State of the art im Beschaffungscontrolling

Transcription

State of the art im Beschaffungscontrolling
Münster, 17. April 2007
Prof. Dr. Wolfgang Buchholz
Prof. Dr. W. Buchholz
Fachhochschule Münster
Corrensstraße 25
48149 Münster
0251 – 83 65 612
[email protected]
www.fh-muenster.de/FB9
Agenda
1.
Grundlagen
2.
Messung des monetären
Beschaffungserfolgs
3.
Procurement Balanced Scorecard
4.
Ausgewählte weitere Instrumente
1
1.
Grundlagen
Seite 3
1. Grundlagen
Typischer Controlling Regelkreis
Erarbeitung und Festlegung
eines anzustrebenden Ziels
(Soll)
Erarbeitung
von
Maßnahmen
zur
Reduzierung
der
Abweichung
Korrektur der
Sollvorgaben
Durchführung des Geplanten
Erfassung des Erreichten (Ist)
Analyse der Abweichung
zwischen Soll und Ist
Seite 4
Quelle: Weber, J. (2002): Logistik- und Supply Chain Controlling, Stuttgart 2002, S.7
2
1. Grundlagen
Ausgewählte Zielsetzungen des Beschaffungs-Controlling

Strategische Ausrichtung der Beschaffung

Fördern des methodischen Vorgehens in der Beschaffung

Leisten eines Beitrages zu den Unternehmenszielen

Durchführung von Strukturanalysen zum Lokalisieren von Erfolgspotenzialen
bezüglich Qualität, Zeit, Kosten und Flexibilität (Materialgruppen und Standorte)

Stärkere Einbindung der Beschaffung in andere Geschäftsprozesse des
Unternehmens

Bessere Steuerung der Beschaffungsfunktion zur Optimierung ihres Erfolgsbeitrages
Seite 5
1. Grundlagen
Beispiele für Leistungen der Beschaffung
Monetäre Leistungen
• Einkaufsergebnis
• Materialpreiseinsparung
• Einsparpotenziale aus Projekten
• Verbesserung der Konditionen
• Vermeidung/Verminderung von
Mehrkosten
• Bestandskostenreduzierung
Nichtmonetäre Leistungen
• Untersuchung neuer Märkte für definierte
Materialgruppen
• Reduzierung der Anzahl an Lieferanten
(Lieferantenmanagement)
• Organisation und Moderation von
gemeinsamen Wertanalysen mit Lieferanten
• Betreuung von Entwicklungsprojekten unter
Einkaufsaspekten
• Akzeptanzsicherung externer Partner
(Lieferanten) und interner Partner
(Fachbereiche)
• Strategische Mitgestaltung der Bedarfe
Seite 6
3
1. Grundlagen
Struktur eines Beschaffungs-Controlling-Systems
Input
Datenbeschaffung
Operative Systeme des
Einkaufs (z.B. ERP-,
SRM-System)
Manuelle
Datenerfassung
Throughput
Output
Informationsverarbeitung
Ausgabe
Datenextraktion aus
Vorsystemen
Standardberichte
Individualberichte u. auswertung
Aggregation
Prüfung auf
Datenkonsistenz
Graphische Darstellung
Multidimensionale
Analyse
Kennzahlenberechnung
What If Analyse
Auswertesystem (z.B.
Data WarehouseSystem)
Seite 7
Drill-down Fähigkeit
Quelle: Espich, G. (2003): Erfolg wird erst an der Musslatte sichtbar, in: Beschaffung Aktuell 6/2003, S.42
2.
Messung des
monetären Beschaffungserfolges
Seite 8
4
2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs
Grundlegendes zur Erfolgsmessung in der Beschaffung
Beschaffungserfolg: Kosten der Beschaffung (Einstandspreise und Prozesskosten)
sollen reduziert und die Leistung der Beschaffung verbessert werden
•
•
•
•
•
Erfolgsmessung hängt von zahlreichen Faktoren und der spezifischen Situation im
Unternehmen ab (z.B. Einzel- vs. Serienfertigung)
Kurzfristiger Indikator: Senkung der Materialkosten
Langfristige Betrachtung: Mehrperiodige Betrachtung der Lieferanten und der
beschafften Teile
• Total Cost of Ownership
• Supplier Lifetime Value
Differenzierung des „Härtegrades des Beschaffungserfolges“
• Kostenreduzierung (harte Beschaffungserfolge)
• Kostenvermeidung (weiche Beschaffungserfolge)
Differenzierung nach Realisierungsgrad
• Savings forecast
• Realized savings
Seite 9
Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.17
Unterscheidung zwischen Einmal- und Wiederholbedarf ist für die Messung der
Einsparung sehr bedeutsam
X Einmalbedarf führt auch nur zu einer einmaligen Einsparung:
– Waren/Leistungen, für die in den letzten 12 Monaten kein Vertrag/Bezug
stattgefunden hat.
– Komplexe Projekte, die sich nicht in vergleichbare bzw. einzelne
Leistungseinheiten herunter brechen lassen und die als Gesamtvorgang einmalig
beschafft werden.
X Wiederholbedarf führt zu einer langfristigen, mehrperiodischen Einsparung bis zum Abschluss
einer neuen Preisvereinbarung :
– Waren/Leistungen, für die in den letzten 12 Monaten bereits ein Vertrag
geschlossen oder die aus einem Vertrag abgerufen wurden.
– Bei der Abwicklung von Projekten handelt es sich um Wiederholbedarf, wenn es
sich bei den Einzelkomponenten des Projektes um Wiederholbedarf handelt.
– Der größte Teil des Beschaffungsvolumens ist Wiederholbedarf, da vergleichbare
Leistungen bzw. Materialien auch in der Vergangenheit bereits beschafft wurden.
– Typischerweise Materialien und Leistungen, die durch Rahmenverträge beschafft
werden.
Seite 10
5
Abgrenzung von Beschaffungsleistung und -ergebnis
Beschaffungsleistung:
Die Beschaffungsleistung ist die Leistung des Einkaufs,
die zu einer tatsächlichen Reduzierung der Ausgaben,
aber nicht zwangsläufig zu einer Preissenkung gegenüber
der Vorperiode bzw. dem Budget führt.
-> Kostenvermeidung
Beschaffungsergebnis: Das Beschaffungsergebnis ist das Ergebnis einer
Einkaufsmaßnahme, die zu einer Veränderung der
Ausgaben gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führt.
-> Kostenreduzierung
Seite 11
Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.25f.
Berechnung der Beschaffungsleistung
Wiederholbedarf:
Die Beschaffungsleistung resultiert aus der Differenz zwischen altem
Preis und Vergabepreis, wenn das niedrigste Angebot unter dem
alten Preis liegt. Ansonsten resultiert die Einkaufsleistung aus
der Differenz zwischen niedrigstem Angebotspreis und Vergabepreis.
Einmalbedarf:
Die Beschaffungsleistung resultiert aus der Differenz
zwischen niedrigstem Angebotspreis und Vergabepreis.
Seite 12
6
Berechnung des Beschaffungsergebnisses
Wiederholbedarf:
Das Beschaffungsergebnis resultiert aus der
Differenz zwischen altem Preis* und Vergabepreis.
Einmalbedarf:
Das Beschaffungsergebnis resultiert aus der Differenz
zwischen Budget und Vergabepreis.
* Bei der Ermittlung des alten Preises sind sämtliche Kosten zu betrachten, die den
Preis beeinflussen. Insbesondere Transportkosten, Kapitalkosten etc.
Seite 13
Übersicht Berechnung Beschaffungsleistung und Beschaffungsergebnis
Beschaffungsleistung
Wiederholbedarf
Einmalbedarf
= Niedrigster
Angebotspreis Vergabepreis
Niedrigster
Angebotspreis
kleiner als alter
Preis ?
