VALEUR AJOUTÉE NON
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VALEUR AJOUTÉE NON
PLANIFIER 3 VALEUR AJOUTÉE NON-VALEUR AJOUTÉE Déterminer dans les processus actuels les étapes ou activités qui sont critiques pour les soins et services offerts à nos patients et qui doivent être protégées, développées et standardisées dans le processus cible OBJECTIFS Déterminer dans le processus actuel les étapes ou activités qui ne contribuent pas aux soins et aux services offerts à nos patients et qui doivent être supprimées ou optimisées dans le processus cible UTILISATIONS SUGGÉRÉES Lors d’une rencontre de travail de l’équipe de projet, répartir les activités du processus actuel entre valeur ajoutée et non-valeur ajoutée afin de déterminer les éléments (meilleures pratiques, zones d’amélioration) à inclure dans le plan d’action Introduire le concept de valeur lors de la présentation du plan d’action pour inciter les membres de l’équipe à déterminer les activités à non-valeur ajoutée Adapté des définitions proposées par Camil Villeneuve, Le « Lean Healthcare », La méthode Toyota appliquée au réseau de la Santé, Promaintech Novaxa, 2008 45 min 15 min Quoi ? PLANIFIER 3 Une activité a une valeur de processus si Elle contribue à réaliser la raison d’être de sa visite, ce pourquoi le patient s’est présenté à l’hôpital Il peut s’agir d’un traitement direct du patient (le bon traitement) ou bien de réconfort (caring) Elle est essentielle au fonctionnement adéquat de l’hôpital ou encore au respect des lois et des normes Une activité est Elle ne participe ni à la réalisation de la raison d’être de la visite du patient, ni au une non-valeur fonctionnement adéquat de l’hôpital, ni au respect des lois ou des normes Cette activité a perdu sa justification avec le temps mais est encore effectuée par routine ajoutée si Diminuer le temps et les ressources consacrées aux tâches à non-valeur ajoutée Pourquoi ? en dégage pour développer les activités à valeur ajoutée ou améliorer l’accessibilité aux soins et aux services Un processus qui comprend une plus grande proportion d’activités à valeur ajoutée contribue à une meilleure efficacité et à une plus grande satisfaction chez les patients et les membres de l’équipe Plusieurs outils Lean (présentés dans la phase Implanter) permettent d’optimiser les activités à valeur de processus ou à non-valeur ajoutée : Poka-Yoke, 5S, Management visuel UN EXEMPLE RAPIDE Au cours d’une visite en médecine de jour (activité d’antibiothérapie) Valeur ajoutée Valeur de processus L’installation de la perfusion L’information donnée au patient et à ses proches sur les médicaments reçus, leur indication et leurs effets secondaires L’identification des notes avec un code à barres La double-vérification des médicaments intraveineux avant leur administration Non-valeur ajoutée La pesée du patient alors que la dose à administrer a déjà été déterminée Présentation AVEC VOTRE ÉQUIPE VALEUR AJOUTÉE NON-VALEUR AJOUTÉE PRÉSENTATION GÉNÉRALE Une activité a une valeur ajoutée si La valeur ajoutée/non-valeur ajoutée est un critère d’analyse qui permet de sélectionner les activités qui sont critiques au plan de la qualité et de la sécurité des soins et des services offerts à nos patients. Dans l’analyse des processus du secteur de la santé, on distingue habituellement les trois catégories suivantes, en adoptant toujours le point vue du patient : Présenter les trois catégories de valeur en les illustrant avec des exemples propres au domaine d’activité des membres de l’équipe 5 min Quelles sont les raisons qui poussent un patient à venir nous rencontrer ? Quelles sont actuellement nos activités qui contribuent le plus à réaliser ces attentes (valeur ajoutée) ? Discussion Plan d’action Quelles sont au contraire celles qui y contribuent le moins (valeur de processus ou non-valeur ajoutée) ? Pour quelles raisons continuons-nous à les effectuer (valeur de processus) ? Pourrions-nous réduire le temps et les ressources que nous y consacrons ? Comment ? 25 min Déterminer les activités à valeur ajoutée à préserver et développer et les activités à valeur de processus ou non-valeur ajoutée qui devraient être optimisées et le(s) modes(s) choisi(s) (rencontres de résolution de problèmes, groupe de travail, kaizen) pour y parvenir 15 min