Kennzahlen- systeme

Kennzahlensysteme
Hauptbuch
Vortrag von Ruth Günther
Spezialisierung Finanzierung
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Gliederung
1.
2.
3.
Bedeutung von Kennzahlensystemen (KZS)
Einteilung der KZS
Logisch-deduktive System
3.1 Du-Pont-System
3.2 Das ZVEI-System
3.3 Pyramid-Structure-of-Ratio-System
4.
Empirisch-induktive Systeme
4.1 KZS nach Beaver
4.2 KZS nach Weibel
4.3 KZS nach Baetge/Huß/Niehaus
4.4 KZS nach Baetge/Kruse/Uthoff
5.
6.
7.
8.
9.
RL-KZS
Balanced Scorecard
Das Tableau de Bord
Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
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1. Bedeutung von KZS
- Begrenzte
Aussagefähigkeit einzelner Kennzahlen
- Bildung von KZS auf Grund von bestimmten Zielsetzungen, d.h.
Ausrichtung auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel
Definition:
KZS sind eine Zusammenstellung von
quantitativen Variablen, in der die
einzelnen Kennzahlen in einer sachlich
sinnvollen Beziehung zueinander stehen.
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1. Bedeutung von KZS
Grenzen: - nur quantifizierbare Größen können aufgenommen werden
Æ Fehlsteuerung des Unternehmens möglich
- Zeitbezug ist oft auch ein Problem
Æ Stichtagsbezogen vs. Periodenbezogen
führt sonst zu Verfälschungen
- KZS für Führung unter einem bestimmten Ziel
Æ Zielbündel sollte betrachtet werden
geht aber durch KZS verloren
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1. Bedeutung von KZS
Kriterien bzw. Anforderungen für den Aufbau und
die Entwicklung eines KZS
¾ Quantifizierbarkeit der Kennzahlen
Æ Voraussetzung Messvorschrift
¾ Vergleichbarkeit der Kennzahlen
Æ Zeitperioden
Æ andere Unternehmen innerhalb der Branche
Æ Verhinderung von willkürlichen Veränderungen an den
Kennzahlen
¾ Zukunftsbezogenheit
Æ Bildung aus Vergangenheitsdaten
Æ Frage nach der in Zukunft geltenden Bedingungen (z.B. Gesetzesänderungen)
¾ Vollständigkeit
Æ durch Verdichtung der Daten kommt es schnell zu Informationsverlusten
¾ Wirtschaftlichkeit
Æ sollten nur Informationen enthalten, die für Führungsentscheidungen regelmäßig
notwendig sind – Aufwand <---> Nutzen
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2. Einteilung der KZS
- Zwei verschiedene Möglichkeiten der Einteilung möglich
1. KZS
Ordnungssysteme
- Drücken einen bestimmten
gemeinsamen Sachverhalt aus
- Sind über mehrere Ebenen zugeordnet (Führung)
- Stellt ein hierarchisch gegliedertes
System dar
- Sind mathematisch nicht
miteinander verknüpft
Rechensysteme
- KZ sind mathematisch verknüpft
ÆVeränderung einer Variable hat
Auswirkungen auf vor- und
nachgelagerte KZ
- es lassen sich Planungsvarianten
ermitteln
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2. Einteilung der KZS
2. KZS
Logisch-deduktiv
- geht von einer Spitzenkennzahl aus
Æ präsentiert die betrieblichen Oberziele
- Bildung weiterer KZ auf logisch-deduktivem Weg
- Stellt ein hierarchisch gegliedertes
System dar – Mittel-Zweck-Hierarchie
- Eignen sich gut zur Planung, Kontrolle
und Steuerung
Æ sowohl intern als auch extern
Empirisch-induktiv
- Grundlage sind empirische Datenmaterialien
- Anwendung mathematisch-statistische Verfahren
- Auswahlkriterium – Analysezielsetzung
- dominierendes Analyseziel
Æ Insolvenzprognose
Î Insolvenzprognosemodelle
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3. Logisch-deduktive KZS