nein
= Niedrigster
Angebotspreis Vergabepreis
Beschaffungsergebnis
Wiederholbedarf
= Alter Preis Vergabepreis
Einmalbedarf
= Budget Vergabepreis *
* Sofern das Budget bereits geplante Einsparungen beinhaltet,
ist das Einkaufsergebnis = 0
ja
= Alter Preis Vergabepreis
Seite 14
Quelle: ähnlich Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.26
7
Ermittlung von Beschaffungsleistung und -ergebnis (bei Wiederholbedarf)
A. „Niedrigster Angebotspreis“ liegt unter „Alter Preis“
20
100
Alter
Preis
90
Niedrigster
Angebotspreis
B-Leistung
20
B-Ergebnis
80
Vergabepreis
Seite 15
B1. „Niedrigster Angebotspreis“ liegt über „Alter Preis“
120
10
110
B-Ergebnis
100
Alter
Preis
B-Leistung
Niedrigster
Angebotspreis
Vergabepreis
-10
Seite 16
8
B2. „Vergabepreis“ gleich „Alter Preis“
110
10
100
100
Alter
Preis
Niedrigster
Angebotspreis
B-Leistung
B-Ergebnis
0
Vergabepreis
Seite 17
Ermittlung von Beschaffungsleistung und -ergebnis (bei Einmalbedarf)
20
100
90
Budget
Alter Preis:
10
80
Niedrigster
Angebotspreis
B-Leistung
B-Ergebnis
Vergabepreis
nicht
vorhanden
Seite 18
9
Vergleich mit der Marktpreisentwicklung auf Beschaffungs- und Absatzmarkt
•
Beurteilung des Beschaffungserfolges durch einen Vergleich mit der Preisentwicklung auf dem Beschaffungsmarkt
• Bei Commodities können Beschaffungspreise mit Marktindices verglichen werden
• Schwierigkeit besteht im Finden von passenden Indices
• Existiert kein passender Index, muss Unternehmen ggf. einen passenden Index
generieren (Warenkorb)
•
Denkbar ist auch Vergleich mit der Preisentwicklung auf dem Absatzmarkt
• Kennzahl p = Preisreduktion der eigenen Produkte am Markt / Reduktion der
Einstandspreise
• p < 1: Lieferanten haben Preise stärker reduziert
• p > 1: Druck der Kunden nur teilweise an Lieferanten weitergegeben
• Kennzahl ist hilfreich, um festzustellen, wie gut Unternehmen in er Lage ist
Preisverfall an Lieferanten weiterzugeben
Seite 19
3.
Procurement
Balanced Scorecard
Seite 20
10
3. Procurement Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management-Informations-System mit
unterschiedlichen Perspektiven
Management-Informationssystem, das eine umsetzungsorientierte, am Unternehmensziel
ausgerichtete Steuerung ermöglicht
Leistung eines Unternehmens wird als Gleichgewicht („Balance“) aus verschiedenen Perspektiven
auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet
Finanzielle Zielsetzungen werden mit den Leistungsperspektiven bezüglich Kunden, interner
Prozesse sowie Mitarbeitern verbunden
ª monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen
ª externe und interne Sichtweise
ª nachlaufende Zielgrößen (Ergebniskennzahlen, Spätindikatoren) und vorlaufende Indikatoren
(Leistungstreiber, Frühindikatoren)
Seite 21
Die Strategie wird von den Mitarbeitern, die sie umsetzten sollen häufig nicht
verstanden
Die Welt der operativen
Umsetzung
Die Strategiewelt
Beschaffungsstrategie
Unser
UnserZiel
Zielist
istdie
dieGenerierung
Generierung
eines
eineshohen
hohenErgebnisbeitrages
Ergebnisbeitrages
aus
ausEinkaufsaktivitäten
Einkaufsaktivitätensowie
sowiedie
die
maximale
maximaleZufriedenstellung
Zufriedenstellung
unserer
unsererinternen
internenKunden.
Kunden.
?
?
Einkaufssachgebiet (Umsätze in TDM)
Produktgruppe/ 1. Q.
2. Q.
3. Q.
4. Q.
Produkt
A0
A1
B
C
D0
D1
D2
D3
100
70
50
210
150
120
100
130
100
80
50
240
150
110
90
150
80
120
50
270
150
90
90
160
Jahres- Einsparumsatz ziel
120
130
50
280
150
80
120
160
400
400
200
1.000
600
400
400
600
10%
10%
5%
25%
15%
10%
10%
15%
Die Erarbeitung einer P-BSC© unterstützt den Prozess der Formulierung einer
unternehmensspezifischen Beschaffungsstrategie.
Eine P-BSC© übersetzt die strategischen Ziele des Einkaufs in konkrete Aktionsprogramme und
ermöglicht ein zielgerichtetes Vorgehen aller Einkaufsmitarbeiter.
Seite 22
11
Perspektiven der Procurement Balanced Scorecard
Prozessperspektive
Wertperspektive
(Sicht der Geschäftsleitung)
(Sicht Leistungserstellung)
prozessorientierte
Sicht
Kundenperspektive
(Sicht der Kunden)
Lieferantenperspektive
(Sicht der Lieferanten)
externe
Sicht
interne
Sicht
Projektperspektive
(Sicht wichtiger
Projekte)
humanorientierte
Sicht
Mitarbeiterperspektive
(Sicht Lernen und Entwicklung)
Seite 23
Die Konkretisierung der Einkaufsstrategie erfolgt über Kennzahlen
und Zielvorgaben (Bsp. Prozessperspektive)
sehr allgemein
Festlegen der strategischen Ausrichtung
Auswahl und Entwicklung von qualifizierten
Lieferanten
Kompetente Beratung
der internen Kunden
Optimale Verhandlungsergebnisse und
Verträge
2
3
Definition der strategischen Ziele
Auswahl der Messgrößen / Kennzahlen
• Steigerung der Einkaufsvolumens über eKataloge
• Anzahl der OnlineBestellungen
• Erhöhung des über
Rahmenverträge
abgewickelten
Einkaufsvolumens
• Schnellere
Bestellbearbeitung
• Rahmenvertragsanteil
• Durchlaufzeit einer
Bestellanforderung
4
Vereinbarung von
Zielvorgaben
> 3000
> 40 %
sehr konkret
1
< 3 Tage
12
Der Nutzen einer P-BSC© in der Gesamtübersicht
DIE PROCUREMENT BALANCED SCORECARD
…übersetzt strategische Ziele des Einkaufs in messbare Kenngrößen und ermöglicht ein
zielgerichtetes Vorgehen aller Mitarbeiter.
…ist fokussiert auf die wichtigsten Einkaufsziele, die Operationalisierung dieser Ziele sowie
die Übersetzung in konkrete Aktionsprogramme.
…schließt die grundlegende Lücke zwischen Entwicklung / Formulierung einer Strategie und
ihrer Umsetzung.
…verwendet zusammenhängende und quantifizierbare Messgrößen aus verschiedenen
Dimensionen zur Beurteilung des Einkaufserfolgs.
…zeigt die Ursache-/ Wirkungszusammenhänge mit den obersten monetären Zielgrößen des
betrachteten Teilbereiches auf.
…dient als zentrales Kommunikationsinstrument im strategischen Beschaffungsprozess.
Seite 25
Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Procurement Balanced Scorecard
Ziele
Wohin ?
Gemeinsame
Formulierung
strategischer
Ziele
Maßnahmen
Was ?
Definition
geeigneter
Aktionen,
Maßnahmen,
Projekte zur
Zielerreichung
Kennzahlen
Zielvorgaben
Verantwortlichkeiten
Motivation
Wie ?
Wieviel ?
Wer ?
Warum ?
Erarbeitung
geeigneter
Messgrößen
zur Messung
der Wirksamkeit der
Maßnahmen
Vereinbarung
von Zielvorgaben zur
Messung der
Zielerreichung
Festlegung
der Verantwortlichkeiten
für die Umsetzung der
Maßnahmen
Verknüpfung
der Zielerreichung mit
geeigneten
Anreizsystemen
Feedback
Wann ?
Verfolgung der
Zielerreichung
durch regelmäßige Soll-/
Ist-Vergleiche
und Entwicklung von
Maßnahmen
zur Gegensteuerung
Seite 26
13
4.
Ausgewählte weitere
Instrumente
Seite 27
4. Ausgewählte weitere Instrumente
Einsatz von Controllinginstrumenten in der Beschaffung
3,60
ABC-Analyse
3,58
Preis-Benchmarking
Materialpreisveränderungsrechnung
3,40
Portfolio-Analyse
2,82
2,77
Target Costing
Einkaufspotenzialanalyse
Ø 2,82
2,69
Total-Cost-of-Ownership
2,59
Prozesskostenrechnung
2,56
Prozess-Benchmarking
2,46
Beschaffungs-Balanced
Scorecard
1,71
1 (nie)
2 (selten)
3 (gelegentlich)
4
(häufig)
5
(laufend)
Nutzung
Seite 28
14
Einsatz von Lieferanten-bezogenen Controllinginstrumenten
Lieferantenbewertung
4,16
Zielvereinbarung mit
Lieferanten
Soll-/Ist-Vergleich mit den
vereinbarten Zielen
3,06
3,02
Lieferantenauditierung
2,98
Liefernatenkennzahlen
2,81
Gemeinsame
Strategieerarbeitung
Ø 2,68
2,62
Lieferantenbefragung
2,55
2,47
Open Book
Supplier Value Added/Supplier
LifetimeValue
1,60
Lieferanten-Balanced
Scorecard
1,54
1
(nie)
2
(selten)
3
(gelegentlich)
5
(laufend)
4
(häufig)
Nutzung
Seite 29
Einsatz von Supply Chain-bezogenen Controllinginstrumenten
Supply Chain-Kennzahlen
1,98
Supply Chain-Benchmarking
1,83
1,72
Supply Chain-Costing
1,71
Value Chain-Analysis
1,59
Supply Chain-Valuation
Supply Chain-Map
Supply Chain-Balanced Scorecard
Ø 1,59
1,48
1,43
Beanspruchungs-/
Belastbarkeitsportfolio
1,31
SCOR-Modell
1 (nie)
1,29
2 (selten)
3 (gelegentlich)
Nutzung
Seite 30
4
(häufig)
5
(laufend)
15
Beschaffungskennzahlen als Benchmark liefert der Center Of Advanced
Purchasing Studies (CAPS)
CAPS' Benchmarking consists of compiling and publishing benchmark reports for
separate industries: from aerospace to telecommunications services.
These reports, published on an annual or bi-annual basis, list the performance metrics
of greatest interest to purchasing professionals in each industry as well as a standard
set of benchmarks that are collected in each of the industries.
In order to collect reliable purchasing performance data, our researchers interact with
purchasing professionals at leading firms in each industry.
The data we gather enable us to determine purchasing performance standards within
each of the industries.
Certainly, this effort requires significant participation from outside corporations. Their
support is of great benefit to the purchasing profession as a whole since the
information in the benchmarking reports is available from no other source.
Seite 31
Quelle: CAPS-Research; http://www.capsresearch.org/research.htm
Übersicht der branchenübergreifenden Beschaffungskennzahlen aus der
CAPS-Datenbank
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Seite 32
Purchase spend as a percent of sales dollars
Purchasing operating expense as a percent of sales dollars
Purchasing operating expense as a percent of purchase spend
Purchasing operating expense per purchasing employee
Purchasing employees as a percent of company employees
Purchase spend per purchasing employee
Managed spend per purchasing employee
Percent of purchase spend managed/controlled by purchasing
Percent of companies that reported outsourcing some of their procurement activities
Percent of managed spend outsourced
Percent of purchase spend offshore
Percent of purchase spend onshore
Average annual spend on training per purchasing employee
Cost avoidance savings as a percent of total purchase spend
Cost reduction savings as a percent of total purchase spend
Percent of active suppliers accounting for 80% of purchase spend
Percent of purchase spend with diversity suppliers
Percent of active suppliers who are eProcurement enabled
Percent of purchase spend via eProcurement
Percent of purchase spend via eAuctions
Percent of purchase spend via procurement cards
Percent of purchase spend via strategic alliances
Quelle: CAPS-Research; http://www.capsresearch.org/standard.htm
16
Literatur
Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management – Strategie, Organisation
und IT des modernen Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2005
Boutellier, R./Wagner, S.M./Wehrli, H.P. [Hrsg.] (2003): Handbuch Beschaffung, München/Wien 2003
Buchholz, W. (1999): Leistungsmessung in der Beschaffung. In: "Beschaffung Aktuell" (BA), 12/1999,
S.52-54
Buchholz, W./ Roos, D. (2002): Einführung einer Procurement Balanced Scorecard (P-BSC) bei
einem Hersteller für technische Kunststoffe. In: "Beschaffung aktuell" (BA) 3/2002, S.54-58
Buchholz, W. (2002): Messung und Darstellung von Beschaffungsleistungen, in: ZfbF 6/2002, S.363380
Kümpel, T./Deux, T. (2003): Kennzahlen im strategischen Einkaufscontrolling, in: Controller Magazin
03/2003, S.243-251
Rüdrich, G./Kalbfuß, W./Weißer, K. (2004): Materialgruppenmanagement, Wiesbaden 2004
Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007
Weber, J. (2002): Logistik- und Supply Chain Controlling, Stuttgart 2002
Seite 33
17