Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. III
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................IV
Management Summary ..............................................................................................V
1
Einleitung ............................................................................................................. 1
2
Evaluation bestehender PM-Ansätze................................................................. 2
2.1
Auswahl der zu untersuchenden Konzepte............................................................................. 4
2.2
Kriterienauswahl......................................................................................................................... 5
2.2.1
K.O.-Kriterien............................................................................................................................. 5
2.2.2
Evaluationskriterien ................................................................................................................... 6
2.3
Grobevaluation der verschiedenen PM-Ansätze..................................................................... 9
2.3.1
Traditionelle Kennzahlensysteme ........................................................................................... 10
2.3.2
Value-Based-Ansätze ............................................................................................................. 10
2.3.3
Productivity Measurement and Enhancement System ........................................................... 11
2.3.4
Data Envelopment Analysis .................................................................................................... 11
2.3.5
Six Sigma ................................................................................................................................ 11
2.3.6
Gemini Consulting ................................................................................................................... 12
2.3.7
Price Waterhouse Coopers ..................................................................................................... 12
2.3.8
Booz Allen Hamilton ................................................................................................................ 12
2.3.9
KPMG...................................................................................................................................... 13
2.3.10 Ernst & Young ......................................................................................................................... 13
2.4
Vorstellung der zentralen Ansätze ......................................................................................... 14
2.4.1
Balanced Scorecard................................................................................................................ 14
2.4.2
Intellectual Capital Ansatz am Beispiel von Skandia .............................................................. 17
2.4.3
EFQM-Modell für Excellence .................................................................................................. 19
2.4.4
Performance Pyramid ............................................................................................................. 21
2.4.5
Tableau de Bord...................................................................................................................... 23
2.4.6
Quantum Performance Management Modell .......................................................................... 25
2.4.7
Arthur D. Little ......................................................................................................................... 29
I
2.5
3
Ergebnis und Zusammenfassung der Evaluation................................................................. 30
Der Ansatz St. Galler Management Scorecard™ ............................................ 34
3.1
Wahl und Aufbau des Konzeptes ........................................................................................... 34
3.1.1
Kernergebnisse aus der Evaluation ........................................................................................ 34
3.1.2
Berücksichtigung des Faktors „Risiko“ in der St. Galler Management Scorecard™ .............. 35
3.1.3
Aufbau der St. Galler Management Scorecard™ ................................................................... 37
3.2
Vision und Strategie................................................................................................................. 39
3.3
Kritische Erfolgsfaktoren, Risiken und Kennzahlen............................................................. 41
3.3.1
Die Lern- und Wachstumsperspektive .................................................................................... 41
3.3.2
Die Prozessperspektive der Referenz AG .............................................................................. 46
3.3.3
Die Kundenperspektive der Referenz AG............................................................................... 50
3.3.4
Die Gesellschaftsperspektive der Referenz AG...................................................................... 54
3.3.5
Die Finanzperspektive der Referenz AG ................................................................................ 56
3.4
Ursache-Wirkungs-Beziehungen ............................................................................................ 61
3.5
Der Regelkreislauf .................................................................................................................... 63
3.6
Das Controlling Cockpit........................................................................................................... 63
4
Konklusion......................................................................................................... 65
5
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 66
6
Anhang ............................................................................................................... 71
6.1
Anhang I: Nutzwertanalyse der zentralen Konzepte............................................................. 71
6.2
Anhang II: Liste mit weiteren Kennzahlen ............................................................................ 89
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grobevaluierung der 17 PM-Ansätze ............................................................. 9
Abbildung 2: Ursache-Wirkungsbeziehung einer BSC ..................................................... 16
Abbildung 3: Skandia Navigator......................................................................................... 18
Abbildung 4: EFQM-Modell für Excellence ........................................................................ 19
Abbildung 5: Performance Pyramid nach Lynch/Cross ..................................................... 22
Abbildung 6: Quantum Performance Measurement Matrix................................................ 26
Abbildung 7: Quantum Performance Measurement Modell............................................... 28
Abbildung 8: Evaluation der einzelnen Konzepte .............................................................. 31
Abbildung 9: Ranking der PM-Konzepte nach der Evaluation........................................... 33
Abbildung 10: Risikofelder, Risikoarten und Einzelrisiken................................................. 36
Abbildung 11: Struktur der St. Galler Management Scorecard™ ...................................... 37
Abbildung 12: Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der SG-Management Scorecard™ .... 62
Abbildung 13: Beispiel eines Controlling-Cockpits (Quelle: Lux (2006)) ........................... 64
III
Abkürzungsverzeichnis
AG
AV
BSC
CF
EBIT
EFQM
EK
EVA
F&E
FH
FK
GK
IC
i.d.R
IT
KMU
KPI
K.O.
MA
PM
QP
RADAR
ROCE
ROI
SN
TdB
TQM
UV
z.B.
ZVEI
Aktiengesellschaft
Anlagevermögen
Balanced Scorecard
Cash Flow
Earnings before interests and tax
European Foundation for Quality Management
Eigenkapital
Economic Value Added
Forschung und Entwicklung
Fachhochschule
Fremdkapital
Gesamtkapital
Intellectual Capital
in der Regel
Informationstechnologie
Kleine und mittlere Unternehmen
Key Performance Indicators
Knock out
Mitarbeiter
Performance Management
Quantum Performance
Results, Approach, Deployment, Assessment, Review
Return on Capital Employed
Return on Investment
Skandia Navigator
Tableau du Bord
Total Quality Management
Umlaufvermögen
zum Beispiel
Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie
IV
Management Summary
Das Thema „Kennzahlen“, „Kennzahlensysteme“ und „Cockpit-Controlling“ ist von hoher Aktualität und Relevanz. Dies belegt u.a. eine Studie der FHS St.Gallen.1 Eine
noch so gute Strategie ist zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht sauber umgesetzt
und von allen Mitarbeitern gelebt wird. Dieselbe Studie besagt auch, dass zwar 88%
der Unternehmen eine Strategie haben, aber nur 44% diese auch wirklich leben. Damit ergibt sich eine Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis.
Bisherige Ansätze, wie Balanced Scorecard oder EFQM-Modell, stellen zwar eine gute Ausgangsbasis dar, haben jedoch auch gewisse Nachteile. Entweder sie decken
nicht alle relevanten Bereiche ab, die klassische BSC beispielsweise vernachlässigt
diverse externe Faktoren und das Risikomanagement, oder sie sind sehr komplex, wie
das EFQM-Modell, und somit v.a. für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sehr
aufwändig. Eine stringente Methodik zur Kennzahlenentwicklung beinhalten nur sehr
wenige Ansätze.
Viele Unternehmen versuchen, interne Lösungen zu entwerfen, die oftmals zum
Scheitern verurteilt sind. Der Grund ist dabei weniger mangelndes Fachwissen, sondern vielmehr das Fehlen eines Referenzmodells und einer Methodik, um es umzusetzen.
Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton wurde im Rahmen der vorliegenden
Untersuchung gängiger Konzepte und Ansätze als bester Ansatz bewertet.2 Die St.
Galler Management Scorecard™ ist ein neuer Ansatz, der auf der klassischen Balanced Scorecard basiert, aber insbesondere durch die folgenden Komponenten ergänzt
wurde:
•
•
•
Zusätzliche Perspektive „Gesellschaft“
Integration des Risikomanagements
Stringente Methodik zur Kennzahlenentwicklung und zum Prozessdesign
1
KMU-Barometer Controller Services (2006)
Die Autoren danken an dieser Stelle Herrn Tobias Wölfle für die wertvolle Unterstützung bei der Evaluation der vorhandenen Referenzmodelle.
2
V
Die St. Galler Management Scorecard™ ist umfassend und integriert verschiedene existierende Referenzmodelle. Sie konzentriert sich dabei auf das Wesentliche und
stellt somit sicher, dass die Einführung effizient und möglichst kostengünstig geschieht.
Die graphische Darstellung der St. Galler Management Scorecard™ geschieht in
Form eines Controlling-Cockpits, so dass der Betrachter auf einen Blick die wichtigen
Kennzahlen und Erfolgsfaktoren sowie deren Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennen und ggfs. steuernd eingreifen kann.
Ausgehend von dem vorliegenden Standard kann die St. Galler Management Scorecard™ auf Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Branche angepasst werden.
VI
1 Einleitung
Wie kann ein Unternehmen seine Leistungen optimieren, die finanziellen Ergebnisse
verbessern, seine Prozesse effizienter gestalten, die Innovationsgeschwindigkeit steigern und gleichzeitig externe Partner zufriedenstellen? Dies sind Fragestellungen, die
für viele Unternehmer3 hohe Priorität besitzen. Traditionell legten betriebswirtschaftliche Instrumente den Schwerpunkt auf finanzielle Aspekte. Diese zweifellos wichtige
Perspektive hat jedoch den entscheidenden Nachteil, dass die Daten immer vergangenheitsbezogen sind. Erst am Jahresende (bzw. Monatsende) sieht der Unternehmer, wieviel Gewinn er erwirtschaftet hat. Modernere Ansätze nehmen eine wesentlich umfangreichere Sichtweise ein und integrieren neben den finanziellen auch nichtfinanzielle Aspekte in die Betrachtung. Diese sog. Performance Management bzw.
Measurement Modelle sind gem. Klingebiel (1999) umfassende Ansätze, die unter Berücksichtigung eines abgestimmten Zusammenwirkens von Methodeneinsatz und
Leistung der Mitarbeiter aus der Perspektive eines Unternehmens dauerhaft zur Realisierung der maximalen Leistungsfähigkeit führt.4 Während sich „Measurement“ auf
das reine Messen der Leistung bezieht, geht das „Management“ einen Schritt weiter
und beinhaltet Massnahmen und Umsetzungskontrollen.5 Aus diesem Grunde wird im
folgenden von Performance Management gesprochen.
Dieses Problem ist grundsätzlich nicht neu; erste Ansätze wurden bereits Anfang des
20. Jahrhunderts entwickelt, wie beispielsweise das Du Pont Modell, ein Kennzahlensystem mit dem Return on Investment als wichtigstem Wert. Seither wurde in der Literatur sehr viel zu diesem Thema geschrieben und veröffentlicht. Doch gibt es wenige
Ansätze, die alle relevanten Dimensionen berücksichtigen. Ausserdem bezieht sich
der grösste Teil der Literatur auf Grossunternehmen, wie so oft finden kleine und mittlere Unternehmen (KMU) oftmals nur unzureichende Würdigung.
Daher ist im Frühjahr 2006 von der FHS St.Gallen – Hochschule für Angewandte Wissenschaften6 eine Studie durchgeführt worden, die das Ziel hat, ein allgemeines Referenzmodell zu entwickeln, das sich insbesondere auf mittelständische, produzierende
Unternehmen konzentriert. Es erhebt den Anspruch, in einem sog. „ControllingCockpit“ alle für die Unternehmenssteuerung relevanten Informationen auf einen Blick
verfügbar zu machen. In weiteren Schritten kann dieses Cockpit dann auf nachgela3
In der vorliegenden Studie wird die männliche und weibliche Form gleichermassen verwendet; die
Aussagen beziehen sich jedoch gleichermassen auf männliche und weibliche Personen.
4
Vgl. Klingebiel, (1999), S. 13f. weitere Literatur hierzu: Hoffmann, (2000), S. 16f.
5
Gleich (2001), S. 21-24; Bittlestone 1994, S. 46ff., Schust 1994, Fritsch 1997, S. 53; Brunner/Sprich
1998, S. 34, Klingebiel 1998, S. 5
6
Die Studie ist ein Gemeinschaftsprodukt des Kompetenzzentrums für Finanzen und Controlling am Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS) sowie des Instituts für Informations- und Prozessmanagement (IPM-FHS) an der FHS St.Gallen.
1
gerte Ebenen im Unternehmen heruntergebrochen werden, wie beispielsweise Vertrieb, Forschung und Entwicklung oder Produktion. Dies ist jedoch nicht Gegenstand
der vorliegenden Studie. 7
Die vorliegende Studie ist folgendermassen aufgebaut. In Kapitel 2 wird eine Evaluation der insgesamt 17 gängigsten Performance Management Konzepte durchgeführt.
Hierfür werden Evaluationskriterien erarbeitet, die sowohl aus der unternehmerischen
Praxis als auch aus der aktuellen Literatur entstammen.
Auf der Basis der besten existierenden Modelle wird im 3. Kapitel ein Referenzmodell
entwickelt. Dabei wird von einem konstruierten, hypothetischen Unternehmen ausgegangen, anhand dessen, die Entwicklung dargestellt wird. Im konkreten Einzelfall
muss dieses Modell unternehmensgerecht angepasst werden.
2 Evaluation bestehender PM-Ansätze
Ein elementarer Anspruch von Performance Management Systemen besteht in der
angestrebten Transparenz der Unternehmensziele. Dies gilt auch für nachgeordnete
Unterneh- menshierachien8. Obwohl in der Literatur weitgehende Einigkeit über die
Notwendigkeit und Bedeutung von Performance Management Systemen besteht, existiert kein generell akzeptiertes Modell, das ausführlich darstellt, wie ein solches
System konstruiert sein sollte. Die Summe der strategischen, organisatorischen und
umweltbezogenen Determinanten führt zwangsläufig auch zu einer Vielzahl von Einflussfaktoren, die ein Performance Management System charakterisieren können9.
Um ein Referenzmodell für ein Performance Management System für KMU erstellen
zu können, wird folgende Vorgehensweise vorgeschlagen:
•
•
•
Identifizieren bestehender Ansätze
Bewertung der Ansätze mittels Nutzwertanalyse
Entwickeln eines neuen Performance Management Ansatzes
In den letzten Jahrzehnten wurden von Wirtschaftswissenschaftlern, Unternehmen,
Beratungsunternehmen und Wirtschaftsprüfungen eine Reihe von Systemansätzen10
entwickelt und kontinuierlich verbessert. Nun stellt sich die Frage, nach welchem An7
Parallel zur vorliegenden Studie wird von der FHS St.Gallen eine IT-Tool-Evaluation durchgeführt. Die
Ergebnisse werden in einer separaten Studie dokumentiert.
8
Vgl. Klingebiel, (1999), S. 13.
9
Vgl. Hoffmann, (2000), S. 35.
10
In dieser Arbeit werden die Begriffe Konzept, System, Modell und Ansatz synonym verwendet.
2
satz sich das Referenzmodell richten soll. Um hier eine transparente Entscheidung
nachvollziehbar gewährleisten zu können, wurde eine Evaluation der bekanntesten
Ansätze der letzten Jahre durchgeführt.
Die Evaluation wurde in zwei Teile aufgeteilt. Zuerst wurden Kriterien definiert, bei deren Nichteinhaltung der entsprechende Ansatz aus der Bewertung herausgenommen
wurde (KO-Kriterien). Diese erste Evaluation kann man auch als Grobevaluation oder
als KO-Evaluation beschreiben, in der versucht wurde, zu ermitteln, welche Ansätze
für eine genauere Untersuchung überhaupt erst in Frage kommen.
Im zweiten Teil der Evaluation folgte die eigentliche Bewertung der übrigen Ansätze.
Die Hauptkriterien waren hier
•
•
•
•
•
•
•
Kennzahlensystem,
Akzeptanz,
Flexibilität,
Controlling,
Benchmarking,
Verbreitungsgrad und
Ganzheitlichkeit
mit jeweils mehreren Unterkriterien zur konkreteren Bewertung. Der Kostenfaktor wurde bei der Bewertung bewusst ausgeklammert, da eine Implementierung im Prinzip
immer IT-unterstützt erfolgt. Somit muss eine Kostenbetrachtung immer auch das ITTool einschliessen.11
In dieser zweiten Bewertung wurde jedoch nicht mehr der KO-Ansatz verfolgt wie bei
Grobevaluation. Die Evaluation wurde nun entsprechend dem schweizerischen Notensystem durchgeführt, womit die Note 6 bei vollständiger Erfüllung des Kriteriums
vergeben wurde, und bei Nichterfüllung die Note 1. Die Noten 2 - 5 wurden vergeben,
wenn das Kriterium teilweise erfüllt war. Diese „Benotung“ der einzelnen Ansätze anhand von Kriterien birgt sicherlich ein gewisses Mass an Subjektivität in sich, ebenso
wie die Gewichtung der einzelnen Kriterien. Dies lässt sich jedoch im Rahmen einer
Nutzwertanalyse nie ganz vermeiden. Allerdings wurde grösster Wert auf Transparenz
und Nachvollziehbarkeit gelegt. Ausserdem wurde die Beurteilung der Verfasser dieser Studie untermauert durch zahlreiche Expertengespräche und intensiver Literaturrecherche.
11
Die Kostenbetrachtung ist Bestandteil der Studie „IT-Tool-Evaluation“ der FHS St.Gallen, die parallel
zur vorliegenden Studie erstellt wurde.
3
2.1 Auswahl der zu untersuchenden Konzepte
In dieser Arbeit werden die bekanntesten PM-Ansätze evaluiert, die bis dato in der
Praxis und der Wissenschaft existieren. Insgesamt sind es 17 Konzepte. 7 dieser 17
Konzepte stammen von Beratungsunternehmen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die mit diesen Ansätzen das Performance Management bei Ihren Mandanten
verbessern. Des weiteren werden auch ältere Ansätze, wie traditionelle Kenzahlensysteme oder Value Based Ansätze oder statistisch orientierte Ansätze wie Six Sigma
betrachtet.
Obwohl diese Arbeit an der FHS St.Gallen entstanden ist, wird auf die Evaluierung
des St. Galler Managementmodells bewusst verzichtet, dies vor allem aus zwei Gründen. Durch den systemischen Aufbau des St. Galler Managementmodells sind Vorkenntnisse der Systemtheorie von grundlegender Bedeutung, um es zu verstehen und
anzuwenden. Dieses Wissen kann in der Praxis, insbesondere in KMU, nicht ohne
weiteres vorausgesetzt werden. Darüber hinaus ist das St. Galler Managementmodell
für die Erarbeitung eines konkreten Konzeptes für die KMU-Praxis zu ungenau. So
würde dieses Konzept nur die äusseren Rahmenbedingungen aufzeigen und die weitere Vorgehensweise, wie zum Beispiel die Ermittlung der Erfolgsfaktoren oder Verknüpfung der Schlüsselkennzahlen (KPI) mit der Strategie, müsste zusätzlich erarbeitet werden. Dies ist in anderen Ansätzen sehr viel besser dargestellt.
Bei den untersuchten wissenschaftlichen Ansätzen handelt es sich um die Balanced
Scorecard von den Wissenschaftlern Kaplan und Norton, dem Intellectual Capital Ansatz nach Sveiby, konkretisiert von Edvinsson, den Value Based Ansätzen, aufgezeigt
am Beispiel des Sharholder Value Ansatzes nach Rappaport und der Performance
Pyramid nach Lynch und Cross.
Zudem werden die Konzepte der Wirtschaftsprüfungen und Beratungsunternehmungen Arthur D. Little, Price Waterhouse Coopers, Ernst&Young, Booz Allen Hamilton,
KPMG, Arthur Andersen und Gemini Consulting. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass
das Unternehmen Arthur Andersen nicht mehr existiert.
Des weiteren werden aus der Unternehmenspraxis entstandene Konzepte wie Six
Sigma, Tableau de Bord, Data Envelopment Analysis und Promes evaluiert. Komplettiert wird die Untersuchung mit den traditionellen Kennzahlensystemen wie beispielsweise dem ROI-Schema (DuPont) und dem EFQM-Modell für Excellence der European Foundation for Quality Management.
4
2.2 Kriterienauswahl
2.2.1
K.O.-Kriterien
Nachfolgend werden die K.O.- Kriterien definiert. Dies sind Kriterien, die erfüllt werden
müssen, da ansonsten der Ansatz für ein Controlling-Cockpit untauglich ist.
K.O.-Kriterien und Definitionen
1. Konzept ist auf KMU anwendbar
1.1. Komplexität : Komplexität und Umfang entspricht derer von KMU, oder es ist
eine Reduktion der ursprünglichen Komplexität möglich
1.2. Mathematisches Know-how: Benötigtes mathematisches und statistisches
Know how der Mitarbeiter kann in einem KMU erwartet werden.
1.3. Aufwand: Aufwand und Ressourcenbindung ist für KMU darstellbar ohne das
operative Geschäft zu vernachlässigen
2. Auf Industrie anwendbar: Konzept ist auf das produzierende Gewerbe anwendbar
3. Strategieanbindung: Konzept ist ein Werkzeug zur operativen Strategieumsetzung.
Dies bedeutet, dass aus der Strategie strategische Ziele abgeleitet und diese operationalisiert werden. Somit wird auch die Strategie gemessen.
4. Mehrere Leistungsebenen: Alle relevanten Leistungsebenen des Unternehmens
(Unternehmensführung, Geschäftsbereiche, Abteilungen usw.) können berücksichtigt werden. Für jede dieser Ebenen können unterschiedliche Kennzahlen und strategische Ziele definiert werden.
5. Blick nach Innen und Aussen: Sicht sowohl auf das Unternehmen als auch auf die
Unternehmensumwelt
6. Finanzielle/nicht-finanzielle Daten: Konzept bezieht sowohl finanzielle als auch
nicht-finanzielle Daten und Faktoren mit ein.
7. Auch auf Zukunft ausgerichtet: Konzept ist nicht nur vergangenheitsorientiert, sondern ebenfalls gegenwarts- und zukunftsorientiert.
8. Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren: Es erfolgt eine Identifikation der kritischen
Erfolgsfaktoren des spezifischen Unternehmens.
5
9. Anspruchsgruppenbezogene Zieldifferenzierung: Die verschiedenen Interessen
der unterschiedlichen Anspruchsgruppen wie zum Beispiel Anteilseigner, Kunde,
oder Mitarbeiter können berücksichtigt werden.
10. Multidimensionalität: Es wird mehr als eine Perspektive berücksichtigt (z.B. Finanzen, Kunden, Prozesse usw.)
11. Risikodimension: Das Konzept berücksichtigt den Aspekt der Risiken, oder es besteht die Möglichkeit, durch Erweiterung eine Risikodimension einzuführen
2.2.2
Evaluationskriterien
Ansätze, die die in Kapitel 2.2.1 beschriebenen Kriterien erfüllen, werden in einer weiteren Bewertung genauer evaluiert. Dazu dienen die nachfolgenden Evaluationskriterien. Ziel dieser Nutzwertanalyse ist es, durch „Benotung“ der einzelnen Ansätze anhand der Kriterien ein Ranking zu erstellen. Das neue Referenzmodell wird auf Basis
des besten Ansatzes konstruiert, angereichert durch Elemente anderer Modelle im
Sinne von „Rosinen picken“.
Evaluationskriterien und Definitionen:
1. Kennzahlensystem
1.1. Methodik zur Kennzahlenermittlung: Gibt es eine vorgegebene Methodik zur
Kennzahlen– und Erfolgsfaktorenermittlung, und – wenn ja - wie konkret und
schlüssig ist diese?
1.2. Ursache-Wirkungsbeziehungen: Wird auf Ursachen-Wirkungsbeziehungen in
dem Konzept eingegangen? Gibt es einen Zusammenhang der Kennzahlen
untereinander durch Ursache-Wirkungsbeziehungen?
2. Akzeptanz
2.1. Involvement der Mitarbeiter: Inwieweit sind die Mitarbeiter integraler Bestandteil bei der genauen Ausarbeitung des Konzeptes und wie werden die Ziele
vereinbart?
2.2. Transparenz: Einfacher, transparenter und verständlicher Aufbau des Konzeptes
6
3. Flexibilität
3.1. Veränderbarkeit der Kennzahlen und Ziele: Können Kennzahlen und Ziele
nach ihrer Einführung nachträglich verändert werden, um veränderten Umwelteinflüssen oder veränderten Ursache-Wirkungsbeziehungen zu entsprechen?
3.2. Diagnosefunktion für Weiterentwicklung: Ist das Konzept ein Instrument zur
permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens? Werden Schwächen
und Verbesserungspotenziale des Unternehmens identifiziert und analysiert?
4. Controlling
4.1. Operative Planung
4.1.1. Planung auf den einzelnen Hirachieebenen: Kann eine operative, konkrete Planung über alle Hirachieebenen hinweg erfolgen, gegebenenfalls
bis zum einzelnen Mitarbeiter hin?
4.1.2. Zuweisung von Soll-Zielen und Verantwortlichkeiten: Können Soll-Ziele
und Verantwortlichkeiten genau definiert und zugeordnet werden?
4.1.3. Definition operativer Massnahmen: Ist es vorgesehen, operative Massnahmen zu definieren, um die gewünschten Ziele zu erreichen?
4.2. Strategische Planung
4.2.1. Identifikation von Chancen und Risiken: Werden bei einer strategischen
Planung die zukünftigen Chancen und Risiken identifiziert und analysiert
unter Berücksichtigung der Unternehmensumwelt?
4.2.2. Definition strategischer Massnahmen: Werden strategische Massnahmen definiert, um die gewünschten strategischen Ziele zu erreichen?
4.2.3. Verknüpfung mit der operativen Planung: Ist die strategische Planung
mit der operativen Planung verknüpft?
4.3. Operative Kontrolle
4.3.1. Soll-Ist-Analyse: Wird eine Soll-Ist-Analyse in der operativen Kontrolle
berücksichtigt?
4.3.2. Feedbacksystem: Wie effizient ist das Feedbacksystem? Wie konkret
werden die erreichten Ziele kontrolliert und kommuniziert?
4.3.3. Massnahmen bei Nichterreichung: Werden Massnahmen für den Fall einer Nichterreichung der gewünschten Ziele definiert?
4.4. Strategische Kontrolle
4.4.1. Durchführungskontrolle: Wird kontrolliert, ob die eingeschlagene strategische Richtung noch beibehalten wird? Kontrolle der strategischen Ergebnisse unter Berücksichtigung der strategischen Ziele.
4.4.2. Prämissenkontrolle: Werden die Schlüsselannahmen der strategischen
Planung einer fortlaufenden Prüfung unterzogen?
7
4.4.3. Strategische Überwachung: Existiert eine ungerichtete Beobachtungsaktivität (strategisches Radar), die fortlaufend und frühzeitig Chancen und
Risiken für das Unternehmen erkennen kann?
4.5. Informationsversorgung
4.5.1. Aufwand der Informationsversorgung: Wie hoch ist der Aufwand/ sind
die Kosten für die Informationsversorgung?
4.5.2. Koordination: Ist die Koordination der Informationen gewährleistet (zum
Beispiel Koordination zwischen Mutter und Tochterunternehmungen, oder
unterschiedlichen Betriebsstandorten)?
4.5.3. Kommunikation: Wie und wie oft werden die Informationen im Unternehmen kommuniziert?
4.5.4. Berichtswesen: Kann das Konzept direkt als Berichtswesen fungieren?
5. Benchmarking
Besteht die Möglichkeit eines Vergleichs mit Unternehmen der gleichen Branche,
wenn diese den gleichen Ansatz benutzen? Wie hoch wäre die zusätzliche Ressourcenbindung um solch einen Vergleich gewährleisten zu können?
6. Verbreitungsgrad
Wie verbreitet ist das Konzept in der Praxis im Vergleich zu anderen angewandten
PM-Ansätzen?
7. Ganzheitlicher Ansatz
(Dieser Ansatz ist aus dem KO-Kriterium „Multidimensionalität“ übernommen, soll
hier allerdings einer konkreteren Betrachtung unterzogen werden)
7.1. Anzahl der berücksichtigten Perspektiven: Wie viele Perspektiven werden in
der theoretischen Grundstruktur des Konzeptes verwendet?
7.2. Erweiterungsmöglichkeit der Perspektiven: Ist das Konzept im Baukastenprinzip aufgebaut? Existieren Möglichkeiten zur Einführung weiterer Perspektiven
oder zur Erweiterung des Konzeptes?
7.3. Ausgewogenheit: Werden die verschiedenen Perspektiven in einem ausgewogenen Verhältnis der Kennzahlen repräsentiert?
8
2.3 Grobevaluation der verschiedenen PM-Ansätze
Von den 17 untersuchten Ansätzen wurden sieben in die engere Auswahl einbezogen.
Die zehn Konzepte, die in der weiteren Bewertung nicht weiter berücksichtigt werden,
sind aus unterschiedlichen Gründen als untauglich für diese Studie und deren Anforderungen erachtet worden. Die Ergebnisse werden in Abbildung 1 zusammengefasst
dargestellt.
Abbildung 1: Grobevaluation der 17 PM-Ansätze
Rote Felder zeigen, welche K.O.-Kriterien von den einzelnen Ansätzen nicht erfüllt
worden sind. Weisse Felder zeigen, dass Kriterien teilweise erfüllt sind oder dass eine
Evaluierung nicht möglich war. Grün gibt die vollständige Erfüllung des Kriteriums an.
Folglich wurden alle Ansätze, bei denen ein oder mehrere Kriterien mit rot unterlegt
werden mussten, von der weiteren Evaluierung ausgeschlossen. Wie in Abbildung 1
ersichtlich ist, erfüllen die gelb unterlegten Konzepte alle K.O.-Kriterien vollständig oder zumindest teilweise. Die Konzepte, die neben grünen auch weisse Felder enthalten, sind ebenfalls aus der nachfolgenden Evaluation ausgeschlossen.
9
2.3.1
Traditionelle Kennzahlensysteme
Zu den traditionellen Kennzahlensystemen zählt man Systeme wie das Du PontKennzahlensystem, das ZVEI-System, oder das Konzept von Reichmann.
Bei diesen Systemen ist keine Strategieanbindung ersichtlich. Unabhängig davon,
welche Strategie ein Unternehmen besitzt, werden immer die gleichen Kennzahlen
berechnet und verglichen12.
In oben genannten Konzepten wird nur auf das Unternehmen eingegangen, nicht auf
die unternehmensrelevante Umwelt. Daher kann nicht von einem Blick nach Innen
und Aussen gesprochen werden13.
Laut Horvath beinhalten diese Konzepte keine nicht-finanziellen Kennzahlen, welche
im modernen Controlling einen wichtigen Baustein bilden14. Dadurch, dass nur finanzielle Grössen vergangener Perioden in die Systeme eingehen, kann von einer gegenwartsoder Zukunftsorientierung nicht gesprochen werden. Es werden immer
die gleichen Kennzahlen erhoben, ohne auf die Strategie, oder die Stärken und
Schwächen des Unternehmens einzugehen. Daher ist es auch nicht möglich, unternehmensspezifisch die kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Die verschiedenen
Anspruchsgruppen und ihre Ziele stellen keine relevanten Informationen in diesen Ansätzen dar. Durch eine einheitliche Sichtweise kann auch nicht von einem ganzheitlichen Ansatz gesprochen werden, da z.B. Kunden überhaupt nicht, oder nur in sehr
geringen Masse berücksichtigt werden15.
Eine Risikodimension wird in diesen Konzepten nicht berücksichtigt. Es ist auch fraglich, ob diese Ansätze eine solche Flexibilität besitzen, diese Risikodimension nachträglich einzufügen.
2.3.2
Value-Based-Ansätze
Hierunter wird in erster Linie der Shareholder Value Ansatz von Rappaport verstanden. Aber auch Weiterentwicklungen dieses Ansatzes, wie das Konzept von Copeland, Koller und Murrin, werden hierunter subsumiert.
Die Sichtweise dieser Ansätze ist sehr stark auf das Unternehmen ausgerichtet. Die
Umwelt wird hier nur in unbedeutendem Masse miteinbezogen.
Ebenfalls wird auch in diesen Ansätzen nur von finanziellen Indikatoren gesprochen,
was somit zu einer sehr einseitigen Sichtweise führt. Kundenperspektive oder ähnliches existiert in diesen Ansätzen nicht. Die verschiedenen Anspruchsgruppen und Ih-
12
Vgl. Horvath, (2001), S. 571f.
Vgl. Reichmann, (1995), S. 12f., zitiert in Horvath, (2001), S. 572.
14
Vgl. Horvath, (2001), S. 572.
15
Vgl. Horvath, (2001), S. 573f.
13
10
re unterschiedlichen Interessen spielen keine Rolle und werden somit auch nicht berücksichtigt. Relevant sind nur die Eigentümer und ihre Interessen16.
2.3.3
Productivity Measurement and Enhancement System
Dieses Konzept beruht auf der Effektivitätssteigerung von Prozessen durch Beeinflussung der Mitarbeiter17. In diesem Konzept wird allerdings nicht darauf eingegangen,
wie die Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Da, wie
oben erwähnt, die Prozesse im Mittelpunkt dieses Ansatzes stehen, existiert leider
auch keine andere Sichtweise, so dass nicht von einem ganzheitlichen Ansatz gesprochen werden kann. Da nur Produktivitätssteigerungen bei diesem Ansatz angestrebt und verfolgt werden, existiert auch keinerlei Berücksichtigung des Risikos18.
2.3.4
Data Envelopment Analysis
Dieses Konzept ist für KMU nicht anwendbar, da hohes mathematisches Know-How
und die Quantifizierung der Produktionsfunktionen sowie der Inputs und Outputs notwendig ist. Die Messung der relativen Effizienz als alleinige zu berücksichtigende
Kennzahl macht deutlich, dass dieser Ansatz weder eine Strategieanbindung, noch
einen ganzheitlichen Ansatz möglich macht. Da nur Organisationseinheiten gemessen
werden, fehlt auch der Blick auf die Umwelt. Durch das Fehlen von Frühindikatoren
wird auch die Zeitgrenze nicht überwunden, d.h. dieser Ansatz ist stark vergangenheitsorientiert. Wie die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens identifiziert
werden sollen, oder ob das überhaupt angedacht ist, ist nicht ersichtlich. Auch stellt
sich die Frage, wie bei diesem Konzept das Risiko gebührend berücksichtigt werden
sollte19.
2.3.5
Six Sigma
Six Sigma ist ein statistisches Konzept, um Fehler in erfolgskritischen Prozessen zu
verringern, damit die Kundenzufriedenheit steigt. Zur Messung und Verbesserung der
Prozesse wird ein statistisches Modell benötigt. Man kann aber davon ausgehen, dass
auch KMU durchaus in der Lage sind, diese statistischen Berechnungen durchzuführen.
16
Vgl. Rappaport, (1995), S. 47f., zitiert in Wirth, (2000), S. 89f.
Vgl. Gleich, (2001), S. 65.
18
Vgl. Mertens, (2001), S. 50f.
19
Vgl. Gleich, (2001), S. 47f.
17
11
Die Strategieanbindung ist allerdings nur bedingt gegeben, da sich das ganze Handeln in diesem Konzept an der Kundenzufriedenheit ausrichten muss, unabhängig davon, welche unternehmensspezifische Strategie gewählt wurde. Zudem wird ausser
der Anspruchsgruppe „Kunde“ keine weitere Dimension berücksichtigt, was eine anspruchsgruppenbezogene Zieldifferenzierung unmöglich macht. Als Risiko wird nur
das Sigma in den unterschiedlichen Prozessen definiert, was natürlich eine viel zu enge Definition des Begriffes „Risiko“ darstellt, so können z. B. keine unternehmensexterne Risiken berücksichtigt werden20.
2.3.6
Gemini Consulting
Der Ansatz von Gemini Consulting ist ein sehr umfangreiches Konzept. Dieser Ansatz
ist gedacht für eine vollständige Neuausrichtung und Umstrukturierung (Business
Transformation) des Geschäftes und ist somit viel zu komplex und umfänglich für ein
Controlling-Cockpit in KMU. Die Messung und das Management der Performance stellen nur einen kleinen Teil dieses sehr kompletten Ansatzes dar. Auch ist der Aufwand,
den eine Implementierung eines solchen Konzeptes mit sich bringt von KMU kaum zu
bewältigen21.
2.3.7
Price Waterhouse Coopers
Die Erfüllung des Kriteriums der anspruchsgruppenbezogenen Zieldifferenzierung ist
nicht gegeben. So wird als einzig relevantes Ziel des Unternehmens die Mehrung des
Shareholder Values, was durch ein „share price goal“ konkretisiert werden muss, angesehen, was natürlich nur die Interessen der Eigentümer berücksichtigt22.
Laut der Aussage des stellvertretenden Geschäftsbereichsleiters Consulting der
Schweiz, Roger Kunz, wird dieses Konzept seit einigen Jahren nicht mehr weiter verfolgt, da der alleinige Fokus auf Eigentümerinteressen als nicht mehr ausreichend angesehen wird23.
2.3.8
Booz Allen Hamilton
Dieses Konzept basiert auf der Identifizierung des Leistungspotenzials der Organisationseinheiten unter Zuhilfenahme der Statistik. Durch statistische Analysen, Hypothesentests und Regressionen sollen Zusammenhänge zwischen Input- und Outputfaktoren unter Berücksichtigung der Umwelt ermittelt werden, um Aussagen über die mög20
Vgl. Breyfogle, (1999), S. 245f., zitiert in Töpfer, (2004), S. 123f.
Vgl. Gouillart / Kelly (1995), S. 19f.
22
Vgl. Black / Wright / Davies, (2001), S. 114.
23
Telefonat mit Herrn Roger Kunz, Price Waterhouse Coopers.
21
12
liche Performance treffen zu können. Für dieses Vorgehen ist es allerdings notwendig,
dass Daten für Umwelt, Input- und Outputfaktoren aller Art in den letzten Jahren gesammelt wurden und verfügbar sind. Davon kann man jedoch nicht bei allen KMU
ausgehen. Durch die komplizierte Methodik zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren und deren Zusammenhänge ist ebenfalls die Akzeptanz der Mitarbeiter dieses Konzeptes in
Frage zu stellen24.
Es orientiert sich ausschliesslich an der möglichen Performance, die durch die oben
beschriebenen Verfahren ermittelt wird.25. Daher kann keine Zieldifferenzierung auf
Stakeholder wie z.B. Mitarbeiter getroffen werden. Auch kann dieses Konzept nicht
plausibel darstellen, wie das Risiko berücksichtigt werden kann.
2.3.9
KPMG
Das Konzept von KPMG war ein umfängliches Konzept, dass auch insbesondere im
Bereich der Kostenrechnung weiten Einfluss hat und dort hohe Anforderungen stellt.
Da diese Anforderungen bei einem KMU nicht immer gewährleistet werden können,
muss dieses Konzept als zu komplex für KMU abgelehnt werden26. Darüber hinaus
ist anzumerken, dass KPMG selbst diesen Ansatz seit 1998 nicht mehr einsetzt, sondern sich entschieden hat, stattdessen die Balanced Scorecard zu verwenden. Genaue Gründe sind nicht mehr nachzuvollziehen; man kann aber annehmen, dass man
sich an den Markt angepasst hat, wo die Balanced Scorecard einen sehr grossen Bekanntheitsgrad geniesst.
2.3.10
Ernst & Young
In diesem Ansatz ist laut Gleich (2002) nicht ersichtlich, wie die Strategieanbindung
des Performance Measurement Systems durchgeführt werden soll. Da dies aber eines
der zentralen Anforderungskriterien in dieser Studie ist, muss auf eine weitere Untersuchung dieses Ansatzes verzichtet werden. Auch ist unklar, ob die individuellen Erfolgsfaktoren der Unternehmen ermittelt werden27.
24
Shank / Jewett / Branstad (2001), S. 3 f.
Shank / Jewett / Branstad (2001), S. 5.
26
Vgl. Klingebiel, (1999), S. 99f.
27
Vgl. Gleich, (2002), S. 56.
25
13
2.4 Vorstellung der zentralen Ansätze
Im letzten Kapitel wurden die behandelten Konzepte nur ganz kurz oder gar nicht vorgesellt aufgrund der Tatsache, dass eine weitere Evaluation diese Konzepte nicht
mehr mit einbezieht, da sie eine oder mehrere grundlegende Anforderungen nicht erfüllen. In diesem Teil der Studie sollen nun die verbleibenden Konzepte etwas ausführlicher vorgestellt werden, damit der Leser einen ersten Eindruck von den einzelnen Ansätze bekommt und den zweiten Teil der Evaluierung besser nachvollziehen
kann.
2.4.1
Balanced Scorecard
Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) wurde von den US-Amerikanern Robert
Kaplan und David Norton entwickelt und erstmals 1992 veröffentlicht28. Es handelt
sich dabei um ein modernes Führungs- bzw. Controllinginstrument, das die Ausrichtung der Unternehmung hinsichtlich ihrer strategischer Ziele unterstützt. Sinn und
Zweck einer BSC ist es, die generelle Vision eines Unternehmens in strategische Ziele und schliesslich in konkrete Massnahmen zu übersetzen.
Die BSC hat dabei den Anspruch, ausgewogen („balanced“) die unterschiedlichen Interessenslagen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu dokumentieren. Dabei werden sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Indikatoren berücksichtigt. Ausserdem wird ein Ausgleich von unternehmensinternen und –externen sowie
von Früh- und Spätindikatoren angestrebt29.
Kaplan/Norton unterscheiden in ihrer Grundstruktur vier Perspektiven einer Unternehmung, die für die Bewertung der Leistung eingenommen werden können:
•
Finanzen
•
Kunden
•
Prozesse
•
Lernen und Wachstum
Die finanzielle Perspektive enthält Kennzahlen, die über den finanziellen Erfolg der
Unternehmensstrategie Rechenschaft ablegen. Die Kundenperspektive sollte die Leistungen der Unternehmung so abbilden, wie sie vom Kunden wahrgenommen werden.
Die Prozessperspektive steht in direktem Bezug zur Kundenperspektive, da die Quali28
29
Vgl. Kaplan / Norton, (1992), S.77.
Vgl. Klingebiel, (1999), S. 56.
14
tät der Prozesse von entscheidender Bedeutung für die Kundenzufriedenheit ist. Der
Fokus hierbei sollte auf jenen Prozessen ruhen, die den grössten Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit und die Erreichung der finanziellen Ziele haben30.
Die Lern- und Wachstumssperspektive schliesslich soll die Fähigkeit abbilden, Innovationen erfolgreich einzuführen, sich ständig zu verbessern sowie die Potenziale der
Unternehmung im Change Management Prozess aufzeigen. Drei wichtige Quellen der
Organisationsentwicklung werden hervorgehoben:
•
Mitarbeiter,
•
Verwendete Systeme und
•
Organisatorische Abläufe, die die Lern- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens fördern.
Insbesondere die letztgenannte Perspektive versucht sicherzustellen, dass nicht nur
Messgrössen der Vergangenheit, sondern auch Indikatoren erfasst werden, die für
den zukünftigen Erfolg einer Unternehmung von existenzieller Bedeutung sind31.
Die Ausgestaltung der BSC mit diesen vier Perspektiven ist allerdings nur als Vorschlag zu verstehen. Die Autoren rufen die Unternehmen dazu auf, die Scorecards
unternehmensspezifisch zu verändern und anzupassen32.
Für die einzelnen Perspektiven müssen von Seiten des Managements Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen über alle Unternehmensebenen entwickelt werden. Dies entsteht dadurch, dass auf der Basis der Strategie des Unternehmens strategische Ziele und Massnahmen definiert werden, die in der jeweiligen Scorecard dargestellt und operationalisiert werden. Dabei entsteht eine Kombination aus beeinflussbaren Stellgrössen (Leistungstreiber) einerseits und nicht beeinflussbaren Messgrössen (Ergebniskennzahlen). Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Perspektiven einer Scorecard.
30
Vgl. Kaplan / Norton, (1996), S. 62.
32
31
15
ROI
Kundentreue
Kundenperspektive
Kundenzufriedenheit
(Geschäftsprozess) Perspektive
Prozessqualität
Potenzialperspektive,
Lern- und Entwicklungsperspektive
Prozessdurchlaufzeit
Mitarbeiterkompetenz
Identifikation relevanter Kausalbeziehungen
Finanzielle Perspektive
Abbildung 2: Ursache-Wirkungsbeziehung einer BSC 33
Ein weiteres Charakteristikum einer BSC sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Perspektiven bzw. den entsprechenden Kennzahlen34. Die ganze Unternehmung lässt sich somit in einem wertorientierten Ursache-Wirkungsgeflecht
darstellen (vgl. Abb.2).
Aus diesem Beziehungsgeflecht abgeleitet werden Massnahmen und Aktivitäten zur
Zielerreichung. Der Grad der Zielerreichung wird regelmässig überprüft; bei zu grossen Abweichungen müssen entsprechende Korrekturmassnahmen eingeleitet werden.
33
34
Vgl. Kaplan/Norton, BSC, (1997), S. 29.
Vgl. Wirth, (2000), S. 94.
16
2.4.2
Intellectual Capital Ansatz am Beispiel von Skandia
„Warum besitzen Unternehmen mit vergleichbarer Kapitalausstattung stark divergierende Börsenkapitalisierungen?“ Dies ist die Frage, die diesem Ansatz zugrunde liegt.
Unsichtbare, nicht in der Bilanz ausweisbare Vermögensbestände dienen als Erklärung für diese Unterschiede. Sveiby, der als einer der führenden Vertreter dieses Ansatzes gilt, unterteilt dabei das Kapital eines Unternehmens in drei Gruppen: Finanzielles Kapital ,die nicht dargestellten Arten des strukturellen sowie das Individualkapital35.
Intellectual Capital (IC) kann somit definiert werden als Summe der Kundenbeziehungen, innovativen Produkten, motivierten Mitarbeitern und organisatorischen und technischen Fähigkeiten. Hauptzielsetzung des Gesamtmodells ist es, die nichtfinanziellen
Wertfaktoren strukturiert zu messen, zu bewerten und weiterzuentwickeln36. Auf
Grundlage dieser Theorie sind verschiedene Instrumente zur Darstellung von Indikatoren des Intellectual Capital entwickelt worden. Das schwedische Versicherungsunternehmen Skandia hat auf der theoretischen Grundlage ein eigenes Konzept entwickelt,
den Skandia Navigator. Dies ist das bisher bekannteste Instrument zur Messung von
IC. Skandia unterscheidet die unterschiedlichen Kapitalarten genauer als Sveiby:
Human Capital: Darunter sind alle individuellen Fähigkeiten der Beschäftigten zu verstehen. Diese Grösse stellt somit die Kreativität sowie das Innovationspotential der
Mitarbeiter dar.
Structural Capital: Dies könnte man als Infrastruktur für das Human Capital bezeichnen. Es lässt sich in Customer Capital und Organisational Capital untergliedern.
Customer Capital: Hierunter versteht Skandia das Image der Unternehmung bei den
Kunden und deren Loyalität.
Organisational Capital: Alles, was den Wissenstransfer und die Wissensübertragung
in einem Unternehmen verbessert und beschleunigt, gehört zu dieser Kapitalart. So ist
hierunter beispielsweise die Ablauf- und die Aufbauorganisation zu verstehen wie
auch IT-Systeme oder Unternehmensphilosophie. Das Organisational Capital kann
durch Investitionen in Knowledge Sharing Systeme, wie z.B. Intranet-Applikationen
erhöht werden. Eine weitere Aufgliederung in Process Capital und Innovation Capital
ist möglich.
Process Capital: Alles, was die Effizienz der Herstellung und Lieferung von Leistungen
erhöht, fällt in diese Kategorie (z.B. ISO 9000).
Innovation Capital: Die Fähigkeit der Erneuerung und Innovation, aber auch Innovation in Form von Patenten und Rechten oder intellektueller Besitz, werden hierunter
verstanden37.
35
Vgl. Sveiby, (1997) S. 26f.
Vgl. Wirth (2000), S. 99f.
37
Vgl. Edvinsson / Malone, (1997), S. 34f.
36
17
Durch die Klassifizierung der einzelnen Kapitalkomponenten wird eine „neue Sprache“
innerhalb des Unternehmens geschaffen und stellt somit den ersten Schritt zum Management des Intellectual Capital dar38.
Fokus auf
Erneuerung und Entwicklung
Kundenfokus
Humankapital
Finanzielle Fokus
ZUKUNFT
Prozessfokus
GEGENWART
VERGANGENHEIT
Abbildung 3: Skandia Navigator39
Um diese verschiedenen immateriellen Kapitalarten messen und steuern zu können,
wurde von Edvinsson der sogenannte Skandia Navigator entwickelt. Wie in Abbildung
3 ersichtlich, referenzieren alle Bausteine auf Komponenten des Intellectual Capital mit Ausnahme der finanziellen Aspekte. Dieser Finanzielle Fokus stellt die Vergangenheit dar. Der Kundenfokus besitzt einen Bezug zum Customer Capital und der
Prozessfokus einen Bezug zum Process Capital. Die aktuellen Unternehmensaktivitäten werden hier abgebildet. Der Erneuerungs- und Entwicklungsfokus beinhaltet das
Innovation Capital. Hier wird gemessen, wie gut sich das Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet40.
Eine besondere Stellung nimmt das Humankapital ein, da die Mitarbeiter das Zusammenwirken der verschiedenen Ebenen sowie deren Entwicklung am nachhaltigsten
beeinflussen41. Als einzige aktive Kraft hält es alle anderen Bausteine des Intellectual
Capital zusammen.
38
Vgl. Hoffmann, (1999), S.69.
Vgl. Edvinsson / Malone, (1997), S. 68.
40
Vgl. Edvinsson / Malone, (1997), S. 68.
41
Vgl. Hofmann, (1999), S. 72.
39
18
2.4.3
EFQM-Modell für Excellence
Das von der European Foundation for Quality Management (EFQM) 1992 entwickelte
Modell entstammt aus der Tradition der Total Quality Management Modelle (TQM)
und dient als Grundlage für Fremd- und Selbstbewertungen für Unternehmen. Das
Modell soll für Unternehmen jeder Grösse und Branche die für den Unternehmenserfolg relevanten Faktoren beinhalten42.
Das EFQM-Modell ist eine aus neun Komponenten bestehende Grundstruktur, die Unternehmen als Vorgehensweise dienen soll, Business Excellence zu erreichen. Die
Komponenten werden dabei grundsätzlich in Befähiger und Ergebnisse unterteilt: Exzellente Ergebnisse in Hinblick auf „Geschäft“, „Mitarbeiter“, „Kunden“ sowie „Gesellschaft“ werden nur erzielt, wenn die Komponenten „Führung“, „Politik und Strategie“,
„Mitarbeiter“, „Ressourcen und Partnerschaften“ und „Prozesse“ optimal ausgerichtet
sind43 (siehe Abbildung 4).
BEFÄHIGER
ERGEBNISSE
Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse
Mitarbeiter
Führung
Politik und
Strategie
Prozesse
Partnerschaften
und Ressourcen
Kundenbezogene
Ergebnisse
Schlüsselergebnisse
Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse
INNOVATION UND LERNEN
Abbildung 4: EFQM-Modell für Excellence44
42
Vgl. Blankenburg, (1999) S. 36.
Vgl. Wirth, (2000), S. 100f.
44
Vgl. EFQM, (2003), S. 5.
43
19
Dies spiegelt die Erkenntnis wider, dass es nicht ausreicht, Ergebnisse zu managen,
sondern dass die Vorgehensweise ebenfalls miteinbezogen werden muss45. Während
die Befähiger also danach fragen, was das Unternehmen macht, um umfassende
Qualität zu erlangen und wie es dabei vorgeht, fragen die Ergebniskriterien danach,
welche Daten und Informationen im Unternehmen zur Erfolgsbewertung herangezogen und wie diese ermittelt werden46.
Die Erfahrungen aus den Ergebnissen werden in die Befähigerkriterien zurückgeleitet.
Das bedeutet, dass es sich um einen Kreislauf handelt, der kontinuierlich verbessert
werden soll. Ein lernfähiges Unternehmen47 mit durchgängiger Qualität in allen Bereichen ist das hochgesteckte Ziel48.
Die Komponenten dienen als Kriterien, anhand derer der Stand bzw. der Fortschritt
eines Unternehmens auf dem Weg zur Business Excellence bemessen werden kann.
Für die praktische Anwendung des Modells werden für jedes Kriterium mehrere Teilkriterien herangezogen, die fest definiert sind. Für die Dimension „Schlüsselergebnisse“ werden beispielhaft operative Messgrössen vorgeschlagen, welche folgende Teilbereiche umfassen: Prozesse, Externe Partnerschaften, Finanzen, Gebäude/Einrichtungen/Material, Technologie und Information/Wissen. Warum diese Auswahl und Strukturierung getroffen wurde, wird nicht näher erläutert.
Weiterhin wird mit der RADAR-Bewertungsmatrix49 ein Vorgehen zur ganzheitlichen
Bewertung vorgeschlagen. Die RADAR-Elemente (Ergebnisse festlegen, Vorgehensweise planen, Umsetzung , Beurteilung und Analyse) werden bzgl. der Erfüllung
aller neun Teilkomponenten über einen Fragebogen bewertet. Jede Komponente ist
dabei mit einer speziellen Gewichtung versehen, in der Summe erhalten die Befähiger-Komponenten sowie die Ergebnis-Komponenten jeweils 50% der Gesamtpunktzahl.
Auf Basis der Bewertungsmatrix werden Unternehmen für den europäischen Qualitätspreis ausgewählt, die Methodik kann jedoch auch zur (Selbst-)Bewertung und im
Rahmen eines Benchmarkings verwendet werden50.
45
Vgl. EFQM, (2003), S. 12f., zitiert in Jaeggi, (2003), S. 17.
Vgl. Jaeggi, (2003), S. 18.
47
Für eine vertiefende Darstellung von Lernenden Organisationen vgl. auch den Ansatz von Senge, P.
(1990): The fifth Discipline
48
Vgl. Ühlinger / von Allmen, (2001), S. 51.
49
Das Wort RADAR steht für Results, Approach, Deployment sowie Assessment und Review
50
Vgl. Wirth (2000), S.102.
46
20
2.4.4
Performance Pyramid
Die Performance Pyramid ist ein von den Wissenschaftlern Lynch und Cross entwickelter Performance Measurement Ansatz welcher 1991 erstmals publiziert wurde.
Zugrunde liegt ein Performance Measurement Verständnis, dass dem der Balanced
Scorecard sehr ähnlich ist. Allerdings werden statt den vier Perspektiven bei der BSC
nur die Interessenslagen von zwei Stakeholdern berücksichtigt, nämlich die der Kunden und der Unternehmenseigner51.
Ausgehend von einer definierten und kommunizierten Unternehmensvision sind auf
der Leistungsebene Geschäftsbereichsziele bezüglich der finanziellen und der marktbezogenen Leistungsdimensionen sowie Strategien, mit denen diese Ziele erreicht
werden können zu formulieren. Auf der nachfolgenden Leistungsebene sind operative
Zielvorstellungen bezüglich Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Produktivität für jeden Bereich festzulegen (z.B. After-Sales). Nach Lynch/Cross sind dies die Themen,
die über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einer zunehmend globalisierten Welt entscheiden.52 Die Ziele auf der untersten Unternehmensebene beziehen
sich direkt auf die in diesen Bereichen erbrachten Leistungen. Zieldimensionen sind
Qualität, Lieferverfügbarkeit, Durchlaufzeiten und Ausschuss53.
Die Vision/Strategie wird also in einem Top-Down-Ansatz operationalisiert. Dies bedeutet, dass die Strategie von der Unternehmensführungsebene in Ziele transformiert
werden, die dann von oben nach unten im Unternehmen weitergegeben und abteilungsspezifisch entwickelt werden. Allerdings werden die Leistungsindikatoren, die
notwendig sind, um die Performance in den einzelnen Bereichen zu messen und zu
steuern, zuerst auf der untersten Ebene für jeden Bereich definiert und dann erst die
der nächsthöheren Ebene (Bottom-Up)54.
51
Vgl. Klingebiel (1999), S. 61f.
Vgl. Lynch / Cross, (1995), S. 65.
53
Vgl. Gleich, (2001), S. 68ff.
54
Vgl. Lynch / Cross, (1995), S. 66.
52
21
Hierarchieebenen
Unternehmensvision
Ziele
Markt
Geschäftseinheit
Geschäftsbereich
Abteilung und Arbeitsplatz
Finanzen
Leistungsindikatoren
Kundenzufriedenheit
Qualität
Flexibilität
Bereitstellung
Produktivität
Durchlaufzeit
Aktivitäten
ohne Wertschöpfungsbeitrag
Ausführung
Externe Effektivität
Interne Effizienz
Abbildung 5: Performance Pyramid nach Lynch/Cross55
Wie in Abbildung 5 ersichtlich, lässt sich die Pyramide aufteilen in einen markt- sowie
einen kapitalgeberbezogenen Teil. Marktkennzahlen wie beispielsweise Marktanteil,
können über die Kundenzufriedenheit und kundenbezogene Flexibilität erreicht werden. Finanzielle Zielvorgaben wie Cash Flow oder Kapitalrenditen hingegen sollen
durch hohe Produktivität sowie flexible Strukturen begünstigt werden56. Somit wird auf
der linken Seite die externe Effektivität gemessen und gesteuert und auf der rechten
Seite die interne Effizienz beurteilt.
55
56
Vgl. Lynch / Cross, (1995), S.65.
Vgl. Gleich, (2001), S. 68ff.
22
2.4.5
Tableau de Bord
Die ersten Tableaux de Bord sind in der ersten Hälfte dieses Jahrhunderts von Ingenieuren in Produktionsunternehmen entwickelt worden, die primär nicht-finanzielle Informationen zur Produktionssteuerung ermöglichten57. Aus Frankreich stammend
konnte dieser Ansatz nie die französischen Landesgrenzen verlassen und findet daher
auch nur bei französischen Unternehmen Anwendung58.
Wörtlich übersetzt heisst „Tableau de Bord“ Armaturen- bzw. Instrumentenbrett
(„Dashboard“). Es „repräsentiert eine minimale Anzahl von Kennzahlen, die es Managern und Ingenieuren (als, Piloten’ des Unternehmens bzw. der Maschine) ermöglicht,
materielles Vermögen und Humankapital, das sie verantworten, erfolgreich zu führen,
um der Mission des von ihnen verantworteten Centers fortlaufend gerecht zu werden“59.
Dem Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass Manager primär den Faktoren Beachtung schenken sollten, die den Zustand von kritischen Faktoren ihres Zuständigkeitsbereiches abbilden. Somit sind die verantwortlichen Manager in der Lage, entscheidungsunterstützende, spezifische Informationen zu erhalten, die nur für ihren
Zuständigkeitsbereich und ihre Erreichung ihre Ziele relevant sind. Um dies zu gewährleisten, kann es allerdings nicht ein einziges Tableau du Bord geben, welches für
das gesamte Unternehmen nützlich ist. Jede einzelne Organisationseinheit besitzt ein
eigenes TdB, damit die kritischen Erfolgsfaktoren, die für die Erreichung der abteilungsspezifischen Ziele relevant sind, abgebildet werden60.
Somit gleicht kein Tableau dem anderen innerhalb eines Unternehmens. Die abgebildeten Grössen können externe Faktoren und vor allem auch nicht-finanzielle Kennzahlen beinhalten. Zudem sollten möglichst nur Indikatoren betrachtet werden, die von
den jeweiligen Organisationseinheiten auch kontrolliert und beeinflusst werden können61. Durch das Fehlen von Konventionen ist die Flexibilität dieses Ansatzes sehr
hoch, da man je nach den Zielen der Abteilungen vollkommen unterschiedliche
Tableaux erhält, die auch unterschiedlichen Zeithorizonten entsprechen. So kann es
auch vorkommen, dass Organisationseinheiten jeweils ein kurzfristiges und ein langfristiges Tableau haben62.
Die verschiedenen TdB eines Unternehmens sind miteinander verbunden: Zum einen
können dieselben Kennzahlen in mehreren TdB aufgeführt sein. Dies kann zum einen
dann der Fall sein, wenn es sich um Indikatoren handelt, die eine abteilungsübergrei-
57
Vgl. Epstein / Manzoni, (1998), S. 29.
Vgl. Lebas (1994), S. 471.
59
Vgl. Gehrke, (2003), S. 2.
60
61
62
58
23
fende Bedeutung haben, oder es sich um Indikatoren zu Projekten handelt, die von
mehreren Abteilungen umgesetzt werden sollen. Zum anderen können verschiedene
Kennzahlen mehrerer TdB logisch miteinander verknüpft sein, entweder aus Konsolidierungsgründen oder zur Ableitung einer neuen Kennzahl63.
Die Herkunft der Messgrössen in den TdB werden von Lebas (1993) in drei Gruppen
aufgegliedert:
•
Die erste Gruppe von Messgrössen leitet sich aus den operativen Plänen und
den darauf abgestimmten jährlichen Budgets ab, die durch ihren finanziellen
Charakter geprägt sind.
•
Die zweite Gruppe bildet Messgrössen von Umwelteinflüssen ab, wie beispielsweise den Indikatoren der Marktentwicklung oder Informationen über
Konkurrenten.
•
Die dritte Gruppe setzt sich aus Indikatoren zusammen, die aus dem Strategy
Deployment Process, einem Prozess zur Operationalisierung der strategischen
Ziele, hervorgehen64.
Aufgrund dieser drei Messgrössengruppen soll vermieden werden, dass ein TdB
eine zu starke Fokussierung auf rein finanzielle Indikatoren besitzt. Die Integration
unternehmensexterner Messgrössen sowie aus strategischen Massnahmenprojekten abgeleiteten Messgrössen soll die Perspektive des Benutzers erweitern65.
Durch diesen Aufbau sollen sich drei zentrale Vorteile ergeben:
•
Jeder Manager wird mit entscheidungsunterstützenden Informationen über
seine Organisationseinheit versorgt.
•
Der übergeordnete Vorgesetzte erhält einen schnellen Überblick über die
Leistung des Managers und seiner Abteilung
•
Jede Abteilung wird gezwungen, sich über die kritischen Erfolgsfaktoren
auszutauschen, was die unternehmensinterne Kommunikation deutlich
steigert. Zudem wird ersichtlich, in welchem Bereich der Unternehmensstrategie sich die Abteilung bzw. die Mitarbeiter wieder finden, was zu einer
erhöhten Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen führen kann66.
63
Vgl. Gehrke, (2003), S. 2.
65
Vgl. Hoffman, (1999), S. 43.
66
Vgl. Epstein / Manzoni, S. 193.
64
24
2.4.6
Quantum Performance Management Modell
Das Quantum Performance Konzept wurde von Hronec entwickelt und von Arthur Andersen (AA) eingesetzt, mit der Zielsetzung, die Unternehmensziele Kosten, Qualität
und Zeit durch entsprechende, erfolgskritische Leistungsmasse (sog. „Vital Signs“) für
die unterschiedlichen Hierarchieebenen des Unternehmens (Organisation, Prozess
und Mitarbeiter) zu operationalisieren. Diesen Zielen liegt dabei „das zentrale Unter67
nehmensziel“ Kundenzufriedenheit zugrunde . Nach Hronec (1996) wird unter dem
Begriff „Kunde“ sowohl der externe Kunde bzw. Auftraggeber, als auch weitere Stakeholder wie Gesellschaft, Lieferanten und Mitarbeiter verstanden68. Das Kundenverständnis ist an dieser Stelle weitgehend mit dem Stakeholder-Verständnis identisch.
Dieser Anspruch schliesst somit eine umfassende Berücksichtigung der verschiedenen Stakeholder-Interessen ein.
Die Vital Signs sollen in einem Top-Down-Prozess aus den Unternehmenszielen Kosten, Qualität und Zeit abgeleitet werden, während über ihre Ergebnisse, die u. a. den
jeweiligen Zielerreichungsgrad abbilden sollen, in einem Bottom-Up-Prozess an die
oberste Managementebene zu berichten ist. Diese Vorgehensweise dient zum einen
der allgemeinen Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation, zum anderen soll sie die Mitarbeiter dabei unterstützen, die Strategie des Unternehmens sowie
ihren eigenen Beitrag zu dieser Strategie zu verstehen. Die Aufgabe der Vital Signs
bzw. der Leistungsmasse, die in der Ausprägung Prozess- Leistungsmasse oder Outputmasse vorkommen, besteht in der Optimierung des gesamten Unternehmens zur
Erreichung der sog. „Quantum Performance“. Sie sollen die Informationen bereitstellen, die für eine Konzentration auf die zentralen Prozesse des Unternehmens sowie
für die Möglichkeit eines unternehmensübergreifenden Benchmarkings erforderlich
sind.
67
68
Vgl. Hronec, (1996), S. 83f.
Vgl. Hronec, (1996), S. 12.
25
QUANTUM PERFORMANCE
Qualität
Zeit
Finanziell
Operational
Strategisch
Einfühlungsvermögen
Produktivität
Zuverlässigkeit
Glaubwürdigkeit
Kompetenz
Geschwindigkeit
Flexibilität
Reaktionsfähigkeit
Beweglichkeit
Input
Aktivitäten
Übereinstimmung
Produktivität
Geschwindigkeit
Flexibilität
Vergütung
Entwicklung
Motivation
Zuverlässigkeit
Glaubwürdigkeit
Kompetenz
Reaktionsfähigkeit
Beweglichkeit
Organisation
Kosten
Prozess
Service
MItarbeiter
Wert
Abbildung 6: Quantum Performance Measurement Matrix69
Die Basis zum Generieren dieser Informationen und damit zur Erreichung der Quantum Performance bildet das Instrument der „Quantum Performance Measurement
Matrix“, für deren neun Felder – gebildet aus den beiden Achsen Ziele (Kosten, Qualität, Zeit) und Leistungsebenen (Organisation, Prozess, Mitarbeiter) – entsprechende
Leistungsmasse zu bestimmen sind (siehe Abbildung 6). Das Konzept der Leistungsebenen ist von Rummler/Brache (1991) übernommen worden. Dies bedeutet, dass
das Unternehmen immer in die Ebenen Organisation/Gesamtunternehmen, Prozesse
und Mitarbeiter/Arbeitsplatz aufgeteilt wird. Um nun die Leistung des Unternehmens
zu messen, werden auf diesen Ebenen Leistungsindikatoren identifiziert und gemessen70.
Dabei ergibt sich laut Arthur Andersen aus den Leistungskriterien Kosten und Qualität
eine Wertrelation für den Kunden, wohingegen Qualität und Zeit zusammen als Service für den Kunden gesehen werden. Die Bestimmung der Leistungsmasse vollzieht
sich mit Hilfe des „Quantum- Performance-Bewertungsmodells“, das die folgenden
vier Schritte beinhaltet:
69
70
Vgl. Hronec, (1996), S. 22.
Vgl. Rummler / Brache, (1991), S. 191f.
26
1.
Identifikation der Unternehmensstrategie als Treiber (Drivers) der Leistungsmasse
2.
Installation von Katalysatoren (Enablers) in Form von Kommunikation, Training
der Mitarbeiter, Entlohnung und/oder Benchmarking zur Entwicklung von (neuen) Leistungsmassen
3.
Entwicklung der Unternehmensziele, Bestimmung der erfolgskritischen Prozesse und Aktivitäten sowie von entsprechenden Output- bzw. Ergebnismassen
4.
Umsetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mittels ProzessLeistungsmassen.
Der letzte Schritt beinhaltet nicht nur die konkrete Umsetzung bzw. Implementierung
der Leistungsmasse, sondern schafft auch die Grundlage für die Identifikation von
Verbesserungspotentialen. Im einzelnen vollzieht sich der Implementierungsschritt
über sechs Stufen:
1.
Entwicklung eines Berichtsprotokolls (Bericht über die ausgewählten Leistungsmasse) durch das unternehmensinterne Projektteam (a) und Bewertung
des Berichtsprotokolls durch die Prozessbeteiligten (b);
2.
Genehmigung dieser Leistungsmasse durch das Management, d. h. Information des Managements über die Leistungsmasse, und auf dieser Basis Entscheidung des Managements über die Grundlagen zur Bildung der Leistungsmasse
27
QUANTUM
PERFORMANCE
Umsetzung /
Implementierung
Schlüsselaktivitäten
Outputmasse
Kritische Prozesse
Training
Strategie
Benchmarking
Treiber
Belohnung
Katalysatoren
Kommunikation
Ziele
Kontinuierliche Verbesserung
Prozess-Leistungsmasse
Führung
Leistungsempfänger
Best Practices
Abbildung 7: Quantum Performance Measurement Modell71
3.
Planpräsentation: Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten über die
Umsetzung der Strategie bzw. Ziele, Überprüfung der Hauptaktivitäten durch
die Prozessbeteiligten und Präsentation der Berichtsprotokolls und des Implementierungsplans durch das Projektteam;
4.
Implementierung und Anwendung der Leistungsmasse (Messungen) sowie Berichterstattung über ihre Anwendung;
5.
Beurteilung der Effektivität der Messungen;
6.
Kontinuierliche Verbesserung: Jährliche Überprüfung der ausgewählten Hauptaktivitäten und Leistungsmasse sowie der Übereinstimmung zwischen Strategie
bzw. Zielen und ihrer Umsetzung durch die Leistungsmasse.
71
Vgl. Hronec, (1996), S. 18.
28
2.4.7
Arthur D. Little
Nach Erkenntnissen von Arthur D. Little (ADL) stellen sich die Unternehmen als weniger erfolgreich dar, die sich auf die Zufriedenheit einer einzigen Anspruchsgruppe fokussieren. Dagegen erweisen sich die Unternehmen als herausragend erfolgreich, die
auf hohem Niveau eine Ausgewogenheit der Interessen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen verfolgen bzw. erreichen72.
Aus dieser Tatsache entwickelte ADL einen Kreislauf des Erfolges: Zufriedene Eigner
sind bereit, ausreichend Mittel für eine gute Infrastruktur und eine attraktive Vergütung
der Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Ein attraktives Umfeld begünstigt den Eintritt
leistungsfähiger Mitarbeiter, deren Zufriedenheit sich wiederum auf die Qualität der
angebotenen Leistungen auswirkt. Attraktive Leistungen fördern den Ausbau und die
Intensivierung der Kundenbeziehungen, wodurch die Realisierung der finanziellen Unternehmensziele im Sinne von Umsatz und Ergebnis ermöglich wird. Die Basis zur
Steigerung der ausgewogenen Zufriedenheit bildet dabei eine kontinuierlich wachsende Wertschöpfung für alle Interessengruppen73. Dies kann nur durch optimale Leistungsprozesse gelingen.
Allerdings kann der Erfolg aus zwei Gründen ausbleiben:
•
Dem Unternehmen fehlen die notwendigen Ressourcen (Mitarbeiter, Wissen,
Technologie)
•
Die Organisation ist nicht optimal auf die Erfordernisse der Leistungsprozesse
eingestellt.
Wie gelangt nun eine Unternehmung zur Hochleistungsorganisation?
72
73
1.
Zusammen mit den Stakeholdern werden Visionen und Ziele entwickelt
2.
Die Leistungsprozesse, Ressourcen und Organisationen werden optimiert.
Dies erfolgt in vier Schritten:
•
Leistungsprozesse werden definiert.
•
Ist-Zustand verstehen, analysieren und anhand von Best-Practice und
Benchmarking Ziele setzen
•
Kernprozess: Prozesse werden neu gestaltet und die Ressourcen und
die Organisation an den neuen kritischen Leistungsprozessen ausgerichtet.
•
Erarbeiten eines Massnahmenplans: Meilensteine mit zeitlicher Planung
und Zielvorgabe sowie genaue Planung der Verantwortlichkeiten
Vgl. Vantrappen / Metz, (1996), S. 133f., zitiert in Klingbiel, (1999), S. 101.
Vgl. Arthur D. Little, (1996), S. 12f., zitiert in Klingbiel, (1999), S. 102.
29
3.
Zum Schluss kommt die eigentliche Implementierungsphase. Trainings- und
Coachingprogramme sowie ein Projektmanangement mit klaren Strukturen
sollen die neue Struktur transparent werden lassen. Neue Verhaltensweisen
sollen den Mitarbeitern näher gebracht werden74.
Das Konzept greift nun auf einen bereits vorhandenen Performance Management Ansatz zurück, die Balanced Scorecard. So werden nun die Ergebnisse, die aus diesem
Optimierungsprozess entstehen, in eine Balanced Scorecard überführt, um dort kontinuierlich kontrolliert und verbessert zu werden. Perspektiven werden aus dem Modell
von ADL entnommen und können direkt auf die BSC übertragen werden. Somit ergeben sich folgende Perspektiven: Anspruchsgruppen, Prozesse, Organisation und
Ressourcen.
2.5 Ergebnis und Zusammenfassung der Evaluation
Die durchgeführte Feinevaluation wurde in Anhang I transparent dokumentiert. Dieses
Kapitel geht lediglich auf die Ergebnisse ein, die in Abbildung 8 zusammengefasst
dargestellt sind. Nach Ende der Evaluation und unter Vorraussetzung der getroffenen
Gewichtungen der einzelnen Kriterien und Unterkriterien kann dann eine Bewertung
der Konzepte mithilfe einer Nutzwertanalyse durchgeführt werden.
74
Vgl. Bock, (1995), S. 82ff.
30
BSC
EFQM
Tableau du Bord
Performance Pyramid
Quantum Performance
Measurement Modell
20%
1.
Kennzahlensystem
4
2.5
3.5
2
3
5
50%
1.1
Methodik zur Kennzahlenermittlung
2
2
3
1
2
5
50%
1.3
Ursache-Wirkungsbeziehungen
Gewicht
Beurteilungskriterien
5%
2.
Akzeptanz
40%
2.1
Involvement der Mitarbeiter
60%
2.2
Transparenz
10%
3.
Flexibilität
60%
3.1
Veränderbarkeit der Kennzahlen und Ziele
40%
3.2
Diagonosefunktion zur Weiterentwicklung
3
4
5
3
5
3.6
3
4
6
6
5
3
5
3
2
1
5
4
5.2
5.2
4.8
4
4.4
5.2
6
6
4
6
6
6
4
6
1
2
4
3.8
3.7
2.8
3.2
3.6
6
6
5.3
6
5.3
6
4.1.1 Planung auf den einzelnen Hirachieebenen
6
6
4
6
4
6
4.1.2 Zuweisung Soll-Ziele und Verantwortlichkeiten
6
6
6
6
6
6
4.1.3 Definition operativer Massnahmen
6
6
6
6
6
6
5.3
5.3
5
4
4.7
5.3
4.2.1. ldentifikation von Chancen und Risiken
4
4
3
2
3
4
4.2.2 Definition strategischer Massnahmen
6
6
6
5
6
6
4.2.3 Verknüpfung mit der operativen Planung
6
6
6
5
5
6
4.3
4
2.7
4
2.3
2.3
2.3
4.3.1 Soll-Ist Analyse
6
6
6
6
6
6
4.3.2 FeedbackSystem
4
4.3.3 Massnahmen bei Nichterreichung
2
1
1
1
4.4
Controllingaufgaben
15%
4.1
Operative Planung
20%
4
3.6
4
4.
15%
3
3.4
4.3
40%
20%
6
4.2
4.2
Strategische Planung
Operative Kontrolle
5
2
1
4
2
2.7
2
2
3.3
4.4.1 Durchführungskontrolle
6
4
6
4
4
6
4.4.2 Prämissenkontrolle
5
1
1
1
1
3
Strategische Kontrolle
1
1
1
1
1
1
3.3
3.5
2.5
1.3
2.5
2
3
4
2
1
3
2
4.5.3 Kommunikation
5
5
3
3
5
4
4.5.4 Berichtswesen
5
5
5
1
2
2
5%
5.
Benchmarking
1
1
6
1
2
2
5%
6.
Verbreitungsgrad
6
1
2
2
2
1
15%
7.
Ganzheitlicher Ansatz
5.1
2.9
3.5
5.6
1.2
2.1
30%
7.1
Anzahl Perspektiven
3
4
6
6
2
3
50%
7.2
Erweiterungsmöglichkeit der Perspektiven
6
1
1
6
0
0
20%
1.2
Ausgewogenheit
6
6
6
4
3
6
Gesamtbewertung:
4.4
3.2
3.8
3.1
3
3.7
4.4.3 Strategische Überwachung
30%
4.5
Informationsversorgung
4.5.1 Aufwand der Informationsversorgung
4.5.2 Koordination
100%
Abbildung 8: Evaluation der einzelnen Konzepte
31
An dieser Stelle sei allerdings angemerkt, dass die vorgenommene Gewichtung der
Kategorien bzw. der Kriterien zwar sorgfältig durchgeführt und entsprechend validiert
wurde; letztendlich kann aber bei einem solchen Vorgehen keine vollständige Objektivität erreicht werden75.
Das Kriterium „Kennzahlensystem“ wurde mit 20 Prozent gewichtet, da eine der
grössten Schwierigkeiten bei der Erarbeitung eines Performance Management Systems die Bestimmung der Kennzahlen ist. Zudem sind Ursache-Wirkungsbeziehungen
in solch einem Ansatz unverzichtbar, um einen stringenten Aufbau zu gewährleisten.
Die Kriterien Akzeptanz, Benchmarking und Verbreitungsgrad sollen auch in die Bewertung eingehen. Allerdings sind diese Kriterien nicht von solch grundlegender Bedeutung, so dass die jeweilige Gewichtung bei 5 Prozent liegt.
Die Flexibilität eines Systems ist von hervorgehobener Bedeutung, da eine Weiterentwicklung bzw. Veränderungen des Systems möglich sein müssen. Nur so kann eine kontinuierliche Verbesserung des Performance Management Systems sichergestellt werden. Aus diesem Grund wurde das Kriterium Flexibilität mit 10 Prozent gewichtet.
Das am stärksten gewichtete Kriterium, die Controllingaufgaben, geht mit 40 Prozent
in die Gesamtnote mit ein. Dies ist die eigentliche, grundlegende Aufgabe eines PMSystems. Die klassischen Controllingaufgaben lassen sich in operative und strategische Planung, operative und strategische Kontrolle sowie Informationsversorgung aufteilen.
Als letztes Kriterium wird die Ganzheitlichkeit des Ansatzes aufgeführt. In dieser Vorstudie ist das Ziel formuliert worden, ein möglichst ausgewogenes, mit verschiedenen
Perspektiven bedachtes, PM-System zu entwickeln, damit die verschiedenen Blickwinkel, die ein Unternehmen besitzt, beleuchtet werden können. Aus diesem Grunde
wurde das Kriterium mit 15 Prozent gewichtet.
Die Feinevaluation der verschiedenen Ansätze hat das folgende Ranking ergeben
(vgl. Abb. 9):
75
Zu der getroffenen Gewichtung bleibt noch folgendes zu sagen. Im Laufe dieser Arbeit sind mehrere
verschiedene Gewichtungsszenarios durchgeführt worden, dass heisst, die Gewichtungen wurden
mehrmals verändert, um den Einfluss der verschiedenen Gewichtungen auf die Ergebnisse untersuchen zu können. Es hat sich gezeigt, dass sich das Ranking der Ansätze sich nur bei ganz extremen
Gewichtungsverschiebungen verändert. Bei moderaten Gewichtungsänderungen zeigt sich immer das
gleiche Ranking, nur der Abstand zwischen den einzelnen Ansätzen variiert.
32
Ranking
Name des Konzeptes
Note
1
Balanced Scorecard
4,4
2
EFQM-Modell
3,8
3
Quantum Performance Measurement-M.
3,7
4
3,2
5
Tableau de Bord
3,1
6
Performance Pyramid
3,0
Abbildung 9: Ranking der PM-Konzepte nach der Evaluation
Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton überzeugt dabei am meisten und findet sich in dem Ranking mit einem Endwert von 4,52 auf Platz 1 wieder. Besonders
bei den Kriterien Ursache-Wirkungsbeziehungen, den Controllingaufgaben und dem
Verbreitungsgrad kann die BSC überzeugen. Auch die Ausgewogenheit des ganzen
Konzeptes spricht für sie. Als Schwachpunkt der BSC kann das Fehlen einer konkreten Methodik zur Kennzahlenermittlung betrachtet werden. Auch ist eine Perspektive,
die die Gesellschaft als Anspruchsgruppe bezeichnet in der Grundstruktur der BSC
nicht vorhanden.
Auf Platz zwei kann das EFQM-Modell ebenfalls überzeugen. Stärken zeigen sich hier
bei den Kriterien Benchmarking, Controlling sowie Ausgewogenheit und der Anzahl
der verwendeten Perspektiven, besonders bei der Berücksichtigung einer Gesellschaftsperspektive. Als Schwächen konnten die inflexible und komplizierte Struktur
des Konzeptes ausgemacht werden.
Platz drei wird von dem von Hronec entwickelten Quantum Performance Measurement Modell eingenommen. Die grosse Stärke dieses Ansatzes, die keines der anderen Konzepte in dieser Stringenz aufweist, ist die konkrete Methodik zur Kennzahlenermittlung, die in Hronec`s Buch „vital signs“ anhand von Fallbeispielen verdeutlicht
wird.
33
3 Der Ansatz St. Galler Management Scorecard™
3.1 Wahl und Aufbau des Konzeptes
3.1.1
Kernergebnisse aus der Evaluation
Aus Sicht der in dieser Arbeit durchgeführten Evaluation erscheint die Balanced Scorecard als Grundlage eines neuen, erweiterten Referenzmodells geeignet. Insbesondere die folgenden Argumente sprechen für diese Variante:
•
Anpassbarkeit: Die BSC kann sehr gut an die Komplexität einer Unternehmung
angepasst werden. So ist sie sowohl für internationale Grosskonzerne als auch
für KMU geeignet.
•
Ausgewogenheit: Mehrere Dimensionen bzw. relevante Interessensgruppen
werden gleichermassen berücksichtigt.
•
Offenheit: Anpassungen und Erweiterungen aufgrund veränderter Rahmenbedingungen sind jederzeit möglich.
•
Verbreitungsgrad: In einer Studie von Günther / Grüning (2002) geben über
60% der Unternehmen an, dass sie die BSC verwenden oder ihr Einsatz geplant ist76. Damit ist die BSC der am weitesten verbreitete Ansatz.
•
Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Bei der BSC stehen Kennzahlen und Perspektiven nicht isoliert nebeneinander sondern haben positive oder negative
Auswirkungen aufeinander. Eine transparente Darstellung dieser Beziehungen
gibt wertvolle Erkenntnisse darüber, an welchen Stellhebeln der Manager oder
Unternehmer drehen muss, um gewünschte Resultate zu erreichen.
•
Stringenz: Die BSC beinhaltet eine stringente Transformation der unternehmerischen Vision in strategische Ziele, Massnahmen und Kennzahlen.
Darüber hinaus zeigte sich jedoch, dass auch die anderen Ansätze bestimmte Aspekte aufweisen, die in dieser Form oder Ausprägung nicht in der BSC vorkommen. Das
EFQM-Modell berücksichtigt die externen Anspruchsgruppen in wesentlich stärkerem
Masse als die BSC. Aus diesem Grunde wird eine zusätzliche Perspektive in die BSC
integriert, um auch diese Aspekte zu berücksichtigen und die Ansprüche der Gesellschaft und der Öffentlichkeit adäquater in das System integrieren zu können, so wie
dies bei dem EFQM-Modell bereits der Fall ist.
Ein weiterer Schwachpunkt der klassischen BSC liegt im Fehlen einer stringenten Methodik zur Kennzahlenermittlung. Dies ist beispielsweise im Quantum Performance
Measurement Modell von Hronec wesentlich detaillierter und besser dargestellt.
76
Vgl, Günther /Grüning, (2002), S. 7f.
34
3.1.2
Berücksichtigung des Faktors „Risiko“ in der St. Galler Management Scorecard™
In der Arbeit von Kaplan und Norton wurde in der Vergangenheit die Risiken oft gar
nicht, in sehr geringer Weise oder allenfalls implizit berücksichtigt. Allerdings wird der
Faktor Risiko in der unternehmerischen Praxis immer wichtiger – sei es durch Zunahme tatsächlicher Risiken oder durch den Druck nationaler und internationaler Normen
und Gesetze, ein professionelles Risikomanagement einzuführen.
Das Problem in der Praxis besteht dann oftmals darin, dass viele Insellösungen bestehen die nicht oder unzureichend miteinander integriert sind. Es ist daher wesentlich
effizienter, einen Scorecard-Ansatz mit dem Risikomanagement zu verknüpfen. Dazu
77
gibt es prinzipiell mehrere Möglichkeiten:
•
•
•
•
77
BSC mit integrierten Risiken: In dieser Variante geht es darum, die einzelnen
Perspektiven einfach um die wichtigsten Risiken mit Ihren Einflussfaktoren zu
erweitern.
BSC mit eigenständiger Risikoperspektive: Risiken können auch in Form einer
eigenen Risikoperspektive in die BSC integriert werden. Dies bedeutet, dass
die BSC einfach um eine zusätzliche Perspektive erweitert wird.
Balanced Risk Scorecard : Dieser Ansatz bildet die Risiken in einer eigenen
Balanced Scorecard ab. Der Unternehmenswert ist dabei die zentrale Steuerungs- und Zielgrösse. Auf diesen Unternehmenswert wirken nun strategische
Erfolgsfaktoren ein wie Finanzen, Kunden, Absatzmärkte, Logistik, Personal,
Produkte usw. Diese Erfolgsfaktoren ersetzen die Perspektiven. Sie sind Risiken ausgesetzt, die nun in den einzelnen Erfolgsfaktoren-Scorecards dargestellt werden. Zudem wird eine Scorecard für die Risiken der Unternehmensumwelt hinzugefügt. Nun können zwischen diesen Erfolgsfaktoren und Risiken
Wirkungszusammenhänge identifiziert werden.
Erfolgsfaktoren-basierte BSC: Auch in diesem Ansatz wird für jede der im Unternehmen identifizierten individuellen strategischen Erfolgsfaktoren eine eigene Scorecard entwickelt. Diese Scorecards bestehen aus zwei Teilen. Im Kernteil werden quantitative, in der Regel finanzielle Kennzahlen des entsprechenden Erfolgsfaktors aufgeführt. In einer zugeordneten Risikotabelle werden die
für diesen Erfolgsfaktor spezifischen Risiken erfasst. Im zweiten Teil werden
Frühindikatoren der Erfolgsfaktoren abgebildet, und mittels mathematischer
Beziehungen mit den Kennzahlen der Erfolgsfaktoren verknüpft. Zudem exis-
Vgl. Tewald (2005) S. 17ff.
35
tiert eine Risk Scorecard, in der alle erfolgsfaktorenspezifischen Risiken zu einem Risk Portfolio aggregiert werden.
Von den inhaltlichen Zusammenhängen sind die Varianten 3 und 4 den ersten beiden
Ansätzen überlegen. Allerdings geht dies einher mit einem erheblichen Aufwand, da
für die Varianten 3 und 4 komplette Scorecards neu angelegt werden müssen, was
natürlich erheblichen Aufwand im finanziellen wie im personellen Bereich bedeutet. Da
der Fokus aber auf KMU mit begrenzten Ressourcen liegt, muss von diesen Varianten
Abstand genommen werden. Die Variante 2 birgt weitere Probleme in sich. So sind
keine genauen Verantwortlichkeiten in der Linie definiert, wer für welches Risiko verantwortlich ist. Dies ist in der Variante 1 sehr viel besser, da die Risiken in den Scorecards mit den Verantwortlichkeiten direkt integriert sind. Ein weiterer Vorteil gegenüber Variante 2 ist, dass die Wahrscheinlichkeit, ein Risiko zu vergessen, geringer ist.
Zudem sind bei der ersten Variante die Risiken direkt mit den Erfolgsfaktoren zusammen dokumentiert, was ein Identifizieren möglicher Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen Erfolgsfaktoren und Risiken erhöht. Aus diesen Gründen wird die Variante 1, also die BSC mit integrierten Risiken bevorzugt.
Um die einzelnen Risiken zu identifizieren, bietet sich ein systematisches Vorgehen
nach Risikofeldern, Risikoarten und Einzelrisiken an.78 Die folgende Abbildung gibt einen Überblick.
Leistungswirtschaftliche Risiken
Beschaffung
- Anstieg der Beschaffungspreise
- Abnahme der Beschaffungsqualität
- Lieferantenabhängigkeit
- (...)
Produktion / Leistungserstellung
- Veralterung der Produktionstechnik
- Qualitätsminderung vorhandener
Rohstoffvorkommen
- Geringe Auslastung
- Produktionsausfall / -störungen
- (...)
Logistik
- Zu geringe Transportkapazität
- Mangelhafte Transportqualität
zu hohe / niedrige Lagerbestände
- (...)
Absatz
- Kundenabhängigkeiten
- Mangelhafter Service
- Ineffiziente Vertriebsstruktur
- Sinkende Absatzpreise
- (...)
Marketing
- Falsche oder ungenaue
Zielgruppenbestimmung
- Imageverlust
- Beschränkende Rechtsvorschriften
- (...)
Finanzwirtschaftliche Risiken
Risiken aus Management & Org.
Kapitalbeschaffung
- Schlechtes Rating
- Beschränkende Kreditlinien
- (...)
Management
- Mangelnde Managementqualität
- Gestörter Informationsfluss
- Falsche Strategie / Ziele
- (...)
Organisationsstruktur
Kapitalanlagen
- Unwirtschaftlichkeit von Investitionen /
Beteiligungen
- Renditeunsicherheit
- Riskante Spekulationsgeschäfte
- (...)
- Inkompatibilität
- Unklare Verantwortlichkeiten
- Prozessschwächen / Fehlende Prozessdokumentation
- (...)
Personal
Liquidität
- Forderungsausfall
- Liquiditätsengpässe
- Zahlungsstromschwankungen
- (...)
- Mängel der Personalführung
- Fehlverhalten von Mitarbeitern
- Mitarbeiterzufriedenheit
- (...)
F&E, Innovationskraft
Währungen
- Schwankende Wechselkurse
- Riskante Warentermingeschäfte
- Devisenabhängigkeiten
- (...)
-Technologieabhängigkeit
- Fehlendes Mitarbeiter-Know-how
- Schleppende Produktentwicklung
- (...)
Markt & Kundenrisiken
- Schwache Konjunktur / Inflation
- Länderrisiken
- Bedrohung durch Wettbewerber
- (...)
Politik & Gesetzgebung
- Änderungen der Allgemeinen
Gesetzgebung / Rechtsprechung
- Änderungen in der Politik /
Subventionierung
- Haftungsfragen
- (...)
Natürliche Umwelt
- Naturkatastrophen
- Umweltveränderungen
- (...)
Soziokulturelle Risiken
- Gesellschaftliche Veränderungen
- Gefahren am Arbeitsplatz
- Einbruch / Diebstahl
- Gestörte Beziehungen zu internen und
externen Stakeholdern
- (...)
Informationstechnologie
Zinsen
- Gebundene Laufzeit
- Unsichere Zinserträge
- Hohe Zinsbelastungen
- (...)
Externe Risiken
- Keine Zugriffsbeschränkungen auf
bestehende Systeme (Vertraulichkeit)
- Systemverfügbarkeit
- (...)
Recht
- Ansprüche aus Produkthaftung
- Ansprüche aus Unternehmenshaftung
- (...)
Abbildung 10: Risikofelder, Risikoarten und Einzelrisiken
78
Vgl. dazu Diederichs/Form/Reichmann (2004)
36
Das Risikofeld „Leistungswirtschaftliche Risiken“ mit den Risikoarten „Beschaffung“,
„Leistungserstellung“ und „Logistik“ bezieht sich auf die Prozessperspektive, die Risikoarten „Absatz“ und „Marketing“ auf die Kundenperspektive. Das Feld „Finanzwirtschaftliche Risiken“ ist relevant für die Finanzperspektive; „Risiken aus Management
& Organisation“ bezieht sich in erster Linie auf die Lern- und Wachstumsperspektive.
Die externen Risiken schliesslich sind in der Gesellschaftsperspektive zu berücksichtigen.
3.1.3
Aufbau der St. Galler Management Scorecard™
Es lässt sich an dieser Stelle zusammenfassend folgendes festhalten: Die Basis für
das neue Referenzmodell wird die Balanced Scorecard sein. Darüber hinaus wird gefordert, die externen Einflussgrössen stärker zu berücksichtigen, als dies in der klassischen Scorecard der Fall ist. Schliesslich soll der aktuellen Entwicklung bzgl. Risikomanagement Rechnung getragen werden und der Faktor „Risiko“ in die Scorecard integriert werden. Dies führt zu dem Ansatz der St. Galler Management Scorecard™.
Die folgende Abbildung zeigt diese im Überblick.
Finanzen
Erfolgs- /
Risikofaktoren
Kennzahlen
Methodik
Kunden
Erfolgs- /
Risikofaktoren
Kennzahlen
Gesellschaft
Erfolgs- /
Risikofaktoren
Erfolgs- /
Risikofaktoren
Kennzahlen
Vision &
Strategie
Prozesse
Kennzahlen
Lern- &
Wachstum
Erfolgs- /
Risikofaktoren
Kennzahlen
Erfolgs- /
Risikofaktoren
Kennzahlen
Abbildung 11: Struktur der St. Galler Management Scorecard™
37
Um diese Scorecard nun zu entwickeln bzw. mit Leben zu füllen, sind die folgenden
Schritte notwendig:
1. Ausgangspunkte sind die Vision und die Strategie der Unternehmung
2. Formulieren von übergeordneten strategischen Zielen
3. Identifizieren von kritischen Erfolgsfaktoren in den Perspektiven Finanzen,
Kunden, Lernen & Wachstum und Gesellschaft
4. Definieren von Soll-Prozessen und identifizieren von kritischen Erfolgsfaktoren
in der Prozessperspektive
5. Identifizieren von Risiken in den einzelnen Perspektiven anhand von Risikofeldern und Risikoarten
6. Entwickeln von Kennzahlen zur Messung der kritischen Erfolgsfaktoren und der
Risiken in den einzelnen Perspektiven; dabei Unterscheidung zwischen Messgrössen und Stellhebeln
7. Identifizieren der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Kennzahlen innerhalb der Perspektiven sowie perspektivenübergreifend
8. Festlegen von Sollwerten für die Kennzahlen
9. Definieren von Massnahmen zur Zielerreichung
10. Festlegen von Verantwortlichkeiten für die einzelnen Massnahmen
11. Messen der Istwerte und ggfs. Einleiten von Korrekturmassnahmen
38
3.2 Vision und Strategie
Eine konkrete Scorecard kann nicht im luftleeren Raum konstruiert werden. Es ist
notwendig, dass man ein ganz bestimmtes Unternehmen hat, dessen Strategie umgesetzt werden soll. Zu diesem Zweck wird im Rahmen dieser Vorstudie von einem
hypothetischen Unternehmen ausgegangen, der Referenz AG. Die Referenz AG ist
79
ein KMU , welches in der Ostschweiz, genauer gesagt St. Gallen ansässig ist. Sie
stellt Spritzgussteile her. Die wichtigsten Abnehmer sind in der deutschen Automobilindustrie beheimatet. Da dies nur relativ wenige Unternehmen sind, hat sich schon
des öfteren die Verhandlungsmacht dieser grossen Kunden gezeigt, indem das Unternehmen stark unter Druck gesetzt wurde. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass
Rechnungen oft erst sehr spät bezahlt werden.
Die Referenz AG hat sich auf das Herstellen von Plastikzuliefererteilen spezialisiert,
die hohen Qualitätsstandards unterliegen, beispielsweise sehr genaue Normungen,
oder Herstellung von Plastikteilen, die aus mehreren Granulaten bestehen. Somit befindet sich die Referenz AG in einer Marktnische, in der es allerdings durchaus auch
Konkurrenten gibt. Durch eigene Entwicklungen ist es der Referenz AG bisher gelungen, Plastikteile in solch hoher Qualität anzubieten, dass diese von der Konkurrenz
nur sehr schwer nachzuahmen waren. Die Referenz AG zeichnet sich auch durch hohe Marktkenntnis und hohe Kundennähe aus. Auf der Lieferantenseite zeichnen sich
leichte Abhängigkeiten ab, da die Formen, die die Referenz AG in der eigenen Entwicklungsabteilung entwickelt, optimale Ergebnisse nur in Verbindung mit einem bestimmten Granulat erreichen, welches momentan nur von einem Lieferanten angeboten wird.
Die Referenz AG ist ein eigentümergeleitetes Unternehmen. Die Aktien verteilen sich
auf eine Familie, die auch sehr stark in der Geschäftsführung und dem Verwaltungsrat
vertreten ist. Somit sind Leitung, Risiko und Kontrolle praktisch in einer Hand.
Die Finanzierung der Referenz AG kann mit 40% Eigenkapital als solide bezeichnet
werden. Doch Entwicklungen in der letzten Zeit geben Anlass zur Sorge, da durch zunehmende Investitionen die Fremdkapitalquote stark angestiegen ist.
Der Führungsstil ist patriarchalisch; so ist der Inhaber zwar autoritär, aber auch um
das Wohl der Mitarbeiter besorgt. Der „Chef“ fällt den Grossteil der Entscheidungen,
und es wird wenig Entscheidungsgewalt an das mittlere Management delegiert. Auch
wird das Wort des Geschäftsführers nicht angezweifelt. Die Referenz AG ist lokal sehr
verwurzelt und engagiert sich in etlichen regionalen Projekten und im Unternehmensumfeld. Dadurch ist das Bild der Referenz AG in der Öffentlichkeit sehr gut, was auch
die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen verstärkt. Auch lässt sich ein
79
Quantitative Merkmale einer KMU laut EU-Kommission: Bis 250 Mitarbeiter; Bis maximal 50 Mio. €
Umsatz; maximale Bilanzsumme von 43 Mio. €.; Zusätzlich muss die Unabhängigkeit des Unternehmens gegeben sein. Dies ist dann der Fall, wenn maximal 25 % des Unternehmens sich in Besitz eines weiteren Unternehmens befinden.
39
stark vom Eigentümer geprägtes Wertesystem im Unternehmen feststellen, das in erster Linie auf Ehrlichkeit, Fleiss, Offenheit und Ehrgeiz basiert. Weiterbildungsmassnahmen sind oft nicht strukturiert und werden nur bei Bedarf durchgeführt und dienen
eher zur Lösung von fachlichen Problemen als zur Entwicklung des Personals. Die
Führung der Mitarbeiter richtet sich stark nach den Anforderungen im Tagesgeschäft
und den individuellen Führungsqualitäten des Vorgesetzten. Ein Schwachpunkt in der
Referenz AG ist die Strategie. Sie wird nicht offen diskutiert oder geplant. Der Inhaber
sieht es als sein alleiniges Recht an, die Strategie zu lenken und bezieht dabei auch
das Management nicht mit ein. Als Strategie hat sich der Eigentümer folgendes überlegt:80
•
Qualitätsführer in der besetzten Marktnische
•
Sehr hohe Branchen-Markt- und Kundennähe, so dass Veränderungen im
Markt schnell erkannt und Reaktionen eingeleitet werden können.
•
Vorantreiben der Entwicklung von neuen Spritzgusstechnologien (Laser usw.)
•
Ausbauen der Marktführung in der Nische
•
Hohe Flexibilität im Planungs- und Herstellungsprozess, so dass auf Kundenwünsche schnell eingegangen werden kann
•
Hoher Bekanntheitsgrad und gutes Image in der Region
80
Die Studie „KMU-Barometer Controller Services 2006“ der FHS St.Gallen untermauert die folgenden
strategischen Annahmen. Dieser empirischen Erhebung zufolge sind strategische Erfolgsfaktoren für
KMU insbesondere Nischenstrategien, Qualitätsführerschaft, Kundenorientierung und Flexibilität.
40
3.3 Kritische Erfolgsfaktoren, Risiken und Kennzahlen
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Schritte 3 bis 6 des Vorgehens zur
Entwicklung der St. Galler Management Scorecard™. Diese werden für die einzelnen
Perspektiven dargestellt. Die Entwicklung der Erfolgsfaktoren, Risiken und Kennzahlen ist jedoch exemplarisch und kann in der Praxis von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedlich sein.
3.3.1
Die Lern- und Wachstumsperspektive
Die Lern- und Wachstumsperspektive (auch „Innovationsperspektive“ genannt) fasst
die weichen, oft schwer messbaren Faktoren zusammen. Um die Erfolgsfaktoren in
dieser Perspektive identifizieren zu können ist es notwendig, die strategischen Ziele
der Referenz AG zu betrachten. Das angestrebte Ziel „ Qualitätsführerschaft in der
Branche“ lässt sich nur durch einen hohen Grad an personellem und unternehmerischem/strukturellem Wissen erreichen. Gleichermassen gilt dies für das strategische
Ziel der Entwicklung neuer Spritzgusstechnologien. Diese Überlegungen legen den
Schluss nahe, einerseits personelles, andererseits strukturelles Wissen als Erfolgsfaktoren zu definieren.
Erfolgsfaktor „Personelles Wissen“
Das personelle Wissen im Unternehmen zu messen ist nicht einfach, da es nicht oder
nur sehr schwer direkt gemessen werden kann. Wissenstests oder regelmässige Prüfungen für alle Mitarbeiter sind einerseits sehr aufwändig, andererseits sind die Ergebnisse auch wenig aussagekräftig.
Um trotzdem eine Aussage zu bekommen orientieren wir uns an den Weiterbildungen
je Mitarbeiter. Diese Kennzahl ist relativ einfach zu ermitteln und wird unter der Annahme verwendet, dass das relevante Wissen der Mitarbeiter umso grösser ist, je
mehr Weiterbildungstage sie in Anspruch nehmen.
41
Kennzahl Weiterbildung:
•
Weiterbildung= Weiterbildung (Tage) pro Jahr/Anzahl MA:
Durchschnittliche Weiterbildung pro Jahr pro Mitarbeiter
Für die angestrebte Branchen-, Markt- und Kundennähe ist ebenfalls ein hohes Mass
an persönlichem Wissen der Mitarbeiter gefordert. Besonders das Fach- und Produktwissen ist hier ausschlaggebend. Daher ist die zweite Kennzahl zum Messen des
personellen Wissens die Relation von Anfragen, welche sofort durch die Mitarbeiter
beantwortet werden können zu der Summe aller Anfragen. Hier ist im konkreten Einzelfall zu unterscheiden zwischen den Mitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche.
Auch ist diese Kennzahl sicherlich wichtiger für Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt als für interne Mitarbeiter.
Kennzahl Fachwissen:
•
Fach/Produktwissen= Anzahl sofort beantworteter Anfragen / Gesamtanfragen
Erfolgsfaktor „Strukturelles Wissen“
Im Gegensatz zum personellen Wissen ist das strukturelle Wissen unabhängig vom
einzelnen Mitarbeiter und wird deshalb auch häufig als Unternehmenswissen bezeichnet. Als Beispiele für strukturelles Wissen lassen sich Kommunikationssysteme,
Wissensdatenbanken und die informelle Kommunikation im Unternehmen anführen.
Auch das Unternehmenswissen kann nur indirekt gemessen werden, was wiederum
eine gewissen Ungenauigkeit beinhaltet. Es ist anzunehmen, dass der Aufwand, der
für strukturelles Wissen erforderlich ist, eine positive Korrelation mit dem strukturellen
Wissen aufweist.
Kennzahl Ressourcenaufwand:
•
Ressourcenaufwand für Wissensmanagement (Datenbanken, IT-Investitionen)
Ressourcenaufwand in absoluten Zahlen oder Ressourcenaufwand in Prozent zum Umsatz
42
Erfolgsfaktor „Mitarbeiterzufriedenheit“
„Der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource im Unternehmen“. Diese Aussage wird
oft diskutiert; in der Praxis stellt sie sich jedoch auch häufig nur als Lippenbekenntnis
heraus. Zufriedene Mitarbeiter mit hohem Engagement sind wesentliche Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Auch alle strategischen Ziele des Inhabers der Referenz AG
erfordern, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und sich mit dem Unternehmen identifizieren. So können zum Beispiel zufriedene Mitarbeiter in der Öffentlichkeit das Unternehmen glaubwürdig positiv vertreten. Aber auch für das Betriebsklima, was einen
starken Einfluss auf die Produktivität ausüben kann, ist die Mitarbeiterzufriedenheit
massgeblich. Nun kann man durch direkte Umfragen bei der Belegschaft die Mitarbeiterzufriedenheit evaluieren. Da dies jedoch ressourcenintensiv ist, und solche Umfragen nicht immer das wahre Bild widerspiegeln, wird auch bei diesem Erfolgsfaktor der
indirekte Weg gewählt. So ist die Häufigkeit von Kündigungen (Fluktuation) in einem
Unternehmen ein guter Massstab, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, da in
der Regel nur unzufriedene Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wollen. Je niedriger die Fluktuationsrate ist, desto höher ist die Mitarbeiterzufriedenheit einzuschätzen.
Diese Kennzahl ist zudem sehr leicht zu ermitteln.
Kennzahl Fluktuation:
•
Fluktuationsrate= Anzahl Kündigungen/Personalbestand*100:
Prozentuale Fluktuation in einer Berichtsperiode
Erfolgsfaktor „Engagement der Mitarbeiter“
Als weiteren Erfolgsfaktor kann das Engagement der Mitarbeiter identifiziert werden.
Wenn die Mitarbeiter Motivation und Engagement zeigen, beispielsweise des öfteren
auch länger arbeiten als es die vertraglich geregelte Arbeitszeit vorsieht, eigene Ideen
einbringen und mit neuen Vorschlägen kommen, können Projekte und Aufgaben im
Unternehmen effizienter durchgeführt werden.
So ist insbesondere im Bereich Forschung & Entwicklung, aber auch in anderen Abteilungen, das Vorhandensein von engagierten und motivierten Mitarbeitern, die auch
unaufgefordert das Unternehmen verbessern wollen, von grundlegender Bedeutung.
Gemessen werden kann das Engagement der Mitarbeiter zum einen über die Präsenzzeit, zum anderen über die Verbesserungsvorschläge.
43
Kennzahl Verbesserungsvorschläge :
•
Verbesserungsvorschläge= Anzahl Verbesserungsvorschläge/ Anzahl MA:
Durchschnittliche Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter pro Zeitraum
Kennzahl Fehlzeiten:
•
Fehlzeitenquote=
Fehlzeiten(Tage/Stunden)* 100/Sollarbeitszeit (Tage/ Stunden)
Erfolgsfaktor „Innovation“
Um die Entwicklung von neuen Spritzgusstechnologien zu realisieren, aber auch um
die Qualitätsführerschaft insgesamt gewährleisten zu können, ist es erforderlich, dass
die Mitarbeiter nicht nur engagiert sondern auch innovativ sind. Die Innovationskraft
kann auch nicht direkt gemessen werden; die Anzahl der realisierten Verbesserungen
gibt jedoch Hinweise auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.
Kennzahl Realisierte Verbesserungsvorschläge:
•
Realisierte Verbesserungsvorschläge= Anzahl realisierte Verbesserungsvorschläge* 100/Summe aller Verbesserungsvorschläge
Prozentualer Anteil umgesetzter Verbesserungsvorschläge durch die Belegschaft
44
Risiko „Fokussierung auf zu wenige Kernkompetenzträger“
In der Lern- und Wachstumsperspektive können Risiken unterschiedlichster Art auftreten. Einige sind implizit bereits durch die Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Ist beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit gering – also dieser Erfolgsfaktor nicht gegeben –
so bedeutet dies automatisch ein Risiko für das Unternehmen. Aus diesem Blickwinkel
betrachtet kann man das Risiko auch als negativen Erfolgsfaktor betrachten.
In der Risikoart „Management“ kann beispielsweise die Kompetenz der entsprechenden Personen oder ein nicht funktionierender Informationsfluss ein hohes Risiko darstellen. Weitere Risiken können aus den Bereichen Organisationsstruktur, Personal,
Innovationskraft, IT und Recht kommen.
Gerade in KMU kann beobachtet werden, dass es oft einige wenige unverzichtbare
Mitarbeiter gibt. In Familienunternehmen ist dies sehr oft der geschäftsführende Inhaber. Dies beinhaltet ein nicht zu unterschätzendes Risiko, falls diese wenigen Personen ausfallen sollten. Es ist immer darauf zu achten, dass bei einem Ausfall von einigen wenigen Personen das Unternehmen trotzdem weitergeführt werden kann. Daher
drückt die Anzahl der sogenannten Kernkompetenzträger aus, wie viele unverzichtbare Mitarbeiter ein Unternehmen besitzt. Diese Kennzahl soll exemplarisch für Risikokennzahlen in der Lern- und Wachstumsperspektive genannt werden.
Kennzahl Kompetenzträger:
•
Anzahl Kernkompetenzträger
Kernkompetenzträger sind Mitarbeiter, deren Fähigkeiten und Know how unverzichtbar für das
Unternehmen sind. Je geringer diese Zahl ist, desto grösser ist das Risiko für das Unternehmen.
45
3.3.2
Die Prozessperspektive der Referenz AG
Die Prozessperspektive in der St. Galler Management Scorecard™ stellt einen Sonderfall dar. Bevor man kritische Erfolgsfaktoren definieren kann, müssen die Prozesse
definiert werden (falls dies nicht bereits vorab geschehen ist). Dazu gibt es in Theorie
und Praxis unterschiedliche Ansätze: Der bereits erwähnte Ansatz von Hronec, die
PROMET-BPR (Business Process Reengineering)-Methodik der Universität St. Gallen
(bzw. der PROMET-FAST Ansatz für KMU) oder der ARIS Value Engineering Ansatz
von IDS Scheer, um nur einige Beispiele zu nennen. Diese Ansätze unterscheiden
sich in einigen Details, die Hauptschritte und Phasen sind jedoch vergleichbar. Man
unterscheidet folgende Stufen:
1. Analyse der Istprozesse: Dieser Schritt dient vor allem dazu, mit dem Unternehmen vertraut zu werden, die Abläufe kennenzulernen, um den nächsten
Schritt – Definition der Soll-Prozesse – durchführen zu können.81
2. Definition der Sollprozesse: Hier werden Haupt- und Teilprozesse definiert. Sie
bilden zusammen die sog. Prozesslandkarte.
3. Festlegen der kritischen Erfolgsfaktoren in den einzelnen Prozessen
4. Identifizieren von Kennzahlen zur Messung der Prozesseffektivität und –
effizienz, der Prozessqualität und -innovation
Analyse der Istprozesse
Im Rahmen dieser Aktivität ist es besonders wichtig, einen guten Einblick in die IstProzesse zu bekommen. Dieses Verständnis bildet die Grundlage für die Definition
der Soll-Prozesse. Im einzelnen sind folgende Schritte erforderlich:
•
•
Identifikation der Ist-Kernprozesse
Darstellen der groben Prozess-Schritte
In diesem Zusammenhang ist es wichtig, sich Klarheit über Sinn und Zweck der Prozesse zu verschaffen. Die Frage, warum es diesen Prozess gibt, wer der Kunde (extern oder intern) und wer der Lieferant des Prozesses ist, ist oftmals sehr aufschlussreich für das Verständnis der Abläufe im Unternehmen und wird als Leistungsanalyse
der Prozesse bezeichnet.
81
Einige Ansätze lehnen diesen Schritt gänzlich ab, um zu vermeiden, dass der Prozess-Designer sich
zu stark von den Ist-Prozessen beeinflussen lässt.
46
Die folgenden Fragen führen zum gewünschten Ergebnis:
a.
b.
c.
d.
e.
Was ist der Output des Prozesses?
Wer hat von diesem Output einen Nutzen (Prozesskunde)?
Was ist der Input, den der Prozess benötigt?
Wer liefert diesen Input (Prozesslieferant)?
Was ist schliesslich der Sinn und Zweck dieses Prozesses?
Die folgenden Informationsquellen haben sich in der Praxis als hilfreich erwiesen:
a. Lektüre vorhandener Dokumentation (Organigramm, Prozessdarstellungen
(falls vorhanden), ISO-Dokumentation (falls vorhanden), sonstige Dokumentationen)
b. Sitzung mit Unternehmer bzw. Geschäftsführer zur Überblicksanalyse
c. Sitzung mit Abteilungsleitern, um detailliertere Auskünfte zu den Prozessen zu
bekommen
d. Auflistung der verschiedenen Prozesse
e. Optional: Darstellung der Prozesse als Flussdiagramm oder Aufgabenkettendiagramm (nur falls dies dem besseren Verständnis dient)
Definition der Sollprozesse
Im Rahmen der Prozessanalyse und des Prozessdesigns wird eine sog. Prozesshierarchie erstellt. Dabei unterscheidet man zwischen Haupt- und Teilprozessen sowie
schliesslich den einzelnen Aktivitäten. Ein Unternehmen hat in der Regel zwischen 5
und 8 Hauptprozesse. Hauptprozesse sind die Prozesse, die dem Unternehmen echte
Wettbewerbsvorteile bringen, d.h. sie reflektieren die Kernkompetenzen der Organisation. Daneben gibt es Unterstützungsprozesse, wie beispielsweise die IT, das Controlling, das Rechnungswesen etc., sowie Führungsprozesse, wie z.B. Managementprozesse.
Die Prozesslandkarte gibt einen Überblick über sämtliche Prozesse des eigenen Unternehmens; oftmals werden auch die wichtigsten Prozesse der Geschäftspartner zusätzlich berücksichtigt, um die Schnittstellen transparent zu machen.
Auch bei den Sollprozessen hilft die Leistungsanalyse festzustellen, ob ein Prozess
Sinn macht oder nicht. Jeder Prozess wird schliesslich in Form eines Flussdiagramms
dargestellt.
47
Festlegen der kritischen Erfolgsfaktoren
Im nächsten Schritt werden die kritischen Erfolgsfaktoren festgelegt. Diese werden
stets aus der Sicht des (externen oder internen) Prozesskunden definiert, d.h. nur
wenn dieser den Prozess als gut betrachtet, ist er auch wirklich gut. Im Zusammenhang mit Prozessen ist es insbesondere wichtig, dass die Qualität des Prozesses
hoch ist, dass er effizient ist und dass die Prozesse grundsätzlich innovativ sind. Dies
führt uns zu den folgenden Erfolgsfaktoren:
Erfolgsfaktor „Prozessqualität“
Diesem Erfolgsfaktor liegt die Annahme zugrunde, dass die Qualität der Produkte gut
ist, wenn ein Unternehmen seine Prozesse im Griff hat. Qualität wird verstanden als
Erfüllung von (Kunden-)anforderungen. D.h. je weniger Fehler im Prozess geschehen,
desto besser ist es. Daher ist eine geeignete Kennzahl in diesem Zusammenhang die
Fehlerquote. Dazu muss individuell festgelegt werden, ob jede minimale Abweichung
bereits als Fehler klassifiziert wird, oder ob man bereit ist, gewisse Toleranzen zu akzeptieren.
Kennzahl Fehlerquote:
Fehlerquote = Ausschuss (bzw. Fehler) *100/Gesamtausbringung
Erfolgsfaktor „Prozesseffizienz“
Ist ein Prozess effizient, so wirkt sich dies in der Regel positiv auf die Kosten aus;
ausserdem ist der Kunde des Prozesses zufrieden. Die Referenz AG will unter anderem Veränderungen am Markt schneller erkennen und entsprechende Massnahmen
einleiten. Ein möglicher Hauptprozess ist die Entwicklung neuer Produkte, ein mögliches Ziel, die Zeit, um ein Produkt auf den Markt zu bringen, innerhalb von 2 Jahren
zu halbieren. Auch im Produktionsbereich spielt die Prozesseffizienz eine entscheidende Rolle. Je schneller ein Produkt (fehlerfrei) fertiggestellt ist, desto besser ist es.
In diesem Zusammenhang ist die Durchlaufzeit eine geeignete Kennzahl.
Kennzahl Prozessdurchlaufzeit:
Prozessdurchlaufzeit = Zeitbedarf aller am Material und Informationsfluss beteiligten
Einheiten eines Prozesses
48
Erfolgsfaktor „Innovation“
Dieser Erfolgsfaktor könnte auch in der Innovationsperspektive angesiedelt werden.
Hier bezieht sich Innovation auf die Prozesse, vor allem auf die Forschung und Entwicklung, aber durchaus auch auf andere Hauptprozesse. Innovative Prozesse können auch Produktions- oder Logistikprozesse sein. Ein Ziel der Referenz AG ist es,
möglichst flexibel im Planungs- und Herstellungsprozess zu sein, um auf Kundenwünsche rasch reagieren zu können. Eine mögliche Kennzahl, um die Innovation eines
Unternehmens zu messen, ist die Time to Market bzw. die Verbesserung derselben.
Kennzahl Verbesserung der Time to Market:
Verbesserung der Time to Market= Anzahl neuer Produkte pro Jahr (Periode)
Risiko „Beschaffung“
In der Risikoart Beschaffung sind es insbesondere die Beschaffungspreise, welche
unerwartet steigen können, sowie die Abhängigkeit von Lieferenten. Die Abhängigkeit
von Lieferanten ist umso grösser, je weniger Lieferanten das Unternehmen hat. Single
Sourcing hat zwar den Vorteil sehr enger Beziehungen zum Lieferanten, aber auch
das Risiko, Lieferausfälle zu haben. Eine mögliche Kennzahl zur Messung dieses Beschaffungsrisikos ist die Anzahl Lieferanten pro Produkt bzw. Produktgruppe.
Kennzahl Anzahl Lieferanten:
Anzahl Lieferanten pro Produkt
Risiko „Produktion“
Im Bereich der Produktion kann es zu Störungen im Prozess kommen, zu Unterbrechungen und insgesamt zu geringer Auslastung. