Modèle de Tannenbaum-Schmidt

Modèle de Tannenbaum/Schmidt
Le modèle du style de direction unidimensionnel, basé sur les processus décisionnels, a été
élaboré en 1958 par Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt, professeurs à l’université
de Los Angeles.
Style de direction unidimensionnel
Style de direction autoritaire
Style de direction coopératif
Marge de décision
Du supérieur
Autoritaire
Paternaliste
Conciliateur
Consultatif
Participatif
Délégatif
Autoritaire
Le dirigeant prend les décisions sans consulter ses collaborateurs.
Paternaliste
Le dirigeant prend ses décisions, mais veille à convaincre ses collaborateurs
de leur bien-fondé avant de prendre des dispositions. Il « vend » en quelque
sorte ses décisions.
Conciliateur
Le dirigeant prend les décisions mais accepte les questions de ses
collaborateurs et y répond afin de faire mieux accepter ses décisions.
Consultatif
Le dirigeant informe les collaborateurs des décisions qu’il compte prendre. Ces
derniers ont la possibilité de donner leur opinion avant que le dirigeant prenne
sa décision définitive.
Participatif
Le dirigeant fixe les conditions-cadres. Le groupe élabore des propositions de
solutions sur lesquelles le dirigeant se base pour prendre avec son équipe la
décision finale.
Délégatif
Le dirigeant indique le problème et fixe les limites de la liberté de décision. Le
groupe prend ensuite une décision.
Le groupe prend les décisions et le dirigeant fait office de coordinateur en
interne et en externe.
Examinons de plus près les deux styles de direction extrêmes mis en évidence par le modèle
de Tannenbaum/Schmidt, à savoir les styles de direction autoritaire et coopératif.
A Style de direction autoritaire
Un style de direction est considéré comme autoritaire lorsque le dirigeant prend seul toutes
les décisions dans l’entreprise sans consulter du tout ses collaborateurs. Il prend ses
décisions, les impose et supervise leur application. Tous les ordres émanent directement de
lui et doivent être exécutés sans discussion.
Quelles raisons peuvent inciter un dirigeant à choisir un style autoritaire ?
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La structure de l’entreprise s’y prête
Les tâches à accomplir ne permettent pas d’autre forme d’encadrement
Les collaborateurs, de formation insuffisante, seraient perdus si on mettait en place un
style de direction coopératif
Le dirigent manque d’assurance, est débordé ou incapable de jouer le rôle d’animateur
ou de coordinateur
Le dirigeant tient à l’autorité et au pouvoir que lui confère sa fonction
Le dirigeant a une personnalité marquée par son histoire et son évolution : il a par ex.
une conception négative de la nature humaine ou est incapable d’établir une relation
normale avec autrui.
B Style de direction coopération
A l’inverse, dans un style de direction coopératif poussé à l’extrême, le dirigeant tient
simplement lieu de coordinateur et les compétences décisionnelles incombent à l’équipe en
tant qu’entité ou aux collaborateurs. Le responsable joue un rôle d’interface et s’occupe
essentiellement, en sa qualité d’animateur, de veiller à l’équilibre des intérêts entre ses
collaborateurs. Il représente en outre son équipe vis-à-vis de l’extérieur.
Quelles raisons peuvent inciter un dirigeant à choisir un style coopératif ?
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La culture et la structure de l’entreprise sont propices à l’implication des collaborateurs
dans le processus décisionnel.
Les dirigeants et les collaborateurs à tous les échelons hiérarchiques sont conscients
que les buts stratégiques ne peuvent être atteints que conjointement et grâce à une
collaboration bien établie.
Les responsables et les collaborateurs se caractérisent par un important degré de
maturité et d’autonomie.
Grille managériale de Blake/Mouton
Le modèle de style de direction le plus connus nous vient des deux psychologues américains
Robert R. Blake et Jane S. Mouton qui ont mis au point la grille managériale (modèle
comportemental). Cette grille différencie deux dimensions :
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Intérêt porté aux collaborateurs ou aux personnes (« concern for people » en
anglais) : l’individu se trouve au centre des préoccupations du dirigeant. Ce dernier tient
compte des souhaits personnels de ses collaborateurs, de leurs requêtes, de leurs
problèmes, etc. et s’efforce de trouver un juste équilibre entre la recherche de
performance et l’écoute. Les résultats s’obtiennent sur la base de valeurs telles que la
confiance mutuelle, le respect, la compréhension, la sympathie, le soutien et
l’encouragement.
Intérêt porté aux tâches ou à la production (« concern for production » en anglais) : ce
n’est plus l’aspect relationnel mais l’aspect purement fonctionnel de la collaboration qui
se trouve au centre des préoccupations du dirigeant. Ce dernier se focalise sur la
performance et la réalisation d’objectifs quantitatifs et qualitatifs. Dans cette optique, les
collaborateurs sont plus ou moins réduits à de simples « facteurs » de production. Le
responsable accorde une importance toute particulière à l’accomplissement des tâches
et surveille la productivité de ses subordonnés.
L’axe vertical de la grille managériale, gradué en neuf niveaux, mesure l’intérêt porté aux
collaborateurs. L’axe horizontal, lui aussi gradué en neuf niveaux, mesure l’intérêt porté aux
tâches.
Grille managériale de Blake/Mouton
Intérêt porté aux collaborateurs
1.9
9.9
Style de direction 1.1
Style de direction 1.9
Style de direction 5.5
Style de direction 9.1
Style de direction 9.9
5.5
1.1
1
9.1
2
3
4
5
6
7
8
9
Intérêt porté aux tâches