LVMH

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LVMH

LVMH
Sept. 2007 / SBA & SFE / GJO
7-ENT-05
NAF :
NACE :
CITI :
18.2E / 24.5C
36.2C / 52.4F
18.22 / 24.52
36.22 / 52.43
1810 / 2424
3691 / 5232
22, avenue Montaigne
75008 Paris
Tél. : +33 (0) 1.44.13.22.22
Fax : +33 (0) 1.44.13.22.23
www.lvmh.fr
Zoom
Résultat opérationnel courant au premier
semestre 2007
unités : résultat opérationnel courant en million d’euros, variation en glissement annuel
(*) « Autres activités et éliminations » compris / Source : LVMH
1 800
1 600
1 440
1 400
1 200
11,2%
814
1 000
800
+9,7%
600
151
400
Chiffre d’affaires
Croissance
CA Mode &
Maroquinerie
5 222 ME
Croissance
Part du CA
CA Distribution
sélective
+8,5%
34,1%
3 891 ME
Croissance
Part du CA
CA Vins & Spiritueux
Croissance
Part du CA
CA Parfums &
Cosmétiques
+6,7%
25,4%
2 994 ME
+13,2%
19,6%
2 519 ME
Croissance
Part du CA
CA Montres &
Joaillerie
10,2%
16,5%
737 ME
Croissance
Part du CA
Résultat net
Croissance
26,0%
4,8%
1 879 ME
30,5%
(*) données 2006
Les principaux concurrents (*)
CHANEL
GUCCI GROUP - PPR
HERMES
RICHEMONT
SWATCH GROUP
(*) classement alphabétique
+10,7%
0
15 306 ME
+10,0%
108
+2,7%
200
Les chiffres clés (*)
393
Total groupe Mode et
Vins et
(*)
maroquinerie spiritueux
+36,7%
57
+90,0%
Distribution Parfums et Montres et
sélective cosmétiques joaillerie
A retenir
LVMH a encore renforcé son statut de leader mondial du
luxe en 2006. En se fixant comme objectifs pour l’année
une augmentation de sa rentabilité, le groupe a plus que
rempli son contrat. Son taux de marge opérationnelle
s’est en effet établi à 20,7% (+1 point) tandis que son
résultat net progressait de 30,5% et son chiffre d’affaires
de 10%.
Si l’ensemble des pôles d’activité ont contribué à ces
bons résultats, la division « montres et joaillerie » s’est
particulièrement démarquée : son résultat opérationnel
courant s’est envolé de 281% en 2006 ! De son côté, le
segment « Mode et Maroquinerie », sous l’égide de la
marque Louis Vuitton, est demeuré le poumon du groupe,
en assurant plus de la moitié des profits de LVMH.
A l’international, le leader est parvenu à renforcer ses
positions sur tous ses marchés clients et ce, malgré des
effets de change défavorables qui ont pesé sur le pouvoir
d’achat de sa clientèle anglophone et asiatique. Et si les
ventes réalisées au Japon, l’un de ses principaux
débouchés, se sont essoufflées en 2006, LVMH a
compensé cette baisse de régime par l’envolée des
achats réalisés en Chine et en Russie notamment.
LVMH – Septembre 2007
Analyse SWOT du groupe LVMH
POINTS FORTS
POINTS FAIBLES
9 Un portefeuille d’activités à la fois
très diversifié et rentable
9
Faible rentabilité de ses activités hors
luxe (DI Group)
9 Chiffre d’affaires équilibré
géographiquement
9
Forte exposition aux variations de
change, notamment vis-à-vis du yen
et du dollar
9 Redressement des pôles
« Distribution sélective »
et « Montres et Joaillerie »
Groupe LVMH
OPPORTUNITES
9 Potentiel de développement
important sur les marchés
émergents, notamment en Asie et
au Moyen-Orient
9 Forte progression du nombre de
personnes aisées dans le monde
9 Acquisitions possibles d’un
opérateur à moyen terme grâce à
une situation financière restaurée
MENACES
9 Nette dégradation de la croissance
des ventes au Japon (13% du chiffre
d’affaires total du groupe)
9 Incertitudes sur l’évolution de la
croissance économique mondiale
(ralentissement de la croissance du
PIB, crise financière de l’été 2007),
et in fine, sur le tourisme mondial
9 Possibilité de développer des
synergies entre ses différentes
activités
Source : Xerfi
Reproduction interdite – la photocopie non autorisée est un délit (Code de la propriété Intellectuelle)
2
Table des matières
0. SYNTHESE
5
1. PROFIL DU GROUPE
8
1.1. Historique du groupe _____________________________________________________ 9
Les informations essentielles
9
1.2. Les activités du groupe __________________________________________________ 11
Vue d’ensemble
11
Présentation
12
1.3. Répartition géographique ________________________________________________ 13
Un groupe internationalisé
13
1.4. Le réseau de distribution _________________________________________________ 14
Un parc de magasins en constante expansion
14
1.5. Comparaisons internationales ____________________________________________ 15
Classement
15
Performances des leaders
16
1.6. Structure de l’actionnariat ________________________________________________ 17
Contrôle majoritaire de la famille Arnault
17
1.7. Structure du groupe _____________________________________________________ 19
Présentation de l’organisation
19
1.8. Les données boursières _________________________________________________ 20
Fiche d’identité boursière
20
2. DYNAMIQUE DU GROUPE ET DE SES ACTIVITES
21
2.1. L’environnement mondial ________________________________________________ 22
Le marché du luxe
22
LVMH face à ses concurrents
24
2.2. L’activité globale du groupe ______________________________________________ 25
Le chiffre d’affaires total
25
Marge opérationnelle et résultat net
27
Endettement
28
Le chiffre d’affaires par zone géographique
29
Les performances par activité
30
2.3. Le chiffre d’affaires par pôle d’activité ______________________________________ 32
Mode et Maroquinerie
32
Distribution sélective
35
Vins et Spiritueux
38
Parfums et Cosmétiques
41
Montres et Joaillerie
44
3
3. FAITS MARQUANTS ET AXES DE DEVELOPPEMENT
47
3.1. La stratégie globale _____________________________________________________ 48
Croissance interne et rentabilité
48
3.2. Innovation et communication _____________________________________________ 49
Deux éléments clés du luxe
49
3.3. L’internationalisation ____________________________________________________ 50
Conserver un leadership mondial
50
3.4. La croissance du groupe _________________________________________________ 51
De fortes exigences de rentabilité
51
Se développer en interne
52
3.5. Ephéméride ____________________________________________________________ 53
Principaux événements récents
53
Dates clés du groupe LVMH
55
4. ANALYSE FINANCIERE
56
4.1. Panorama des éléments financiers_________________________________________ 57
Les chiffres clés
57
4.2. Indicateurs économiques & financiers______________________________________ 58
Le compte d’exploitation
58
Le bilan consolidé en valeur
59
Structure du bilan consolidé
60
Les ratios
61
Définitions
62
5. BASE STATISTIQUE
63
6. SOURCES D’INFORMATION
73
4
0. Synthèse
5
Encore un nouveau record
en 2006
L’année 2006 a été une nouvelle fois un bon crû pour LVMH.
Le groupe a en effet bénéficié d’un environnement
international porteur. Outre la hausse de 4,2% du PIB
mondial, la fréquentation touristique s’est également accrue
en 2006 (+4,5%), tandis que la croissance des pays
émergents continuait d’augmenter sur un rythme soutenu.
Mieux, le nombre de millionnaires et de milliardaires a encore
progressé, notamment dans les pays émergents. Autant
d’éléments positifs qui ont contribué à l’envolée du marché du
luxe mondial en 2006 (+9,6%), et in fine de l’activité des
leaders du secteur, LVMH en tête. Le chiffre d’affaires de ce
dernier s’est accru de 10% en 2006, pour s’établir à 15,3
milliards d’euros.
Toutes les divisions du groupe ont largement participé à ce
résultat. Augmentation des ventes en valeur comme en
volume, extension des réseaux de distribution, introduction
sur de nouveaux marchés sont autant de facteurs qui ont
soutenu l’activité des différents pôles de LVMH en 2006.
Parmi les plus dynamiques, se trouvent notamment les
branches « montres et joaillerie » (+26%) et « vins et
spiritueux » (+13,2%).
Une stratégie gagnante
Le géant du luxe récolte les fruits de sa stratégie axée sur la
rentabilité et la croissance en interne. Depuis cinq ans, et
après une décennie de croissance externe effrénée, LVMH,
considérant qu’il disposait d’un portefeuille de marques
cohérent, s’est depuis attaché à élever la profitabilité de ses
activités. Pour y parvenir, il a renforcé, via de lourds
investissements opérationnels, ses réseaux de distribution au
sein des pays à fort potentiel (marchés émergents en pleine
expansion tels que la Chine ou la Russie, et marchés
matures très touristiques, tels que les Etats-Unis ou l’Europe).
Et les résultats obtenus depuis deux ans sont probants :
croissance soutenue des ventes (+10,7%) et hausse du taux
de marge opérationnelle (+1,7 point). Une belle performance,
certes, mais qui doit néanmoins être relativisée dans la
mesure où elle reste dans la moyenne de celle du marché et
des principaux concurrents du groupe (PPR, Swatch,
Hermès, Armani, etc.) sur la période.
6
Objectif à moyen terme :
doubler les profits
en 5 ans
Pour 2007, l’objectif reste le même : augmenter la profitabilité
de toutes les marques dans le but de doubler les profits
annuels d’ici 2011. Et avec l’accélération du nombre de
personnes riches dans le monde, notamment en Asie, la
tâche paraît plus aisée. La Chine, l’une des priorités en
termes d’implantation de LVMH, compte ainsi 300 000
millionnaires sur une population d’un peu plus d’un milliard
d’habitants. Leur nombre ne cesse d’ailleurs de progresser
depuis quelques années. La tendance devrait perdurer dans
les années à venir à un point tel que l’Empire du Milieu
devrait devenir le premier marché du luxe mondial d’ici à
2015.
Le groupe compte parvenir à son but en renforçant encore
davantage son réseau de distribution sur les marchés
dynamiques et stratégiques. Au premier semestre 2007,
LVMH disposait ainsi de 1 925 magasins à l’international, soit
167 de plus qu’au premier semestre 2006. Parallèlement, son
chiffre d’affaires progressait de 6,4% et son résultat
opérationnel courant de 11,2%, en glissement annuel, portés
par une division « montres et joaillerie » dynamique. L’activité
de cette dernière a en effet augmenté de 17,1% sur les six
premiers mois de l’année 2007 par rapport au premier
semestre 2006. Les performances exceptionnelles de
l’activité la plus récente du groupe sont un exemple flagrant
du succès de la stratégie de rentabilité et de croissance
interne menée depuis 2002.
Le pôle DI Group, la part
d’ombre
Et pourtant, si LVMH fait aujourd’hui l’objet de toutes les
attentions de la communauté financière, c’est dans un tout
autre registre. Propriétaire de DI Group, qui regroupe des
titres de presse tels que La Tribune, Investir, etc., Bernard
Arnault a en effet annoncé en juillet 2007 son intention de
céder La Tribune. Dans le même temps, il se portait
acquéreur d’un autre quotidien économique français, Les
Echos, mis en vente par le groupe Pearson. Depuis cette
annonce, les rédactions des deux journaux ont clamé haut et
fort leur désapprobation, arguant qu’une telle opération
mettrait en péril l’indépendance et la liberté d’expression de
l’un des principaux titres économiques français. A l’heure
actuelle, le groupe semble pourtant le mieux placé pour
reprendre Les Echos mais La Tribune n’a pas encore trouvé
acquéreur. Affaire à suivre…
Sylvain Baillehache et Sophie Ferreira, le 20 septembre 2007
7
1. Profil du groupe
8
Les informations essentielles
1.1. Historique du groupe
Avec plus de 15 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2006,
le groupe français LVMH est le leader incontesté du marché
mondial du luxe. Il intervient sur les principaux segments du
secteur : vins et spiritueux, mode et maroquinerie, montres et
joaillerie ou encore parfums et cosmétiques. Très présent à
l’international, le groupe réalise l’essentiel de ses ventes en
Europe, aux Etats-Unis et au Japon.
Un groupe issu
de la fusion de deux
précurseurs du luxe
Fiche d’identité de LVMH au 31/12/2006
LVMH
Raison sociale
Bernard Arnault
Président-directeur Général
Date de prise de fonction : 13 janvier 1989
¾
¾
¾
Activités principales (*)
¾
¾
Mode et maroquinerie (34,1% du chiffre d’affaires
consolidé)
Distribution sélective (25,4% du chiffre d’affaires
consolidé)
Vins et spiritueux (19,6% du chiffre d’affaires
consolidé)
Parfums et cosmétiques (16,5% du chiffre
d’affaires consolidé)
Montres et joaillerie (4,8% du chiffre d’affaires
consolidé)
CA consolidé au 31/12/2006
15 306 ME
Effectifs au 31/03/2007
61 296 personnes
Site web
www.lvmh.fr
(*) la somme de la part des différentes activités du groupe n’est pas égale à 100% car il existe un pôle « autres activités et éliminations » qui comprend
notamment DI Group, la filiale de LVMH spécialisée dans la presse
Source : Xerfi, d’après LVMH
Prise de contrôle
de la famille Arnault
LVMH est né du rapprochement en 1987 de deux grandes
maisons de luxe : le malletier Louis Vuitton et le groupe de
spiritueux Moët Hennessy. Très rapidement, le groupe passe
sous la houlette de la famille Arnault, qui devient l’actionnaire
majoritaire en 1989. Bernard Arnault est alors nommé
Président Directeur Général du groupe. Porté par l’excellente
santé de son pôle « Vins et Spiritueux », formidable source de
liquidités, le groupe va financer le développement de ses
