Entreprise Banque

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Entreprise Banque

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LES GRANDS THÈMES DE L’ITB
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Les différents styles de clients négociateurs
PRÉSENTATION
Une négociation réussie est comme un iceberg, sa partie la plus importante est invisible. Elle met face
à face les comportements des protagonistes, leurs croyances et leurs valeurs. Il est donc important de
les identifier tout en ayant à l’esprit que connaître les qualités personnelles que doit cultiver le
négociateur ne suffit pas : il est essentiel de se connaître soi-même.
Selon C.G. Jung, quatre fonctions sont à la base des tempéraments : sensation, intuition, pensée
et sentiment. Combinées avec les deux attitudes – extraversion et introversion –, elles conduisent à
établir quatre dominantes comportementales majeures :
LES AUDITEURS – LES SUPERVISEURS – LES CONCILIATEURS – LES PROMOTEURS.
LES AUDITEURS
Les AUDITEURS ont un sens profond des responsabilités, une grande loyauté vis-à-vis des
organisations et de leur relation aux autres. Ils s’appliquent à aller jusqu’au bout des choses mais
refusent de faire ce qui n’a pas de sens pour eux. En général, ce sont des gens qui travaillent seuls.
En négociation, ces personnes fonctionnent sur un mode rationnel. Elles font confiance aux faits et
ont tendance à être plutôt logiques, analytiques, méthodiques, détachées, sérieuses, rigoureuses,
posées et réservées. Leurs opinions s’appuient sur des critères logiques fondés sur leur expérience et
leurs connaissances. Elles pensent que, si les méthodes classiques existent, c’est qu’elles sont
efficaces. Ces personnes acceptent difficilement le changement.
LES SUPERVISEURS
Les SUPERVISEURS ont une vision claire de l’organisation, des possibilités futures et s’efforcent de
mettre en œuvre leurs idées. Ils aiment les défis et synthétisent des sujets complexes, abstraits et
théoriques. Ils accordent une grande importance à la connaissance et exigent de la compétence (d'eux
et des autres). Ils détestent particulièrement la confusion, le désordre et l’inefficacité.
En négociation, ces personnes ont une vision globale des choses et rapportent rapidement les
informations nouvelles à des schémas plus généraux. Elles ont tendance à être perspicaces, capables
de faire des synthèses conceptuelles avec une vision à long terme. Leurs décisions sont logiques et
elles se révèlent fermes et décidées lorsque la situation l’exige.
LES CONCILIATEURS
Les CONCILIATEURS apprécient les gens et s’attachent à la satisfaction des besoins de leur
entourage. Ils sont attentionnés envers les individus et recherchent les décisions consensuelles.
En négociation, ces personnes s’appuient sur la dimension du sentiment pour prendre des décisions
avec le souci des autres. Elles accordent une grande valeur à l’harmonie et à la coopération, qu’elles
s’efforcent de créer autour d’elles. Elles ont tendance à être coopérantes et attentives aux autres,
bienveillantes et sensibles. Tenant toujours compte des procédures établies, ces personnes
n’acceptent le changement que si de nouveaux éléments apportent des bénéfices réels pour les gens.
LES PROMOTEURS
Les PROMOTEURS considèrent la vie comme une aventure créative regorgeant de possibilités
exaltantes. Très sensibles aux gens et au monde qui les entourent, ils sont perspicaces au sujet du
présent et de l’avenir. Ils éprouvent une large gamme de sentiments et d’émotions intenses. Ils ont
besoin de l’encouragement des autres et leur apportent également aide et soutien.
En négociation, ces personnes sont innovatrices, lançant des projets et investissant beaucoup
d’énergie pour les mettre en œuvre. Elles sont stimulées par les rencontres, les idées et les
expériences nouvelles, voire par une prise de risques. Elles peuvent être à la fois curieuses, créatives,
énergiques, spontanées, chaleureuses, amicales et attentives.
¤ Demos
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EXEMPLE DE PLAN DÉTAILLÉ
Analyse des modèles comportementaux de C.G. Jung
Introduction
• Comment sont perçues, par les autres, les quatre dominantes comportementales du modèle de
C.G. Jung ?
• Les risques et les limites du modèle de C.G. Jung.
re
1 partie - Perception par les autres des 4 dominantes comportementales définies par le
modèle de C.G. Jung
A. Les auditeurs sont perçus comme calmes et respectueux des traditions. Ils obéissent aux normes,
ont soif de structure et de planification, mais risquent de passer à côté de leurs réactions
personnelles. Ils ne partagent la richesse de leurs observations qu’avec des personnes très
proches.
B. Les superviseurs sont souvent considérés comme intraitables, à leur grand étonnement (car ils sont
tout à fait disposés à changer d’opinion si de nouvelles informations apparaissent). Ils sont plutôt
calmes, décidés et sûrs d’eux, bien qu’ils éprouvent parfois de la difficulté à entretenir la
conversation. Ils sont conceptuels et indépendants.
C. Les conciliateurs sont modestes et calmes dans leurs relations, mettant en avant les besoins des
autres. Ils sont très mal à l’aise dans les conflits et sont généralement perçus comme calmes,
sérieux, consciencieux, attentionnés, serviables et honorant leurs engagements.
D. Les promoteurs sont vifs, sociables et ont beaucoup d’amis. Ils s’intéressent à tout et attirent par
leur enthousiasme. Ils détestent la routine, les horaires et les structures, et s’arrangent pour les
éviter. Ils sont généralement perçus comme attirants, persuasifs, enthousiastes et spontanés.
e
2 partie - Les risques et limites des 4 dominantes comportementales définies par le modèle de
C.G. Jung
A. Les auditeurs, dans des situations non-conformes à leurs attentes, risquent :
o de devenir rigides au sujet du temps, des emplois du temps et de la marche à suivre ;
o d'avoir du mal à déléguer, à faire confiance à quelqu’un d’autre ;
o de ne pas voir les implications plus larges de décisions courantes et pratiques ;
o de se focaliser tellement sur la logique qu’ils ne prendront plus en considération les
répercussions de leurs décisions sur les gens ;
o de ne pas répondre de façon adéquate au besoin de contact et d’intimité des autres.
B. Les superviseurs, dans les situations non-conformes à leurs attentes, risquent de ne pas disposer
de moyens fiables pour transformer leur intuition en applications concrètes. Ils peuvent devenir
distants, abrupts et ne pas donner suffisamment d’informations sur leur mode de fonctionnement
interne.
C. Les conciliateurs, dans des situations non-conformes à leurs attentes, risquent de devenir rigides
tout en s’arc-boutant sur les procédures. Ils peuvent aussi se sentir peu estimés, se montrer
rancuniers et se plaindre constamment.
D. Les promoteurs, dans des situations non-conformes à leurs attentes, risquent de passer d’un
enthousiasme à un autre sans jamais investir l’énergie suffisante pour passer du rêve à sa
réalisation. Ils peuvent également s’éparpiller, éprouver des difficultés de concentration, se laisser
facilement distraire, se rebeller et devenir non-conformistes à l’excès.
Conclusion
Chacun a son propre style : l’un est plus communicatif, l’autre plus réservé etc. De tels comportements
servent certaines positions plus que d’autres : la coopération plutôt que la compétition,
l’accommodement plutôt que l’évitement.
Le choix du style de négociation ne dépend plus alors que de la situation, et non de limitations
personnelles, pour atteindre une cohérence optimale entre l'intention et l'efficacité, et ainsi répondre à
la situation donnée.
QUESTIONS POUVANT ÊTRE POSÉES SUR LE SUJET
•
•
¤ Demos
Quelles sont les quatre dominantes comportementales selon C.G. Jung ?
Comment peut se définir la personnalité des auditeurs ?
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Le marketing et ses spécificités
dans le domaine bancaire
DÉFINITION DU MARKETING
Beaucoup de définitions existent dans ce domaine. On retiendra celle de Philip KOTLER, auteur d'un
ouvrage de référence sur le marketing management :
« C'est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle des activités, des stratégies et des
ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et
les besoins du groupe sélectionnés de façon rentable ».
LES DIFFÉRENTS TYPES DE MARKETING
Les outils et les techniques de marketing ont été d'abord utilisés pour le compte d'entreprises vendant
des biens de grande consommation. Puis ils ont été étendus à d'autres domaines de l'activité
économique avec des adaptations spécifiques à chacune d'elles.
On trouve donc maintenant :
• le marketing politique et social : ensemble des moyens utilisés par les partis politiques pour tenter
d'orienter les électeurs ;
• le marketing international qui intéresse les entreprises travaillant avec l'étranger ;
• le marketing management qui consiste à organiser l'entreprise dans l'optique de la démarche
marketing à tous ses échelons ;
• le marketing relationnel dont le principal objectif est d’optimiser les performances commerciales de
la banque en développant une relation étroite avec chaque client (Custumer relationship
management – CRM). Cette relation se base sur une bonne connaissance des clients, sur la
satisfaction de leurs attentes et sur leur fidélisation.
LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE
On rappellera tout d'abord que les banques ne se sont vraiment intéressées au marketing que depuis
les années 1970 et surtout depuis la loi bancaire de 1984. Celle-ci a véritablement libéralisé le
système bancaire en supprimant certains privilèges et en l'ouvrant à la concurrence. Les spécificités
du marketing bancaire tiennent à l'exercice du commerce de l'argent par les banques.
Qu'en résulte-t-il ?
L'argent a un côté essentiel dans la vie de tous les hommes. Son utilité et son côté indispensable
sont plus qu’avérés. On ne peut s'en passer. C'est donc un produit unique convertible en tout mais qui
n'est comparable à aucun autre.
• C'est un « produit » chargé de connotations sociales, psychologiques, voire religieuses : la banque a
presque un rôle « social » dans la société. N'a-t-elle pas le pouvoir de l'argent ?
• Par lui, la banque a une relation unique avec ses clients puisqu'ils peuvent être clients/fournisseurs
(déposants), clients/emprunteurs ou les deux à la fois.
La monnaie étant primordiale pour l'économie, l’État interfère dans les circuits de distribution de
l'argent : de nombreux produits d'épargne répondent ainsi à des normes fiscales générant souvent
pour la banque une image peu innovante ou emprunte de lourdeurs administratives. Pour autant,
l’ouverture européenne et l’arrivée de banques étrangères en France ont bousculé le « système » et
l’innovation a gagné désormais le monde bancaire.
Le savoir-faire bancaire apparaît comme essentiellement technique et peu « commercial » : les
montages financiers de haut de bilan, de financements de projets, de gestion patrimoniale, exigent
beaucoup de techniques. Il en résulte aussi une perception « mystérieuse » des métiers de l'argent.
Le poids important du risque dans l'activité bancaire peut lui aussi conduire à une certaine
paralysie de l'innovation bancaire. La récente mise en application des normes dites « Bâle II » en est
un dernier exemple.
L'absence de protection juridique des innovations financières rend difficile la différentiation par
les produits et ne peut empêcher la rapidité du phénomène d'imitation.
Un nouveau marketing bancaire apparaît depuis quelques années, surtout vis-à-vis de la
clientèle des particuliers. Il faut gérer la surbancarisation et la concurrence acharnée qui en résulte. Le
marketing bancaire s'inspire des méthodes de l'industrie et de la grande distribution : éviter la
technique pour la technique, comme cela peut être le cas pour la clientèle des entreprises. Il faut
connaître les besoins des consommateurs et déterminer ce que certains appellent les « valeurs
d'usage » des clients. Les typologies, les différentes segmentations de plus en plus ciblées, la
segmentation comportementale, le géomarketing sont des instruments classiques du marketing
bancaire d'aujourd'hui.
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Le marketing bancaire vous paraît-il être, aujourd’hui,
une nécessité pour le développement des banques ?
Introduction
Le développement du marketing bancaire date des années 1970.
La concurrence de plus en plus importante entre les banques oblige celles-ci à aller vers le
client et non plus l'inverse.
Annonce du plan.
•
•
•
re
1 partie - Le marketing est une nécessité pour les banques
Face à de nouveaux défis :
• concurrence accrue des non-banquiers et de la grande distribution pour la vente de produits
financiers ;
• impératif de rentabilité ;
• exigence de la clientèle de mieux savoir, de mieux comprendre et de mieux comparer ;
• intervention constante des organismes ou associations de consommateurs ;
• désintermédiation financière importante au détriment des banques elles-mêmes ; on parle
même de « débancarisation » des circuits de l'argent ;
Les banques, comme l’industrie et la grande distribution, ont dû elles aussi se lancer dans le
marketing et son approche des différents marchés.
La fidélisation de la clientèle génère désormais un marketing agressif :
- publicité accrue et parfois frontale (exemple : « votre argent m’intéresse ») pour tenter de gagner
des parts de marché ;
- lancement effréné de nouveaux produits pour attirer de nouveaux prospects.
e
2 partie - Une certaine banalisation du marketing bancaire apparaît aujourd'hui en France
•
•
•
Dans les années 1970, le marketing bancaire se limitait essentiellement à une politique de
communication. Le corporatisme bancaire, l’encadrement du système bancaire et les contextes
économiques de développement en étaient les principales raisons.
À partir de 1975 et ce jusqu'en 1985, nous avons assisté au démarrage véritable du marketing
bancaire avec le développement de nouveaux outils d'approche de la clientèle, de nouveaux
produits d'épargne comme de crédits et des réseaux plus proches de la clientèle.
Nous arrivons aujourd'hui à une phase de maturité significative et de relative banalisation du
marketing bancaire. On s'oriente plutôt vers la personnalisation de la relation avec le CRM, vers
le service et une stratégie de segmentation de clientèle dans un contexte économique difficile.
La banque a perdu de son pouvoir socio-économique et se trouve en situation pleinement
concurrentielle.
Conclusion
La banque est de plus en plus un secteur économique comme les autres. Elle se doit d’offrir à ses
clients de nouveaux produits à forte valeur ajoutée et pour en gagner de nouveaux. L’amélioration
de sa rentabilité, son développement et le financement de ses investissements en dépendent.
Toutefois, elle garde une certaine spécificité parce qu’elle exerce les métiers de l’argent, un produit
unique dans l’imaginaire du public. Elle doit donc utiliser le marketing comme les autres secteurs,
mais en respectant ses contraintes propres.
•
•
•
•
•
¤ Demos
Quelle est la caractéristique essentielle du marketing bancaire ?
Resituer le marketing bancaire parmi les autres types de marketing.
Marketing bancaire et vente de produits bancaires.
Que pensez-vous de l'importance accordée aujourd'hui au marketing ?
Quelles différences séparent le marketing de produits et le marketing de services ?
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Le marketing mix et la démarche marketing
DÉFINITION
Le marketing Mix est constitué de l’ensemble des décisions qu’un responsable marketing devra prendre
sur les principaux outils dont il dispose pour mettre en œuvre la stratégie commerciale de l’entreprise.
LES COMPOSANTES DU MARKETING MIX
Les quatre composantes traditionnelles du marketing Mix sont les suivantes :
• le produit ;
¾
• le prix ;
¾
= les 4 « P » du marketing
• le placement (ou distribution) ;
¾
• la promotion (ou communication).
¾
Ces 4 « P » doivent être cohérents entre eux pour être efficaces et bien sûr répondre aux objectifs de la
firme.
o Le produit :
ses caractéristiques ;
sa gamme ;
son conditionnement ;
son nom, sa marque.
o Le prix :
niveau global ;
stratégie par rapport à la concurrence (écrémage, pénétration, alignement sur la concurrence
prix d’appel, voire temporaire ou de lancement).
o La distribution :
les canaux de distribution ;
la cible de clients visés ;
l'organisation de la force de vente ;
la distribution physique du produit.
o La communication :
les moyens pour entrer en contact avec le marché, l’interpeler, voire susciter le besoin ;
le budget de communication et ses supports ;
les techniques promotionnelles.
LES OBJECTIFS DU MARKETING MIX
Avec les outils indiqués ci-dessus et à partir de ses propres objectifs stratégiques, l'entreprise va
déterminer les produits à vendre et les marchés qui en découlent.
•
Les préalables du marketing mix
o Qu'achète le consommateur ?
o Pourquoi achète-t-il ?
o Comment et où l'achat se déroule-t-il ?
Il s'agit donc d'identifier sa propre cible pour ensuite s'adapter à elle.
•
Les facteurs qui influencent le marketing mix
FACTEURS INTERNES OU ENDOGÈNES
- Caractéristiques de l'entreprise
- Nature du produit
Þ
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FACTEURS EXTERNES OU EXOGÈNES
- Caractéristiques de la demande
- Structure du secteur ou du marché
- Environnement
Ý
MARKETING MIX
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Marketing mix et cycle de vie d’un produit
Introduction
• Le marketing mix et ses diverses composantes doivent constamment s'adapter aux changements
des caractéristiques du produit et du marché. Comment s'adapte-t-il au cycle de vie d'un produit ?
• Annonce du plan.
re
1 partie - Le cycle de vie d'un produit
Il existe 4 phases de vie du produit traduisant l'évolution des ventes de ce dernier sur son marché.
