thème 2 : Elaborer une stratégie
Chapitre 6 : La démarche stratégique
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DAS a des spécificités qui nécessitent de développer une stratégie propre à son contexte, à son
domaine d’activité, à son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS alimentaire (Amora, Alsa,
Ben & Jerry’s…) n’aura pas nécessairement la même stratégie que le DAS produits d’entretien (Cif,
Skip, Cajoline…). La stratégie définie pour un DAS est fonction du diagnostic stratégique du DAS.
Pour chaque DAS, le groupe doit donc définir une stratégie de domaine et il doit aussi choisir une
stratégie globale en cohérence avec celles-ci.
B. Construire une stratégie délibérée ou émergente
La stratégie peut être le fruit d’une réflexion très rigoureuse et lorsque les intentions initiales sont
complètement réalisées, on parle de « stratégie délibérée ». Mais la stratégie peut également être le
résultat de décisions non programmées, qui ne s’inscrivent pas dans un processus complet de
décision stratégique. On parle alors de « stratégie émergente ». H. Mintzberg, qui a développé cette
notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement complètement délibérées ou complètement
émergentes.
3. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie
3.1. Comment mettre en œuvre la stratégie ?
Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel.
Cela passe par des plans opérationnels, qui sont des plans à moyen terme (c’est-à-dire sur
plusieurs années), définissant ce que l’entreprise doit faire dans divers domaines et comment elle doit
le faire pour mener à bien sa stratégie (plan de recherche, plan marketing, plan de production…).
Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir les mettre en
œuvre à court terme (sur une année).
Les plans opérationnels ne peuvent être définis qu’en fonction du plan stratégique, qui s’inscrit dans
une optique de long terme. Ils sont donc la traduction à moyen terme de ce plan stratégique. Avec le
budget, ils permettent le déploiement de la stratégie dans l’entreprise.
Ces différents plans nécessitent la motivation et l’implication du personnel.
3.2. Qu’est-ce que le contrôle stratégique et quel est son intérêt ?
Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de budgets, il faut vérifier que
les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés. Le contrôle de la stratégie et de sa mise en œuvre permet d’analyser ces
écarts pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations initiales. Le pilotage stratégique fait
partie intégrante de la démarche stratégique d’une entreprise.
Thème 2 : Elaborer une stratégie
Chapitre 6 : La démarche stratégique
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