différentes branches de luxe. Dès le début des années 1990,
LVMH va ainsi multiplier les acquisitions : les couturiers
Kenzo, Donna Karan et Fendi, les parfums Guerlain, les
joailliers Fred et Chaumet, etc.
Nouveaux objectifs :
croissance interne
et rentabilité
Après la crise internationale de 2001, LVMH revoit totalement
sa stratégie pour la recentrer sur la croissance interne et
l’amélioration de sa rentabilité. Les marques phares (comme
Louis Vuitton), ou en passe de l’être (comme Fendi ou Tag
Heuer), deviennent alors les nouvelles priorités de l’opérateur
français.
9
Les étapes clés de la constitution du groupe LVMH
1743
1854
1971
Fondation de la maison
de champagne Moët
Création de la société
Louis Vuitton
Moët se rapproche de la
société de Cognac
Hennessy pour créer le
groupe Moët Hennessy
1987
1989
Années 1990
Louis Vuitton et Moët
Hennessy s’allient et créent
le groupe de luxe LVMH
La famille Arnault devient
actionnaire principal
du groupe
Politique de croissance
externe active
2002-2007
Priorité à la croissance interne
et à la rentabilité
10
1.2. Les activités du groupe
Vue d’ensemble
LVMH en 2006 : un groupe organisé autour de 5 grands segments du luxe (*)
CA 2006 : 5 222 ME
(+8,5%)
Part CA : 34,1%
CA 2006 : 3 891 ME
(+6,7%)
Part CA : 25,4%
Vins et Spiritueux
LVMH
CA 2006 : 15 306 ME
(+10,0%)
CA 2006 : 2 994 ME
(+13,2%)
Part CA : 19,6%
CA 2006 : 2 519 ME
(+10,2%)
Part CA : 16,5%
CA 2006 : 737 ME
(+26,0%)
Part CA : 4,8%
(*) la somme de la part des différentes activités du groupe n’est pas égale à 100% car il existe un pôle « autres activités et éliminations » qui comprend
notamment DI Group, la filiale de LVMH spécialisée dans la presse et dont le chiffre d’affaires n’est pas connu
Source : Xerfi via LVMH
11
Présentation
1.2. Les activités du groupe
Chiffre d’affaires 2006
Nombre de magasins
Investissements
Positionnement
Marques
5 222 ME
954 magasins
319 ME
LVMH est leader mondial en prêt-à-porter haut de gamme, maroquinerie
et accessoires.
Louis Vuitton est la première marque de luxe mondiale
Louis Vuitton, Céline, Fendi, Loewe, Berluti, Marc Jacobs, Kenzo,
Givenchy, Stefanobi, Emilio Pucci, Donna Karan, Thomas Pink,
eLuxury.com, Rossimoda, Stefanobi
Nombre de magasins
Investissements
Positionnement
Marques
3 891 ME
770 magasins
175 ME
DFS est le leader mondial de la vente aux voyageurs internationaux.
Avec 24% de parts de marché en 2005, Sephora est le deuxième
opérateur du secteur de la parfumerie sélective en France derrière
Marionnaud.
DFS, Sephora, Miami Cruiseline Services, Le Bon Marché, La
Samaritaine (fermé depuis 2006 pour travaux)
Vins et Spiritueux
Investissements
2 994 ME
104 ME
Positionnement
Grâce à ses marques « stars » (Moët & Chandon, Dom Perignon, Veuve
Cliquot), LVMH est le leader mondial dans le champagne avec environ
17% de parts de marché en volume.
Marques
Hennessy est le leader mondial du cognac avec près de 40% de parts de
marché en volume.
Moët & Chandon, Dom Pérignon, Veuve Cliquot, Ruinart, Krug,
Glenmorangie, Hennessy, Château d’Yquem, Belvédère, Mercier,
Newton, Terrazas de los Andes, Cheval des Andes, Bodegas Chandon,
Domaine Chandon Australia, Cloudy Bay, Cape Mentelle, Chopin,
Domaine Chandon California, 10 Cane
Investissements
Positionnement
Marques
2 519 ME
98 ME
Le groupe détient près d’un quart du marché français du parfum et du
maquillage.
Parfums Christian Dior, Guerlain, Kenzo Parfums, Parfums Givenchy, La
Brosse et Dupont, Benefit Cosmetics, Fresh, Make Up For Ever, Acqua
di Parma, Perfumes Loewe
Investissements
Positionnement
Marques
737 ME
25 ME
LVMH est le 4ème groupe mondial de montres et joaillerie.
Zénith, TAG Heuer, FRED, De Beers LV, Dior Montres, Chaumet, OMAS
12
Un groupe internationalisé
1.3. Répartition géographique
Une géographie des
ventes qui diffère selon
les métiers
Très présent à l’international, LVMH réalise plus du quart de
ses ventes globales sur le marché américain. Il y détient
notamment de fortes positions dans la distribution sélective
Avec près de 22% du chiffre d’affaires, l’Europe (France
incluse) représente le deuxième débouché du groupe. La
division parfums et cosmétiques y réalise notamment plus de
la moitié de son activité. Enfin, troisième marché client
international, le Japon est à l’origine de 13% des ventes du
groupe en 2006, et plus particulièrement d’articles de mode et
de maroquinerie.
Répartition du chiffre d’affaires de LVMH
par zone géographique
unité : part en % du chiffre d’affaires
Europe (*)
21,8%
France
14,4%
L’Europe demeure le premier marché
du groupe avec 37% de son chiffre
d’affaires (dont un peu moins de la
moitié en France). L’Asie représente
de son côté 30% de l’activité tandis
que le marché américain génère à lui
seul 26% du chiffre d’affaires.
Etats-Unis
26,2%
Autres
marchés
7,3%
Japon
13,0%
Asie (**)
17,3%
(*) hors France
(**) hors Japon
Source : Xerfi via LVMH, données 2006
Répartition du chiffre d’affaires des pôles de LVMH
Europe (*)
100%
La répartition géographique des
ventes de LVMH diffère selon les
activités. A titre d’exemple, le marché
américain représente 40% de l’activité
« Distribution sélective » tandis que
l’Europe (y compris France) génère
58% de celles des « Parfums et
Cosmétiques ».
80%
60%
France
Etats-Unis
Asie (**)
Autres marchés
5%
4%
9%
13%
15%
20%
20%
15%
13%
3%
14%
9%
7%
9%
14%
26%
40%
40%
Japon
31%
17%
8%
20%
25%
21%
9%
19%
0%
Mode et
maroquinerie
24%
7%
41%
28%
25%
9%
Distribution
sélective
Vins et spiritueux
Parfums et
cosmétiques
Montres et
joaillerie
(*) hors France
(**) hors Japon
13
Un parc de magasins en constante expansion
1.4. Le réseau de distribution
Nette progression du parc
en 2006
Dans le cadre de sa politique de croissance interne, LVMH a
accéléré de manière significative l’extension de son parc de
magasins en 2006. Avec 136 ouvertures sur l’année, soit près
de cinq fois plus qu’en 2005, le groupe détenait ainsi 1 859
boutiques au 31 décembre 2006.
Ces nouveaux magasins ont éclos dans toutes les régions du
monde. A ce titre, ce sont 144 boutiques en Europe (dont 10
en France), 32 en Amérique du Nord et 50 en Asie (dont 16
au Japon) qui ont ouvert leur porte pendant l’année au cours
de l’année 2006.
Parc de magasins du groupe LVMH
unité : nombre
2 000
1 859
1 800
1 693
Depuis 2000, LVMH n’a cessé
d’étendre son réseau de magasins.
En l’espace de 6 ans, l’expansion est
considérable : 573 boutiques de plus.
1 723
1 592
1 600
1 501
1 526
1 400
1 286
1 200
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Répartition du nombre de magasins de LVMH
unité : part en % du nombre total de magasin
Europe (*)
24,5%
40% des magasins de LVMH sont
situés en Europe, dont un peu moins
de la moitié en France. Par ailleurs,
35% des boutiques du groupe sont
localisées en Asie, troisième marché
client, en termes de ventes.
France
15,5%
Amérique
du Nord
22,0%
Autres
marchés
3,5%
Asie (**)
19,5%
Japon
15,0%
(*) hors France
(**) hors Japon
14
Classement
1.5. Comparaisons internationales
LVMH, leader mondial
Incontesté du luxe
LVMH est de loin le premier opérateur de luxe dans le monde.
Avec près de 15 milliards d’euros de chiffre d’affaires, celui-ci
représente plus d’un quart de l’activité annuelle cumulée des
neuf premiers opérateurs du secteur, et trois fois plus que son
premier concurrent, le groupe suisse Richemont.
L’hégémonie de LVMH dans le domaine du luxe s’explique en
grande partie par la diversification du groupe. Contrairement à
ses concurrents (Richemont, Swatch, Valentino, etc.), plutôt
spécialisés sur un, voire deux segments d’activités, LVMH est
présent à l’échelle internationale sur cinq métiers majeurs du
luxe.
Chiffre d’affaires 2006 des principaux groupes de luxe
dans le monde
unité : million d’euros
15 363,0
LVMH (1) (France)
Richemont (2) (Suisse)
4 827,0
3 568,2
PPR (3) (France)
Le marché mondial du luxe est
largement dominé par LVMH. Les
principaux opérateurs du secteur sont
européens. Les Français, pour leur
part, sont très bien représentés avec
trois groupes dans les premiers rangs
du secteur (LVMH, PPR et Hermès)
Swatch Group (4)
(Suisse)
2 746,3
Valentino (5) (Italie)
1 963,3
Chanel (6) (Suisse)
1 900,0
Hermes (France)
1 514,9
Armani Group (Italie)
1 474,0
Prada (Italie)
1 425,0
0
Taux de change utilisés :
1 euro = 1,2556 dollar
1 euro = 1,5729 franc suisse
3 000
6 000
9 000
12 000
15 000
18 000
(1) chiffre d’affaires luxe avant « autres activités et éliminations »
(2) exercice clos le 31/03/2007
(3) pôle Luxe comprenant notamment Gucci, Bottega Veneta et Yves Saint Laurent
(4) pôles montres et bijoux et production
(5) En cours de rachat par le fonds d’investissement britannique Permira
(6) Estimation presse professionnelle pour l’exercice 2006
Sources : opérateurs
15
Performances des leaders
1.5. Comparaisons internationales
Les principaux concurrents de LVMH dans le monde (*)
unités : million d’euros, croissance 2006/2005 du CA « luxe », part en % du CA « luxe » et du CA réalisé hors du continent européen dans le CA total
Groupe
CA global
2006
CA luxe 2006
Croiss.
CA luxe
2006/2005
Spécialisation /
International.
Taux de
marge
opérationnelle
luxe 2006
15 306,0
15 363,0
+9,9%
100,0% / 63,9%
4 827,0
4 827,0
+12,0%
100,0% / 57,7%
17 930,9
3 568,2
+17,6%
19,9% / 58,0%
15,8%
Swatch Group (4)
3 064,6
2 746,3
+12,4%
89,6% / 51,0%
20,1%
Valentino
1 963,3
1 963,3
+17,6%
100,0% / 31,5%
11,7%
Hermes
1 514,9
1 514,9
+6,1%
100,0% / 62,4%
26,5%
Armani Group
1 474,0
1 474,0
+9,1%
100,0% / 51,7%
16,7%
Prada
1 425,0
1 425,0
+8,2%
100,0% / nd
16,6%
LVMH (1)
Richemont (2)
PPR (3)
21,5%
19,0%
(1) chiffre d’affaires luxe avant « autres activités et éliminations »
(2) Exercice clos le 31/03/2007
(3) pôle luxe : Gucci, comprenant les marques Gucci, Bottega Veneta et Yves Saint Laurent
(4) pôles montres et bijoux et production
(*) Chanel ne figure pas dans ce classement en raison de la non-publication de ses résultats
Sources : Xerfi via opérateurs
L’internationalisation : l’un des facteurs explicatifs du niveau de rentabilité
Taux de marge opérationnelle 2006
unités : %, taux de marge opérationnelle courant de l’activité « luxe » et part du chiffre d’affaires réalisé hors du continent européen
30%
Hermes
25%
LVMH
20%
Swatch
Richemont
Taux de marge opérationnelle moyen : 18,6%
Armani
15%
PPR
Le plus ouvert à l'étranger
et parmi les plus rentables
du secteur
Valentino
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Degré d'internationalisation 2006
Source : Xerfi via opérateurs
16
1.6. Structure de l’actionnariat
Contrôle majoritaire de la famille Arnault
Le capital du groupe français LVMH est largement entre les
mains de la famille Arnault. Celle-ci détient en effet 47,5% du
capital, ce qui lui confère près de 64% des droits de vote.
Parallèlement, plusieurs membres de la famille disposent de
postes d’administrateurs.
L’influence
de la famille Arnault
Le capital flottant s’élève quant à lui à près de 49%. Il est
essentiellement composé d’investisseurs institutionnels, dont
plus de la moitié sont des agents financiers non-résidents.
L’actionnariat du groupe LVMH
LVMH Holding
Groupe Arnault
Investisseurs
institutionnels
internationaux
Investisseurs
institutionnels
français
Personnes
physiques
Actions
auto-détenues
47,5%
24,9%
16,9%
7,1%
3,6%
Source : Xerfi via enquête Euroclear France sur les titres au porteur au 31/12/2006
Répartition des droits de vote
unité : part en % du total des droits de vote
Groupe Arnault
63,8%
Les choix stratégiques du groupe sont
entièrement dictés par la famille
Arnault, qui détient près de 64% des
droits de vote.
Autres
36,2%
Source : LVMH au 31/12/2006
17
Présentation du Comité Exécutif
Nom
Bernard Arnault
Antonio Belloni
Nicolas Bazire
Ed Brennan
Yves Carcelle
Pierre Godé
Jean-Jacques Guiony
Patrick Houël
Concetta Lanciaux
Christophe Navarre
Patrick Ouart
Philippe Pascal
Daniel Piette
Bernard Rolley
Pierre-Yves Roussel
Mark Weber
Fonction
Président Directeur Général
Directeur Général Délégué
Developpement et Acquisitions
Travel Retail
Conseiller du Président
Finances
Conseiller du Président, Synergies et Ressources Humaines
Vins et Spiritueux
Fonds d’investissement
Opérations
Mode
Donna Karan
Source : rapport annuel LVMH 2006
Présentation du Conseil d’Administration
Nom
Fonction
Bernard Arnault
Président Directeur Général
Antoine Bernheim
Vice-Président
Antonio Belloni
Directeur Général Délégué
Antoine Arnault
Membre
Delphine Arnault
Membre
Jean Arnault
Membre
Nicolas Bazire
Membre
Nicholas Clive Worms
Membre
Diego Della Valle
Membre
Albert Frère
Membre
Jacques Friedmann
Membre
Pierre Godé
Membre
Gilles Hennessy
Membre
Patrick Houël
Membre
Arnaud Lagardère
Membre
Lord Powell of Bayswater
Membre
Felix G. Rohatyn
Membre
Hubert Védrine
Membre
Source : rapport annuel LVMH 2006
18
Présentation de l’organisation
1.7. Structure du groupe
Organigramme simplifié de LVMH
FAMILLE ARNAULT
Groupe Arnault
71,4%
98,7%
Montaigne
Participation
98,8%
Christian Dior Couture
100%