• Le lancement (ou introduction) :
il est souvent précédé d'une phase de recherche et de développement.
• Le développement (ou croissance) :
les ventes augmentent rapidement sur un marché de mieux en mieux informé et plus motivé.
• La maturité :
période de diffusion maximale du produit ; c'est à ce moment que la rentabilité est la plus forte et
qu’elle peut « amortir » la phase de lancement d'un nouveau produit ; c’est aussi la période où
l’entreprise doit déjà prévoir l’évolution du produit, voire son remplacement afin d’éviter la copie de la
concurrence ou la lassitude du client.
• Le déclin :
les ventes sont en déclin. Les consommateurs commencent à se désintéresser du produit qui perd
des parts de marché. Des produits concurrents moins chers et plus efficaces ont fait leur apparition.
Rentabilité du produit :
Développement
maturité
déclin
Lancement
Temps
e
2 partie - Le marketing mix et ses moyens d'aide à la vente
• La phase d'introduction :
le marketing Mix utilise beaucoup les actions promotionnelles pour faire connaître et tester le produit
par les consommateurs et les distributeurs.
• La phase de développement :
l'objectif promotionnel, compte tenu de la rentabilité obtenue du produit, s'oriente vers des objectifs
de marque pour contrer les concurrents qui arrivent sur un marché attractif et rentable.
• La phase de maturité :
le développement des ventes est moins rapide. Face à une concurrence accrue, le marketing Mix
aura pour objet de fidéliser la clientèle.
• La phase de déclin :
les coûts de distribution sont bas face à des coûts de revient qui augmentent. La communication
devient défensive, pour garder les clients ou les orienter vers des produits de remplacement de la
même marque.
Conclusion
Les deux notions sont liées car le marketing mix doit tenir compte de l'évolution des produits, de leur
cycle de vie, de l’évolution de la clientèle et de ses besoins. Il intervient donc en soutien des ventes
pour en assurer le développement, voire les pérenniser.
•
•
•
¤ Demos
Évocation de l'un des 4 « P » du marketing Mix.
L'intégration du Marketing Mix dans l'élaboration d'un plan d'action commerciale.
Le marketing Mix et la banque.
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Le marketing direct
DÉFINITION
Le marketing direct se définit comme l'ensemble des moyens qui permettent d'établir un dialogue
permanent avec le consommateur dont on cherche à provoquer une réponse immédiate et
active. En effet, le marketing direct, contrairement à la publicité classique, fournit au destinataire du
message les moyens de réponse : coupon-réponse, carte T, téléphone vert... Le marketing direct fait
l’objet d’évolutions, dues à l’ascension d’Internet et des nouvelles technologies. Toutefois, le marketing
direct classique (catalogues, imprimés sans adresse, mailings…) reste la forme la plus utilisée.
MODE DE FONCTIONNEMENT DU MARKETING DIRECT
Le marketing direct exige un système d'information important et performant pour le rendre efficace et
surtout crédible. Le marketing direct provient de la vente par correspondance qui a largement utilisé
cette technique dès sa création. Celle-ci est à l’origine du marketing direct dont elle a su rapidement
utiliser les techniques, les faire évoluer et en tirer tous les profits.
1. LE FICHIER CLIENTS
Définition : un fichier commercial se compose d'un certain nombre d'informations d'origine externe
(connaissances acquises sur les clients : âge, adresse, CSP...) et d'origine interne (quels supports
produits : catalogues, annonce-presse...).
Ce fichier se compose d'une succession d'enregistrements de données qui caractérisent chaque client
ou prospect par une description de ses comportements ou réactions lors des contacts commerciaux
dont il a été l'objet.
Présentation synthétique :
o facteurs descriptifs : CSP, localisation, sexe, âge, appétences… ;
o comportements financiers : produits détenus, achats engagés, réponses obtenues.
2. LES OUTILS DU MARKETING DIRECT
Conçu comme faisant partie intégrante de l'action commerciale d'une firme (on parle alors de marketing
direct intégré), il peut prendre différentes formes.
La promotion
À l'occasion d'un événement spécifique, l'établissement concerné peut éditer des plaquettes de
présentation pour le situer auprès de la clientèle recherchée.
Le télé-marketing
Externalisé ou réalisé en interne, il se conçoit sous deux formes :
o réception d'appels provoqués par l'envoi d'un mailing et aboutissant à un rendez-vous avec un
membre de l'équipe de vente ;
o émission d'appels en direction de prospects également dans le but d'obtenir des rendez-vous.
C'est le média le plus utilisé aujourd'hui, car le plus interactif. Réalisé en externe par une cellule
professionnalisée, les résultats « primaires » (taux de rendez-vous obtenus/nombre d'appels
réalisés) sont généralement bons. Les résultats « secondaires » (rendez-vous réellement
honorés/« lapins ») sont quant à eux généralement moyens... Par rapport à la taille d'une entreprise,
la technique est généralement rentable, mais pas toujours bien vécue par les commerciaux qui
subissent ses rendez-vous (et ses « lapins »). Réalisé en interne par des commerciaux sur leur
propre fichier client, le « primaire » est moyen (manque d'aisance au téléphone), mais le
« secondaire » est bon (le taux de rendez-vous honorés/rendez-vous pris est excellent). Le
commercial ne subit plus ses rendez-vous, mais l'action apparaît souvent moins rentable à l'échelle
de l'entreprise.
Le mixage télé-marketing, en interne et en externe, paraît de fait bien souvent plus judicieux pour les
entreprises.
Sur des cibles clientèles très sensibles à l'élaboration d'une relation intuitu personae, il est judicieux de
favoriser une approche interne de la prise de rendez-vous (appel réalisé par le conseiller lui-même). Le
taux de succès auprès de ces cibles est beaucoup plus important, surtout si cette pratique est issue à
l’origine du pacte relationnel convenu avec cette cible.
Les mailings
Lors du lancement d'un nouveau produit, les mailings ont pour but d’informer et de faire réagir les
prospects. Les demandes de renseignements ou de prises de rendez-vous sont transmises à la force
de vente.
L'annonce-presse avec coupon-réponse
Moyen proche du précédent mais qui incite davantage à la réponse. Le taux de réponse reste
néanmoins minime, à environ 5 % maximum des envois.
L'ensemble des moyens est donc à utiliser pour assurer une action efficace avec plus de chance de
succès.
¤ Demos
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Les avantages et les inconvénients
du marketing direct
Introduction
Le marketing direct reprend essentiellement dans sa démarche celle du marketing classique :
Étude des clients
et des prospects Î
Offre adaptée
Î
Action de suivi
cohérente
Î
Contrôle
Il s'intègre maintenant comme une forme de développement du marketing et n'est plus réservé, pour
l'essentiel, à une branche d'activité économique (la VPC).
Les principales techniques du marketing direct.
Annonce du plan.
•
•
re
1 partie - Les avantages du marketing direct
C'est un élément important de la politique commerciale de l'entreprise, lui permettant d'assurer de façon
constante sa présence sur le terrain auprès des clients comme des prospects.
C'est une technique de communication interactive qui assure à l'entreprise une meilleure et une plus
rapide connaissance des besoins de sa clientèle.
C'est un moyen qui permet à l'entreprise de réagir plus rapidement pour modifier un processus de vente
défectueux, une mauvaise image de marque, ou une offre inadaptée pour la clientèle ciblée.
La diversité de ses composantes permet d'éviter une certaine lassitude chez les clients ou chez les
prospects, qui sont donc atteints de différentes manières, plus ou moins personnalisées.
On peut en évaluer rapidement les résultats en fonction des ventes ou des rendez-vous obtenus.
e
2 partie - Les inconvénients du marketing direct
C'est une technique qui exige des moyens financiers relativement importants (par exemple, pour les
opérations de phoning, location de fichiers).
Les taux de retour des moyens écrits du marketing direct restent relativement faibles, ce qui en diminue
l'efficacité et le rendement.
Le fichier clients nécessite des mises à jour très régulières et très complètes pour en assurer la fiabilité.
Ceci reste une charge importante, malgré le recours à l'informatique qui s'est fortement développé à ce
niveau.
Pour être efficace, il doit comporter des actions régulières et continues. Sinon, il perd ses avantages et
les opérations « coup de poing » ne donnent pas beaucoup de résultats.
Conclusion
Parti de la VPC dont il reste un support important de la politique commerciale, le marketing direct est un
moyen non négligeable de communication avec la clientèle. Il s'est donc étendu naturellement à
l'ensemble des secteurs de la vie économique. Il fait partie intégrante des budgets publicitaires des
grandes firmes d'aujourd'hui. Il peut être utilisé de manière externe (phoning par exemple) par les PME
et par les banques pour une action bien ciblée ou un produit déterminé.
•
•
•
•
•
•
¤ Demos
La complémentarité du mailing et du phoning dans le plan d'action commerciale.
Marketing direct et publicité.
Les différentes techniques du marketing direct.
Le marketing direct intégré.
Les objectifs des entreprises qui recourent au marketing direct.
Marketing direct et nouvelles technologies.
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Les différentes techniques d’études de marché
DÉFINITION
L'étude de marché est une méthode moderne et dynamique pour comprendre et agir sur l'évolution
des marchés. On peut la définir ainsi : l'étude de marché est le rassemblement, l'enregistrement,
l'analyse et le compte rendu de tous les faits relatifs au transfert et à la vente des biens et
des services du producteur au consommateur. Elle est généralement, mais non
nécessairement, basée sur la théorie statistique de la probabilité et utilise toujours la méthode
scientifique.
LES TECHNIQUES
1. L'enquête quantitative par sondages
L'enquête par sondages comprend plusieurs phases :
o conception générale de l'enquête ;
o préparation du questionnaire ;
o réalisation du plan de sondage ;
o choix et formation des enquêteurs ;
o réalisation et contrôle des interviews ;
o centralisation et enregistrement des données ;
o dépouillement ;
o analyse et présentation des résultats.
Ces enquêtes peuvent être réalisées par téléphone, par courrier, par Internet, chez l'interviewé en
groupe ou réunions ou dans la rue.
Toute entreprise commerciale intervient en utilisant de prime abord cette technique relativement
facile à réaliser, mais dont l'interprétation des résultats n'est pas toujours évidente. En effet,
l’interprétation des statistiques ou pourcentages peut être sujette à des conclusions qui diffèrent
selon la situation des entreprises.
2. Deux techniques particulières : panels et enquêtes omnibus
Les panels
C'est une technique assez répandue.
Elle consiste à suivre périodiquement un même échantillon, ce qui permet d'obtenir des
informations concernant les comportements sur période déterminée à l’avance de ses propres
consommateurs comme des concurrents.
C’est ainsi que se constituent des panels de consommateurs, des panels de détaillants ou des
panels d'audience.
Ce procédé est intéressant, mais il reste lourd et dispendieux, notamment lors de la construction
de l'échantillon.
Les enquêtes omnibus
Leur principe est de regrouper pour un même type d'enquête plusieurs demandes et de constituer
le questionnaire par la juxtaposition des listes de questions des différents demandeurs. L'enquête
omnibus est un moyen simple, peu onéreux, pour obtenir des informations sur un marché connu ou
non.
3. Les études de marché qualitatives
Souvent appelée étude de motivation, cette approche vise à comprendre et à expliquer le
comportement des consommateurs. Elle se caractérise par le fait que les informations :
o sont recueillies auprès d’un très petit nombre d’individus ;
o se prêtent rarement à des quantifications ;
o sont recueillies auprès des individus par voie de discussions de groupe ou d’entretiens
individuels ;
o consistent en l’étude d’opinions, d’attitudes ou de convictions de la part des individus.
La non-directivité est de rigueur ici. On essayera, par exemple, de connaître le processus d'un acte
d’achat par des questions ouvertes. Ces techniques complètent les techniques quantitatives.
¤ Demos
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L'enquête par sondages : pouvez-vous en dégager
les avantages et les inconvénients ?
Introduction
Dans la vision marketing stratégique de l’entreprise, pour prendre des décisions en connaissance
de cause, il est fondamental de bien analyser son marché et ses consommateurs pour connaître
leurs besoins actuels comme pour prévoir leurs comportements futurs.
Chaque entreprise met donc en place un Système d'informations marketing (SIM) dont les
enquêtes par sondage constituent un pôle important de connaissance du marché. Cet outil
essentiel d'investigation permet une approche plutôt quantitative que qualitative (sauf si sont mises
en œuvre en parallèle des enquêtes de satisfaction, elles aussi sous forme de sondages).
Nous analyserons les inconvénients de l’enquête par sondages dans une première partie, puis ses
avantages dans une seconde partie.
re
1 partie - Les inconvénients
•
Le choix des échantillons doit être très précis (géographie, âge, CSP...).
•
Le questionnaire doit être préparé avec beaucoup de soin et même testé préalablement.
•
L’interprétation objective des résultats obtenus est difficile, sans confondre conclusions et
recommandations.
•
L’utilisation précise ou l’interprétation qui sera faite de ces enquêtes est difficile à définir (par
qui ? pourquoi ?).
e
2 partie - Les avantages
•
L'enquête par sondages permet aux entreprises d’obtenir des informations indispensables pour
élaborer une stratégie commerciale ou industrielle.
•
Elle peut être renouvelée assez fréquemment sans pour autant générer de frais conséquents.
•
Elle peut toucher de différentes manières les sondés pour éviter la répétition : dans la rue, au
téléphone, par courrier, au domicile.
Conclusion
Les enquêtes par sondage utilisent toujours des méthodes scientifiques et répondent
fondamentalement à la question « combien ? ».
Elles visent essentiellement à quantifier les attitudes des consommateurs, le plus souvent révélées
par une étude qualitative.
Les études de marché sont devenues aujourd'hui un outil essentiel au service des entreprises.
Elles sont nécessaires à chaque étape d'une démarche marketing et peuvent donc être
considérées comme une fonction à la fois préalable, indispensable et parallèle aux autres fonctions
du marketing.
•
•
•
•
¤ Demos
Quelles sont les principales phases de l'enquête par sondage ?
Quelles informations souhaite-t-on recueillir en faisant des enquêtes ?
Citez deux types d'enquête de marché que vous connaissez.
De quelle façon l'étude de marché peut-elle s'intégrer dans un plan d'action commerciale ?
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Organisation et suivi de l’activité commerciale
en agence
PRÉSENTATION
Au sein de l'agence, le rôle du responsable ne se limite pas à l’évaluation et à la gestion des risques
clients ni à l’entretien de relations avec les grands clients, particuliers ou entreprises.
Si la réussite commerciale est liée à la qualité des services bancaires proposés à la clientèle et à
l'image de la banque auprès des particuliers, des professionnels et des entreprises, elle dépend aussi
pour une part importante de la motivation et de l’accompagnement commercial des collaborateurs.
Le responsable d’agence doit aussi consacrer une partie de son temps à l’organisation et au suivi des
actions commerciales menées au niveau local.
ACTION COMMERCIALE : ORIGINE, OBJECTIFS
Les actions commerciales menées au niveau de l’agence constituent une déclinaison des
orientations commerciales globales de la banque ou du groupe bancaire, détaillées dans le plan
d’action commerciale. Le responsable d’agence négocie annuellement, avec le directeur de groupe, les
objectifs pour l’année N + 1. À partir des objectifs de l'agence, le responsable est en mesure de fixer un
plan d’actions commerciales et fixera au cours d’entretiens individuels, avec chaque chargé d’accueil ou
de clientèle, leurs objectifs annuels de vente de produits et services bancaires en fonction de leurs
compétences, portefeuilles clients, voire appétences.
ACTION COMMERCIALE : PRÉ-REQUIS ET MISE EN ŒUVRE
La réussite des actions commerciales menées au niveau de l’agence dépend de leur préparation.
Une préparation efficace des actions commerciales en agence est fondée sur :
¾ l’analyse des données des logiciels de Gestion de la relation clients (GRC) – encore appelée
CRM (Customer Relationship Management) – utilement exploitées pour définir les profils de clientèle
et cibler les actions commerciales ;
¾ l’analyse et l’exploitation des informations contenues dans les fiches client synthétiques,
régulièrement actualisées et présentant les mouvements, les éventuels incidents, les soldes moyens
(débiteur et/ou créditeur), les services bancaires souscrits et utilisés, les placements souscrits,
renouvelés ou résiliés, les financements mis en place et les encours de crédit globaux et par type de
financement (liste non-exhaustive) ;
¾ une organisation de la démarche commerciale (prises de rendez-vous ciblés) permettant ainsi
d’optimiser les résultats commerciaux de l’action.
ACTION COMMERCIALE : SUIVI
Un suivi quotidien de l’action doit être mis en œuvre. Le suivi se doit d’être quantitatif certes, mais aussi
qualitatif. Un débriefing quotidien ou hebdomadaire est l’occasion de :
* se voir rapporter les points forts ou de conforter l’action en cours ;
* connaître les difficultés rencontrées par l’équipe ;
* échanger les expériences entre collaborateurs ;
* mettre en œuvre les actions correctrices utiles et nécessaires (prises de rendez vous, formations
complémentaires, argumentations, accompagnement etc.).
