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Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Balanced Scorecard als Instrument zur operativen Steuerung strategischer Ziele im Unternehmen Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 1 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Inhaltsverzeichnis Problemstellung . Erläuterung der Balanced Scorecard Wie ist sie entstanden ? | Wie funktioniert sie ? . Herausforderungen bei der Implementierung . Kritische Betrachtung . Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 2 1 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Die . Problemstellung 3 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Problemstellung Unternehmen möchten erfolgsbildende Faktoren messen. Ohne konkrete Werte keine Möglichkeit den Beitrag der Ressourcen am Erfolg nachzuvollziehen. Keine Vergleichbarkeit und somit keine gezielte Optimierung möglich. Ziel: Das vorhandene Wissen instrumentalisierbar zu machen. Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 4 2 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard . Erlä Erläuterung der Scorecard Wie ist sie entstanden? 5 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Geschichtlicher Hintergrund Woraus ist diese Problemstellung entstanden? Verlagerung des Schwerpunktes der Arbeit in der Gesellschaft im letzten Jahrhundert. Quelle: Weber, Jü Jürgen | Schä Schäffer, ffer, Utz: Utz: Balanced Scorecard und Controlling (1999) S. 202 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 6 3 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Geschichtlicher Hintergrund 80er Jahre, neue Managementlehre von Rappaport. Die neue Lehre betrachtet nicht mehr nur Kriterien wie den Gewinn. Die Entwicklung der Balanced Scorecard geht zurück auf Robert S. Kaplan und David P. Norton. [ Anfang 90er ] Weiterentwicklung der Wertorientierten Unternehmensführung. Zeitgemäße Steuerung des Unternehmens erfordert Einbezug der erfolgsbildenden Kriterien. Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 7 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Perspektiven Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Boston (1996) Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 8 4 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Beispiel: Erfolgbildende Faktoren Kundenzufriedenheit Markenwert Neukundengewinn Mitarbeiterzufriedenheit Feedbackkultur Anwendungsfreundliche Produkte 9 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Konsequenz Man braucht ein System von Zahlen zur Messung der nicht offensichtlich messbaren erfolgsbildenden Faktoren. Balanced Scorecard Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 10 5 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard . Erlä Erläuterung der Scorecard Wie funktioniert sie ? Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 11 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Einführendes Beispiel Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Boston (1996) Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 12 6 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Entwicklung Quelle: www.Balanced-Scorecard.de Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 13 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Eine Scorecard Quelle: Horváth & Partner Balanced Scorecard umsetzen (2000) S. 298 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 14 7 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 1 | Vision identifizieren Welches Leitbild hat ihr Unternehmen ? Die Vision ist: Grundlage, Leitbild und Ziel des unternehmerischen Handelns. Bsp: Nokia Connecting people Audi Vorsprung durch Technik Ford Qualität erleben Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 15 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 2 | Strategie definieren Welche Strategie wollen Sie verfolgen? Auf welche Bereiche wollen Sie sich konzentrieren ? „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens und zur Sicherstellung, daß die Ziele des Unternehmens erreicht werden.“ vgl. Horváth & Partner (2000) S. 346 Kernbereiche hervorheben, Schwächen aufarbeiten Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 16 8 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 3 | Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren festlegen Was mü müssen Sie in jeder Perspektive gut kö können? Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Boston (1996) Perspektiven für jeweilige Bedürfnisse austauschbar [ 3 – 6 Perspektiven ] Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 17 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 3 | Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren festlegen Beispiel: Deutsche Bank [ Vierklang ] Wählte folgende Perspektiven: Aktionäre Kunden Mitarbeiter Gesellschaft Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 18 9 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 4 | Kennzahlen definieren Was mü müssen Sie messen? Definition von Zielen innerhalb der Perspektiven Für jeweiliges Ziel eine charakteristische Größe bestimmen Definition von Sollwerten Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 19 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 4 | Kennzahlen definieren Beispiele fü für Kennzahlen: Finanzen: Umsatz, Umsatzwachstum, ROI, EBIT, ROCE, … Kunden: Happy Customer Index, Anzahl Neukunde, Reklamationen, … Prozess: Durchlaufzeit, Fehlerquote, Maschinennutzung, … Mitarbeiter: Krankenstand, Fluktuation, Blindbewerbungen, … Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 20 10 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 4 | Kennzahlen definieren | Beispiel Quelle: Smalla, Stefan Hausarbeit zur Wertorientierten Unternehmensführung 98/99 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 21 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 4 | Kennzahlen definieren Quelle: Kaps, Gabriele Erfolgsmessung im Wissensmanagement FH Stuttgart 2001 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 22 11 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 5 | Wie werten Sie ihre Scorecard aus? Was mü müssen Sie messen? Aufnehmen von „Ist-Werten“ über einen Zeitraum Bestimmung einer Tendenz aus den aufgenommenen Daten Ermittlung der Abweichung von Ist und Soll Festhalten des Fortschrittes Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 23 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 6 | Aktivitätspläne erstellen Welche Aktivitä Aktivitäten mü müssen sie einleiten, um ihre Ziele zu erreichen ? Maßnahmen finden: Definierte Ziele unter Benennung Verantwortlicher effizient erreicht. Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 24 12 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Erlä Erläuterung der Balanced Scorecard Stufe 7 | Management und Weiterentwicklung der Scorecard Wie aktualisieren und pflegen sie ihre Scorecard und entwickeln sie sie weiter? Die Aktualisierung und Pflege ist unerlä unerlässlich. Überprüfung in Einzelfall. 25 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard . Herausforderungen bei der Implementierung Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 26 13 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Herausforderungen bei der Implementierung Kennzahlen | Ursache Wirkung Entscheidend sind: Aussagekräftige, zielgerichtete Kennzahlen Herausforderung bei der Installation einer BSC: Richtigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge finden 27 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Herausforderungen bei der Implementierung Kennzahlen | Ursache Wirkung | Gleichnis Gleichnis: Kein Pilot schaut ständig jede seiner Meßzahlen an, sondern konzentriert sich auf einige wichtige, wie z.B. Geschwindigkeit oder Höhe. Nichtsdestotrotz sollte der Reifendruck ausreichen, um sicher landen zu können – doch kein Pilot würde während des Fluges ständig versuchen, den Reifendruck zu kontrollieren. Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 28 14 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Herausforderungen bei der Implementierung Hürde am Anfang Größ Größte ößte Hü Hürde: keine oder nicht ausreichenden Kennzahlen vorhanden keine Erfahrung beim Aufnehmen Schwierigkeit: innerhalb kurzer Zeit eine Vielzahl von Annahmen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen treffen diese müssen getestet werden. „weniger ist mehr“ mehr“ ,besser mit einer Kennzahl anfangen, als auf eine perfekte Scorecard Scorecard warten. 29 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Implementierung der Balanced Scorecard Wen betrifft die Scorecard ? ührungskraft und jedes BSC sollte elementarer Bestandteil der Arbeit jeder FFü Mitarbeiters werden Auf Mitarbeiter angepaßte Anreizsysteme schaffen Bsp: Bsp Spezifische Indikatoren wie Software-Fehlerrate oder Prozentzahl eingehaltener Projekttermine für einen Informatiker. Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 30 15 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Implementierung der Balanced Scorecard Akzeptanz Wichtiger Akzeptanzfaktor ist eine überschaubare BSC. Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 31 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 32 16 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung der BSC Kurz-, mittel- und langfristige Ziele Kritik: Die Ausrichtung der BSC ist zu sehr auf langfristige Ziele konzentriert Lösungsansatz: Es ist möglich die BSC durch die Kennzahlen zu gewichten 33 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung der BSC Ursache und Wirkung Kritik: Die BSC zeigt nur Ergebnisse keine Ursachen Lösungsansatz: Eine gut konzeptionierte BSC berücksichtigt in der Wahl der Kennzahlen Ursache und Wirkung Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 34 17 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung der BSC Ursache und Wirkung Gegenbeispiel: Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Boston (1996) 35 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung der BSC Ursache und Wirkung Kritik: Die BSC zeigt nur Ergebnisse keine Ursachen Lösungsansatz: Feststellung von Trends und Verknüpfung mit Aktionen Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 36 18 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung der BSC Unflexible Bewertung Kritik: Kennzahlen verlieren im Laufe der Zeit ihre Bedeutung Lösungsansatz: Die Kennzahlen müssen bewertet und aktualisiert werden 37 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Kritische Betrachtung der BSC Benchmarking Kritik: Kennzahlen lassen sich nicht leicht mit anderen Unternehmen vergleichen Vergleich nur bei gleicher Branche und gleicher Wahl der Kennzahlen möglich Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 38 19 Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Fazit Abschlussempfehlung Die BSC ist ein wirkungsvolles Werkzeug um sich auf sein Ziel zu fokussieren und alle Teile des Unternehmens darauf auszurichten ! In der heutigen Zeit ist die Balanced Scorecard das Werkzeug um unterschiedliche erfolgsbildende Werte mit den finanziellen Werten zu verknüpfen ! Wir halten die Balanced Scorecard für überaus empfehlenswert ! 39 Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen Fachhochschule Kö Köln Campus Gummersbach Prof. Dr.Dr.-Ing. C. Averkamp ARBEITSORGANISATION Balanced Scorecard Quellen Kaps, Gabriele - Erfolgsmessung im Wissensmanagement, FH Stuttgart 2001 Smalla, Stefan - Hausarbeit zur Wertorientierten Unternehmensführung 98/99 Kaplan/Norton - The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Boston (1996) Horváth & Partner - Balanced Scorecard umsetzen (2000) Weber, Jürgen/Schäffer, Utz - Balanced Scorecard und Controlling (1999) www.balanced-scorecard.de Daniel Homolka | Roland Jordans | Manuel Theisen 40 20