88,4%
Groupe Christian Dior
Financière Agache
100%
Financière Jean Gougeon
42,5%
5%
LVMH SA
Moët Hennessy
66%
Champagne, Vin hors de France, Cognac, Alcool et Whisky
Parfums Christian Dior
100%
LVMH Fashion Group
Parfums et cosmétiques
Le Bon Marché,
Franck & Fils
Mode, Parfums et cosmétiques, Joaillerie, Distribution
99,9%
100%
Sofidiv
100%
Mode, Parfums, Joaillerie, Montres, Stylos
Connaissance des Arts
99,9%
LVMH
100%
Distribution
Média
Château d’Yquem
65%
Mode, Cosmétiques, Croisières, Distribution, Vente en ligne
Vin
DI Group
100%
LV Capital
100%
Médias
Société de
capital-investissement
Labrosse & Dupont
99,3%
Brosserie
Source : Xerfi via presse professionnelle
19
Fiche d’identité boursière
1.8. Les données boursières
Fiche d’identité boursière de LVMH
Nombre de titres au 31/12/2006
489 937 410
Cours de l’action au 22/06/2007
84,84
Capitalisation boursière au 31/12/2005
39 170 millions d’euros
Indice principal
CAC AllShares
Autres indices
CAC 40, SBF 120, Euronext 100 , DJ Stock 50,
MSCI Europe, FTSE Eurotop 100
Eurolist compartiment A
Marché
Place de cotation
Euronext Paris
Code ISIN
FR000012014
SRD
PEA
Eligible
Source : Xerfi via greffe des tribunaux de commerce
Calendrier corporate 2007/2008
Juillet 2007
Publication des ventes du premier semestre 2007
Octobre 2007
Publication des ventes du troisième trimestre 2007
Février 2008
Publication des ventes et des résultats
pour l’exercice 2007
Source : Site Internet de LVMH
20
2. Dynamique du groupe
et de ses activités
21
Le marché du luxe
2.1. L’environnement mondial
Un très bon crû 2006
Le chiffre d’affaires du marché mondial du luxe s’est accru de
près de 10% en 2006, pour s’établir à 160 milliards d’euros. Il
faut dire que le contexte est porteur : croissance mondiale
supérieure à 4% en 2006, dynamisme du tourisme (+4,5% du
nombre de voyageurs), nouvelle hausse du nombre de
millionnaires et de milliardaires (respectivement +12,5% et
+22,6% par rapport à 2005).
La demande émanant des principaux marchés clients du luxe,
Europe et Etats-Unis, a été soutenue. Parallèlement, les
ventes réalisées sur les marchés émergents (Russie et Asie)
se sont envolées en 2006. Les exportations de produits de
luxe à destination de la Chine ont ainsi bondi de 11% en 2006.
La croissance des ventes est telle que d’ici à 2015, ce pays
deviendrait le premier consommateur de luxe au monde.
Evolution du chiffre d’affaires mondial du luxe
unité : milliard d’euros
180
Après une année 2005 dynamique
(+9,0%), la bonne santé du marché
du luxe s’est confirmée en 2006 avec
une croissance de 9,6% des ventes
dans le monde.
A noter que le marché s’était stabilisé
entre 2001 et 2003, en raison des
évènements du 11 septembre et des
tensions géopolitiques mondiales qui
suivirent.
160
160
146
140
120
100
80
60
95
96
97
98
99
2000
2001
2002
2003
2004
2005 2006(e)
Source : Bain & Co
Estimation Xerfi
Ventilation du marché du luxe dans le monde
unité : part en % de l’activité mondiale
Les pays riches (Europe, Japon,
Etats-Unis) représentent les trois
quarts du marché mondial du luxe.
En plein boom, les principales zones
émergentes voient leur poids
progresser d’année en année à
l’image de la Chine qui, à elle-seule,
génère désormais15% du marché
mondial.
Europe
27%
Japon
24%
Autres
5%
Moyen-Orient
5%
Chine
15%
Etats-Unis
24%
Source : Presse professionnelle, données 2006
22
Un marché qui s’articule
autour de quatre
grandes activités
Composé de six grands métiers, le marché du luxe s’articule
essentiellement autour de quatre d’entre eux : l’habillement, la
joaillerie et l’horlogerie, les parfums et cosmétiques, et les
accessoires. Le géant français du luxe, LVMH, est d’ailleurs
très présent sur ces quatre grandes activités, représentant à
elles seules 94% de l’activité mondiale du secteur.
Le marché mondial du luxe
23% du marché total
Joaillerie et horlogerie
Habillement
MARCHE MONDIAL
DU LUXE
Accessoires
(sacs, chaussures,
foulards, lunettes)
Arts de la table
3% du marché total
Collections maison
et divers
3% du marché total
Source : Bain pour Altagamma, données 2005
23
LVMH face à ses concurrents
2.1. L’environnement mondial
LVMH : des performances
comparables à celles
du marché et
de ses concurrents
Les principaux opérateurs du secteur du luxe ont, en
moyenne, réalisé de très bons résultats depuis que le marché
a retrouvé la santé en 2005. Six des sept premiers groupes du
marché (Richemont, Swatch, Valentino, LVMH, PPR, Armani)
ont en effet réussi à conjuguer hausse de leur activité et de
leur rentabilité en 2005 et 2006. Leur marge opérationnelle a
ainsi progressé en moyenne de 2,5 points durant les deux
derniers exercices, pour une augmentation annuelle moyenne
des ventes de près de 10% par an.
Avec une activité en hausse de 10,7% en moyenne chaque
année et une croissance du taux de marge opérationnelle de
1,5 point entre 2004 et 2006, les performances du groupe
français LVMH sont en ligne avec l’évolution du marché
mondial, et s’inscrivent légèrement en dessous de la moyenne
de ceux réalisés par les principaux opérateurs du secteur.
Croissance de l’activité et rentabilité (*)
Taux de croissance annuel moyen 2006-2004
unités : croissance annuelle moyenne 2006/2004 de l’activité « luxe » et variation du taux de marge opérationnelle « luxe » 2006/2004 en point de CA
16%
Le spécialiste suisse de l'horlogerie
et de la joaillerie a surperformé ses
concurrents
Richemont
Valentino
12%
LVMH
Swatch
Moyenne du secteur : 9,6%
Moyenne
8%
Hermes
Armani
PPR
Moyenne du secteur : 2,5 points
4%
-1
0
1
2
3
4
5
Variation du taux de marge opérationnelle courant 2006-2004
La taille des bulles est proportionnelle au chiffre d’affaires de l’activité « luxe »
(*) Chanel et Prada ont été volontairement retirés de cette matrice en raison de l’indisponibilité de leurs données financières dans le temps
Source : Xerfi via opérateurs
24
Le chiffre d’affaires total
2.2. L’activité globale du groupe
Nouvelle hausse
en 2006…
Evoluant sur un marché du luxe porteur en 2006, le chiffre
d’affaires consolidé de LVMH a une nouvelle fois progressé,
poursuivant la tendance amorcée en 2004. Il s’est ainsi établi
à 15,3 milliards d’euros en 2006, en hausse de 10%. Si
l’ensemble des divisions du groupe a participé à ce
dynamisme, ce sont les pôles « montres et joailleries »
(+28,6%) et « vins et spiritueux » (+13,2%) qui ont affiché les
plus forts taux de croissance en 2006.
… sur tous les segments
et dans toutes les régions
Largement dépendant de l’évolution du tourisme mondial, le
chiffre d’affaires de LVMH a profité de l’augmentation du
nombre de voyageurs à l’international en 2006. De fait, le
chiffre d’affaires du groupe a progressé sur l’ensemble de ses
débouchés extérieurs, et plus particulièrement en Europe
(hors France) et en Asie (respectivement de 16,9% et de
15,2%). Il faut dire que la demande en provenance de Russie
et de Chine est très soutenue.
Seul bémol : les fluctuations de change ont encore une fois
pesé sur l’activité du leader mondial du luxe en 2006. En effet,
ce dernier réalise près de la moitié de son chiffre d’affaires en
dollars (US et Hong Kong) et en Yen. Or, la faiblesse de ces
monnaies par rapport à l’euro depuis 2002, pénalise le pouvoir
d’achat des touristes américains et asiatiques en Europe.
Le chiffre d’affaires de LVMH
unités : million d’euros (G), % des variations annuelles de valeur (D)
Chiffre d'affaires
Evolution du CA
18%
16 000
15 306
11,4%
LVMH a réalisé un chiffre d’affaires
de 15,3 milliards d’euros en 2006.
Orientée à la hausse, l’activité du
groupe a progressé de 4,5% en
moyenne par an entre 2000 et 2006.
12%
14 000
13 910
10,0%
6%
12 000
0%
10 000
-6%
2000
2001
2002
2003
2004 (*) 2005 (*) 2006 (*)
(*) Normes IFRS
25
Répartition des ventes par devises
unité : part en % du chiffre d’affaires consolidé
Euro
30%
Dollar US
32%
70% du chiffre d’affaires de LVMH
sont réalisés en devises étrangères,
et plus particulièrement en dollar US
(32%) et en yen (13%)
Autres devises
22%
Dollar Hong
Kong
3%
Yen
13%
Source : LVMH, données 2006
er
Un 1 semestre
prometteur
Le chiffre d’affaires de LVMH a continué de progresser au
premier semestre 2007. En hausse de 6,4% en glissement
annuel, il s’est ainsi établi à 7,4 milliards d’euros. Plus
particulièrement, c’est la division « montres et joaillerie » qui a
affiché le plus fort taux de croissance sur la période (+17,1%).
Parallèlement, dans un contexte de change dollars, yen/euro
défavorable, le groupe est toutefois parvenu à améliorer son
résultat opérationnel courant (+11,2%).
Résultats semestriels de LVMH (*)
1er semestre 2007 1er semestre 2006
Chiffre d’affaires dont :
(millions d’euros)
Evolution (**)
7 412
6 968
6,4%
- Mode et maroquinerie
2 601
2 466
5,5%
- Distribution sélective
1 891
1 798
5,2%
- Vins et spiritueux
1 314
1 220
7,7%
- Parfums et cosmétiques
1 264
1 169
8,1%
390
333
17,1%
1 440
1 295
11,2%
- Mode et maroquinerie
814
742
9,7%
- Distribution sélective
151
147
2,7%
- Vins et spiritueux
393
355
10,7%
- Parfums et cosmétiques
108
79
36,7%
57
30
90,0%
- Montres et joaillerie
Résultat opérationnel courant dont :
- Montres et joaillerie
(*) hors poste « autres activités et éliminations » et comptes du 1er semestre 2006 après retraitement lié au reclassement des activités de De Beers de
« autres activités « à « montres et joaillerie »
(**) à données publiées
Source : LVMH
26
Marge opérationnelle et résultat net
Rentabilité et profits
en hausse
La profitabilité de LVMH a continué sur une pente ascendante
en 2006. En effet, soutenue par la hausse des prix de vente et
la baisse des coûts de fabrication, le taux de marge
opérationnelle courant s’est établi à 20,7% en 2006 (+1 point).
En termes de segments d’activité, cette progression traduit
l’amélioration de la rentabilité de la division « Montres et
Joaillerie » (+7 points).
Ces bons résultats, conjugués à de moindres charges sur
l’année (d’importantes dépenses de restructuration avaient été
engagées en 2005 suite à la fermeture de la Samaritaine),
expliquent par ailleurs la forte progression du résultat net en
2006 (+30,5%).
Taux de marge opérationnelle courant de LVMH
unité : marge opérationnelle en % du chiffre d’affaires
22%
20,7%
20%
Pour la cinquième année consécutive,
le taux de marge opérationnelle de
LVMH a progressé en 2006. Il s’est
ainsi établi à 20,7% du chiffre
d’affaires, soit près de 3,2 milliards
d’euros (+15,7% par rapport à 2005).
18%
16%
14%
12%
2000
2001
2002
2003
2004 (*)
2005 (*)
2006 (*)
(*) Normes IFRS
Source : LVMH
Résultat net – part du groupe de LVMH
unités : million d’euros
2 500
2 000
Les profits annuels de LVMH ont
fortement augmenté depuis le contrecoup de 2001. La progression est
spectaculaire avec un résultat net de
près de 1,9 milliard d’euros en 2006,
soit quasiment trois fois plus que le
niveau atteint avant la crise en 2000.
1 879
1 440
1 500
1 194
1 000
723
722
556
500
10
0
2000
2001
2002
2003
2004 (*)
2005 (*)
2006 (*)
(*) Normes IFRS
27
Endettement
De moins en moins
endetté
Dans le cadre de sa politique de désendettement entamée
après la crise de 2001, le groupe a une nouvelle fois réduit de
manière substantielle sa dette financière nette en 2006. Celleci représentait 3,4 milliards d’euros à la fin de l’exercice, soit
près de 1 milliard de moins qu’en 2005. Cette baisse
significative est liée à la capacité du groupe à dégager chaque
année beaucoup de cash, qui contrairement au passé, n’est
pas dépensé, ou très peu, dans la croissance externe. Les
dirigeants de LVMH visent un objectif d’une dette quasi-nulle
d’ici à trois ans.
Taux d’endettement financier net de LVMH
unité : dette financière nette en % des capitaux propres
100%
80%
Comme en 2005, le groupe a
nettement diminué son taux
d’endettement financier net
en 2006. Ainsi, il ne représente
plus que 29,3% des capitaux
propres contre 41,2% en 2005.
60%
41,2%
40%
29,3%
20%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Répartition de la dette financière brute en 2006
unité : part en % du total de la dette brute financière
Long terme
60,6%
La dette financière brute du groupe
au 31 décembre 2006 est
majoritairement constituée
d’emprunts bancaires et de titres
financiers de long terme (60,6%).
Court terme
39,4%
28
L’Europe : principale zone
de croissance depuis
2000
Le chiffre d’affaires par zone géographique
L’Europe n’est certes pas le premier débouché de LVMH en
termes de ventes sur la période 2000-2006. Mais c’est de loin,
la zone où le chiffre d’affaires du groupe progresse le plus
rapidement en moyenne annuelle. Il faut dire que la demande
dans certains pays tels que la Russie, où la population aisée
va croissante et où le pouvoir d’achat est élevé, est très
soutenue. In fine, l’activité du Français dans cette région a
augmenté en moyenne de 8,5% par an depuis 2000, tiré
notamment par le développement des réseaux de distribution
des divisions « mode et maroquinerie » et « distribution
sélective ».
Premier débouché du groupe, les Etats-Unis représentent en