RÔLE D’ANIMATEUR COMMERCIAL
En tant qu’animateur commercial, le responsable d’agence forme, informe et motive son équipe :
• il veille à la formation de tous les collaborateurs sur les services et les produits bancaires proposés à
la clientèle (offre de la banque, appui technique), et particulièrement des collaborateurs
commerciaux sur le savoir-faire et le savoir-être (appui commercial) ;
• il informe régulièrement les collaborateurs sur les objectifs de l’agence sur les actions commerciales
à mettre en œuvre pour les atteindre, sur les réalisations et l’éventuel décalage avec les objectifs de
l’agence ;
• la motivation de l’équipe passe obligatoirement par l’identification et la compréhension des facteursclés de la motivation de ses collaborateurs ;
• il accompagne des chargés d’accueil et des chargés de clientèle particuliers et professionnels lors
de la mise en œuvre des actions commerciales ;
• il élabore un plan de perfectionnement négocié avec les collaborateurs commerciaux ;
• il implique des chargés d’accueil et des collaborateurs du back-office ou du middle-office de
l’agence dans les actions commerciales mises en œuvre.
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Les moyens mis en œuvre pour assurer
l’organisation et le suivi de l’activité commerciale
dans une agence bancaire
Introduction
• Le responsable d’agence entraîne ses collaborateurs aux entretiens de vente.
• La mise en œuvre d’une action commerciale nécessite de déterminer ses objectifs qualitatifs et
quantitatifs.
• Annonce du plan.
re
1 partie - La mise en œuvre des entraînements aux entretiens de vente
Une fois acquise la connaissance technique de l’offre de services, de produits et de financements
bancaires, la réussite d’un entretien de vente passe par la qualité de la préparation de l’entretien, le
savoir-faire commercial et le savoir-être du collaborateur commercial.
Le responsable d’agence entraîne ses collaborateurs aux entretiens de vente en insistant, lors de
l’analyse et du débriefing, sur :
Ɣ les aspects opérationnels, liés à l’optimisation du temps consacré au commercial et à la vente (prise
de rendez-vous, durée et maîtrise de l’entretien) ;
Ɣ les aspects méthodologiques liés :
¾ à la préparation de l’entretien client ou prospect (synthèse des informations sur le prospect ou le
client, identification du profil et des besoins potentiels),
¾ au déroulement de l’entretien de vente (introduire, découvrir par l’écoute, le questionnement, la
reformulation, analyser le besoin, proposer, répondre aux objections, négocier et conclure) et au
suivi des opérations et engagements pris avec le client.
e
2 partie - La détermination des objectifs qualitatifs et quantitatifs d’une action commerciale
Ɣ Les objectifs qualitatifs concernent la cible de clientèle (clients, prospects), les axes prioritaires de
l’action et les produits, les services et/ou les financements, objets de l’action commerciale.
Leur détermination objective nécessite :
¾ un diagnostic préalable des forces et des faiblesses de l’agence (taux d’équipement et de détention
des produits et services) pour fixer les axes prioritaires de l’action commerciale : fidélisation,
développement ou conquête ;
¾ une analyse complémentaire des données externes (zone d’influence géographique de l’agence,
potentiel des prospects, concurrence) et des données internes (portefeuille clients de l’agence et
son potentiel) pour mieux cibler l’action commerciale.
Ɣ Les objectifs quantitatifs, chiffrés, concernent :
¾ la durée et la période de l'action ;
¾ les objectifs de prises de contact au niveau de l’agence et par collaborateur commercial (nombre de
rendez-vous client et/ou prospect par semaine et à l’issue de l’action);
¾ les résultats commerciaux attendus au niveau de l’agence et par collaborateur commercial :
montants de souscription de placements par semaine et à l’issue de l’action, encours de placements
à l’issue de l’action, nouveaux dossiers de crédit par semaine et à l’issue de l’action, encours de
financements à l’issue de l’action, nombre de contrats de services par semaine et à l’issue de
l’action.
Les objectifs quantitatifs individuels du chargé d’accueil ou du chargé de clientèle sont fixés en
fonction : du portefeuille géré, de son potentiel (clients et prospects), de l’expérience et des
compétences.
Conclusion
Pour animer les actions commerciales en agence, optimiser leur organisation et leur suivi, le
responsable d’agence transmet donc son savoir-faire commercial, accompagne et conseille chaque
collaborateur commercial de l’équipe.
Il donne ainsi les moyens à son équipe de conseiller et de fidéliser les clients ou prospects, d’établir une
relation pérenne de confiance avec eux pour développer les relations via les ouvertures de compte, les
services, la gestion des flux de l’épargne et les financements des particuliers ou des professionnels.
•
•
•
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Quelles sont les méthodes d’animation en agence bancaire ?
Comment mettre en œuvre une action commerciale ?
Rôle du responsable d’agence dans l’organisation commerciale en agence.
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Le plan d’action commerciale
de l’agence bancaire
DÉFINITION
Le PAC de l'agence regroupe l'ensemble des actions commerciales planifiées pour une année. À partir de son
fichier clients, de son fichier prospects, d'informations recueillies auprès de prescripteurs, chaque point de vente
programme les opérations à effectuer durant l’année afin de promouvoir les produits et/ou services sur les cibles
identifiées. La diffusion du PAC doit donner lieu à des réunions d'information et de préparation en agence
parallèlement à la présentation des objectifs annuels globaux de l’unité.
LES DIFFÉRENTS PLANS D’ACTION DANS UNE BANQUE OU AGENCE
- NIVEAU CENTRAL Ö LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL OU PLAN MARKETING
(souvent 3 ans)
Deux composantes
• Un constat : où en est l'établissement aujourd'hui ? Quels sont les écarts majeurs constatés ?
• Une stratégie : quels sont les objectifs à atteindre demain au regard du marché, de mes acquis en terme de
points forts ou à conforter ?
Un exemple : un plan marketing sur le marché des particuliers.
OBJECTIFS
CLIENTS
Fidéliser la tranche d'âge 40 - 60 ans
PROSPECTS
Acquérir
de
nouveaux
clients
JEUNES
= renouveler la clientèle
PRODUITS ET SERVICES
PEL
Assurance-vie, plan-retraite
Financement de projets (résidence
secondaire, locatif, financement des
études des enfants etc.)
Alléger toute forme de fiscalité (IR ; ISF)
Livrets A, jeunes et LDD
Carte/Automate
Compte chèques
Le plan marketing donne ainsi les grandes orientations de l'établissement.
Les directions régionales et les agences le déclinent en :
• nombre de comptes à ouvrir ;
• montant de capitaux à collecter ;
• montant de capitaux à employer sous forme de crédit principalement ;
• nombre de cartes à souscrire ;
• parts de marché à acquérir ou conquérir ;
• nombre de clients nouveaux à conquérir.
- NIVEAU LOCAL Ö LE PLAN D'ACTIONS COMMERCIALES
Il prévoit donc les ACTIONS : Quoi ? Quand ? Marchés ou Clientèles ciblés ?
Le schéma suivant peut être retenu :
DATES
CONTENU
CAMPAGNE
IMAGE DE MARQUE
LANCEMENT NOUVEAUX PRODUITS
COLLECTE ÉPARGNE
PRODUITS DÉFISCALISANTS
PROMOTION DES « PRODUITS JEUNES »
PROSPECTION
CAMPAGNE CRÉDITS CONSOMMATION /
HABITAT OU POUR LES PROFESSIONNELS
DE SECTEUR D’ACTIVITES CIBLÉS
Ce plan sera complété par des objectifs quantitatifs attribués à chaque fonds de commerce de l'agence. L'aspect
qualitatif ne sera pas non plus à négliger, surtout en matière de services et crédits.
Le département marketing de la Banque fournira les dépliants et autres PLV à l'appui des différentes actions.
Un suivi journalier, hebdomadaire ou mensuel sera planifié et respecté rigoureusement afin, le cas échéant, de
mettre en œuvre les actions correctives nécessaires pour atteindre les résultats objectivés.
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Utilité d’une planification dans la banque ?
Introduction
Dans un contexte de concurrence accrue et d'une consumérisation de l'activité bancaire et financière,
les banques ont été conduites à planifier de manière de plus en plus poussée leurs objectifs quantitatifs
et qualitatifs. Il s'agit là d'un outil intéressant, voire indispensable de prévision et de mobilisation du
personnel ou des équipes, sur des objectifs précis, chiffrés et connus de tous.
re
1 partie - La planification, instrument de prévision
•
Tant au niveau de la Direction Générale d'une banque...
Celle-ci va élaborer le plan de développement commercial ou plan marketing de la banque.
Ce plan comporte les grandes orientations de l'établissement sur deux points précis :
o les clients/prospects à atteindre (CSP, âge, niveaux de revenus, soldes...),
o les produits et services à développer auprès des cibles de clientèle sélectionnées et retenues
par la Direction Générale (épargne, crédits, services).
•
... qu'au niveau des unités commerciales
Deux grands plans sont élaborés à ce niveau :
o un plan d'exploitation clientèle dont l'objectif est de déterminer les clients/prospects à rechercher
et auprès desquels il convient de décliner les produits bancaires adéquats. Les objectifs sont
donc indiqués par produits, en nombre et en capitaux pour les produits d'emplois et de
ressources ;
o un plan d'action commerciale, destiné à recenser l'ensemble des actions à mettre en œuvre par
une agence en fonction des objectifs commerciaux qu'elle s'est assigné pour l'année concernée,
et en fonction des produits à vendre à la clientèle.
e
2 partie - La planification, instrument de mobilisation du personnel
•
Par la détermination d'objectifs connus à l'avance (souvent établis de façon anticipée par les
agences elles-mêmes) :
o ils permettent de mieux connaître la clientèle et le potentiel de prospection ;
o et facilitent une meilleure connaissance des produits à vendre grâce à des réunions organisées à
leur sujet par le marketing.
•
Par la diffusion de l'information à toute la hiérarchie commerciale :
o réunions d'information au début d’exercice pour présenter les objectifs définitifs ;
o réunions hebdomadaires ou mensuelles permettant de comparer réalisations/objectifs prévus et
déterminer ensemble les actions correctrices à mettre en œuvre en cas d’écarts ;
o possibilité de modifier en cours d'année des objectifs en fonction des réalisations effectives,
voire d’opportunités locales, économiques, financières ou fiscales par exemples.
Conclusion
La planification est devenue, depuis de nombreuses années maintenant, un important instrument de
gestion des objectifs par les banques. Elle permet aux commerciaux de mieux connaître leurs
portefeuilles de clientèle et d'orienter leur activité en fonction des objectifs retenus par la Direction
Générale de la banque à laquelle ils appartiennent. Elle ne doit toutefois pas bloquer toutes les
initiatives locales ou les réactions à mettre en œuvre régulièrement afin de saisir les opportunités qui se
présentent.
•
•
•
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Le suivi d'un plan d'action commerciale.
Les composantes d'un PAC d'une agence bancaire.
Plan d'action commerciale et plan marketing.
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L’organisation commerciale
PRÉSENTATION
•
•
•
•
L'organisation commerciale de la banque est définie par chaque établissement en fonction de sa
politique commerciale, de l'organisation de son réseau et des outils informatiques d'aide au
commercial.
L'organisation commerciale de l’agence intègre la stratégie et la politique commerciale de la banque
et se décline en fonction du plan d’action commerciale.
L'organisation commerciale quotidienne du conseiller clientèle relève, au contraire, de son propre
domaine de responsabilité et de sa délégation. Celui-ci ne doit pour autant pas oublier d’intégrer les
axes stratégiques de développement et modes opératoires de sa banque et de son agence.
L'organisation commerciale obéit à quelques règles simples qui permettent de développer le volume
d'affaires apporté par chaque conseiller.
LES RÈGLES DE BASE DE L’ORGANISATION COMMERCIALE
1. Repérer les tâches indispensables (ou incontournables)
Par définition, une tâche indispensable ou incontournable est une tâche qui se doit d’être effectuée
par celui à qui elle a été confiée. Elle fait partie intégrante de son emploi et ses missions.
Pour un conseiller clientèle, ses missions sont : vendre des produits et services aux clients,
rechercher de nouveaux clients, organiser son emploi du temps, son agenda, prendre des rendezvous, préparer ses entretiens, assurer le suivi des contrats signés développer son portefeuille client
et ses encours.
2. Déterminer les priorités
Une priorité est une tâche importante du point de vue du client, des missions du vendeur et du
responsable hiérarchique.
3. Programmer
Programmer, c'est faire la liste des tâches à réaliser dans une période donnée (journée, semaine,
mois), voire les prioriser, et mettre à jour régulièrement sa fiche de programme.
4. Planifier
Planifier, c'est donner une date ou une heure pour le début et la fin de chaque tâche du programme
(semaine, mois) ; c'est donc utiliser systématiquement planning et agenda.
5. Gérer les imprévus
Un imprévu est un évènement ou une tâche qui intervient inopinément dans un programme planifié.
Gérer les imprévus, c'est laisser libres des plages de temps dans le planning afin de pouvoir faire
face aux dits imprévus. S'il n'y a pas d'imprévus de ce type, ces plages de temps seront utilisées à
effectuer des préparations d'entretiens, des prises de rendez-vous, des ciblages de prospection, des
tâches administratives, voire contribuer aux travaux de l’équipe de l’agence etc.
6. Rentabiliser son activité, c'est tenir compte :
¾ du potentiel d'affaires existant dans son portefeuille clients, son marché etc. (après analyse taux
d'équipement des clients et potentiel des prospects...)
¾ du nombre d'entretiens réalisables dans le temps disponible.
¾ du secteur géographique (urbain, rural).
Il importe aussi de définir les priorités et ne pas se disperser dans des activités non rentables ou
non organisées.
7. Tenir son tableau de bord commercial
C'est enregistrer au quotidien l’ensemble de son activité et ses résultats. Les cumuls réalisés au
mois, au trimestre etc. seront autant d’indicateurs et d’atouts permettant une analyse précise de son
activité et de ses résultats, tout comme le moyen de mettre en œuvre des actions correctrices si
besoin.
8. Tenir un échéancier
C'est programmer et planifier les relances clients ou prospects. En respectant l’ensemble de ces
règles, le conseiller de clientèle augmente statistiquement son volume d'affaires de l’ordre de 20 %
de même que l’indice de satisfaction des clients de son portefeuille.
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Le contenu d’une bonne organisation commerciale
Introduction
S'organiser est un impératif vital pour tout conseiller de clientèle, surtout avec un portefeuille de
plusieurs centaines de clients et de prospects. Il faut donc gérer son temps.
1re partie : Les objectifs de l'organisation commerciale
A. Détermination des priorités
Elles permettent d'atteindre les objectifs commerciaux (entretiens de vente, prises de rendezvous, dossiers...), en évitant de se disperser.
B. Élaboration du programme d'action
En établissant une fiche par jour qui est complétée chaque soir pour le lendemain. Le
programme est donc planifié en heures et durée.
C. Meilleure préparation de son travail
La préparation représente 50 % de la réussite. Un entretien doit être préparé à l’avance. Cette
préparation évite la dispersion au cours de l’entretien et permet ainsi de conseiller à bon escient
le client ou le prospect à partir de ses caractéristiques comportementales, que ce soit sur le
plan financier ou sur le plan humain (étude du dossier, questions à poser...).
2e partie : Les outils de l'organisation commerciale
A. La fiche client ou la fiche prospect
C'est l'instrument indispensable pour le chargé de clientèle. Elle doit être constamment mise à
jour pour permettre au conseiller clientèle ou à un remplaçant, une accroche rapide et
adéquate.
B. Le tableau d'activité hebdomadaire
Le tableau indique pour chaque journée l’activité du commercial, voire sa localisation. Ceci
permet donc aux autres collaborateurs de l'agence de renseigner les clients de ce conseiller, en
cas de besoin.
C. Le plan mensuel
Il a pour but de prévoir l'activité commerciale en tenant compte des jours de réunions, de
formation, de congés prévus. Il permet de positionner les rendez-vous et d'assurer avec les
collègues concernés la bonne couverture commerciale d'un secteur d'exploitation.
Conclusion
La gestion du temps est une nécessité pour le conseiller commercial : il distinguera ainsi l'essentiel
du superflu et séparera les tâches administratives des tâches commerciales.
La progression des résultats est à ce prix.
Quel est le contenu de la fiche d'activité hebdomadaire ?
Présentation et commentaires d'une fiche-client.
Quelle est la fonction du tableau de bord commercial du conseiller-clientèle ?
Comment améliorer efficacement son organisation commerciale ?
• L’organisation commerciale est-elle un frein à la vente ?
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Analyse du compte de résultat de la banque
L’analyse détaillée de la structure du compte de résultat de la banque passe par la définition de soldes
intermédiaires permettant d’identifier les éléments ayant concouru à la formation du résultat final.