3.1 Du-Pont-System
ROI-System genannt Æ zentraler Ansatzpunkt
¾ von dem amerikanischen Chemiekonzern Du Pont de Memours & Co
entwickelt und 1919 bereits eingeführt
¾ auch
¾ übergeordnete Zielgröße – Gesamtkapital-Rentabilität
¾ wird in ihre Einzelkomponenten aufgegliedert, die mathematisch
miteinander verknüpft sind
¾ eignet sich sehr gut für Analyse und Kontrolle aber auch zur
Budgetierung
¾ sollte über einen Zeitraum von mind. 5 Jahre rückwirkend berechnet
werden
¾ bei Teilkostenrechnung – Gewinn = Deckungsbeitrag – fixe Kosten
¾ bei Vollkostenrechnung –
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3. Logisch-deduktive KZS
3.1 Du-Pont-System
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3. Logisch-deduktive KZS
3.1 Du-Pont-System
Vorteile
¾ gerichtet auf die Hauptzielgröße
Rentabilität
¾ gute Sichtbarmachung der
Einflussgrößen auf die Rentabilität
¾ Anwendbar auf jedes Unternehmen
¾ langfristige Anwendung
¾ Entwicklungstendenzen gut erkennbar
¾ können in Form von Modelrechnung
gut demonstriert werden
Nachteile
¾ Ausrichtung auf ein Unternehmensziel
GKR Æ andere Ziele werden aus den
Augen verloren oder zurückgesetzt
¾ Innovationsproblem ist nicht im KZS
erfasst
¾ ökologische Herausforderungen
werden nicht berücksichtigt
¾ moderne Erfolgsfaktoren sind nicht
enthalten
¾ Wirksamkeit einer Investition auf GKR
wird deutlich
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3. Logisch-deduktive KZS
3.2 ZVEI-KZS
¾ entwickelt vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie
¾ wurde ca. 1970 entwickelt für die Mitglieder dieses Verbandes
¾ ist ein sehr detailliertes System umfasst ca. 200 einzelne KZ
¾ ebenfalls mathematisch verknüpft Æ Veränderungen einer KZ –
Auswirkungen auf gesamte System
¾ Faktor Personal ist hier mitenthalten
¾ ist in zwei Analysekategorien aufgeteilt
- Wachstumsanalyse Æ Vergleich wichtiger Erfolgsindikatoren
- Strukturanalyse Æ Wirkung des Leverage-Effekts –
Eigenkapitalrentabilität – Primärkennzahl
¾ Nachteil: sehr zeitaufwendig, da die KZ erst alle bestimmt werden
müssen
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3. Logisch-deduktive KZS
3.2 ZVEI-KZS
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3. Logisch-deduktive KZS
3.3 Pyramid-Structure-of-Ratio-System
¾ 1956 vom British Institute of Management vorgeschlagen
¾ starke Anlehnung an das Du-Pont-System
¾ aber speziell für den Betriebsvergleich entworfen
Æ Darstellung nicht in absoluten Zahlen sondern in Verhältniszahlen
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4. Empirisch-induktive KZS
¾ basieren ebenfalls auf mathematisch-statistischen Tests
¾ Vielzahl von KZ – Auswahl und gegebenenfalls Verknüpfung
¾ zentrales Kriterium – Prognosequalität im Hinblick auf die Trennfähigkeit zwischen
insolvenzgefährdeten und nicht gefährdeten Unternehmen
¾ es werden die KZ ermittelt, die die zwei Unternehmensgruppen am besten voneinander
trennen und weitestgehend voneinander unabhängig sind
¾ bedürfen der ständigen Kontrolle und Anpassung
¾ häufig nur in einer Branche oder nationalen Bereich sinnvoll
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4. Empirisch-induktive KZS
4.1 KZS nach Beaver
¾ 79 „schlechte“ und „gute“ Firmen – statistische Auswertung
¾ folgende KZ besitzen hohe Trennfähigkeit
Æ Cash-Flow zu Fremdkapital
Æ Reingewinn zu Gesamtkapital