moyenne 26,3% du chiffre d’affaires du groupe entre 2000 et
2006. Un ton en dessous par rapport à l’Europe, le chiffre
d’affaires réalisé dans ce pays s’est élevé en moyenne de
4,7% sur la période, soit au même rythme qu’en Asie (hors
Japon).
Enfin, les ventes de LVMH sur deux de ses marchés
traditionnels, la France et le Japon, sont à la peine. Elles n’ont
ainsi progressé qu’à un rythme annuel moyen de,
respectivement, 2,7% et 2,1% entre 2000 et 2006. La
morosité de la demande, dans un contexte économique atone,
explique largement la faiblesse du rythme de croissance.
Le chiffre d’affaire par zone géographique (2000-2006)
Taux de croissance annuel moyen du CA
unités : %, poids moyen et taux de croissance annuel moyen du chiffre d’affaires
10%
Europe (*)
9%
L'Europe : la zone la
plus dynamique dans
8%
le temps
7%
6%
5%
Taux de croissance annuel moyen
du groupe (+4,8%)
Asie (**)
Etats-Unis
Autres
4%
3%
France
Japon
2%
1%
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Poids moyen dans le chiffre d'affaires 2000-2006
Taille des bulles proportionnelle au chiffre d’affaires
(*) Hors France
(**) Hors Japon
29
Les performances par activité
Mode et Maroquinerie :
première activité
et première source
de revenus du groupe
Le pôle « Mode et Maroquinerie » est l’activité la plus
importante du groupe, tant en termes de chiffre d’affaire que
de résultat opérationnel courant annuel. Il profite d’un niveau
d’investissements important. Le pôle « Vins et Spiritueux » se
distingue quant à lui par sa forte profitabilité comparativement
au niveau de son activité et des investissements engagés par
le groupe
Le pôle « Montres et Joaillerie », le plus récent, représente
encore la part la plus faible du chiffre d’affaires, de la
rentabilité et des investissements. Priorité du groupe, il
bénéficie cependant d’un développement rapide depuis
quelques années. Par ailleurs, son potentiel de croissance
étant particulièrement élevé, celui-ci est amené à prendre plus
de poids au sein du groupe ces prochaines années.
Scoring des 5 pôles d’activités de LVMH
Vins et Spiritueux
Chiffre d'affaires
Investissement
Résultat opérationnel
courant
Le scoring est réalisé en prenant en compte le poids de chaque activité dans le chiffre d’affaires total du groupe, dans le résultat opérationnel courant
et dans les investissements.
30
Le chiffre d’affaires par division de LVMH (*)
unités : million d’euros et taux de croissance annuel moyen en %
Portée par sa marque phare Louis
Vuitton, la division « Mode et
Maroquinerie », activité historique du
groupe, a été la plus dynamique
comparativement aux autres pôles,
depuis le début de la décennie
(+6,8% en moyenne annuelle).
Exception du segment « montres et
joaillerie », le plus récent, tous les
autres ont vu leur activité à un
rythme annuel moyen compris entre
1,5% et 2% sur la période.
Taux de croissance annuel moyen 2006/2000
8%
Mode et maroquinerie
7%
6%
La plus forte croissance
depuis 2000
5%
4%
LVMH
3%
Vins et spiritueux
2%
1%
0%
Montres et joaillerie
-1%
-2%
0
2 000
4 000
6 000
8 000 10 000 12 000 14 000 16 000
Chiffre d'affaires 2006
(*) Retraitement Xerfi
Le taux de marge opérationnel
par secteur d’activité de LVMH (*)
Hormis le pôle « mode et
maroquinerie », toutes les autres
divisions du groupe sont parvenues
à améliorer leur rentabilité ou du
moins, à la stabiliser sur moyenne
période.
La marge opérationnelle de la
« distribution sélective » a affiché la
plus forte croissance moyenne entre
2000 et 2006 : +2 points par an, soit
une hausse plus rapide que celle du
groupe (+0,6 point).
Croissance annuelle moyenne 2000-2006
unités : taux de marge opérationnelle / chiffre d’affaires en % et variation en point de CA
2,5
Meilleure progression
en terme de rentabilité
2,0
1,5
1,0
Vins et spiritueux
0,5
LVMH
0,0
-0,5
-1,0
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Taux de marge opérationnelle en 2006
31
2.3. Le chiffre d’affaires par pôle d’activité
Activité portée par ses
marques phares…
Toujours aussi dynamique, le chiffre d’affaires de la division
mode et maroquinerie de LVMH s’est encore accru en 2006. Il
s’est ainsi établi à 5,2 milliards d’euros, en hausse de 8,5%.
Les performances de Louis Vuitton ont encore tiré les
résultats du pôle, tandis que l’activité des autres marques,
telles que Fendi, Celine ou encore Berluti demeurait
satisfaisante.
… Louis Vuitton en tête
Porté par une demande européenne et asiatique, Louis
Vuitton a encore affiché une croissance à deux chiffres de ses
résultats (à données constantes). Plus particulièrement, la
progression des ventes réalisées en Chine Continentale, dans
les pays de l’Est et au Moyen-Orient, a permis de compenser
la baisse des achats des touristes japonais. Ces derniers ont
en effet été pénalisés par un taux de change yen / euro
défavorable, qui a pesé sur l’évolution de leur pouvoir d’achat
dans les pays de l’euroland.
Parallèlement, et à l’image des autres marques du pôle, Louis
Vuitton a poursuivi sa politique d’extension commerciale mise
en place en 2005. Ce sont ainsi 63 nouvelles boutiques qui
ont vu le jour en 2006 dont 23 pour Louis Vuitton. Outre le
succès des nouvelles collections, le renforcement de la
présence commerciale mondiale des marques de la division
mode et maroquinerie de LVMH a constitué un facteur de
soutien à l’activité en 2006.
Chiffre d’affaires de la division « Mode et Maroquinerie »
unités : million d’euros (G), % des variations annuelles en valeur (D)
Chiffre d'affaires
Evolution du CA
18%
6 000
Avec 5,2 milliards d’euros de chiffre
d’affaires en 2006, l’activité de la
division mode et Maroquinerie a
progressé de 8,5% en 2006.
Dynamique, le chiffre d’affaires du
pôle a augmenté en moyenne de
8,5% par an entre 2000 et 2006
5 222
5 000
13%
8,5%
8%
4 000
3%
3 000
-2%
2000
2001
2002
2003
2004 (*) 2005 (*) 2006 (*)
(*) Normes IFRS
32
Répartition du chiffre d’affaires de la division
« Mode et Maroquinerie » par zone géographique
Europe (*)
19%
Près des trois quarts du chiffre
d’affaires du pôle « Mode et
Maroquinerie » sont réalisés hors du
continent européen (Asie et
Amérique), ce qui explique la forte
sensibilité de la division aux effets de
change.
Etats-Unis
21%
France
9%
Autres marchés
5%
Japon
26%
Asie (**)
20%
(*) Hors France
(**) Hors Japon
Un premier semestre
prometteur
Le chiffre d’affaires de la division mode et maroquinerie de
LVMH a poursuivi sur un trend haussier au premier semestre
2007. En hausse de 5,5%, il a notamment été dopé par les
résultats satisfaisants des marques Louis Vuitton et Fendi. La
rentabilité du pôle s’est également accrue (+1,2 point par
rapport au premier semestre 2006).
Dans le cadre de la stratégie d’extension du réseau de
commercialisation des marques de la division, le nombre de
magasins a progressé au premier semestre 2007. Ce sont
ainsi 49 ouvertures qui ont été réalisées, dont des boutiques à
l’enseigne Louis Vuitton et Fendi.
Résultats semestriels de la division « mode et maroquinerie » (*)
Evolution
2 601,0
2 466,0
5,5%
814,0
742,0
9,7%
961
912
49
128,0
200,0
-36,0%
33
Résultat opérationnel courant
Nombre de magasins
(nombre) (**)
Investissements
(*) à données publiées
(**) évolution en nombre de magasins
Source : LVMH
Chiffre d’affaires des principaux groupes de mode
et de maroquinerie de luxe dans le monde
unité : chiffre d’affaires de l’activité « Mode et Maroquinerie » en million d’euros
5 222,0
LVMH
LVMH est le leader incontestable du
secteur de la mode et de la
maroquinerie de luxe, l’une de ses
activités historiques, dans le monde.
La domination est telle que le chiffre
d’affaires des deux principaux
challengers, PPR (via Gucci Group)
et Valentino, représentent moins de la
moitié de celui de LVMH.
2 379,9
PPR (*)
1 963,3
Valentino
1 130,9
Hermès (**)
766,5
Armani Group
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
(*) Marques de mode et maroquinerie appartenant au pôle Gucci Group
(**) divisions vêtements et accessoires, maroquinerie et sellerie et soie et textiles
Source : Xerfi via opérateurs, données 2006
34
Léger fléchissement de la
croissance en 2006…
Certes, le chiffre d’affaires de la division distribution sélective
de LVMH a accusé une baisse de régime en 2006, par rapport
à 2005. Mais, son chiffre d’affaires a néanmoins continué de
progresser (+6,7%), pour s’établir à 3,9 milliards d’euros, soit
le meilleur résultat réalisé depuis 2000. Le ralentissement de
la croissance de son activité est en effet dû en majeure partie
à l’arrêt de l’exploitation du grand magasin parisien La
Samaritaine à partir de juin 2005.
Parallèlement, l’activité des autres filiales du pôle distribution
sélective est demeurée soutenue en 2006. Même DFS, leader
du « travel retail », est parvenu à compenser la baisse des
achats des touristes japonais (leur pouvoir d’achat ayant été
lourdement grevé par des effets de change yen / euro
défavorables) grâce à l’envolée des dépenses des touristes
chinois. De son côté, le chiffre d’affaires de Sephora a
poursuivi sur un rythme soutenu, alimenté par une
augmentation de la consommation en produits de beauté en
Europe, aux Etats-Unis et en Asie.
La hausse des achats moyens de voyageurs, stimulée par
une montée en gamme de l’offre dans les boutiques de Miami
Cruiseline, acteur majeur sur le marché des croisières, a
permis de faire progresser significativement les ventes en
valeur en 2006. Enfin, l’activité du Bon Marché, l’un des
grands magasins parisiens, s’est accrue en 2006, dopée par
l’augmentation du nombre de touristes étrangers en France
(+2,6%).
Chiffre d’affaires de la division « Distribution Sélective »
Chiffre d'affaires
Evolution du CA
4 000
Après une progression de 11,3% en
2005, le chiffre d’affaires de la
division distribution sélective de
LVMH a augmenté de 6,7%, pour
représenter près de 3,9 milliards
d’euros en 2006. malgré deux années
2002 et 2003 à la baisse, l’activité du
pôle s’est élevée en moyenne de
2,8% par an entre 2000 et 2006
12%
6,7% 8%
3 800
3 891
3 600
4%
0%
3 400
-4%
3 200
-8%
3 000
-12%
2000
2001
2002
2003
2004 (*) 2005 (*) 2006 (*)
(*) Normes IFRS
35
« Distribution sélective » par zone géographique
Europe (*)
9%
France
24%
Dans le domaine de la distribution
sélective, LVMH est fortement
présent aux Etats-Unis.
Avec 24% du chiffre d’affaires annuel,
le marché français représente quant à
lui une part encore importante,
essentiellement en raison de la
présence historique forte de Sephora.
Etats-Unis
40%
Autres marchés
4%
Asie (**)
20%
Japon
3%
(*) Hors France
(**) Hors Japon
Parc de magasins du groupe LVMH
dans la distribution sélective
unité : nombre
800
770
Conformément aux objectifs fixés par
le groupe, le nombre de boutiques
détenues sur le circuit sélectif s’est
nettement accru en 2006. Alors que
le parc de magasins de DFS est resté
stable, celui de Sephora s’est
particulièrement développé sur ses
trois principaux marchés clients
notamment (Europe, Etats-Unis,
Moyen-Orient et en Chine).
750
714
690
700
656
650
643
668
648
600
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
36
Un léger coup de frein
à la croissance
Le chiffre d’affaires de la division distribution sélective de
LVMH a poursuivi sur un trend haussier au premier semestre
2007. Cependant, la croissance des ventes a été pénalisée
par les effets de change dollar et yen par rapport à l’euro, qui
pèsent le pouvoir d’achat des touristes et in fine, sur l’activité
du « travel retail ». Sephora, de son côté, continue de gagner
des parts de marché sur son marché historique, la France,
comme à l’étranger. Le succès de l’enseigne est tel que la
majorité des investissements du pôle sont consacrés à
l’extension de son réseau de boutiques.
Résultats semestriels de la division « distribution sélective » (*)
Evolution
1 891,0
1 798,0
5,2%
151,0
147,0
2,7%
824
725
99
105,0
64,0
64,1%
37
Nombre de magasins
(nombre) (**)
Investissements
(**) évolution en nombre de magasins
Source : LVMH
Vins et Spiritueux
Toujours
en forte croissance
Après la forte hausse enregistrée en 2005 (+17,0%), le chiffre
d’affaires du pôle vins et spiritueux de LVMH a continué de
croître rapidement en 2006 (+13,2%). Outre la croissance des
ventes en volume, l’activité de la division a été soutenue par
des revalorisations tarifaires. En effet, à l’instar de ses
concurrents, le groupe a choisi de mettre un accent particulier
sur ses marques premium.
Dans le cadre de cette stratégie de montée en gamme, il a
donc augmenté les prix de vente de ces cuvées, alors même
que les ventes en volume des cognacs et champagnes
augmentaient respectivement de 10% et de 8% en 2006. Il
faut dire que la demande pour ces produits émanant des
Etats-Unis mais surtout de Chine a été particulièrement
soutenue en 2006.
Chiffre d’affaires de la division « vins et spiritueux »
Chiffre d'affaires
Evolution du CA
3 500
20%
13,2% 15%
En hausse de 13,2% par rapport à
2005, l’activité « Vins et Spiritueux » a
généré près de 3 milliards de chiffre