CADRE GÉNÉRAL : STRUCTURE RÉSUMÉE
STRUCTURE DU COMPTE DE RÉSULTAT BANCAIRE
CHARGES
PRODUITS
1) Exploitation bancaire
• Opérations de trésorerie et interbancaires
• Opérations avec la clientèle
• Opérations de crédit-bail
• Emprunts obligataires et participatifs
• Portefeuille-titres
• Opérations diverses
2) Frais généraux
• Frais de personnel
• Impôts et taxes
• Charges générales d'exploitation
3) Dotations de l'exercice
• Amortissements
• Provisions d'exploitation
4) Autres charges
• Pertes sur créances provisionnées
• Charges exceptionnelles et sur exercice
antérieur
• Moins-values sur participations et filiales
• Impôt sur les bénéfices
1) Exploitation bancaire
• Opérations de trésorerie et interbancaires
• Opérations avec la clientèle
• Opérations de crédit-bail
• Portefeuille-titres
• Opérations diverses
2) Accessoires
notamment revenus des
prestations de services
immeubles
et
des
3) Reprise de provisions devenues disponibles
4) Autres produits
Notamment,
• récupérations sur créances amorties,
• reprises de provisions utilisées conformément à
leur objet,
• plus-values sur titres de participation et de filiales
et sur cessions.
SOLDES INTERMÉDIAIRES DE GESTION
•
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•
Le Produit net bancaire (PNB) : * marge brute dégagée par la banque sur l’ensemble de ses
activités, représente la différence entre les produits d’exploitation bancaire et les charges
d’exploitation bancaire,
* ou la marge financière dégagée de l’ensemble des opérations
financières liées à l’activité de la banque à laquelle sont ajoutées les commissions issues elles aussi
des activités de service et de placement.
Le produit net bancaire peut être comparé à la valeur ajoutée de l’entreprise.
Le PNB peut être détaillé par grands types d’activité : opérations de trésorerie et interbancaires,
opérations avec la clientèle, opérations de crédit-bail, opérations sur portefeuille-titres...
Il est fondamental de scinder le PNB en deux éléments :
o le PNI (Produit net d’intérêt ou Marge nette d’intérêt ou Marge financière) qui concerne les seuls
produits et charges d’intérêt rapportables à la gestion de capitaux ;
o les commissions (à distinguer par nature) assimilables à la rémunération de services ou venant
compenser les coûts d’opérations. La part des commissions dans le PNB des banques
françaises est comparable à la moyenne européenne.
L’importance du PNB va varier en fonction de la diversification des activités plus ou moins forte des
établissements.
Le Résultat brut d’exploitation (RBE) : le PNB, une fois couverts les frais généraux, les dotations
aux amortissements et aux provisions sur immobilisations, laisse apparaître un solde ; ce dernier va
permettre des comparaisons et des analyses significatives faisant apparaître, notamment, des
diversités touchant à la fraction des frais généraux plus ou moins directement rattachée à la gestion
des ressources entre une banque à réseau et une banque se refinançant sur le marché... Le recours
au RBE permet de juger de la capacité globale d’un établissement à générer une marge brute après
imputation des coûts de ressources et des coûts de fonctionnement.
Le Résultat d’exploitation net de contentieux (RE) est obtenu après dotation aux provisions sur
créances douteuses (coût du risque).
Le Résultat courant avant impôt est obtenu après comptabilisation des gains ou pertes sur actifs
immobilisés (cessions d'actifs corporels et incorporels, solde des opérations sur titres de
participations).
Le Résultat net sera constitué par prise en compte des dotations nettes au FRBG* (Fonds pour
risques bancaires généraux), du solde des pertes et profits divers à caractère exceptionnel et de
l’impôt sur les sociétés.
* dans la présentation IFRS, le FRBG disparaît.
¤ Demos
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Le résultat net est-il un bon indicateur de rentabilité
pour la banque ?
Introduction
Facilement disponible et officiellement contrôlé, le bénéfice net est un indicateur final, synthétique, qui
intègre tous les produits et charges de l'exploitation bancaire. Les jugements que l'on peut tirer de cette
information sont cependant largement fonction des « choix d'affichage » décidés et des politiques
spécifiques de chaque établissement dans un certain nombre de domaines.
re
1 partie - Mode de construction du bénéfice net et latitudes d'affichage
Le bénéfice net résulte mécaniquement d'une série de soldes intermédiaires. Son élasticité et ses
variations dépendent essentiellement des mouvements affectant ces soldes sur lesquels la « politique »
de la banque a un effet direct.
Ainsi, le jeu sur toute une série de postes comptables doit être finement analysé :
• la politique de dotation aux amortissements et l'évaluation des immobilisations ;
• la politique de sur ou sous-provisionnement des risques pays ou des créances immobilières (le
degré de liberté en la matière étant très large) ;
• les règles d'évaluation des titres de participation et la politique d'extériorisation de plus ou moinsvalues latentes ;
• les décisions d'étalement de plus-values ou de pertes lors, par exemple, d'une cession d'actifs ;
• la fluctuation des périmètres de consolidation (filiales « entrantes » et « sortantes » selon le cas) ;
• la pratique du « lissage » permettant d'utiliser la cession d'OPCVM de capitalisation ou la vente en
réméré de titres dépréciés pour « piloter » le résultat.
L’application des normes IAS / IFRS impose un provisionnement sur les instruments financiers et les
opérations de couverture.
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2 partie - Valeur du bénéfice net en tant qu'indicateur de rentabilité
Les « choix d'affichage » décidés par la direction générale vont certainement influencer le bénéfice net,
les degrés de liberté étant importants dans le domaine bancaire.
L'analyse du seul bénéfice net doit être complétée, au-delà de son mode de construction, notamment,
par un retraitement économique qui intégrera :
• la politique de provisionnement des risques ;
• l'effet de valorisation des fonds propres ;
• le coût de financement des immobilisations ;
• le coût financier des participations ;
• le traitement des produits et des charges exceptionnels...
Une image plus sincère de la rentabilité de la banque pourra ainsi être obtenue.
Enfin, l'analyse pluriannuelle (au minimum sur trois exercices) des divers soldes intermédiaires
permettra seule d'apprécier la qualité des chiffres affichés : Produit net bancaire (en distinguant la part
de commissions), Résultat brut d'exploitation, Résultat d’exploitation net de contentieux, Résultat
courant avant impôt, Résultat net.
L'ensemble de ces considérations doit, nécessairement, être complété par une approche « analytique »
des activités permettant seule une évaluation des marges de manœuvre opérationnelles en termes de
rentabilité et de performance.
Conclusion
Outil comptable réglementaire accompagné d'une grande latitude laissée aux opérateurs, le résultat
net n'est pas un indicateur suffisant de mesure de la rentabilité d'une banque. Un indicateur tel
que le coefficient d’exploitation (rapport Charges d’exploitation au Produit net bancaire ) est à lui seul un
excellent moyen pour jauger la performance de l’établissement. Le recours à une évaluation de l'impact
des politiques et à une comptabilisation analytique du résultat se révèle nécessaire à une approche
réaliste et dynamique des performances bancaires.
•
•
¤ Demos
Comment peut-on approcher la rentabilité de l'activité nouvelle (exercice en cours) de la banque à
partir des informations du compte de résultat et du bilan ?
Quel peut-être l'apport d'une comptabilité analytique à l'analyse de rentabilité de la banque ?
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Analyse du bilan de la banque
Le bilan de la banque doit traduire fidèlement l’exercice de métiers différents par la nature des opérations traitées, la
qualité des agents économiques contreparties, les techniques adoptées (prêts, avances en compte, engagements...)
et les ressources utilisées (fonds propres, emprunts, dépôts, devises...). Un certain nombre de reclassements et
d'informations complémentaires à la position comptable seront nécessaires à l’analyste.
LES OPÉRATIONS TRAITÉES AVEC LA CLIENTÈLE
L’analyse de ces opérations est fondamentale pour trois raisons majeures :
• leur développement ne peut s’envisager en dehors d’une stratégie à moyen terme ;
• elles constituent un facteur de stabilité dans l’activité d’un établissement de crédit ;
• enfin, des contraintes réglementaires fortes leur sont attachées.
La structure des crédits et des dépôts varie dans des proportions importantes en fonction de l’activité et des
distinctions nettes doivent être opérées :
a) les opérations de crédit, au-delà des crédits à la clientèle proprement dits – distingués comptablement par
type d’agents économiques, terme et types de taux –, recouvrent aussi des engagements de toute nature tels
que les avances en compte et les financements spécialisés – crédit-bail, affacturage… ;
b) les dépôts sont différenciés, sur le plan comptable, selon les titulaires de compte, le régime de
rémunération et le terme initial ; l’analyste financier va, en outre, distinguer plusieurs éléments déterminants :
•
l’importance des dépôts par rapport au volume de crédits à financer (globalement et par catégorie) ;
•
le coût de rémunération en comparaison avec les coûts dits « de marché » ;
•
le degré de stabilité et la dispersion des dépôts ;
•
le niveau de stabilité des encours…
Il est à noter que les documents comptables traduisent une situation en « date comptable » souvent éloignée de la
réalité disponibilité/indisponibilité de trésorerie. A priori, on peut s’attendre à ce que les écarts de « float »
s’équilibrent entre encaissements et décaissements. Si tel n’est pas le cas, l’analyste devra en déceler les causes
(performance + ou – des circuits internes, modes de comptabilisation, dates de valeur différentes...).
LES OPÉRATIONS DE TRÉSORERIE ET INTERBANCAIRES
La classification juridique des états comptables est complétée par une ventilation économique : il est essentiel pour
la banque, de savoir qui, à quel taux, pour quelle durée et quel montant elle est créancière ou débitrice.
1. L’approche « juridique » distingue : les opérations en compte (soldes débiteurs ou créditeurs des comptes
ordinaires et prêts et emprunts à terme) et les opérations contre effets (prêts et emprunts « garantis » par des
valeurs tirées sur un agent non financier).
2. L’approche « économique » distingue :
o les opérations de trésorerie : placement des excédents, financements issus de l’éventuelle insuffisance de
ressources à court terme, opérations autonomes à court terme... ;
o les prêts financiers : opérations interbancaires de terme supérieur à un an (crédit traditionnel).
Par exemple, un prêt de trésorerie (placement d’un excédent net), une opération autonome de trésorerie et un prêt
financier pourront juridiquement être recensés en tant que « prêts en blanc à terme ». Seule une présentation
économique permettra d’apprécier le degré de vulnérabilité relative de l’établissement face aux risques de marché
(risques de taux et de change notamment). Si l’évolution des opérations traitées avec la clientèle est caractérisée par
une progression raisonnable et régulière, en matière d’opérations interbancaires, une bonne adaptation aux
fluctuations rapides et significatives des opportunités offertes par le marché est de règle.
SOLDES SIGNIFICATIFS ET SITUATION SIMPLIFIÉE
L’essentiel des montants figurant à l’actif et au passif réside dans les opérations de la clientèle et les
opérations de trésorerie et interbancaires.
Le solde des opérations de la clientèle et le solde des opérations de trésorerie et interbancaires sont fondamentaux
pour une analyse fine de la situation bilancielle d’un établissement bancaire. Ils permettent d’apprécier la position
emprunteuse ou prêteuse nette de l’établissement (donc sa sensibilité) par rapport à la clientèle et par rapport au
marché. Si l’activité titres est significative, un solde titres peut être élaboré.
Ces soldes sont intégrés dans un tableau qui regroupera l’ensemble des autres emplois et ressources : il s’agit
principalement des emplois en titres et des immobilisations à l’actif, des provisions et des ressources stables au
passif, soit l’ensemble des éléments permettant de dégager un fonds de roulement d'exploitation. Pour certaines
banques à réseau, le poids des immobilisations dépend beaucoup de l’ancienneté (amortissements réalisés) des
succursales. Ces actifs immobiliers peuvent receler des plus-values latentes non négligeables dont il peut être justifié
de tenir compte dans l’appréciation de la situation financière. Une partie de l’analyse portera aussi sur les moinsvalues latentes et les non-valeurs présentes au bilan (fonds de commerce, frais d’agencement, mobilier et matériel
technique...). À noter par ailleurs que certains établissements bancaires font porter leurs actifs immobilisés voire
agencements, par des sociétés civiles immobilières ce qui peut rendre parfois difficile les analyses.
¤ Demos
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Les conséquences du ratio de solvabilité
sur les stratégies et la structure de bilan
des établissements de crédit
Introduction
Au-delà de l’aspect technique et réglementaire, le ratio de solvabilité a induit un certain nombre de comportements
influant à la fois les stratégies commerciale et financière des établissements de crédit.
1re partie - Les stratégies commerciales
Les répercussions se font sentir, tant au niveau des politiques de tarification que de la répartition géographique des
activités ou de l’évolution du portefeuille clientèle.
A. Tarification : selon la politique de l’établissement, plusieurs positionnements sont possibles.
o Faire peser sur le client le coût des fonds propres en intégrant ce coût à la tarification. Il est essentiel ici de
prendre en considération d’autres éléments : position commerciale vis-à-vis de la concurrence, structure
financière. Cette position est celle qui, dans l’absolu, suit le plus la formation des coûts.
o Assumer le coût en fonds propres en l’intégrant à la marge : compte tenu de l’attractivité du taux qu’il peut
présenter, l’établissement peut alors compenser la perte en taux de marge par un effet volume. Sur le long
terme, il s’expose toutefois à la détérioration de sa rentabilité.
o Intégrer le coût des fonds propres à la fois dans le taux client et dans la marge : cette position intermédiaire,
souvent utilisée en pratique, permet de présenter une tarification compétitive sans trop sacrifier la marge.
B. Produits et activités : la logique induite par le ratio de solvabilité conduit à privilégier le développement de
produits et d’activités peu consommateurs de fonds propres. Par ailleurs, on a pu constater un frein au
développement de la distribution de crédits courants : ce ratio a ainsi pu être assimilé à un nouveau mode
d’encadrement du crédit. Le ratio BÂLE II, quant à lui, est venu renforcer ce phénomène.
C. Segments de clientèle : la logique incite à développer les clientèles ayant la pondération de risque la moins
coûteuse. Le ratio BÂLE II introduit une nouvelle pondération des risques crédit, en fonction de la notation de
l’emprunteur. L’approche statique antérieure a été ainsi remise en question.
2e partie - Les stratégies financières
Les répercussions s’étendent de la simple optimisation des présentations comptables des engagements à une
gestion plus volontariste des paramètres du ratio de solvabilité.
A. Gestion de fonds propres : au-delà des orientations et des stratégies commerciales en termes de produits et
services et en termes de clientèle, des marges de manœuvre ont été recherchées pour optimiser le coût
d’obtention des fonds propres selon plusieurs voies :
o par augmentation de capital qui suppose la confiance des investisseurs ; opérations réalisables par apport de
« cash », d’actifs financiers ou industriels, voire une politique de distribution de dividendes moins large… ;
o par augmentation des réserves qui sous-entend une rentabilité suffisante ;
o par émission de TSDI ou TSR (dettes subordonnées à durée indéterminée ou à terme), opération délicate à
marché étroit ;
o par prise de participation dans d’autres entreprises elles-mêmes riches en fonds propres, fusion-absorption,
participations croisées... ;
o par techniques d'allégement à l’exemple du « lease back » : diminution des immobilisations (vente
d’immeuble puis location en crédit-bail) et extériorisation d’une plus-value (augmentation du résultat et des
FP).
B. Gestion des risques pondérés
La solution la plus radicale consiste à orienter le portefeuille vers les produits et les clientèles ayant la pondération
des risques la plus faible. Les techniques relatives à l’extériorisation de plus-values latentes par cession d’immeuble
ou à la vente d’actifs non stratégiques, retenues couramment, ont elles aussi pour effet d'améliorer le ratio.
Parmi les autres possibilités techniques, la titrisation, qui consiste à céder un ensemble homogène de créances peut
être utilisée, la cession diminuant d’autant le montant des risques pondérés.
Le ratio de solvabilité est la contrainte réglementaire qui a le plus influencé la gestion et la structure de bilan des
banques. Il a ainsi permis de prendre conscience à ces dernières que la qualité et la rentabilité de leurs opérations
conditionnent largement leur solvabilité à moindre coût. La rigidité du ratio Cooke, notamment pour l'attribution des
coefficients de pondération, est atténuée par le nouveau ratio BÂLE II. Celui-ci remplace depuis 2007 le ratio Cooke
pour les méthodes de base et standard. Depuis 2008, ce même ratio BÂLE II intervient dans l’élaboration de la
notation interne avancée.
•
•
¤ Demos
L'information « comptable » relatée au bilan reflète-t-elle la position réelle de trésorerie de la banque ?
Comment peut-on dynamiser et rendre opérationnelle l'information bilancielle de la banque ?
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Les techniques de gestion actif/passif
de la banque
La gestion des actifs et passifs bancaires consiste à déterminer au préalable une situation objective du bilan (taille
et structure) reflétant le mieux les préférences/aversions de la banque en matière de rendement et de risque, puis à
prendre les décisions permettant d’approcher cette situation objective.
GESTION ACTIF/PASSIF ET RISQUE D’ILLIQUIDITÉ
Le risque d’illiquidité est inhérent au rôle de transformation de l’activité bancaire ; il ne s’agit pas de le
supprimer, mais de pouvoir évaluer en combien de temps et à quel prix la banque pourra honorer ses
engagements en cas de crise de liquidité et compte tenu de l’échéancier de ses actifs et de ses passifs.
a) Mesure du risque d’illiquidité
Un préalable commun à l’ensemble des méthodes de mesure réside en l’établissement d’un profil
d’échéances.
Ce profil va classer les actifs et les passifs selon leur durée restant à courir ; il doit être mis à jour
régulièrement.
Les actifs et passifs doivent être évalués avec une grande précision, et notamment :
o les engagements hors bilan (sans décaissement ou encaissement immédiat) ;
o les actifs et passifs sans terme (encaisse, dépôts à vue...) ;
o et les actifs/passifs à option (remboursement anticipé, épargne logement...).
Dans un deuxième temps est constitué un indice de liquidité selon trois méthodes majeures :
o les impasses successives : pour une classe d’échéances, c’est la différence entre les actifs et
les passifs ;
o les impasses cumulées : le profil d’échéances est cumulé par classe et le calcul met en évidence
le montant et la date de survenance du besoin de financement maximum ;
o la méthode des nombres : les actifs et passifs de chaque classe sont pondérés par le nombre
moyen de jours de la classe, puis le ratio (Σ des passifs pondérés/Σ des actifs pondérés) est
calculé.
b) Gestion du risque
On distingue la gestion de trésorerie (court terme) et la gestion actif/passif à plus long terme.
La gestion de trésorerie va s'efforcer de trouver la répartition optimale des emplois, apte à maximiser le
profit pour une hypothèse donnée d’évolution des taux.
La gestion à long terme sera conditionnée par la fixation de plafonds de transformation par classe. Le
facteur essentiel de gestion long et court terme est – et demeure – l’accès de la banque aux différents
marchés de capitaux permettant des ajustements rapides à moindre coût.
GESTION ACTIF/PASSIF ET RISQUE DE TAUX
Le risque de taux est défini comme celui qui détériore la situation patrimoniale de la banque et pèse sur
son résultat en cas de variation adverse des taux d’intérêt. Le classement des actifs et des passifs,
ayant la même nature de taux pendant une période donnée, permet de calculer une impasse de taux
(actifs moins passifs).
La position de la banque vis-à-vis de ce risque sera dite courte si les actifs à taux fixe sont moins
nombreux que les passifs à taux fixe (excédent de ressources) et longue en cas inverse (insuffisance
de ressources). Une position courte est favorable en cas de hausse des taux, défavorable en cas de
baisse des taux. Inversement, une position longue est favorable en cas de baisse des taux et
défavorable en cas de hausse des taux.
a) Mesure du risque de taux
Un profil d’échéances classant les actifs et les passifs selon la date de modification de taux sera
élaboré. Le calcul des impasses devise par devise et pour chaque échéance sera effectué sur les
seuls actifs et passifs à taux fixe.
Un indice de taux est ensuite calculé selon deux méthodes :
o matching : pour chaque classe d’échéances, on calcule une impasse et un ratio de sensibilité
mettant en évidence le défaut de concordance, puis on complète par l’évaluation d’une variation
de 1 % des taux sur le PNB prévisionnel ;
o actualisation : on utilise le concept de duration, qui est à la fois interprétable comme une durée
– « délai de récupération » - et comme indicateur de sensibilité - variation de la valeur d’un
actif/passif induite par une variation des taux d’intérêt. L’immunisation consiste à égaliser la
duration de l’actif et du passif de la banque.
b) Gestion du risque de taux
La banque qui recherche l’immunisation devra constamment adapter les taux et échéances de ses
actifs et passifs. Le risque étant inhérent à l’activité, la banque va s’efforcer de le couvrir après avoir
déterminé le risque acceptable, et ce par recours aux instruments financiers des marchés à terme
voire aux outils de garantie de taux.
¤ Demos
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Comment la gestion de bilan s’est-elle développée
dans les banques françaises ?
Introduction
La gestion des actifs et des passifs bancaires, connue de longue date aux États-Unis (début des
années 1960), a pu émerger en France à la suite d'une évolution de l’environnement économique et
réglementaire. Elle devient un aspect essentiel du métier de banquier. Les conditions nécessaires à une
gestion dynamique du bilan concernent l’ouverture des marchés de capitaux et une adaptation de la
réglementation.
re
1 partie - Conditions de marché
• Décloisonnement
La faculté pour tout opérateur bancaire d’intervenir à son gré sur les différents compartiments du
marché est essentielle.
Les établissements de crédit interviennent comme offreurs ou demandeurs sur l’ensemble des
compartiments – interbancaire, court terme, hypothécaire et financier – et peuvent émettre ou
souscrire, acheter ou céder la plupart des titres de ces marchés.
• Couverture de toutes les échéances
Depuis 1985, les banques qui accordent des prêts dont les échéances vont de 24 heures à 25 ans,
peuvent se procurer des ressources à échéances comparables.
• Liquidité
Un marché de capitaux ne fonctionne efficacement que s’il offre :
- une grande variété de titres qui satisfont les besoins des intervenants en matière de rendement,
sécurité, échéance ;
- un marché secondaire : pour permettre aux prêteurs de liquider leurs créances.
La création de titres de créances négociables à court terme a permis de satisfaire partiellement ces
deux contraintes par l’ouverture du marché des capitaux à court terme.
• Mécanismes et instruments de gestion des risques
Les banques, qui ne peuvent renoncer à la transformation qui est l’essence même de leur activité,
doivent disposer de modes de protection contre les risques de taux, de change et de marché.
L’ouverture des marchés à terme ferme et à terme conditionnel a donné aux établissements de
crédit la faculté de gérer ces différents risques. De même, la titrisation des créances bancaires
possible depuis fin 1988 est un instrument de gestion et d’optimisation des actifs bancaires.
e
2 partie - Une réglementation adaptée
Le double mouvement de rénovation des instruments de politique monétaire et de renforcement du
contrôle des établissements de crédit a contribué largement à favoriser une gestion dynamique des
actifs et des passifs.
• La rénovation des instruments de politique monétaire
L’internationalisation des activités bancaires, l’extension des marchés de capitaux et l’évolution des
structures de bilan des banques ont conduit à une modification des instruments de politique
monétaire.
La politique consistant à agir sur les taux afin de peser sur les conditions d’exploitation des banques
et de les inciter à modifier leur comportement en matière de création monétaire, a largement
accompagné le processus de substitution de concours à taux variable à des concours à taux fixe
(réduction du risque de taux).
• Le contrôle prudentiel des banques
La libéralisation de la politique monétaire et la déréglementation des marchés se sont
accompagnées d’un renforcement logique du contrôle prudentiel sur les banques. Ces règles, et
notamment celles concernant la solvabilité, ont incité les banques à analyser la structure de leur
bilan et à rechercher les combinaisons les plus favorables en matière de rendement et de risques.
Conclusion
Le nouveau ratio de solvabilité Bâle II n’impose pas globalement aux banques des exigences de fonds
propres supplémentaires. C’est la ventilation des fonds propres en fonction des risques qui doit être
revue, afin de se rapprocher de la réalité économique et des instruments de gestion des banques du
type RAROC (Risk ajusted return on capital).
•
•
¤ Demos
Quelles sont les principales techniques de gestion actif/passif de la banque ?
L’incidence du ratio Bâle II sur la gestion actif/passif des banques françaises.
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La titrisation
La réglementation de la solvabilité des banques leur a imposé la recherche de moyens d'allégement de
leurs bilans d’un certain nombre de créances, au-delà de la cession pure et simple, lourde à gérer et
coûteuse.
La forme majeure de cession légale de créances est représentée par la titrisation.
Les opérations de titrisation consistent à céder des actifs à un Fonds commun de créances
(FCC).
Le FCC propose ensuite à des investisseurs des titres dont la rémunération est garantie par les
créances acquises.
Outre un allégement du bilan et une amélioration du ratio de solvabilité, cette technique permet aussi
aux banques de se séparer d’actifs plus ou moins rentables et de réserver ainsi la consommation de
fonds propres à de nouvelles activités.
L’élimination du risque de taux relatif aux créances cédées est également un des objectifs poursuivis.
Le processus de titrisation a conduit les banques à une analyse plus fine du risque, en renforçant leur
perception des nombreuses options cachées (épargne logement, crédits hypothécaires à option...)
existant dans leur bilan. Parallèlement, la sélection nécessaire des créances à céder pose le problème
d’un suivi des créances tout au long de leur vie et de leurs paramètres d’évolution.
LES NIVEAUX DE RISQUE DU PROCESSUS DE TITRISATION
1. Évaluation
Faute d'un suivi historique préalable des créances à titriser – notamment celles comportant des
options cachées (épargne logement, crédits hypothécaires à option...) –, l’efficacité de l’exploitation
ultérieure au sein du FCC peut être compromise. Dans le cas d’un prêt assorti d’une option de
remboursement anticipé, par exemple, l’évaluation de l’actif nécessite une estimation statistique de
cette option qui va prendre en compte à la fois le comportement irrationnel de l’emprunteur et les
conditions de taux (passées, présentes, à venir...).
La modélisation va donc nécessiter des analyses statistiques et des calculs informatiques à
réintégrer ensuite dans l’évaluation finale (logique de l'effet de seuil permettant l'optimisation des
coûts).
2. Incertitude sur les flux
Ce risque a une conséquence directe sur la gestion de trésorerie du FCC, les résultats pouvant être
affectés de manière irrégulière et la trésorerie devenir négative. Le FCC peut toutefois recourir à
l'emprunt pour financer un besoin temporaire de liquidités.
ANALYSE DE RENTABILITÉ
1. Analyse de substitution
Cette analyse consiste à comparer les opérations de titrisation à des financements alternatifs, à
l’aide de Certificats de dépôt (CD).
Après constatation du coût d’un certificat de dépôt, intégration des frais de gestion récurrents (backoffice), des frais fixes initiaux (coût de la notation, frais informatiques de tris et d’analyse du risque),
calcul éventuel d’une marge, l’analyste détermine un « seuil de rentabilité » pour l’opération
envisagée. Cette analyse effectuée, les démarches de rentabilisation de l’opération peuvent être
envisagées.
2. Démarches de rentabilisation, selon trois options possibles
• Augmentation du volume de créances titrisées, recours limité pour les établissements moyens.
• Allongement de la durée des crédits, limitation due à la nature des crédits et au problème
d’évaluation des remboursements anticipés.
• Rechargement des FCC : cette technique permet de faire face au phénomène de
remboursement anticipé.
Il s’agit d'étaler les coûts fixes de la titrisation en alimentant progressivement le FCC avec des
« populations » de crédit à caractéristiques homogènes (taux, durée, risque).
Les conditions de notation sont strictement suivies selon ces caractéristiques. En cas de
déviation, l’agence de rating impose l’arrêt du rechargement et le FCC s'amortit naturellement.
¤ Demos
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La titrisation est-elle réellement
un outil d'allégement du bilan ?
Introduction
Les allégements bilantiels escomptés par le processus de titrisation sont conditionnés par la réponse à
un certain nombre de questions ayant trait à deux éléments essentiels : le caractère plus ou moins
« parfait » de la cession et les liens juridiques ou financiers entre le cédant et le FCC.
re
1 partie - Règlements et interprétation
Le règlement 89-07 stipule que, pour qu’une cession soit parfaite, il faut « qu’elle soit réalisée sans
engagement ou faculté de reprise ou de rachat de la part du cédant et qu’elle ne soit pas assortie d’une
garantie contre les risques de défaillance de débiteurs accordée par le cédant ou par des sociétés
intégrées globalement dans son périmètre de consolidation ».
Les règles applicables aux États-Unis sont identiques, quoique plus strictes dans leur application. En
Grande-Bretagne, la règle est plus rigide et prévoit que si le cédant garantit sous quelque forme que ce
soit les performances des créances cédées, les créances restent inscrites au bilan de la banque.
L’interprétation française de cette règle est très souple : lorsque le cédant conserve une faculté de
reprise ou de rachat, les créances sont « sorties » du bilan dès l’origine. En parallèle, à l’image du
traitement des ventes à réméré, si la probabilité est forte de l’exercice de cette faculté, il doit neutraliser
le gain ou la perte de cession au niveau du compte de résultat. Dans le cas contraire, ce gain ou cette
perte sera enregistré dans le résultat.
Ainsi, malgré des positions conceptuelles curieusement différentes entre la présentation du bilan et la
présentation du compte de résultat, l’intérêt de la titrisation « à la française » reste entier.
Il dédouane en principe le cédant de l’obligation de maintien au bilan des créances transférées dans le
cadre d’une cession imparfaite.
e
2 partie - Liens juridiques entre le cédant et le FCC
Le FCC peut émettre plusieurs catégories de titres : les titres ordinaires d’une part et les titres
spécifiques ou subordonnés d’autre part.
Les parts subordonnées du FCC sont les dernières remboursées et supportent le risque de nonremboursement des créances du fonds non couvert par un autre type d’assurance ou de garantie.
Dans certains cas, et pour prévoir, à l’origine, des ressources dépassant le montant des créances
acquises (fonds de garantie), la structure comporte un surdimensionnement.
Ainsi, lors de la liquidation, le FCC peut présenter un boni sur lequel le cédant peut avoir des droits.
La question du contrôle de droit ou de fait exercé par le cédant sur le FCC se pose et, par conséquent,
celle de la consolidation comptable du FCC par le cédant.
e
3 partie - Consolidation comptable
La titrisation perd totalement son intérêt si la banque cédante se trouve dans l’obligation de consolider
le FCC et de retrouver à son actif les créances cédées.
Sur ce point, les normes comptables américaines et britanniques sont claires (cf. plus haut).
En France, l’approche comptable converge avec les positions internationales en ce qui concerne la
notion de cession parfaite.
Par contre, l’approche prudentielle admise par les autorités de contrôle considère que pour la
détermination des ratios prudentiels, les actifs titrisés doivent être sortis du bilan.
Ainsi, tout au moins pour l’objectif d'allégement vis-à-vis des contraintes prudentielles, la titrisation peutelle être considérée comme un outil réellement opérationnel.
Conclusion
La titrisation a contribué à la transformation du métier de banquier, qui ne conserve pas le risque mais
le diffuse sur les marchés financiers. Les régulateurs et les agences de notation devront toutefois
exercer une grande vigilance pour mieux contrôler et évaluer cette technique qui est communément
rendue responsable de la diffusion de la crise du subprime aux Etats-Unis, puis dans le monde entier.
•
•
•
¤ Demos
Quels avantages fiscaux une banque peut-elle retirer d'une opération de titrisation ?
Peut-on considérer qu’une opération de titrisation dégage totalement une banque du risque de
contrepartie ?
Titrisation et crise du subprime.
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L'intermédiation bancaire
DÉFINITION
•
•
•
L’activité bancaire requiert des volumes de capitaux importants.
Pour satisfaire leurs besoins de capitaux, les banques ont donc recours à divers moyens.
Parmi ceux-ci nous trouvons : * l’offre directe de capitaux, dit concept de « désintermédiation » et qui
peut prendre la forme d’apports en fonds propres au capital de la banque, ou d’emprunts
(sur les marchés obligataire ou monétaire), voire prêts directs ou titres de créances.
* l’Intermédiation bancaire qui, quant à elle, permet une mise à
disposition de capitaux par banque interposée, et ce, essentiellement, en ayant recours à la création
monétaire. Les Banques se substituant aux apporteurs de capitaux ou de ressources prêtées, le
simple fait de ne pas devoir rechercher les prêteurs engendre un coût moindre de la ressource pour
chacun des intervenants.
RAISONS DU DÉVELOPPEMENT DE L'INTERMÉDIATION BANCAIRE
•
Le besoin ressenti, tant par le prêteur que par l'emprunteur, est de ne traiter qu'avec un seul
interlocuteur.
•
Un interlocuteur professionnel prend à sa charge les risques et assure la régularité et la bonne fin
des opérations dont il prend la responsabilité (les risques sont supportés par les seuls épargnants
lorsqu'il s'agit d'une opération désintermédiée sur les marchés financiers).
•
La banque se substitue aux apporteurs de ressources (déposants) qui n'ont pas à se soucier de
chercher eux-mêmes les emprunteurs. On parle dès lors de « l'asymétrie de l'information ».
L'imperfection des marchés explique l'existence des banques qui réduisent ainsi les coûts et
l'incertitude en transformant sous forme de liquidités, de l'information et des risques.
•
Raisons historiques :
o du fait du phénomène de l'intermédiation bancaire, les établissements de crédit ont toujours créé de
la monnaie (multiplicateur du crédit) à partir des dépôts bancaires ;
o du fait du phénomène de la transformation, les établissements de crédit peuvent financer les
besoins macro-économiques à long terme par des dépôts à court et moyen terme.