Æ Fremdkapital zu Gesamtkapital
Æ Umlaufvermögen zu kurzfr. Fremdkapital = Liquidität 3. Grades
Æ Umlaufvermögen abzügl. kurzfr. Fremdkapital zu Gesamtkapital =
Working Kapital zu Gesamtkapital
Æ bald verfügbare Geldmittel abzügl. kurzfr. Fremdkapital zu
Betriebsaufwendungen vor Abschreibungen
¾ eine Missinterpretation in Bezug auf Fremdfinanzierung möglich
¾ mind. 5 – 6 KZ müssen ermittelt werden
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4. Empirisch-induktive KZS
4.2 KZS nach Weibel
¾ 36 solvente und insolvente Unternehmen
¾ ähnliche Ergebnis wie Beaver
Æ Cash-Flow zu kurzfr. Fremdkapital
Æ Fremdkapital zu Gesamtkapital
Æ Umlaufvermögen zu kurzfr. Fremdkapital = Liquidität 3. Grades
Æ bald verfügbare Geldmittel abzügl. kurzfr. Fremdkapital zu
Betriebsaufwendungen vor Abschreibungen
Æ (Durchschnittlicher Kreditbestand zu Wareneinkauf) * 365
Æ (Durchschnittlicher Lagerbestand zu Materialaufwand) *365
¾ diese KZ werden ermittelt und in eine Grafik eingezeichnet
¾ mehr als 3 KZ in einem Bereich so deutet es je nach Bereich auf die
Situation des Unternehmens hin
¾ isolierte Betrachtung der KZ – widersprüchliche Aussagen über Bonität
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4. Empirisch-induktive KZS
4.2 KZS nach Weibel
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4. Empirisch-induktive KZS
4.3 KZS nach Baetge/Huß/Niehaus
Multivariate Diskriminanzanalyse
¾ einzelne KZ werden durch eine Trennfunktion auf einen einzigen
Bonitätswert abgebildet
Trennfunktion: Z=a0+a1*K1+a2 bl; K2+...+an*Kn
¾ in Zusammenarbeit mit der Bayerischen Vereinsbank AG
¾ Stichproben zu Branche, Rechtsform und Größenklasse
¾ Grundlage waren 42 KZ – Zeitraum 1981 – 1985
¾ ermittelte Diskriminanzfunktion enthielt aber nur 3 KZ
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4. Empirisch-induktive KZS
4.3 KZS nach Baetge/Huß/Niehaus
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4. Empirisch-induktive KZS
4.3 KZS nach Baetge/Huß/Niehaus
¾ zur Kapitalstruktur
wirtschaftliches Eigenkapital zu (Gesamtkapital-flüssige Mittel-Immobilien)
¾ zur Rentabilität
Cash-Flow 1 zu Gesamtkapital
¾ zur Finanzkraft
Cash-Flow 2 zu kurzfr. Fremdkapital
9 die gefundene Trennfunktion – sehr trennstabil
9 Ergebnisse unabhängig von verschiedenen Kapital-, Vermögens- oder Aufwandsstrukturen
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4. Empirisch-induktive KZS
4.4 KZS nach Baetge/Huß/Uthoff
Künstlich Neuronale Netze
ƒ zunehmende Bedeutung
ƒ orientiert sich an das menschliche Gehirn
ƒ gebildete System Æ massive Parallelverarbeitung Æ komplexe
Zusammenhänge können erforscht werden
¾ Untersuchung von 11.427 Jahresabschlüssen Æ 912 insolvent
gewordene Unternehmen
¾ 259 KZ in 8 Informationsbereiche eingeteilt
Æ Rentabilität, Finanzkraft, Kapitalbindungsdauer, Kapitalbindung,
Verschuldung, Liquidität, Personalaufwandsquote, Kapitalstruktur
¾ Reduzierung auf 14 KZ
¾ Durchführung einer Sensitivitätsanalyse
¾ Feststellung der Auswirkung einer KZ-Änderung auf das Bonitätsurteil
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5. RL-KZS
¾ Rentabilität und Liquiditäts- KZS
¾ von Reichmann und Lach entwickelt
¾ für spezielle interne Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung
Æ darin enthalten - Planung und Kontrolldaten
- Daten für Analysezwecke
¾ ist auf praktische Bedürfnisse ausgerichtet
