LEAN MANAGEMENT… OU PLUTÔT LEAN FOR VALUE -

TRIBUNE
PARUE DANS LE CERCLE LES ECHOS
22.08.2016
LEAN MANAGEMENT… OU PLUTÔT LEAN FOR VALUE OUBLIONS LES DÉRIVES, REVENONS AUX FONDAMENTAUX !
Leitmotiv des entreprises, l’amélioration de la performance et de l’excellence
opérationnelle va bien au-delà de la seule réduction des coûts. De fait, comment
apporter plus de valeur au client en minimisant l’énergie dépensée par des équipes
sur-sollicitées et en favorisant les gains d’efficacité dans la durée ? Un retour aux
fondamentaux du « Lean Management » s’impose pour garantir durablement ces
objectifs. Car même si ses dérives ont largement été dénoncées, le Lean a plus que
fait ses preuves en termes de performance économique, ce que recherchent toutes
les entreprises, sans exception.
Hugues MENARD, directeur chez Kea & Partners
Le Lean Management, démarche initiée dans le secteur de l’industrie, développée
par le secteur de l’automobile et largement diffusée depuis aux autres secteurs
d’activité (banque, retail, services, secteur public...), permet d’obtenir des résultats
significatifs dans les différentes fonctions de l’entreprise (opérations, achats,
développement, fonctions commerciales, back-office…), avec des réductions de coût
de l’ordre de 20 à 30%.
Pour autant, cette chasse au gaspillage n’est pas toujours un succès et les résultats
ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. En fait, 3 entreprises sur 4 ne
progressent pas réellement dans la durée avec le Lean. La difficulté réside dans la
capacité des équipes à acquérir, au-delà de la technique, l’état d’esprit Lean, qui crée
de nouveaux réflexes chez les managers et chez les opérationnels, et à ancrer cette
pratique dans leur quotidien. C’est toute l’ambition de l’offre « Lean for Value »
développée par Kea & Partners.
Il n’est pas ici question de réinventer une approche qui a fait ses preuves depuis plus
de 50 ans mais bien de renouer avec ses fondamentaux. D’autant plus que le Lean
Management a été, dans certains contextes, dévoyé pour simplement réduire les
coûts, voire pour justifier de réductions d’effectifs - dérives et ravages qui ont
largement été pointés ici et là.
Chez Kea & Partners, nous prônons un retour aux sources du Lean Management, en
prenant simultanément en compte 3 valeurs complémentaires : valeur économique,
valeur pour le client et valeur pour le collaborateur.
1. Valeur économique. Il s’agit ici d’adresser les questions de coûts, de time to
market, de capacités de production, de délais, de qualité, de stock… tout ce qui a
trait à la performance de l’entreprise dans une démarche d’amélioration
continue. Dans la réalité, il s’agit de voir chaque problème comme une
opportunité d’amélioration et de sans cesse challenger l’existant pour faire
progresser l’entreprise, en la rendant plus compétitive sur le long terme.
2. Valeur pour le client. Il s’agit ici d’identifier la juste valeur perçue par le client,
c’est-à-dire de voir avec son œil, pour appréhender les vrais problèmes, c’est-àdire tels qu’il les perçoit et vit. Premier enjeu, connaitre tous ses clients, qu’ils
soient internes ou externes. Deuxième enjeu : identifier les sources de non-valeur
ajoutée pour lui (délais de traitement, qualité de service, « efficace du premier
coup »…). Ce n’est que par un suivi régulier via des démarches de type « voice of
the customer » que l’entreprise contribuera à accroitre durablement la
satisfaction de ses clients.
3. Valeur pour le collaborateur. Au-delà de la boite à outils, le Lean Management
demeure une question d’hommes, démarche qui doit se faire par et pour l’interne
de l’entreprise, et non contre. Ainsi, il convient de chausser les lunettes des
collaborateurs pour identifier les tâches à non-valeur ajoutée, les irritants du
quotidien (la machine à café toujours en panne, une posture pénible, des
problèmes de communication entre des services…), qui sont autant d’obstacles
pour installer durablement une culture Lean. Les ignorer, c’est dégrader le climat
social et favoriser un terreau nocif pour l’entreprise.
Maillons clés, sollicités tous les jours, les collaborateurs sont à choyer car leurs
actions au quotidien créent de la valeur. A l’encontre d’une approche top-down,
l’implication des managers et des équipes est une condition sine qua non de
réussite durable, en actionnant les leviers de l’écoute, de la fierté, de la
reconnaissance et de développement. De fait, bien utilisé, le Lean va à l’encontre
des dérives dont on l’accuse et créé même les conditions d’un épanouissement
individuel et d’un climat social apaisé !
C’est bien la prise en considération conjointe de ces 3 valeurs qui ancre la réussite
du Lean, dans la durée, autour de 3 inflexions culturelles fortes :
> Développer l’obsession de la valeur, au-delà de la poursuite de l’excellence
> Convaincre que le progrès est toujours possible, au-delà de la réalisation de la
performance
> Faire du manager un coach, au-delà du rôle de pilote et de contrôle
Autant être clair : le Lean n’a rien d’une démarche à court terme. C’est une course
de fond, qui s’opère par paliers successifs et évolutifs dans le temps :
identification et analyse du problème, approfondissements, plan d’action, mesure
des effets, vérifications, et ainsi de suite… L’amélioration continue, ça s’arrête
quand ? On est tentés de répondre : « Jamais ». Chez Toyota, ça dure depuis 50
ans, et ça dure encore. Quand « The Machine that changed the world »(1) est paru,
Toyota représentait la moitié de General Motors. Aujourd’hui, Toyota l’a
largement dépassé et la firme japonaise est le plus grand succès industriel
automobile de ces 50 dernières années.
En matière de Lean comme ailleurs, il n’existe pas de recettes miracles. Ce qui fait
la différence du « Lean by Kea », c’est une façon totalement différente de penser
l’humain au cœur de la machine de production, comme acteur essentiel de la
création de valeur. Ce qui est, plus que jamais, une valeur montante !
(1) Publié en 1990, « The Machine that changed the world » de James P. Womack, Daniel T.
Jones et Daniel Roos est devenu un ouvrage de référence en matière de « lean
management ». Il est basé notamment sur la plus vaste étude jamais menée dans
l’industrie par le MIT - 5 ans d’études dans 14 pays. Les auteurs du livre furent les
premiers à dévoiler le système de production « lean » de Toyota, fondement selon eux de
l’essor incroyable et du succès durable de la firme japonaise.
En savoir plus sur l’engagement Kea pour une compétitivité durable : cliquez ici
A propos de Kea & Partners
Kea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à
l’international, sur les enjeux de stratégie et croissance ; excellence des opérations ;
structure, gouvernance, management et ressources humaines ; stratégie digitale, technologie
et systèmes d’information. Kea & Partners compte plus de 400 consultants et est implanté
dans 8 pays avec 12 bureaux (Casablanca, Düsseldorf, Göteborg, Lyon, Milan, Munich, Paris,
Rome, Sao Paulo, Stockholm, Vienne, Zurich). Partenaire de la transformation de ses clients,
le cabinet apporte sur cette discipline stratégique un nouveau regard et plus de quinze ans
d’innovation.