LA SITUATION DES BANQUES FRANÇAISES EN 2008
e
Les banques françaises ont affronté la crise en 2008, spécialement au 4 trimestre qui a été
particulièrement difficile pour l’activité de banque de financement et d’investissement (BFI).
Le résultat net de la majorité des banques françaises devrait toutefois rester positif pour 2008. Les
montants annoncés ou prévus sont de 3 milliards d’euros pour BNP Paribas, 2 milliards d’euros pour la
Société Générale, 1 milliard d’euros pour le Crédit Agricole SA. Natixis pourrait toutefois afficher une perte
de 2,5 milliards d’euros et la Caisse d’épargne une perte de 2 milliards d’euros. Dans le cadre du plan de
soutien aux banques, et pour permettre à celles-ci de mieux assurer le financement de l’économie, l’État a
souscrit en décembre 2008 10,5 milliards de titres subordonnés émis par le Crédit Agricole (3 milliards
d’euros), BNP Paribas (2,55 milliards d’euros), le Crédit Mutuel (1,20 milliard d’euros) la Société Générale
(1,70 milliard d’euros), les Caisses d’Épargne (1,10 milliard d’euros) et les Banques Populaires (0,95
milliard d’euros). 2008 a vu le renforcement des liens entre le Crédit Agricole et la Société Générale, avec
le lancement de leur filiale commune de courtage (intermédiation de produits financiers) Newedge et le
rapprochement de leurs activités de gestion d’actifs avec la création d’une filiale commune détenue à 70 %
/ 30 %.
La crise a également accéléré le rapprochement annoncé entre les groupes Caisses d’Épargne et
Banques Populaires.
¤ Demos
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Les grandes évolutions dans la banque
Introduction
Les banques françaises et européennes connaissent de véritables bouleversements en raison
notamment de l'apparition et du développement des nouvelles technologies, des nouvelles contraintes
réglementaires imposées par les autorités bancaires économiques, voire comptables, de la mobilité de
leur personnel et du contexte de la « cyberfraude ».
Elles doivent nécessairement avoir une meilleure approche de leur clientèle et des outils de travail
toujours plus performants.
Elles ont aussi à « assimiler » rapidement les nouvelles réformes concernant leur environnement.
re
1 partie - La gestion des nouvelles contraintes législatives et réglementaires
A. Les contraintes
Les banques doivent intégrer et gérer les normes IFRS de même que les préconisations du comité
de Bâle.
o Les nouvelles normes comptables IFRS impliquent le recalcul de la « fair value » (valeur
équitable) de chaque opération en cours dans une banque.
o Le ratio Cooke qui déterminait depuis 15 ans le niveau de risque acceptable pour une banque,
est remplacé par le ratio Bâle II qui tend à « mieux » diversifier le type de risques encourus selon
les opérations inscrites en portefeuille (risque de marché, de sinistralité informatique, de
malversations financières, etc.).
B. La gestion de ces contraintes
o La complexité et la multiplication de ces contraintes génèrent la mise en œuvre de process
informatiques adaptés, voire spécifiques. Les paramétrages sont affinés : l'évaluation, limitée
jusqu'à présent au trading des salles de marché, doit être effectuée sur l'ensemble de la chaîne
des instruments financiers.
o Les dépenses consenties par les banques sont en augmentation et concernent principalement
l'informatique.
o On assiste ainsi à la concentration des centres informatiques, à l'harmonisation des systèmes
d'information afin aboutir à la « progialisation » de l'informatique bancaire.
e
2 partie - Les quatre chantiers essentiels actuels
A. La lutte contre le blanchiment
Il faut identifier les transactions douteuses, donc s'intéresser au « profiling » (repérage et profilage),
au « finger printing » (traçabilité), au « name checking » (identification formelle), tout en gardant en
ligne de mire les « pays non coopératifs », les activités à risques et les grosses opérations en
liquide.
B. La lutte contre la fraude interne
Il s'agit des malversations à l'intérieur même des établissements (exemple : fraude du trader de la
Société Générale).
L'informatique doit être plus performante pour déceler ces fraudes.
C. L'externalisation des activités non stratégiques
La sous-traitance pourra concerner tout ou une partie de la maintenance, ou encore certaines
tâches liées au support technique.
D. La responsabilisation individuelle
L'apport informatique se limitera à la fourniture d'outils dont les utilisateurs resteront responsables
des retombées au niveau de l'assistance de leurs clients.
Conclusion : la banque de détail et l'impact du multi-canal
Le nombre d'agences augmente parallèlement à la multiplication des canaux d'accès à la banque.
La banque de détail reste dans ce nouveau contexte une activité très rentable, dont les innovations
technologiques se multiplient afin de faciliter la relation clientèle.
Les banques françaises sont peu exposées au ralentissement de l'immobilier ; le marché immobilier des
particuliers représente seulement 6 à 9 % des résultats bancaires.
•
•
•
¤ Demos
Le plan de soutien aux banques a-t-il été compris par l’opinion ?
En quoi consiste le phénomène « low cost » pour les banques ?
Impact de la crise des subprimes sur les banques françaises.
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Le système bancaire français
DÉFINITION DU CADRE RÉGLEMENTAIRE
Le législateur de janvier 1984 a redéfini les établissements de crédit en précisant la nature de leurs
activités : réception des fonds, opérations de crédit, gestion des moyens de paiement.
• La loi de 1984 (intégrée dans le Code monétaire et financier) distinguait six types d'établissements :
les banques, les banques mutualistes ou coopératives, les caisses d'épargne et de prévoyance, les
caisses de crédit municipal, les sociétés financières et les institutions financières spécialisées.
Depuis la loi du 25 juin 1999 relative à l'épargne et à la sécurité financière, les caisses d'épargne et
de prévoyance font partie des banques mutualistes ou coopératives.
À souligner que le Trésor Public, la Banque de France, la Caisse des Dépôts et Consignations, les
Sociétés de bourse et les Compagnies financières n’étaient pas concernés par ce texte.
• La loi de modernisation des activités financières du 2 juillet 1996 a par ailleurs renouvelé en
profondeur les conditions d'exercice des métiers du titre.
• La création de la Fédération bancaire française (FBF), en février 2001, a quant elle permis de
rapprocher au sein d’un organisme professionnel commun les banques AFB et les réseaux
mutualistes et coopératifs.
er
• La loi sur la sécurité financière du 1 août 2003 a simplifié les instances consultatives dans le
secteur financier, en tenant compte du rapprochement des secteurs de la banque et de
l’assurance.
o Le Comité consultatif du secteur financier (CCSF) est issu de la fusion du CNCT, du Comité
consultatif et de la Commission consultative de l’assurance. Il représente ainsi les entreprises et
les usagers et peut proposer toutes mesures appropriées.
o Le Comité consultatif de la législation et de la réglementation financière (CCLRF) s’est substitué
au CRBF et au Conseil national des assurances ainsi qu’à sa Commission de la réglementation.
Il émet un avis sur tout projet de texte en matière financière.
On peut aussi citer le Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement
(CECEI) : son rôle consiste principalement à donner, modifier ou retirer les habilitations d’exercice aux
établissements concernés.
Autre institution : le Comité de la médiation bancaire.
Cette réglementation a pour objectif la sécurité, la liquidité, la rentabilité et la solvabilité des
établissements de crédit. Elle organise la surveillance des établissements par les autorités. De
nouveaux ratios ont été imposés avec une incidence marquée sur la gestion des banques (produits
dérivés, titrisation et defeasance).
Malgré le contrôle, on a constaté des insuffisances quant à la surveillance des opérations de marchés
et des opérations de couverture. Le règlement 97-02 du CRBF a formalisé des principes
d'organisation pour la mesure et la surveillance des risques, ainsi que pour les procédures de
contrôle interne.
• Le ratio de solvabilité BÂLE II remplace, depuis 2008 (méthode avancée), le ratio COOKE. Il
impose des fonds propres minimum pour couvrir les risques de crédit, les risques de marché
et les risques opérationnels des établissements de crédit.
• Les normes IFRS, adoptées dès 2005, ont généré davantage de volatilité dans les résultats. Elles
sont notamment accusées d’avoir amplifié la crise financière, en imposant de retenir une valeur de
marché, alors que sur certains segments, le marché avait disparu.
•
CARACTÉRISTIQUES DU SYSTÈME BANCAIRE FRANÇAIS
Les banques françaises présentent des particularités :
• au niveau de leur bilan (importance des fonds propres, des titres de placements, des TCN, des
engagements hors bilan, et, à l'inverse, poids relatif des opérations de crédit, des opérations
interbancaires et des dépôts) ;
• au niveau de leur clientèle (méthode du scoring, approche de la « banque directe », techniques
commerciales de banque à domicile, connexion par le Internet, segmentation de la clientèle...) ;
• au niveau de leur structure (modification de statuts, rapprochement, fusion, coopération
internationale) ;
• au niveau de leur PNB (poids des commissions, reconstitution des marges...) ;
• au niveau des opérations (titrisation, defeasance, privations, syndications…).
¤ Demos
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Les principaux métiers bancaires
Introduction : rappel des principaux métiers bancaires
Banque de détail : orientée vers la clientèle de particuliers, de professionnels et de PME, à laquelle elle
propose des opérations classiques de crédit, de dépôts, de gestion de moyens de paiement...
Corporate banking : tournée vers les grandes entreprises qui bénéficient de produits de crédit, de
gestion de trésorerie…
Banque d'investissement : facilite le financement du haut de bilan de l'entreprise (crédits
d'investissement importants, opérations de fusion/acquisition, montages d'opérations complexes à
savoir les augmentations de capital, les prises de participation…) et intervient en matière de
financement de projets (grands chantiers, équipements industriels, unités de production), de
financements « structurés » (achat d'avions, de bateaux), souvent sous forme d'opérations syndiquées
et d'opérations de titrisation. Activités sur les marchés pour le compte de leurs clients ou pour compte
propre.
Banque privée : activité de gestion de patrimoine auprès de particuliers fortunés ou d’institutionnels.
Banque de gestion d'actifs : intervenant au sein d’OPCVM, elle comprend la gestion de l'épargne
salariale, les fonds d'investissement, la conservation de titres...
Banque spécialisée : exerce une activité de niche limitée à un seul des métiers précédents.
Banque universelle : l'activité globale peut s'étendre à l’ensemble des dits métiers.
re
1 partie – La banque de détail
o La banque de détail offre un rythme de croissance du chiffre d'affaires compris entre 2 et 6 %,
avec un accroissement du PNB conséquent. Sur le marché domestique, on assiste à un comeback de l'agence bancaire coordonnée avec des canaux de distribution à distance.
o La bancassurance gagne des parts de marché en assurance-vie (64 % du marché) et assurance
dommage et risques divers.
o Les volumes de crédit (à la consommation, crédits immobiliers, crédit-bail...) sont en progression,
et les clients payent désormais des services jusqu'alors gratuits.
o Les risques sont limités et bien maîtrisés.
o La banque de détail française a acquis des réseaux à l'étranger (BNP Paribas aux États-Unis et
en Italie, Société Générale en Europe de l'Est, Crédit Agricole en Italie, en Grèce, en
Espagne…).
o La banque de détail domestique présente une rentabilité élevée et récurrente, même si certaines
implantations à l’étranger peuvent s’avérer plus risquées avec la crise (par exemples Crédit
Agricole en Grèce et Société Générale en Russie).
e
2 partie – La banque de financement et d’investissement
o La banque de financement et d’investissement connaît des performances record en périodes
favorables sur les marchés financiers, mais est très sensible aux difficultés rencontrées par
ceux-ci. La crise du subprime aux États-Unis a ainsi généré non seulement des pertes
importantes liées à des dépréciations d’actifs mais également un fort ralentissement de leur
activité.
o La banque d’investissement est très vulnérable aux risques opérationnels compte tenu de
l’importance des montants mis en jeu (exemple récent : pertes sur opérations de trading à la
Société Générale).
Conclusion
L'activité bancaire a un caractère de plus en plus industriel avec la nécessité de procéder à des
investissements très lourds qui ne peuvent être amortis que sur des volumes importants. C’est
l’explication des fusions, à l’intérieur des frontières ou par acquisition de banques étrangères, qui
pourraient encore s’accélérer à l’occasion de la présente crise financière.
Ce renforcement pourra s’avérer d’autant plus nécessaire que les banques se verront progressivement
concurrencer par des acteurs non bancaires dans leurs métiers traditionnels, comme la gestion des
moyens de paiement (directive SEPA)
•
•
•
•
¤ Demos
Que penser des concentrations bancaires européennes transfrontières ?
Les conséquences de la crise des subprimes sur les banques françaises.
L’implantation en France des banques étrangères.
Les conséquences de la banalisation de la distribution du Livret A.
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Les systèmes bancaires européens :
principales évolutions
ALLEMAGNE
Le système bancaire allemand repose traditionnellement sur trois piliers :
• les banques commerciales privées, dont les quatre grandes sont Deutsche Bank, Commerzbank,
Dresdner Bank (filiale d’Allianz) et Bayerische Hypo und Vereinsbank HVB (filiale du groupe bancaire
italien Unicredit) ;
• les banques mutualistes ;
• les caisses d’épargne régionales dont les établissements centraux sont des banques de droit
public, les Landesbanken.
La très forte concurrence entre établissements et la pratique traditionnelle des caisses d’épargne
publiques de facturer leurs opérations à prix coûtant sans marge rendent le marché bancaire allemand
de détail peu rentable. Beaucoup de banques allemandes ont, en conséquence, été actives sur les
subprimes dans le but d’améliorer sur le marché financier américain leur faible rentabilité sur leur
marché domestique. Quand la crise a éclaté en août 2007, plusieurs Landesbanken se sont trouvées en
difficulté et ont dû recourir à des aides publiques.
La mauvaise situation des banques allemandes a contraint le gouvernement à mettre en place un plan
d’aide massif dont les bénéficiaires ont notamment été Commerzbank et Hypo Real Estate.
ITALIE
Le système bancaire italien qui était très émietté, a fait de spectaculaires progrès en 2006 et 2007.
L’Italie comprend maintenant des banques qui figurent parmi les plus importantes d’Europe et qui
pourraient devenir des prédateurs en cas de reprise des grandes opérations de fusion transfrontalière,
alors qu’elles étaient plutôt considérées auparavant comme des proies.
La première banque italienne Unicredit a pris en 2005 le contrôle de la banque allemande HVB. Elle avait
été citée comme un partenaire potentiel pour la Société Générale, mais elle a préféré prendre le contrôle
e
de sa compatriote Capitalia. La 2 banque italienne est Intesa San Paolo résultant de la fusion de ces
deux établissements en 2006. Mediobanca est la grande banque d’affaires du Nord de l’Italie.
Parmi les banques détenues par des groupes étrangers, on peut citer BNL détenue par BNP Paribas et
Antonveneta filiale d’ABN Amro et qui, à la suite du rachat de cette banque par Royal Bank of Scotland
(RBS), Santander et Fortis, est revenue à Santander.
Le groupe Crédit Agricole est très bien implanté en Italie, tant dans la banque de détail avec Cariparma
Friularia qui regroupe 654 agences que dans la gestion d’actifs.
ESPAGNE
L’Espagne a un système bancaire concentré caractérisé par la présence de grandes banques
internationales, traditionnellement bien implantées en Amérique latine. Elles sont très rentables et ont
encore réalisé d’excellents résultats en 2007. Elles sont, semble-t-il, peu exposées aux subprimes, la
Banque centrale espagnole leur ayant interdit l’usage des conduits de titrisation hors bilan (SIV).
La première banque espagnole est la Banco Santander. Elle a participé en 2007 au rachat conjoint d’ABN
Amro et repris les filiales italiennes et sud américaines de cette banque.
BBVA est la deuxième banque espagnole.
Le Crédit Agricole, quant à lui, est le premier actionnaire de Bankinter, sixième réseau espagnol.
Les caisses d’épargne (Cajas) jouent un rôle important, notamment dans les financements immobiliers.
Les banques espagnoles sont affectées par la grave crise du marché immobilier. Santander semble être la
banque ayant subi les plus lourdes pertes suite au scandale Madoff.
ROYAUME-UNI
La première banque britannique et européenne est HSBC. En France, elle a intégré sous sa marque les
réseaux du CCF, de l’UBP et de la Banque Hervet.
La crise a directement frappé les banques britanniques qui les premières ont du bénéficier d’un plan de
soutien de leur gouvernement. Le Trésor a pris une participation majoritaire dans la Royal Bank of Scotland
et Lloyds TBS, également recapitalisée, a racheté HBOS.
¤ Demos
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Le mouvement de concentration bancaire en Europe
Introduction
Le secteur bancaire n’échappe pas au mouvement de concentration qui concerne presque tous les
secteurs d’activité dans l’économie moderne. Cette concentration doit-elle pour autant s’opérer au
niveau national, dans les grands pays européens, ou se faire entre entreprises bancaires de plusieurs
pays ?
re
1 partie - Les raisons du mouvement de concentration bancaire
A. Les contraintes d’ordre technique et marketing
L’activité bancaire repose de plus en plus sur des systèmes d’information puissants qui doivent traiter
les opérations en temps réel et générer un reporting très précis. De tels systèmes représentent un coût
très élevé qui ne peut pas être amorti par des banques de petites ou moyennes tailles.
Les banques doivent également accroître leur notoriété pour être reconnues du grand public. Elles
doivent disposer, comme les autres secteurs, de marques réputées pour s’imposer sur leur marché. Les
opérations de communication destinées à imposer ces marques, qu’il s’agisse de publicité classique sur
les divers médias ou d’opérations de communication (mécénat, sponsoring sportif…) requièrent des
moyens très importants.
B. Les contraintes d’ordre financier
Les banques doivent disposer de fonds propres à un niveau adéquat pour exercer leurs activités de prêt
ou de banque de financement et d’investissement. Les exigences en fonds propres sont renforcées par
le nouveau ratio de solvabilité Bâle II, ainsi que par les normes IFRS qui exigent de comptabiliser les
actifs à leur valeur de marché, c'est-à-dire de constater les éventuelles moins values résultant d’une
dépréciation même temporaire.
Les spécialistes ont tenté de limiter ces contraintes par le recours aux diverses techniques de titrisation,
mais le déclenchement de la crise des subprimes manifestement liée à certains abus a remis en cause
certains montages trop audacieux et donc renforcé les exigences de fonds propres pour les banques.
Ces exigences plaident pour la constitution de groupes importants ayant facilement accès aux marchés
financiers et capables de conserver leur confiance.
e
2 partie - Les modalités des concentrations bancaires
A. Les concentrations au sein du même pays
Elles sont souvent préconisées, car ce sont les plus faciles à réussir. En effet, les personnes
concernées ont la même culture, peuvent donc plus aisément se comprendre et travailler ensemble
rapidement. Les synergies d’un tel rapprochement sont en principe immédiates, en raison notamment
des systèmes juridiques et fiscaux appréhendés par chacun, de produits commercialisables
immédiatement par chaque établissement.
Ce type de concentration a été le plus pratiqué jusqu’ici, (en France par exemple Crédit Agricole / Crédit
Lyonnais, BNP/Paribas, Crédit Mutuel/CIC, en Italie Banca Intesa/San Paolo, au Royaume-Uni Royal
Bank of Scotland/NatWest…).
B. Les fusions entre banques de plusieurs pays
Elles ont longtemps été redoutées, pour les raisons exposées ci-dessus a contrario. Mais l’intégration
progressive des économies européennes, le rapprochement des mentalités et l’harmonisation en cours
des systèmes juridiques et fiscaux sous l’inspiration de la Commission européenne les rendent
aujourd’hui plus facilement réalisables.
Les rapprochements ont déjà concernés des banques importantes comme la banque allemande HVB
reprise par l’italienne Unicredit, la banque italienne BNL reprise par BNP Paribas ou les britanniques
Abbey National et Bradford & Bingley reprises par l’espagnole Santander.
Conclusion
La banque européenne est encore très nationale, contrairement à d’autres grands secteurs industriels
ou de services (par exemple la grande distribution). Cette exception peut s’expliquer par le caractère
stratégique des activités de la banque pour les économies nationales, et ce notamment en matière de
financement des besoins du particulier et de l’entreprise. On peut toutefois prévoir des évolutions
significatives sur ce plan au cours des années à venir.
•
•
•
¤ Demos
La situation du secteur mutualiste dans les rapprochements bancaires en Europe.
Une fusion entre égaux est-elle possible ?
Avantages et inconvénients des fusions transfrontalières.
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La Banque Postale
SON STATUT
er
La Poste a donné naissance à une nouvelle banque, le 1 janvier 2006.
Il s'agit d'une banque publique, créée dans un environnement concurrentiel entièrement privé.
Elle a 9,3 millions de clients actifs et plus de 700 000 clients patrimoniaux.
Le réseau dispose de 17 000 points de contact, 2 800 agences avec 15 000 gestionnaires de clientèle,
6 600 conseillers financiers et 5 000 GAB DAB.
Juridiquement, les différents actes de sa création ont été les suivants :
• un contrat de plan signé avec l'État ;
• une loi promulguée le 20 mai 2005 sur la régulation des activités postales ;
• un agrément accordé fin novembre 2005 par les autorités de tutelle ;
• un « feu vert » donné le 21 décembre 2005 par la Commission de Bruxelles.
Elle est toujours sous le feu de la critique des autres banques qui ont déposé deux plaintes à
Bruxelles pour concurrence déloyale, notamment en raison du monopole de la distribution du livret A.
er
Les banques ont obtenu satisfaction et la distribution du livret A est banalisée depuis le 1 janvier 2009.
En matière de produits bancaires, ses parts de marché la place en excellente position par rapport aux
autres banques françaises : 9 % pour les comptes courants, près de 20 % pour l'épargne classique et
près de 12 % pour l'épargne-logement. Son PNB 2007 a été de 4 745 millions d’euros et son résultat
net part du groupe est de 539,6 millions d’euros. Son coefficient d’exploitation est de 89,15 %.
SES PRODUITS
Sur le marché du Particulier, la gamme de La Banque Postale comprend tous les produits à l’exception
de l’assurance IARD.
Sur le marché du Professionnel, l’offre produits n’intègre pas les financements.
Elle a été autorisée à proposer des crédits à la consommation à sa clientèle, en contrepartie de l’ouverture
de la distribution du livret A à toutes les banques.
•
Elle peut proposer tous types de prêt immobiliers, qui ne se limitent plus aux seuls emprunts avec
épargne préalable ( prêt à taux 0, prêt épargne logement, prêt immobilier classique etc.).
•
À cela s'ajoutent d'autres produits tels que : les placements boursiers, l'assurance-vie, le livret A, le
livret de développement durable, le livret jeune, le compte à terme, le PEL, le CEL, les OPCVM
monétaires, actions, obligations, l’épargne salariale.
•
Les tarifs restent toujours parmi les plus bas de l'ensemble du marché, quelque soit le profil du client
(classique ou haut de gamme, fidèle au guichet ou utilisant Internet) : les coûts d’un compte à La
Banque Postale est en moyenne de 20 à 30 % moins cher que dans le système bancaire classique.
Cependant La Banque Postale a déjà prévu d'augmenter ses tarifs de 3 % par an jusqu'en 2010, soit
une hausse cumulée de près de 16 %.
•
Le produit d'assurance-vie (VIVACCIO) proposé, autorise les transferts d'épargne entre les différents
fonds disponibles après cinq ans d'investissement.
Deux fonds d’investissement sont proposés : l'un est en euros (constitué d'obligations d'État sans
risque), l'autre en unités de comptes (constitués principalement d’actions).
L'offre de La Banque Postale s’est étoffée avec le temps : placements dans les sociétés immobilières
(SCPI), dans des sociétés de financement de films français (SOFICA) ou dans des fonds pour l'innovation
(FCPI), ces deux derniers l’étant avant tout à des fins de défiscalisation.
¤ Demos
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> 2009
La Banque Postale peut elle rivaliser
avec les grandes banques de réseaux ?
Introduction
Quatre établissements : BNP Paribas, Société Générale, Banques Populaires et Crédit Agricole SA ont
porté plainte devant la commission de Bruxelles contre la création de La Banque Postale, accusée de
concurrence déloyale. Ils ont soutenu que La Banque Postale bénéficie d'aides d'État qui la favorise visà-vis de ses concurrents. Les banques doivent-elles craindre l'arrivée de La Banque Postale sur le
marché bancaire ?
re
1 partie - Les atouts de La Banque Postale (LBP)
A. Un réseau
o Le premier de France à disposer de 13 500 bureaux ouverts six jours sur sept, permettant de
fidéliser les usagers habituels (essentiellement des jeunes, des familles aux revenus modestes
et des retraités).
o Mais LBP souhaite conquérir 25 % de clients supplémentaires parmi la clientèle haut de gamme
(700 000 € de patrimoine financier moyen).
o LBP dispose de 5 000 distributeurs automatiques de billets.
B. Une gamme de services complète
o L'accent va porter sur la croissance des revenus, c'est-à-dire une hausse de 30 % du produit net
bancaire d'ici à 2010, pour le porter à 5,6 milliards d'euros.
o Le résultat d'exploitation devrait dépasser le milliard d'euros : les coûts ne devraient pas être
supérieurs à 4 % sur la période.
o Parmi les nouveaux produits, on note :
le crédit immobilier sans épargne logement préalable, qui comprend des produits à taux fixe,
à taux variable, des prêts « relais » et des prêts « travaux » ;
le contrat d'assurance-vie (VIVACCIO), comprenant plusieurs formules selon l'âge et les
besoins ;
le crédit consommation qui pourrait être diffusé fin 2009 ou début 2010.
C. Des tarifs bas
À l'occasion du lancement de La Banque Postale, des promotions ont été proposées sur les
conventions de compte, la banque à distance (vidéo poste) ou la prévoyance.
D. Une antériorité avec la Caisse d'Épargne et le Crédit Mutuel pour distribuer le livret A
er
Depuis le 1 janvier 2009, tous les réseaux bancaires peuvent distribuer le livret A, mais La Banque
Postale garde son antériorité.
e
2 partie - Ses points faibles
A. Pas de guichet bancaire séparé de l'activité courrier traditionnelle
Certes, 20 % des bureaux ont été rénovés mais il y a toujours des files d'attente.
La confidentialité du traitement de l’accueil client demeure être un point noir.
B. Peu de services complets offerts à la clientèle haut de gamme
Il n'y a pas de cartes de paiement de prestige (comme la VISA INFINITE ou la MasterCard
PLATINUM) dotées de garanties renforcées et procurant de nombreux avantages.
Les cellules de gestion de patrimoine ne sont pas envisagées à cet instant.
C. Une gamme de produits d'assurance Placement et Risques incomplète
o Les produits d’assurance multirisques santé habitation et automobile font encore défaut.
o Le contrat d'assurance-vie multi-support (GMO) n'est plus proposé à la clientèle.
o Son remplaçant (VIVACIO) est considéré comme basique, à la différence des contrats de
dernière génération qui intéressent jeunes et cadres.
Conclusion
La tendance est à la banalisation des banques postales comme l’a montré l’exemple de l’Allemagne
avec la vente de Deutsche Post Bank à Deutsche Bank.
•
•
•
¤ Demos
À votre avis, La Banque Postale est-elle une vraie banque ?
La Banque Postale pourrait-elle se rapprocher d’une autre banque ?
Conséquences sur La Banque Postale de la banalisation de la distribution du livret A.
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> 2009
TARGET 2
Sigle TARGET: Trans-european Automated Real-time Gross settlement Express Transfer.
Il s'agit d'un système de paiement de gros montants, express, automatisé,
transeuropéen, à règlement brut en temps réel.
HISTORIQUE
1. Target 1 a été mis en place début 1999, dans des conditions dictées par les impératifs
d'urgence de l'introduction de l'euro.
Mais il ne répondait pas entièrement aux exigences des utilisateurs, d'autant que l'arrivée
des nouveaux entrants dans l'Union européenne, adhérents potentiels à l'euro, le rendait à
terme difficilement gérable. Il ne reliait que les seules Banques centrales de la zone euro.
Par ailleurs, les établissements de crédit devaient passer par des canaux nationaux de
règlement brut en temps réel (RTGS) qui les reliaient à leur banque centrale, lorsqu'ils
procédaient à leurs transactions et voulaient obtenir la finalité de leurs règlements
internationaux en monnaie centrale.
TARGET 1 empêchait tout règlement direct entre participants bancaires au niveau
européen et n'offrait pas la possibilité d'utiliser la gestion de la liquidité. Il était conçu pour
les échanges entre banques centrales (via TBF en France).
2. En 2002, le Conseil des gouverneurs de la BCE a adopté le concept d'une plate-forme
unique partagée (Single shared platform, SSP).
Les utilisateurs bancaires peuvent ainsi régler leurs transactions directement avec toutes
leurs contreparties dans la zone euro.
3. TARGET 2 est opérationnel depuis novembre 2007, avec une première migration de 8
pays. La France a migré avec 6 autres pays le 18 février 2008, date à laquelle TARGET 2
a remplacé TBF (Transfert Banque de France) et PNS (Paris net system). Le troisième
groupe de pays migrera le 19 mai 2008.
La plate-forme a été réalisée et est gérée par les Banques Centrales de France,
d’Allemagne et d’Italie, pour l’ensemble des autres banques centrales du SEBC. La France
a assuré la direction et la coordination d’ensemble du projet.
LES AVANTAGES DE TARGET 2
Il s'agit d'une nouvelle étape dans la constitution de la zone euro. En effet, il est le maillon
important de la chaîne conduisant à la mise en place d'une zone unique pour les paiements de
gros et de détail.
Il met fin à la séparation entre les processus domestiques et les processus transfrontières.
Les services de base sont communs à tous les utilisateurs, et des options sont laissées
au choix des Banques centrales nationales. Les banques peuvent restructurer et simplifier
les architectures de systèmes. La visibilité du trésorier est améliorée et sa gestion de la
liquidité optimisée. Les flux sont centralisés et il n'existe plus de système strictement local
(Système exogène, SE). Ce changement offre aux banques la possibilité de gérer leur activité,
ainsi que celle de leurs filiales ou succursales, à partir d'un point unique leur permettant ainsi
d'optimiser l'organisation de leurs back-offices et de centraliser la gestion de leurs liquidités.
¤ Demos
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> 2009
Quels sont les enjeux du SEPA ?
Introduction
La Commission européenne et la Banque centrale européenne (BCE), en collaboration avec les banques
centrales de la zone euro (Eurosystème), ont créé le projet SEPA, « Single euro payments area » ou
espace unique de paiement en euros.
Le SEPA est un espace européen à l'intérieur duquel les citoyens, les entreprises et les autres acteurs
économiques pourront effectuer et recevoir des paiements en euros avec la même facilité, la même
sécurité, dans les mêmes conditions (tarifs, délais d'exécution) et avec les mêmes droits et obligations que
pour un paiement domestique, quelque soit l'endroit où ils se trouvent.
re
1 partie – Objectifs du SEPA
A. L'introduction de l'euro en 1999, puis de l'euro fiduciaire le 1er janvier 2002 a été une étape très
importante vers l'harmonisation des systèmes de paiements de la zone euro, puisqu'elle a permis la
création d'un marché monétaire unique. Cependant, les moyens de paiement scripturaux (chèques,
cartes, virements, prélèvements) sont restés nationaux et les paiements de détail en euros vers
d'autres pays de la zone euro sont aujourd'hui souvent longs et coûteux.
B. L’objectif du SEPA est de créer un véritable espace unique des paiements de détail en euros, qui
permette notamment de simplifier les transactions commerciales et de réduire leurs coûts, pour les
particuliers et les entreprises.
Il répond également à l'objectif fixé lors du sommet européen de Lisbonne : faire de l'Europe la zone
économique la plus compétitive et la plus dynamique du monde à l'horizon 2010.
e
2 partie – Mise en œuvre du SEPA
A. Le SEPA concerne, pour les seuls paiements de détail :
• toutes les transactions en euros ;
• nationales et transfrontalières ;
• réalisées dans le périmètre de 31 pays : les 27 pays de l'Union européenne, ainsi que l'Islande, le
Liechtenstein, la Norvège et la Suisse ;
• à l'aide de l'un des 3 instruments scripturaux suivants : virement, prélèvement ou carte.
Le virement européen est proposé par les banques françaises depuis le 28 janvier 2008.
Le prélèvement, ou débit direct doit être disponible en 2010.
Toutes les cartes émises par les banques françaises seront conformes aux principes SEPA en 2010.
B. Des adaptations juridiques préalables sont nécessaires à la création de l’espace SEPA.
La mise en œuvre des nouveaux moyens de paiement nécessite un cadre juridique clair, précis et
unique. La directive sur les services de paiement adoptée le 13 novembre 2007 par le Parlement
européen et le Conseil répond à cet objectif, en harmonisant les systèmes de paiement pour
l'ensemble des paiements (nationaux et transfrontaliers) réalisés sur le territoire de l'Union européenne.
La directive ouvre le marché des paiements à des nouveaux acteurs non bancaires, les
« établissements de paiement », soumis à un statut allégé par rapport aux établissements de crédit.
Cette directive doit être transposée par les États membres dans leur législation nationale avant le
er
1 novembre 2009.
C. La mise en place du SEPA nécessite également une adaptation des infrastructures de paiement
d'échange bancaire. En France, le système CORE de la société STET (Systèmes technologiques
d'échange et de traitement), a remplacé le SIT (Système interbancaire de télécompensation) pour les
paiements de détail en 2008. Son architecture permet de traiter les nouveaux instruments de paiement
et assure l'interopérabilité nécessaire à la création de l'espace unique des paiements.