¾ Periodizität der KZ wird im System entsprechend markiert
¾ je nach Entwicklung des Controllings im Unternehmen – allgemeiner Teil
oder Sonder Teil notwendig
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5. RL-KZS
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5. RL-KZS
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6. Tableau de Board
¾ in Frankreich entwickelt
¾ 4 Sachverhalte werden beleuchtet
1. Aktivitäten Æ nicht finanzielle Maßnahmen
2. Kosten
3. Vorräte
finanzielle KZ
4. Finanzen
¾ erfasst alle Organisationseinheiten eines Unternehmens
¾ Vorgehensweise: Æ Erstellung Organigramm
Æ Auswahl charakteristischer Indikatoren
Æ Informationsquellen ausfindig machen
Æ Bestimmung der Vorschriften für die Anwendung der Regeln
¾ Aufbereitung und Darstellung in Diagrammen
¾ reicht über Management hinaus Æ Einbeziehung der Mitarbeiter
¾ gutes Führungsinstrument durch anschauliche Darstellung von speziellen Problemen
¾ für zentrales und dezentrales Controlling nutzbar
¾ Kritik: Æ Innovation bleibt außen vor bei den finanziellen KZ
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7. Balanced Score Card
¾Ist ein Managementinstrument ähnlich wie Tableau de Board
¾ wichtigste KZ werden zusammengestellt Æ strategische Führung
¾Unternehmen hat Bündel von Zielen
¾ berücksichtigt harte und weiche KZ
¾ Performance Measurement wird angewandt
Æ Messung der Leistung, die zur Beurteilung und Fortentwicklung der
Leistungsfähigkeit von Systemen eingesetzt wird
ÎVerbesserung der Zielerreichung durch
- Bereichsübergreifende Kommunikation
- Zusammenarbeit von Management und Mitarbeiter
¾ ist auf Kunden ausgerichtet
¾ Überprüfung der Strategieumsetzung möglich
¾ Leistungssteigerung
¾ horizontale Bereichsstruktur
¾ simultane Betrachtung – Kosten, Zeit, Qualität
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¾ sollte aber auf 25 KZ für die 4 Perspektiven begrenzt werden – handelbar
7. Balanced Score Card
¾ Vorgehensweise
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7. Balanced Score Card
¾ 4 Perspektiven werden berücksichtigt
1. Finanzen
2. Kunden
3. Prozesse
4. Lern- und Entwicklungsperspektive
Zu 1. – Sonderstellung im Unternehmen
– Strategieorientierung in KZ, da sich die anderen Perspektiven in
den Finanz-KZ niederschlagen
Zu 2. – Identifizierung von Kunden und Marktsegmente
– Kommunizierung von Unternehmensführung und Unternehmen
durch Formulierung von Kunden- und Marketingzielen in KZ
Zu 3. – Qualität, Kosten, Zeit spielen eine dominierende Rolle in der internen Leistungserstellung
Zu 4. – ständiger Wandel der Umwelt wird hier verdeutlicht
– Bedeutung des ständigen Lernens auch der Mitarbeiter insbesondere im
operativen Bereich
– Personalbereich wird dadurch erfasst – harte und weiche KZ
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8. Schlussbemerkung
¾ welches KZ-System gewählt wird hängt vom Unternehmen, von der
Branche und vor allem von der Unternehmensführung ab
¾ ständiger Wechsel von KZ-Systemen nicht ratsam – Vergleichbarkeit geht
verloren
¾ genaue Prüfung und Berechnung bevor Entscheidungen getroffen werden
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9. Literaturverzeichnis
• Perridon/Steiner,
1999, 10. Auflage,
Verlag Franz Vahlen
• eigene Vorlesungsmitschriften Controlling 5. Semester
bei Herrn Donnert
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