d’affaires en 2006. In fine, l’activité de
ce pôle a progressé en moyenne de
4,2% par an entre 2000 et 2006.
3 000
2 994
2 500
10%
5%
0%
2 000
-5%
1 500
-10%
2000
2001
2002
2003
2004 (*) 2005 (*) 2006 (*)
(*) Normes IFRS
« Vins et Spiritueux » par zone géographique
Le groupe réalise l’essentiel de son
chiffre d’affaires en Occident (67%),
essentiellement pour des raisons
culturelles.
Les Européens restent la première
clientèle avec 36% des ventes. Les
Etats-Unis constituent également un
marché majeur avec 31% du chiffre
d’affaires.
Europe (*)
28%
France
8%
Etats-Unis
31%
Autres marchés
9%
Asie (**)
15%
Japon
9%
(*) Hors France / (**) Hors Japon
38
Ventes de champagne et de cognac de LVMH
unité : million de bouteilles
Cognac
Champagne
65
59,9
Les ventes en volume de cognac et
de champagne ont une nouvelle fois
progressé en 2006. Sur l’ensemble de
l’année, LVMH a vendu près de 60
millions de bouteilles de champagne
(+8,5%) et un peu plus de 55 millions
de bouteilles de cognac (+9,5%).
60
55,3
55
50
45
40
2002
2003
2004
2005
2006
Un bon début
d’année 2007
Le chiffre d’affaires de la division « vins et spiritueux » a
continué de progresser au premier semestre 2007 (+7,7%).
Encore une fois, elles ont été portées tant par un effet volume
que par un effet valeur. Outre la bonne tenue des ventes de
champagne rosé et des vins, celles de cognac ont très
fortement augmenté sur les six premiers mois de l’année et en
particulier, en Chine, en Russie et au Vietnam. Parallèlement,
la politique de hausse des prix mise en place ces dernières
années a permis au résultat opérationnel d’augmenter de
10,7% au premier semestre 2007.
Résultats semestriels de la division « vins et spiritueux » (*)
Evolution
1 314,0
1 220,0
7,7%
393,0
355,0
10,7%
Ventes en volume de champagne
(millions de bouteilles)
23,1
21,1
9,5%
Ventes en volume de cognac
(millions de bouteilles)
29,5
27,3
8,1%
Investissements
57,0
47,0
21,3%
39
Source : LVMH
Même si LVMH réalise l’essentiel de son activité dans les
pays occidentaux, c’est en Asie et en Russie que se trouve le
plus fort potentiel de croissance du marché du cognac dans
les années à venir. Dans ces deux régions, les ventes en
volume ont affiché un taux de croissance à deux chiffres en
2006.
L’Asie, nouvel Eldorado
du cognac?
Les principaux marchés du cognac en 2006
unités : million d’équivalent bouteilles et % de variations annuelles
30%
Chine
Croissance 2006/2005
25%
Singapour
Les expéditions à destination des pays
émergents d'Asie connaissent
une croissance exceptionnelle
Hong Kong
20%
Russie
15%
10%
France
5%
Allemagne
0%
Etats-Unis
Royaume-Uni
Finlande
-5%
Norvège
-10%
0
10
20
30
40
50
60
Ventes en volume en 2006
Source : BNIC
L’Asie, nouvelle source
de croissance du marché
du champagne
Sur le marché du champagne, les perspectives de
développement se situent en Asie, région où la croissance en
volume est la plus forte. A noter que les ventes de champagne
aux Etats-Unis demeurent encore modestes étant donné la
taille du marché, mais celles-ci progressent sur un rythme de
croissance à deux chiffres depuis le début de la décennie.
Les principaux marchés de champagne en 2006
unités : million d’équivalent bouteilles et % de variations annuelles
Russie
Croissance 2006/2005
40%
35%
Japon
30%
Hong Kong
Les marchés les plus
porteurs
se trouvent en Asie
25%
20%
Emirats Arabes
15%
10%
Singapour
5%
Etats-Unis
Italie
Allemagne
0%
France
Royaume-Uni
Belgique
-5%
-10%
-20
30
80
130
180
230
Ventes en volume en 2006
Source : UMC
40
La croissance de l’activité
s’accélère
Après deux années orientées à la baisse en 2003 et 2004, la
division parfums et cosmétiques de LVMH confirme sa santé
retrouvée en 2006. Son chiffre d’affaires s’est en effet élevé
de 10,2%, pour s’établir à 2,5 milliards d’euros en 2006.
Toutes les marques du pôle ont contribué à cette dynamique,
Parfums Christian Dior, Guerlain et Givenchy en tête. Outre le
succès incontesté des lignes phares (J’Adore, Miss Dior
Chérie, soin Capture, etc.), les nouveautés ont également
rencontré les faveurs du public. Plus particulièrement, les
ventes de produits de soins ont fortement progressé, dopées
par la demande soutenue pour les produits anti-âge.
Grâce à son portefeuille de marques étoffé, la division
parfums et cosmétiques a gagné des parts de marché à
l’international. Le chiffre d’affaires réalisé aux Etats-Unis et en
Europe a ainsi largement progressé. Mais ce sont dans les
nouveaux pays émergents (Chine, Russie, Moyen-Orient) que
les meilleurs résultats ont été enregistrés en 2006.
Chiffre d’affaires de la division «Parfums et Cosmétiques»
Chiffre d'affaires
Pour la seconde année consécutive,
le chiffre d’affaires de la division
parfums et cosmétiques de LVMH a
progressé. En hausse de 10,2%, il
s’est porté à 2,5 milliards d’euros, soit
le plus haut niveau depuis 2000.
Evoluant en dents de scie entre 2000
et 2006, l’activité du pôle aura
finalement augmenté en moyenne de
3,3% par an sur la période de
référence.
Evolution du CA
3 000
10,2% 12%
2 800
8%
2 600
2 519
4%
2 400
0%
2 200
-4%
2 000
-8%
2000
2001
2002
2003
2004 (*) 2005 (*) 2006 (*)
(*) Normes IFRS
41
Répartition du CA de la division beauté
France
17,0%
Répartition du CA de la division beauté
par activité
Parfums
52,0%
Autres
marchés
13,0%
Maquillage
28,0%
Europe (*)
41,0%
Asie (**)
13,0%
Japon
7,0%
Produits de
soin
20,0%
Etats-Unis
9,0%
(*) Hors France
(**) Hors Japon
Poursuite de la hausse
au premier semestre
Le chiffre d’affaires de la division parfums et cosmétiques a
continué de progresser au premier semestre 2007. Il s’est en
effet accru de 8,1% (données publiées), pour s’établir à 1,2
milliard d’euros. Le dynamisme de Parfums Christian Dior a
largement participé à cette hausse : les ventes de l’ensemble
des produits de la marque se sont fortement élevées sur tous
ses marchés étrangers, et notamment aux Etats-Unis, en
Chine, en Russie et au Moyen-Orient. Grâce à ces résultats
satisfaisants, le résultat opérationnel de Parfums Christian
Dior a largement augmenté au cours du premier semestre
2007, et ce, dans un contexte de hausse des investissements
en communication.
L’activité des autres marques de la division (Guerlain,
Parfums Givenchy, Parfums Loewe, BeneFit Cosmetics, Make
Up For Ever) a également progressé au premier semestre
2007, tout comme leur résultat opérationnel courant.
Résultats semestriels de la division « parfums et cosmétiques » (*)
Evolution
1 264,0
1 169,0
8,1%
108,0
79,0
36,7%
45,0
42,0
7,1%
42
Investissements
Source : LVMH
Top 10 des parfums féminins et mixtes en France (*)
Marques
Les marques de LVMH sont
largement représentées sur le
marché français des parfums
féminins commercialisés sur le circuit
sélectif. Ainsi, Christian Dior, Guerlain
et Givenchy occupent respectivement
les deuxième, troisième et neuvième
places du marché en 2006.
Position
Chanel
1
Christian Dior
2
Guerlain
3
Lancôme
4
Yves Saint Laurent
5
Thierry Mugler
6
Cacharel
7
Kenzo
8
Givenchy
Lolita Lempicka
9
10
(*) cumul annuel mobile à fin décembre 2006, en valeur
Source : NPD BeautyTrends via CosmétiqueMag n°76, mars 2007
Top 10 des nouveautés en France en 2006 (*)
Marques
Parmi les dix premiers nouveaux
parfums commercialisés en 2006,
Guerlain et Givenchy se positionne à
la quatrième et sixième place du
classement en termes de ventes.
Position
Nina (Nina Ricci)
1
L by Lolita Lempicka (Lolita Lempicka)
2
Allure Sensuelle (Chanel)
3
Insolence (Guerlain)
4
Kenzoamour (Kenzo)
5
Ange ou Démon (Givenchy)
6
Armani Code Woman (Armani)
7
Pacific Paradise (Escada)
8
Délices (Cartier)
9
Bosse Femme (Hugo Boss)
10
(*) parfums féminins, cumul annuel mobile à fin décembre 2006, en valeur
Source : NPD BeautyTrends via CosmétiqueMag n°76, mars 2007
43
La meilleure année en
termes de croissance
depuis 2000
La division la plus récente de LVMH (constituée en 1999) fait
encore des prouesses. Son chiffre d’affaires s’est en effet
établi à 737 millions d’euros en 2006, en hausse de 26%, soit
un taux de croissance plus fort que celui du marché. Objet de
toutes les attentions du groupe depuis deux ans, le pôle est
parvenu à redresser ses résultats, qui étaient dans le rouge
jusqu’en 2004. Une stratégie axée sur une refonte des
gammes (réduction du nombre de collections et de modèles),
des innovations en termes de design, un plan marketing
revisité (appel à des ambassadeurs de renommée mondiale
tels que Brad Pitt, Tiger Woods, Dita Von Tesse) et des
investissements industriels importants ont ainsi permis de
redresser l’activité du pôle. Cette politique s’est parallèlement
accompagnée d’une montée en gamme des produits : les
tarifs de vente de certaines marques ont ainsi été multipliés
par trois depuis 1995.
Les marques Tag Heuer et Zénith ont largement contribué à la
hausse des ventes de la division en 2006. Le premier a réalisé
une année record, marquée par une croissance de son
activité tant en valeur qu’en volume. De son côté, Zénith a
affiché des taux de croissance à deux chiffres sur ses
marchés clés (dont les Etats-Unis).
Chiffre d’affaires de la division « Montres et Joaillerie »
Chiffre d'affaires
En redéfinissant totalement la
stratégie marketing et géographique,
et tout en insistant sur l’innovation
produits, LVMH est parvenu à
redresser sa division « Montres et
Joaillerie » depuis 2005.
Depuis deux ans, l’activité du pôle
affiche des taux de croissance à deux
chiffres : +17% en 2005 et +26% en
2006.
Evolution du CA
800
26,0% 30%
737
700
15%
600
0%
500
-15%
400
2000
2001
2002
2003
2004 (*) 2005 (*) 2006 (*)
(*) Normes IFRS
44
« Montres et Joaillerie » par zone géographique
Europe (*)
25%
L’Europe, l’Asie et les Etats-Unis
constituent les principaux débouchés
de la division montres et joaillerie
avec respectivement 32%, 28% et
25% du chiffre d’affaires en valeur en
2006.
Etats-Unis
25%
France
7%
Autres marchés
15%
Asie (**)
14%
Japon
14%
(*) Hors France
(**) Hors Japon
Toujours plus fort
La division montres et joaillerie de LVMH poursuit sur sa
lancée : son chiffre d’affaires a progressé de 17,1% au
premier semestre 2007, pour s’établir à 390 millions d’euros.
Les marques Tag Heuer et Zénith ont encore une fois
largement contribué à cette envolée. Les innovations lancées
sur la fin 2006 et sur les six premiers mois de l’année (Calibre
S, Defy) ont séduit le public au même titre que les lignes
traditionnelles (Chronomaster, F1, Link, Aquaracer, Carrera).
Les autres marques du pôle ont également réalisé un chiffre
d’affaires orienté à la hausse.
Les investissements se sont accrus au cours du premier
semestre 2007, en raison de l’extension des réseaux de
commercialisation des différentes marques. Ainsi, quatre
nouvelles boutiques Chaumet ont vu le jour, Zénith a ouvert
son premier magasin à Shanghai et les points de vente Tag
Heuer ont été rénovés.
Résultats semestriels de la division « montres et joaillerie » (*)
Evolution
390,0
333,0
17,1%
57,0
30,0
90,0%
Investissements
11,0
9,0
22,2%
45
Source : LVMH
Classement des principaux groupes mondiaux
d’horlogerie et de joaillerie de luxe (*)
3 638,0
Richemont (**)
LVMH reste toutefois un opérateur de
taille modeste sur ce marché dominé
par les deux leaders suisses de
l’horlogerie et de la joaillerie,
Richemont et Swatch, et comprenant
de nombreux groupes indépendants
tels que Rolex ou Chopard.
Sw atch Group
2 746,3
2 109,2
Tiffany & Co
LVMH
737,0
Bulgari
698,6
342,5
PPR
0
500
1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000
(*) Classement non exhaustif. Certains groupes indépendants (Rolex, Chopard, Mauboussin, etc.)
ne figurent pas dans ce classement en raison de la confidentialité de leurs chiffres.
(**) Exercice clos le 31/03/2007
Source : Xerfi via opérateurs, données 2006
46
3. Faits marquants
et axes de développement
47
3.1. La stratégie globale
Croissance interne et rentabilité
Nouvelle stratégie de
croissance depuis 2002…
LVMH a totalement revu sa stratégie depuis 2002. Après avoir
multiplié les acquisitions tout au long des années 1990 dans le
but de développer l’ensemble de ses divisions, le groupe a
recentré ses objectifs sur l’augmentation de sa rentabilité et le
développement de ses activités en interne.
… axée sur la hausse
de la profitabilité des
activités et la baisse
de la dette du groupe
Deux principales raisons expliquent ce changement. D’une
part, le groupe considère qu’il dispose d’un portefeuille de
marques cohérent et suffisamment large pour pouvoir
désormais se concentrer sur la profitabilité de ses différentes
marques. D’autre part, la stratégie de croissance externe des
années 90 a été financièrement très lourde. La multiplication
des opérations de rachats a significativement alourdi le taux
d’endettement financier net du groupe, atteignant son point le
plus haut en 2001 à 95,1% des fonds propres. En mettant un
terme à sa politique effrénée d’acquisitions, LVMH a ainsi pu
réduire de manière très significative son endettement (29,3%
en 2006).
Insister sur la baisse des coûts
et la hausse des prix,…
Afin d’atteindre ses objectifs de rentabilité, le groupe a mis en
place une politique de rationalisation des coûts, et a augmenté
régulièrement les prix de vente de ses produits. Parallèlement,
il affine sa stratégie en fonction des pôles d’activités et de
leurs spécificités.
… sur l’innovation
et la communication…
A titre d’exemple, il a augmenté la part des dépenses liées à
l’innovation pour ses divisions « Parfums et Cosmétiques » et
« Mode et Maroquinerie », notamment, afin de multiplier les
lancements de nouveaux produits et élargir son offre. Le
groupe a également renforcé sa politique de communication.
D’une part, il s’est davantage appuyé sur des égéries de
renommée internationale pour contribuer au succès de ses
marques phares de parfums et de montres (Sharon Stone,
Scarlett Johansson, Brad Pitt, Tiger Woods, etc.). D’autre part,
LVMH a multiplié les démarches événementielles pour mettre
en avant les produits de son pôle « Vins et Spiritueux ».
…et sur l’extension du réseau
au sein des marchés porteurs
En outre, le géant du luxe a considérablement étendu son
parc de magasins, et plus particulièrement dans les zones
dynamiques (comme les marchés émergents ou encore les
marchés matures à fort attrait touristique). De nombreuses
boutiques de marques à fort potentiel (Louis Vuitton, Fendi,
Céline, etc.) ont ainsi été ouvertes ou bien rénovées. Par
ailleurs, le réseau de la chaîne de distribution de parfums et
cosmétiques Sephora a été considérablement développé et a
fait l’objet d’un réaménagement.
48
Deux éléments clés du luxe
3.2. Innovation et communication
Objectifs
Moyens/Conséquences
¾ Lancer de nouveaux produits
Les nouveautés sont à l’origine d’une
part non négligeable de la croissance du
chiffre d’affaires du groupe, notamment
dans le domaine des parfums et des
cosmétiques (30% des parfums sont
renouvelés chaque année) et, dans une
moindre mesure, dans la mode et la
maroquinerie.
¾ Elargir l’offre haut de gamme
Le développement de produits haut de
gamme, notamment par le biais de
l’innovation, peut se traduire par des
gains de parts de marché et une
augmentation de la rentabilité.
¾ Bénéficier du « brevetage » des
¾ Intensifier le rythme des lancements. Par exemple, Louis
Vuitton souhaite lancer de nouveaux produits toutes les 4 à 6
semaines. La marque a par ailleurs renouvelé ses grands
classiques en revisitant notamment ses produits phares.
¾ Extension des marques à de nouvelles lignes de produits
dans son domaine de prédilection mais également à d’autres.
Une grande majorité des marques de LVMH sont ainsi présentes
sur de nombreux segments : du prêt-à-porter à la maroquinerie
en passant par l’horlogerie ou la bijouterie.
innovations et de l’exclusivité de la
fabrication.
L’avance « technologique » permet de
gagner
des
parts
de
marché
supplémentaires. Le
« brevetage »,
quant à lui, donne les moyens de lutter
efficacement contre la contrefaçon, fléau
dont le groupe est régulièrement victime.
¾ D’importants
¾ Afficher
une
stratégie
de
communication claire, adéquate et
globale
Faire connaître son produit, et plus
particulièrement dans le luxe, est une
condition presque sine qua non à son
futur succès. S’appuyer sur des
personnalités publiques internationales
permet de crédibiliser le produit et de
donner aux clients les moyens de
s’identifier
à
une
personnalité
charismatique.
investissements
en
communication
(1,8 milliard d’euros en 2006, événementiel inclus, soit une
hausse d’environ 16% par rapport à 2005), notamment dans les
divisions « Mode et Maroquinerie », « Vins et Spiritueux » ainsi
que « Parfums et Cosmétiques ». Le groupe fait appel à des
égéries pour appuyer le succès d’un produit (exemple de Sharon
Stone ou Charlize Theron pour les parfums Dior, ou encore Brad
Pitt et Tiger Woods pour les montres Tag Heuer). LVMH organise
également de nombreux événements afin de mieux faire
connaître et valoriser les divers produits de son pôle « Vins et
Spiritueux ».
Source : Xerfi
49
3.3. L’internationalisation
Objectifs
Conserver un leadership mondial
¾ Renforcer le réseau de distribution. Le nombre de magasins
du groupe s’est accru significativement en 2006 (1 859
boutiques en 2006 contre 1 723 en 2005) tandis que certaines
boutiques déjà existantes ont été entièrement rénovées via
d’importants investissements. Cela a notamment été le cas des
magasins Céline à Monaco et à Milan durant l’année 2006.
¾ Conquérir des parts de marché sur
des régions en plein développement :
l’Asie et le Moyen-Orient.
¾ Ouvrir des boutiques dans les villes où le groupe peut
s’appuyer sur le dynamisme du tourisme international. Ainsi,
la hausse des flux de touristes chinois en Europe et aux EtatsUnis a permis de soutenir la croissance des ventes dans ces
deux zones.
¾ Se renforcer sur les marchés
matures : Etats-Unis, Europe et Japon
¾ Le groupe vise à s’implanter dans des régions où les
« nouveaux riches » sont de plus en plus nombreux. Selon le
World Wealth Report, ils sont 7,2 millions de millionnaires en
2006, soit deux fois plus qu’il y a 10 ans, avec notamment une
explosion du nombre de ces privilégiés dans certains pays
émergents tels que la Russie, l’Inde ou encore la Chine. Par
ailleurs, il existe 964 milliardaires dans le monde en 2006 selon le
magazine américain Forbes. Ils sont 178 de plus qu’en 2005,
dont une large part de résidents asiatiques.
Source : Xerfi
50
3.4. La croissance du groupe
Objectifs
De fortes exigences de rentabilité
¾ Forger des marques phares qui
affichent une rentabilité opérationnelle à
deux chiffres. Bernard Arnault, PDG du
groupe, a en effet une approche plus
financière qu’industrielle : plus que le
prestige d’une marque, c’est avant tout
sa rentabilité qui prime.
¾ Rationaliser
le portefeuille de
marques issues de la politique active de
croissance externe des années 90.
Certaines acquisitions réalisées pendant
cette période doivent être cédées, si la
rentabilité n’est pas satisfaisante ou si la
cession est lucrative (exemple de
Christian Lacroix, cédé au groupe
américain Falic en 2005). Les arbitrages
ainsi effectués permettent de diminuer
l’endettement et de retrouver des
marges de manœuvre pour investir dans
des marques plus rentables.
¾ Rationalisation des coûts. Les coûts administratifs et les
charges de fonctionnement de certaines branches (« Montres et
Joaillerie » et « Distribution sélective ») ont été nettement réduits
ces dernières années. De plus, le groupe hésite de moins en
moins à faire fabriquer hors de France afin de réduire les coûts
de production. A titre d’exemple, la fabrication des costumes
Kenzo et Givenchy est en passe d’être délocalisée en Pologne.
Plus récemment, la presse financière faisait état d’une possible
délocalisation de la production de modèles Louis Vuitton en Inde.
¾ Mise en place d’une stratégie de valorisation. Le groupe
¾ Miser davantage sur la croissance
interne en augmentant l’offre de
produits par des lancements et via un
réseau de distribution plus large et plus
efficace. L’objectif affiché est clairement
celui de la maximisation de la rentabilité,
puisque le périmètre des marques atteint
par LVMH est jugé cohérent et suffisant.
cherche à positionner l’ensemble de ses marques sur le haut de
gamme, notamment dans le pôle « Montres et Joaillerie », avec
les marques Tag Heuer et Zenith. Pour ce faire, il a par exemple
revu à la hausse les tarifs de certains de ses produits, notamment
pour les branches « Mode et Maroquinerie » et « Vins et
Spiritueux ».
Source : Xerfi
51
3.4. La croissance du groupe
Objectifs
Se développer en interne
¾ De lourds investissements sont consacrés aux marques à
fort potentiel. Fendi, Céline, Marc Jacobs, Donna Karan et
Emilio Pucci sont ainsi au cœur de la stratégie de développement
du groupe. Celui-ci souhaite suivre le même modèle de rentabilité
que Louis Vuitton où il réussit à la fois à capter la marge du
fabricant, du distributeur et du propriétaire de la marque. La
marge opérationnelle de « LV » est ainsi estimée à près de 50%
du chiffre d’affaires en 2006.
¾ Pour consolider la stratégie de développement de ses marques
¾ Accélération de la croissance du
groupe. LVMH souhaite renforcer sa
position de leader mondial du luxe. Pour
cela, le groupe centre sa stratégie autour de
la consolidation de ses marchés historiques
et un fort développement sur les marchés
émergents.
« stars», LVMH renforce également le réseau de distribution,
à l’image de ce que le groupe a fait et continue de faire pour sa
marque emblématique, Louis Vuitton. 23 boutiques ont été
ouvertes en 2006, avec notamment l’inauguration de la maison
Louis Vuitton de Taipei, l’ouverture d’un magasin à Macao, ou
encore au sein de nouveaux pays (Ukraine, Hongrie, Norvège,
etc.). Le groupe porte également un intérêt certain au
développement de sa marque Fendi. Ce sont ainsi 21 magasins
qui ont été ouverts en 2006, dont 10 aux Etats-Unis, et pour la
première fois au Koweït, à Macao ou encore en Inde.
¾ LVMH compte également sur ses directeurs artistiques de
talent pour développer de nouvelles collections, tels que Marc
Jacobs pour Louis Vuitton, John Galliano, Kris Van Assche et
Victoire de Castellane pour Christian Dior (respectivement prêt-àporter femme, homme et joaillerie), Silvia Fendi et Karl Lagarfield
pour Céline et Matthew Williamson pour Pucci.
Source : Xerfi
52
3.5. Ephéméride
Principaux événements récents
Faits marquants
Dates
Evénements
Janvier 2006
ECCE, sous-traitant des costumes hommes pour les marques Kenzo et Givenchy, propriété
du groupe LVMH, annonce la délocalisation de sa production française en Pologne.
Mars 2006
Treize grandes marques de parfumerie (Chanel, Christian Dior, Hermès, etc.) et trois grands
groupes de distribution (Marionnaud, Nocibé et Sephora) se sont vus infliger une amende
de 46,2 millions d’euros par le conseil de la concurrence pour une entente verticale sur les
prix entre 1997 et 2000. Le plus sévèrement touché est le groupe LVMH qui écope à lui seul
de 14,45 millions d’euros d’amende.
En raison d’un désaccord sur le renouvellement de son contrat, le styliste de Dior Homme,
Hedi Slimane, quitte ses fonctions.
Mai 2006
Juin 2006
Octobre 2006
Septembre 2006
Juin 2007
Antoine Arnault, 27 ans, est nommé administrateur de LVMH pour trois ans. Il a été coopté
par son père, Bernard Arnault, PDG du groupe. Antoine rejoint sa sœur Delphine, 31 ans,
entrée au conseil en 2004.
La Cour d’appel de Paris confirme un jugement de première instance condamnant
l’Américain Google à des dommages et intérêts en faveur de Louis Vuitton pour
« concurrence et publicités déloyales et contrefaçon de marques ». A ce titre, le moteur de
recherche devra payer 300 000 euros de réparation du préjudice au maroquinier.
Presque un an après la fermeture de la Samaritaine pour des raisons de sécurité, la
direction du grand magasin parisien détenu par le groupe LVMH annonce que celui-ci
rouvrira ses portes à l’automne 2011. Le site sera désormais davantage centré sur l’univers
de la décoration et de la maison.
Naissance de la fondation Louis Vuitton pour la création. Le site du jardin d’acclimatation a
été retenu pour accueillir, d’ici 2010, le bâtiment qui abritera la fondation. D’un coût évalué à
100 millions d’euros, le projet a été confié à l’architecte Frank Gehry. Suzanne Pagé,
actuelle responsable du musée d’Art moderne de la ville de Paris, prendra la direction de ce
nouveau lieu culturel.
LVMH attaque le site de vente en ligne eBay en justice. Le groupe estime que la société
américaine ne fait pas tout ce qu’il faut pour empêcher les ventes de pièces contrefaites.
Deux de ses grandes marques, Louis Vuitton et Dior Couture, auraient déposé deux
assignations devant le Tribunal de commerce de Paris selon l’Union des fabricants (Unifab).
LVMH gagne son procès en appel contre Morgan Stanley. La Cour d’appel de Paris a
tranché en faveur du groupe de luxe dans la lutte qui l’oppose depuis près de quatre ans à
Morgan Stanley sur le thème de l’indépendance des analystes financiers. La Cour a estimé
que la banque d’affaires américaine avait porté préjudice moral et matériel au groupe par
des évaluations tronquées entre 1999 et 2003. Le montant du préjudice, initialement fixé à
30 millions d’euros par le Tribunal de commerce, sera évalué par un expert courant 2007.
Le groupe hôtelier américain Hilton noue un partenariat avec LVMH dans le domaine des
spas. Les produits des deux marques Guerlain et Acqua di Parma de LVMH seront utilisés
dans les installations de l’hôtelier.
53
Dates
Juillet 2007
Août 2007
Septembre 2007
Evénements
La cour administrative d’appel de Paris autorise définitivement Louis Vuitton à ouvrir le
dimanche à Paris. Ce jugement infirme la décision du tribunal administratif qui avait annulé,
le 31 mai 2006, l’autorisation préfectorale accordée six mois plus tôt.
Les Ateliers de l’Armançon, qui sous-traitent des articles de maroquinerie pour les grands
noms du luxe, dont Louis Vuitton, construisent une nouvelle unité de production de 6 500
mètres carrés à Semur-en-Auxois.
Bernard Arnault annonce son intention de vendre le quotidien économique La Tribune, qu’il
juge « impossible à rentabiliser ». Il s’est par ailleurs porté acquéreur pour la reprise des
Echos, titre rentable. La rédaction de ce titre s’oppose vivement à ce rachat.
Le groupe de presse belge Rossel serait intéressé pour reprendre La Tribune, journal
économique appartenant au groupe LVMH (filiale DI Group).
Louis Vuitton annonce son intention de construire une usine de chaussures en Inde à
Pondichéry. Les chaussures seront assemblées dans cette unité mais elles devraient
conserver le label « made in Italy ».
Le Tribunal de commerce de Paris va examiner le référé déposé par le comité d’entreprise
du groupe Les Echos, destiné à obtenir la levée de la confidentialité sur la clause
d’exclusivité accordée à LVMH dans le cadre de la vente du journal.
Source : Xerfi via LVMH et presse professionnelle.
54
3.5. Ephéméride
Dates clés du groupe LVMH
Faits marquants
Dates
Evénements
1743
Fondation de la maison de champagne Moët par Claude Moët, qui poursuit l’œuvre de Dom
Pérignon, procureur et cellérier de l’abbaye d’Hautvilliers, qui découvrit le secret de fabrication du
champagne au 17ème siècle.
1854
Louis Vuitton s’établit malletier rue Veuve des Capucines à Paris.
1896
Création de la toile Monogramme aux initiales du malletier.
1962
Moët & Chandon est introduit en Bourse.
1968/1969 Moët & Chandon acquiert les Parfums Christian Dior
1971
Création de Moët Hennessy, par rapprochement des sociétés de champagne et de cognac.
1973
Moët & Chandon acquiert Ruinart.
1984
Louis Vuitton est introduit en Bourse.
1987
Louis Vuitton acquiert le groupe Veuve Cliquot Ponsardin (Veuve Cliquot, Canard Duchêne,
Parfums Givenchy).
Création de LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) par rapprochement du malletier et du groupe de
spiritueux. La maison de couture Christian Lacroix est créée par le groupe.
1989
Le groupe Arnault devient l’actionnaire principal de LVMH. Bernard Arnault devient Président
Directeur Général l’année suivante.
1993
LVMH prend le contrôle de Kenzo, de Berluti et du groupe de presse Défossé International (La
Tribune, Investir, Agefi).
1994
Acquisition de Guerlain.
1995
Acquisition de Fred.
1996
Acquisition de Céline.
1997
DFS et Sephora rejoignent le groupe. Marc Jacobs complète l’activité Mode et Maroquinerie.
1998
Le Bon Marché complète la nouvelle division de distribution sélective de LVMH. Le groupe crée un
fonds d’investissement : LVMH Capital.
1999
Le groupe fait l’acquisition de Krug, Château d’Yquem, TAG Heuer, Chaumet, Zénith, et prend des
participations dans Fendi, Benefit Cosmetics, Make Up For Ever et Thomas Pink.
2000
Acquisition de Miami Cruiseline, Pucci, Connaissance des Arts et d’Omas.
2001
LVMH prend le contrôle de La Samaritaine et de Donna Karan et crée une joint-venture avec De
Beers pour la vente de ses bijoux.
2005
Cession de Christian Lacroix.
Acquisition de Glenmorangie.
2006
Acquisition des vodkas Belvédère et Chopin.
2007
Prise de contrôle de Wen Jun Distillery, producteur chinois d’alcool blancs haut de gamme.
Cession des bijouteries Stroilli au groupe italien Benetton.
Source : Xerfi via LVMH et presse professionnelle
55
4. Analyse financière
56
Les chiffres clés
4.1. Panorama des éléments financiers
N.B : Les éléments financiers 2005 et 2006 sont aux normes IFRS. Ils portent sur des données auditées, publiées par le groupe
en février 2007.
Nette hausse des ventes
et de la rentabilité
Le chiffre d’affaires de LVMH s’est établi à 15,3 milliards
d’euros en 2006, soit une progression de 10,0% à données
publiées. D’après LVMH, l’augmentation de son chiffre
d’affaires en valeur résulte d’une hausse des ventes en
volume, soutenues par des revalorisations tarifaires. Avec un
peu plus de 9,8 milliards d’euros, la marge brute a quant à
elle progressé de 10,3% par rapport à 2005.
Envolée des profits
annuels
L’amélioration de la profitabilité du groupe, conjuguée à de
moindres charges exceptionnelles et à une stabilisation des
coûts de revient des produits et des frais administratifs, ont
permis de faire progresser le résultat net. Celui-ci s’est ainsi
porté à près de 1,9 milliard d’euros, soit une augmentation de
30,5% par rapport aux bénéfices réalisés en 2005.
Les chiffres clés
Date de clôture de l'exercice
31-déc.-06
31-déc.-05
Chiffre d'affaires
Evolution du chiffre d’affaires (%)
Marge brute
Evolution de la marge brute (%)
Taux de marge brute (en % du CA)
Résultat net part du groupe
Part en % du chiffre d’affaires
15 306
10,0%
9 825
10,3%
64,2%
1 879
12,3%
13 910
Actifs non circulants / immobilisations
Actifs circulants
Capitaux propres
Dettes non courantes
Dettes courantes
Total de bilan (actif / passif)
19 620
9 165
11 594
10 835
6 356
28 785
19 537
8 516
10 484
10 978
6 591
28 053
nd
8 909
nd
64,0%
1 440
10,4%
Source : Xerfi, d’après les données financières du groupe
57
4.2. Indicateurs économiques & financiers
Le compte d’exploitation
en février 2007.
Compte d’exploitation consolidé
31-déc.-06
31-déc.-05
Chiffre d'affaires
15 306
13 910
Marge brute
Frais de R&D
Frais de personnel
Produits financiers
Charges financières
Résultat financier
Impôts
Résultat net consolidé
Intérêts minoritaires
Résultat net part du groupe
9 825
-43
-2 429
3 172
120
-173
293
-847
2 160
281
1 879
8 909
-38
-2 351
2 743
45
-188
233
-718
1 668
228
1 440
Effectifs
64 253
55 356
31-déc.-06
31-déc.-05
Chiffre d'affaires
100,0%
100,0%
Marge brute
Frais de R&D
Frais de personnel
Produits financiers
Charges financières
Résultat financier
Impôts
Résultat net consolidé
Intérêts minoritaires
64,2%
-0,3%
-15,9%
20,7%
0,8%
-1,1%
1,9%
-5,5%
14,1%
1,8%
64,0%
-0,3%
-16,9%
19,7%
0,3%
-1,4%
1,7%
-5,2%
12,0%
1,6%
Compte d’exploitation consolidé en % du chiffre d’affaires
58
Le bilan consolidé en valeur
en février 2007.
Actif
31-déc.-06
31-déc.-05
19 620
8 227
5 173
6 220
19 537
8 530
4 983
6 024
9 165
4 383
1 461
3 321
8 516
4 134
1 370
3 012
28 785
28 053
31-déc.-06
31-déc.-05
Capitaux propres
dont part du groupe
dont intérêts minoritaires
11 594
10 603
991
10 484
9 459
1 025
dont provisions
dont dette financière
10 835
983
5 335
10 978
949
6 389
6 356
1 899
6 591
1 732
28 785
28 053
Actifs non circulants
dont immobilisations incorporelles
dont immobilisations corporelles
dont immobilisations financières
Actifs circulants
dont stocks
dont créances clients
dont disponibilités
Total de l'actif
Passif
Dettes courantes
dont fournisseurs
Total du passif
59
Structure du bilan consolidé
en février 2007.
Actif
unité : part en % du total du bilan
31-déc.-06
31-déc.-05
Actifs non circulants
dont immobilisations incorporelles
dont immobilisations corporelles
dont immobilisations financières
68,2%
28,6%
18,0%
21,6%
69,6%
30,4%
17,8%
21,5%
Actifs circulants
dont stocks
dont créances clients
dont disponibilités
31,8%
15,2%
5,1%
11,5%
30,4%
14,7%
4,9%
10,7%
100,0%
100,0%
31-déc.-06
31-déc.-05
Capitaux propres
dont part du groupe
dont intérêts minoritaires
40,3%
36,8%
3,4%
37,4%
33,7%
3,7%
dont provisions
dont dette financière
37,6%
3,4%
18,5%
39,1%
3,4%
22,8%
Dettes courantes
dont fournisseurs
22,1%
6,6%
23,5%
6,2%
100,0%
100,0%
Total de l'actif
Passif
unité : part en % du total du bilan
Total du passif
60
Les ratios
en février 2007.
Ratios financiers
Taux de marge brute (%)
Frais de personnel / chiffre d'affaires (%)
Chiffre d'affaires par salarié (EUR)
Couverture de l'actif net (%)
Taux d'endettement (%)
Rentabilité nette des capitaux propres (%)
31-déc.-06
31-déc.-05
64,2%
15,9%
238,2
40,3%
46,0%
18,6%
64,0%
16,9%
251,3
37,4%
60,9%
15,9%
31-déc.-06
31-déc.-05
Evolution de l’activité
unité : % des variations annuelles
Variation du chiffre d’affaires
Variation des achats consommés
Variation de la marge brute
Variation des frais de R&D
Variation des frais de personnels
Variation du résultat opérationnel
Variation des impôts
Variation du résultat net consolidé
Variation du résultat net part du groupe
10,0%
9,6%
10,3%
13,2%
3,3%
15,6%
18,0%
29,5%
30,5%
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
Evolution de la structure financière
unité : % des variations annuelles
Variation des immobilisations
Variation de l'actif circulant
Variation du total du bilan (actif/passif)
Variation des capitaux propres
Variation des dettes non courantes
Variation des dettes financières
Variation des dettes courantes
31-déc.-06
0,4%
7,6%
2,6%
10,6%
-1,3%
-16,5%
-3,6%
31-déc.-05
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
61
Définitions
Définitions des ratios et indicateurs sur le secteur
EVOLUTION DE L’ACTIVITE
Variation du chiffre d’affaires (%)
Variation des achats consommés (%)
Variation de la marge brute (%)
Variation des frais de R&D (%)
Variation des frais de personnel (%)
Variation du résultat opérationnel (%)
Variation des impôts (%)
Variation du résultat net consolidé (%)
Variation du résultat net part du groupe (%)
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
MARGES D’ACTIVITE
Taux de marge commerciale (%)
Taux de marge brute (%)
Marge commerciale/Ventes de marchandises
Marge brute/Production
VARIATIONS DE LA STRUCTURE FINANCIERE
Variation des immobilisations (%)
Variation de l’actif circulant (%)
Variation du total du bilan (%)
Variation des capitaux propres (%)
Variation des dettes non courantes (%)
Variation des dettes financières (%)
Variation des dettes courantes (%)
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
Variation annuelle
GESTION ET STRUCTURE FINANCIERE
Couverture de l'actif net
Taux d’endettement (%)
Fonds propres/actif immobilisé net
Dettes à caractère financier/Fonds propres
RENTABILITE
Rentabilité nette des capitaux propres (%)
Résultat Net / Fonds propres
Source : Xerfi, modèle Mapsis
62
5. Base statistique
63
Chiffre d’affaires consolidé de LVMH (*)
unités : million d’euros, % des variations annuelles en valeur
Année
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
11 581
12 229
12 693
11 962
12 481
13 910
15 306
Variation
nd
5,6%
3,8%
-5,8%
4,3%
11,4%
10,0%
(*) Normes IFRS de 2004 à 2006
Source : LVMH
Marge opérationnelle de LVMH (*)
unités : million d’euros, % des variations annuelles en valeur et % du chiffre d’affaires
Année
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Marge opérationnelle
courante
1 959
1 560
2 008
2 182
2 372
2 743
3 172
Variation
nd
-20,4%
28,7%
8,7%
8,7%
15,6%
15,6%
Taux de marge
opérationnelle courant
16,9%
12,8%
15,8%
18,2%
19,0%
19,7%
20,7%
Source : LVMH
Résultat net de LVMH (part du groupe) (*)
unités : million d’euros, % des variations annuelles en valeur
Année
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Résultat net
722
10
556
723
1 194
1 440
1 879
Variation
nd
-99,5%
5460,0%
30,0%
65,1%
20,6%
30,5%
Source : LVMH
64
Taux d’endettement financier net de LVMH (*)
unité : Dette financière nette en % des capitaux propres
Année
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Taux d’endettement financier net
58,0%
79,0%
73,0%
50,0%
60,9%
41,2%
29,3%
Source : LVMH
Chiffre d’affaires consolidé de LVMH par zone géographique
unités : million d’euros, part en % du chiffre d’affaires consolidé
2004
2005
2006
2 005,0
2 524,0
3 327,0
1 837,0
1 923,0
865,0
12 481,0
2 073,0
2 850,0
3 686,0
2 013,0
2 301,0
987,0
13 910,0
2 197,0
3 332,0
4 009,0
1 985,0
2 651,0
1 132,0
15 306,0
16,1%
20,2%
26,7%
14,7%
15,4%
6,9%
100,0%
14,9%
20,5%
26,5%
14,5%
16,5%
7,1%
100,0%
14,4%
21,8%
26,2%
13,0%
17,3%
7,4%
100,0%
Répartition du CA par zone :
France
Europe (hors France)
Etats-Unis
Japon
Asie (hors Japon)
Autres marchés
Total
Part du CA par zone :
France
Etats-Unis
Japon
Asie (hors Japon)
Autres marchés
Total
Source : LVMH
65
Chiffre d’affaires de LVMH par activité (*)
unités : million d’euros, part en % du chiffre d’affaires
2005
2006
4 349,3
3 263,4
2 250,3
2 119,8
498,1
12 481,0
4 790,0
3 631,3
2 631,9
2 274,5
582,3
13 910,0
34,8%
26,1%
18,0%
17,0%
4,0%
100,0%
34,4%
26,1%
18,9%
16,4%
4,2%
100,0%
Répartition du CA par activité
Vins et spiritueux
Total
Part du CA par activité :
Vins et spiritueux
Total
Ventilation géographique du chiffre d’affaires de LVMH par activité en 2006 (*)
France
Etats-Unis
Japon
Asie (hors Japon)
Autres marchés
Total
Mode et
maroquinerie
19%
9%
21%
26%
20%
5%
100%
Distribution
sélective
9%
24%
40%
3%
20%
4%
100%
Vins et
spiritueux
28%
8%
31%
9%
15%
9%
100%
Parfums et
cosmétiques
41%
17%
9%
7%
13%
13%
100%
Montres et
joaillerie
25%
7%
25%
14%
14%
15%
100%
66
Evolution du marché mondial du luxe
unités : milliard d’euros, % des variations annuelles en valeur
Année
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006 (e)
129
133
133
128
134
146
160
Variation
nd
3,1%
0,0%
-3,8%
4,7%
9,0%
9,6%
Estimation Xerfi
Source : Bain & Co
67
Marques de Vins et Spiritueux de LVMH par segments de marché
Segments
Marques
Champagne
Moët & Chandon (1743)

Dom Pérignon

Veuve Cliquot Ponsardin (1772)

Krug (1843)

Ruinart (1729)

Mercier (1858)

Hennessy (1765)
Glenmorangie (1893)
Cognac
Whisky
Vodka
Vin
Rhum

Chopin

Belvédère

Château d’Yquem (1593)

Domaine Chandon
(Californie, Australie et
Argentine)

Cloudy Bay, Cheval des Andes
Cape Mentelle, Terrazas de los
Andes et Newton

10 Cane
Source : Xerfi via site Internet de LVMH
68
Marques de Montres et Joaillerie de LVMH par segments de marché
Montres et
chronographes
Segments
Joaillerie et haute
joaillerie
Instruments
d’écriture
Marques
TAG Heuer (1860)

Zénith (1865)

Dior (1985)

Fred (1936)

Chaumet (1780)

OMAS (1925)

De Beers (1888)
Enseignes de Distribution sélective de LVMH par circuit
Segments
Marques
Vente aux
voyageurs
internationaux
DFS (1961)
Sephora (1970)
Chaîne de
parfumerie
sélective
Vente de produits
de luxe sur les
bateaux de
croisières
Grands
magasins

Sephora.com
(1999)
Miami Cruiseline
(1963)
Vente
en
ligne

Le Bon Marché
(1852)

La Samaritaine
(1869) (*)

(*) fermé depuis 2006
69
Marques de Mode et Maroquinerie de LVMH par segments de marché (*)
Segments
Prêt-àporter
HauteCouture
Maroquinerie
Souliers
Accessoires
Vente
en ligne
Marques
Louis Vuitton
(*) (1854)

Céline (**)
(1945)

Fendi (1925)

Berluti (1895)
Kenzo (1970)

Givenchy
(1952)

Loewe (**)
(1846)

Marc Jacobs
(1984)

StephanoBi
(1991)
Emilio Pucci,
Thomas Pink,
Donna Karan,

Eluxury.com
(2000)

(*) Louis Vuitton commercialise également des malles, des montres, de la joaillerie et des instruments d’écriture, etc.
(**) Marque qui possède également des fragrances, licences exploitées hors du groupe
70
Marques de Parfums et Cosmétiques de LVMH par segments de marché (*)
Segments
Parfum
Soin
Maquillage
Christian Dior (1947)

Guerlain (1828)

Kenzo (1988)

Givenchy (1957)

Marques (date de création)

La Brosse et Dupont (1845)

BeneFit Cosmetics (1976)

Fresh (1991)

Make Up For Ever (1989)
Acqua Di Parma (*) (1916)

Loewe (1972)

(*) Acqua Di Parma commercialise des lignes de home fragrance (pots pourris, bougies, encens…), de home collection (linge de maison) et de travel
collection (accessoires en cuir)
71
Positionnement des entreprises « Autres activités » de LVMH par segments
de marché (*)
Segments
Marques
DI Group (2000)
(La Tribune, Investir Hebdo, Investir
Magazine, Le Monde de la Musique, Défis,
SID Presse, radio Classique)
Presse financière
Presse culturelle

Connaissance des Arts (1952)

72
6. Sources d’information
73
Les organismes officiels
FIP
Fédération des Industries de la Parfumerie
33, avenue des Champs Elysées - 75 008 Paris
Tél. : 01.56.69.67.89 - Fax : 01.56.69.67.90
COLIPA
The European Cosmetic Toiletry & Perfumery Association
Avenue Hermann-Debroux 15A
B- 1160 Brussels
Tel : 00 32 2 227 66 10
Fax : 00 32 227 66 27
www.colipa.com
IWSR
International Wine and Spirit Record
IWSR
www.iwsr.co.uk
CIEDV
Centre International des eaux-de-vie et des boissons
spiritueuses
Ciedv
www.ciedv.org
OIV
Organisation Internationale de la vigne et du vin
OIV
www.oiv.int
BNIC
Bureau National Interprofessionnel du Cognac
BNIC
www.cognac.fr
UMC
Union des Maisons de Champagnes
UMC
www.maison-champagne.com
IFM
Institut Français de la Mode
32, rue Goujon - 75 008 Paris
Tél. : 01.56.59.22.23
www.ifm-paris.org
Comité Colbert
22 bis, rue de la Baume - 75 008 Paris
Tél. : 01.53.89.07.60 / Fax : 01.53.89.07.61
www.comite-colbert.com
Fédération du
Prêt-à-porter féminin
13, rue Caumartin - 75 009 Paris
www.pretaporter.com
74
La presse spécialisée
Cosmétique magazine
Cosmétique magazine
4, rue de Sèze - 75 009 Paris
Tél. : 01.44.94.50.60 - Fax : 01.44.94.50.69
www.cosmeticnews.com
Parfums Cosmétiques
Actualités
Parfums Cosmétiques Actualités
4, rue de Sèze - 75009 - Paris
Tél. : 01.44.94.50.60 - Fax : 01.44.94.50.75
Fashion Daily News
Fashion Daily News
6, rue Olof Palme - 92 587 Clichy Cedex
Tél. : 01.47.56.54.00 - Fax : 01.47.56.54.01
www.fashion-dailynews.com
LSA
LSA
Groupe Industrie Services Info
12-14, rue Médéric - 75 017 Paris
Tél. : 01.56.79.41.00
www.lsa.fr
Faire Savoir Faire
Faire Savoir Faire
9, rue Moncey - 75009 Paris
Tél. : 01.40.16.17.82 - Fax : 01.40.16.17.88
www.fairesavoirfaire.fr
Points de vente
Points de vente
84, boulevard Sébastopol - 75 003 Paris
Tél. : 01.42.74.28.82
www.pointsdevente.com
Le Journal du textile
Le Journal du textile
61, rue de Malte
75 541 Paris cedex 11
Tél. : 01.43.57.21.89 / Fax : 01.47.00.08.35
75
Site Internet des groupes
Armani Group
www.giorgioarmani.com
Bulgari
www.bulgari.com
Chanel
www.chanel.com
Hermes
www.hermes.com
PPR
www.ppr.com
Richemont
www.richememont.com
Prada
www.prada.com
Swatch Group
www.swatch.com
Tiffany & Co
www.tiffany.com
Valentino
www.valentinofashiongroup.com
Pour en savoir plus
Groupes de luxe dans le monde
Collection Precepta
7XDIS01 – octobre 2007
Marché du vin
Collection Etat du marché
6IAA49 – mars 2007
Marché du champagne
6IAA46 – janvier 2007
Marché des eaux-de-vie et spiritueux
Collection Precepta
6IAA35 – juillet 2006
Parfums et cosmétiques (fabrication)
6CHE26 – janvier 2007
Groupes de parfums et cosmétiques dans le monde
6XCHE11 – septembre 2006
Haute couture et créateurs de mode
Collection Precepta
6TEX13 – mars 2007
76