Conclusion
La mise en œuvre du SEPA est une étape importante permettant aux Européens de bénéficier dans leur
vie quotidienne de la construction européenne.
•
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¤ Demos
Quel est l’apport de TARGET 2 par rapport à TARGET 1 ?
Avantages et inconvénients de TARGET 2.
Quelles seront les retombées immédiates de TARGET 2 ?
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> 2009
Les autorités de tutelle
de la place financière de Paris
DÉFINITION ET RÔLE
Les autorités de tutelle des marchés financiers et des entreprises financières sont définies par le Code
monétaire et financier et par le Code des assurances :
• le ministre de l’Économie est chargé de la réglementation, sur avis du Comité consultatif de la
législation et de la réglementation financière ;
• la Banque de France a pour mission la stabilité monétaire (politique monétaire, gestion des
réserves de change, fabrication et gestion de la monnaie fiduciaire), la stabilité financière au titre de
sa participation à l’Eurosystème et des missions spécifiques (informations sur les entreprises non
financières – FIBEN, cotation des entreprises, tenue du Fichier national des incidents de paiement,
droit au compte, médiation) ;
• la Commission bancaire est chargée du contrôle prudentiel des établissements de crédit et des
entreprises d’investissements (solvabilité, liquidité, contrôle interne, lutte contre le blanchiment). Elle
est présidée par le Gouverneur de la Banque de France ;
• le Comité des établissements de crédit et des entreprises d'investissement (CECEI) délivre les
agréments et les autorisations aux établissements de crédit et aux entreprises d'investissement
(idem pour les retraits d'agrément). Il est présidé par le Gouverneur de la Banque de France ;
• l’Autorité de contrôle des assurances et des mutuelles (ACAM) est chargée de contrôler les
entreprises d’assurance et de réassurance, les mutuelles, les institutions de prévoyance et les
institutions de retraite supplémentaire ;
• le Comité des entreprises d’assurance (CEA) délivre les autorisations aux entreprises
d’assurances ;
• l’Autorité des marchés financiers (AMF) a pour missions essentielles la protection de l’épargne
investie dans les instruments financiers et tout autre placement donnant lieu à appel public à
l’épargne, le contrôle des informations communiquées aux investisseurs, la surveillance du bon
fonctionnement des marchés, le contrôle des conseillers en investissements financiers et des
démarcheurs financiers ainsi que la réglementation des SICAV et des FCP.
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR L’AMF
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La « qualité » des marchés de capitaux : la moralisation concerne l'ensemble des participants, à savoir
les intermédiaires et les sociétés de capitaux, ainsi que les produits offerts qui sont souvent des
placements très « sophistiqués ». Il faut se préserver des krachs boursiers, à l'origine de crises
financières (soucis d'équité et de transparence).
Le bon fonctionnement des marchés : les intervenants sont essentiellement des professionnels, d'où
l'application d'un code de déontologie pour se protéger contre le risque de fraude (détournement de
fonds, délit d’initiés…), contre le risque de défaillance des débiteurs (souci de sécurité) et contre le
risque d'illiquidité (possibilité de récupérer son épargne sur un vrai marché secondaire).
L'efficacité des marchés au niveau économique : les marchés ne doivent pas faciliter la création d'une
« bulle financière » déconnectée de l'économie réelle (détournement des ressources des
investissements productifs, limitation de la croissance des capacités de production). C'est pourquoi la
« part belle » ne doit pas être faite aux produits de marché à court terme trop sujets à spéculation.
Le respect de la réglementation (conformité) par les établissements de crédit, les prestataires de
services d’investissement et les entreprises d’assurance.
MOYENS MIS EN ŒUVRE PAR L’AMF
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¤ Demos
Les codes de déontologie : les infractions doivent être bien circonscrites (délit d'initié, manipulation des
cours, abus de position dominante...).
Le contrôle de l'information : l’AMF doit être informée dans le cas de certaines opérations (visa,
déclaration du franchissement de seuils dans le capital d'une société, conformité de l'annonce des
résultats provisoires avec celle des résultats définitifs d'une société, réglementation stricte des OPA...).
La surveillance des opérations : elle se traduit par des pouvoirs d'investigations (AMF), avec un
renforcement au niveau de la coopération internationale.
La déclaration de soupçon des opérations suspectes (opération d’initié ou manipulation de cours) à
l’AMF.
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> 2009
La lutte contre le blanchissement d’argent :
un succès ou un échec ?
Introduction
En Europe, trois directives de 1991, 2000 et 2005 visent le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme.
La 3e directive de 2005 a été transposée en France par l’Ordonnance du 30 janvier 2009. Des obligations s'imposent
aux professionnels : vérification de l'identité des clients, conservation des pièces justificatives et déclarations de
soupçons de blanchiment aux autorités. En France, les banques sont très actives et ont formé leurs collaborateurs.
Peut-on dire dès lors que la lutte contre le blanchiment d'argent est un succès ?
1re partie - Les insuffisances actuelles en matière de lutte contre le blanchiment d'argent
A. Au niveau international
Le GAFI est critiqué.
a) Sa « liste noire » des pays et territoires non-coopératifs n'est pas appréciée des pays en voie de
développement, membres du FMI. Le GAFI est considéré comme un club de pays riches imposant ses
critères au reste du monde. Depuis 2006, la liste est vide.
b) Les paradis fiscaux continuent d’exister, même s’ils sont de plus en plus attaqués.
c) Le manque d'impulsion politique du G8 est aussi dénoncé. Pour l'instant, la grande fraude comptable,
financière et fiscale n'est pas traitée avec beaucoup de rigueur. La coopération internationale en la matière
est insuffisante.
B. Au niveau bancaire
a) La lutte contre le blanchiment coûte de plus en plus cher aux banques : les dépenses ne cessent de
s'accroître.
b) Le blanchiment étant un phénomène international, les réglementations nationales obligent de plus en plus les
groupes bancaires à faire appliquer à leurs filiales et succursales à l’étranger les dispositions légales et
réglementaires qui régissent le siège. Les limites tiennent aux conflits de réglementations nationales (lutte
anti-blanchiment/protection des données et des informations nominatives) et internationales (secret
bancaire).
2e partie - Un dossier qui avance cependant
A. Au niveau mondial
o Le FMI et la Banque mondiale se sont rapprochés du GAFI.
o Le FMI apporte sa contribution sous forme d'une assistance technique en matière de rédaction de textes de
loi, de soutien aux organismes de surveillance, de création de cellules de renseignements financiers et
d'actions de formation.
o Les banques investissent en la matière et jouent un rôle crucial dans la prévention, la détection et la
déclaration du blanchiment. Elles misent sur la surveillance des transactions, et améliorent leurs dispositifs.
Elles forment leur personnel.
o Le GAFI prône depuis la révision de ses recommandations en 2003 une approche risque à la place d’une
approche réglementaire qui se traduit par la mise en œuvre de diligences adaptées en fonction du risque de
blanchiment, élevé ou allégé représenté les clients, opérations, produits ou situations. Cette approche est
reprise par la troisième directive européenne.
o Une réglementation internationale de plus en plus contraignante : par exemple, la recommandation spéciale
VII du GAFI obligeant à identifier le donneur d’ordre dans les transferts s’appliquent à toutes les banques de
jure mais aussi de facto car dans la mesure où si l’une d’entre elles est défaillante, les autres devraient en
informer leurs autorités et ne plus utiliser ses services.
o On note une réduction progressive du secret bancaire, notamment en Suisse, sous l’effet des pressions
américaines.
o 34 pays et organisations régionales sont membres du GAFI (dont la Chine, mais pas la Russie). L’Inde et la
Corée du Sud sont observatrices.
B. Au niveau des professionnels concernés par la législation anti-blanchiment
Au-delà des banques, l'Union européenne renforce les obligations d'information sur les transactions effectuées
par des réseaux officiels : notaires, avocats, assureurs, sociétés de gestion... et élargit le périmètre de la
déclaration de soupçon aux activités criminelles, celles-ci étant définies par tout type de participation criminelle à
une infraction grave. Les infractions graves comprennent le trafic de stupéfiants, les fraudes aux intérêts
financiers des Commissions européennes, les activités criminelles organisées, la corruption, les opérations qui
pourraient contribuer au financement du terrorisme et la fraude grave. Cette dernière notion vise les délits
sanctionnés pénalement par une peine d’un an de prison. En France, c’est le cas des infractions économiques et
financières ainsi que de la fraude fiscale.
Conclusion
Le GAFI a renforcé sa collaboration avec les organismes régionaux qui sont des relais contre la lutte internationale
contre le blanchiment. Outre les rapports annuels sur les typologies, le GAFI a publié des rapports sur les méthodes
de blanchiment dans des secteurs particuliers. La crise financière internationale, dans laquelle les paradis fiscaux ont
une responsabilité, pourrait accélérer la lutte internationale contre l’« argent sale ».
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•
¤ Demos
Pourquoi les banques sont-elles au cœur de la lutte anti-blanchiment ?
Blanchiment et virements transfrontaliers.
Les limites de TRACFIN.
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n°
19
> 2009
Les normes IFRS
En 2005, la comptabilité des entreprises cotées a connu une révolution avec le passage aux normes
IAS. À la vision patrimoniale s’est substituée une approche financière. La comptabilisation au coût
historique, c'est-à-dire à la valeur d'achat, a été abandonnée. Les actifs de l'entreprise apparaissent
désormais dans les comptes à leur « juste valeur », c'est-à-dire à celle-là accordée par le marché. De
nombreux changements sont attendus au niveau du compte de résultat et du bilan de l'entreprise. Cette
réforme a été conçue pour rendre les comptes plus en adéquation avec la réalité et permettra une
meilleure comparabilité entre les entreprises de différents pays. Le but était de rendre la communication
financière des entreprises cotées plus transparente après notamment les scandales Enron et Worldcom
au début des années 2000.
L’HISTORIQUE
Juin 1973 : création de l’IASC (International accounting standards committee).
1998 : l’IASC achève son corps de normes avec l’approbation, en décembre, de l’IASC 39 sur les
instruments financiers.
2000 : le Conseil européen annonce sa volonté de favoriser les normes IAS d’ici à 2005.
er
2001 : le nouveau dispositif IASB prend effet le 1 avril. Normes rédigées « IFRS » (International
financial reporting standards).
2002 : en juillet, l’Europe adopte un règlement imposant à partir de 2005 la publication des comptes
consolidés en IAS pour les entreprises cotées. En octobre, l’IASB et FASB signent un accord
formalisant leur objectif de convergence des normes.
2003 : les représentants de plus de 108 organisations participent aux consultations sur les normes IAS
32 et 39. À l’été, la Commission européenne approuve toutes les normes IFRS et IAS sauf la 32 et la
39.
2004 : en mars, l’IASB présente sa version amendée de l’IAS 39. Et en novembre, la Commission en
adopte une version expurgée.
2005 : entrée en vigueur de la nouvelle version du plan comptable français.
LES POSTES COMPTABLES CONCERNÉS
Quelques exemples permettent d'illustrer cette réforme.
• Les éléments financiers sont comptabilisés à leur « juste valeur » (ou fair market value) et
incluent davantage les plus ou moins values latentes. Exemple récent des effets des IFRS : les
subprimes...
• Amortissements : il n'y a plus de durée d'amortissement théorique ou fiscale. Les
amortissements correspondent à la réalité constatée dans les faits. La méthode de calcul tient
compte d'une valeur résiduelle pour les biens qui sont revendus en fin de vie (prix de marché).
• Les immobilisations ne sont plus considérées comme un tout mais comme une somme de
composants dont chacun doit être enregistré pour sa valeur et amorti pour sa durée d'utilité. La
valorisation peut être faite par différentes méthodes à décrire dans les annexes comptables. Le
recours à un expert indépendant est possible.
• Retraites : dans l'hypothèse d'une épargne retraite pour les salariés, les engagements et les
primes de départ sont comptabilisés chaque année, au fur et à mesure de l'acquisition de leurs
droits (retraite par capitalisation pour les entreprises publiques françaises : La Poste, la RATP,
la SNC... qui ne cotisent pas au régime général). Les engagements en matière de retraite
figuraient auparavant dans les annexes des comptes. Ils sont désormais intégrés au passif du
bilan.
• Les stock-options sont traitées comme une rémunération à versement différé, donc une
charge pour l'entreprise, à faire figurer au compte de résultat et qui amputent d'autant les
bénéfices.
• Crédit-bail : à faire apparaître au bilan et non plus dans le hors bilan, à l'actif pour leur valeur
totale, chez les sociétés qui recourent à ce mode de financement des ventes, chez les
locataires comme chez les bailleurs.
• Marques, brevets, parts de marché : les actifs incorporels et les frais de recherche qui sont à
distinguer des frais de développement (brevets), sont considérés comme des charges alors que
ces derniers doivent figurer à l'actif du bilan, sous la forme du « Goodwill ». Les frais de
développement sont amortissables, alors que les marques sont réévaluées chaque année, par
exemple.
¤ Demos
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n°
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> 2009
Quelles sont les craintes des banques
vis-à-vis des normes IFRS ?
Introduction
En 2005, les banques se sont converties aux normes IFRS. En 2007, elles ont commencé à appliquer le
nouveau ratio Bâle II. Elles ont donc affronté des changements comptables et prudentiels, avec en plus
un souci de communication et de cohérence entre ces réglementations.
Parmi les différentes normes IFRS, celle qui pose problème pour les banques européennes est la
norme IAS 39 consacrée aux instruments financiers. IAS 39 impose de classer et de valoriser les
instruments financiers selon l’intention de gestion. Elle autorise également la macro-couverture en juste
valeur du risque de taux d’intérêt global, et également en micro-couverture sous réserve d’une
justification documentée par chaque établissement et pour chaque opération.
Cependant, et de manière générale, les nouvelles normes comptables n'ont-elles pas un effet positif ?
re
1 partie - La critique de la norme IFRS 39 par les banques (et accessoirement de la norme IFRS
32)
A. Le point de vue de l'IASB
L'IASB propose que les produits dérivés, par exemple, les options d'achat ou de vente, à un cours
déterminé d'actifs sous-jacents, soient comptabilisés à leur prix de marché, plutôt qu'à leur coût
historique (leur prix d'achat). Et ce pour éviter que se renouvellent des scandales tel celui d'ENRON…
et pour protéger les investisseurs qui appréhendent mieux le risque conditionnel couru par entreprise.
Or l'IASB s'en tient à la conception de la « juste valeur », avec comptabilisation des gains ou des pertes
chaque année.
B. Le point de vue des banques
o Les banques ont mis en garde l'IASB, organisme indépendant qui a élaboré les nouvelles normes
comptables, contre la comptabilisation des produits dérivés, telle qu'elle le propose, en raison de la
volatilité des comptes qu'elle provoquerait et qui conduirait à l'extériorisation de pertes importantes.
o C'est la notion de « juste valeur » (et non plus le coût initial) qui, selon les banques, accroîtrait
artificiellement cette volatilité.
o Les banques s'inquiètent de l'impact d'une telle volatilité sur leurs fonds propres et indirectement sur
le financement des entreprises. En effet, une éventuelle baisse de la valeur du capital pourrait dans
ce cas générer un risque de solvabilité.
o Les banques constatent que cette volatilité est artificielle puisque les écarts entre taux prêteurs et
emprunteurs (manière retenue pour comptabiliser les instruments de couverture) d'où se déduisent
les marges d'intérêt, ne sont que « latents ».
o En fait, le bilan, positif ou négatif, ne peut être tiré qu'à l'échéance de l'opération couverte.
e
2 partie - Effet positif des normes IFRS pour les banques ?
Au-delà du problème posé par la norme IFRS 39, c'est l'ensemble des nouvelles normes IFRS qui sont
entrées en application début 2005 et qui impactent les bilans des banques.
A. Concernant la norme IFRS 39
Les produits dérivés sont souvent le fer de lance pour les établissements bancaires. La nouvelle norme
complique la documentation de ces produits et leur comptabilisation pour leurs clients. Elle risque de
réduire la demande de produits sophistiqués au profit de produits plus basiques. Cependant, cette
nouvelle norme pourrait amener les banques à offrir davantage de prestations de conseil et de services
après-vente.
B. Concernant l'ensemble des normes
L'impact global de ces normes est positif sur les banques quand les marchés sont bien orientés. Leurs
résultats et leurs capitaux propres sont alors en augmentation. Mais en période de crise sur les
marchés, la propagation dans les bilans bancaires risque est plus rapide.
Conclusion
Les normes IFRS avaient pour but d’améliorer l’information donnée par les bilans des entreprises, et
notamment de banques, en substituant la valeur des marchés au coût historique. Mais l’effondrement
des marchés et, parfois même, l’interruption de leur fonctionnement (en 2008), remet en question la
pertinence des normes IFRS.
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¤ Demos
Pourquoi les banques critiquent-elles la complexité des normes IFRS ?
Quels sont les mérites de l'harmonisation comptable internationale ?
Existe-t-il un lien entre les normes IFRS et la crise ?
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Entreprise Banque

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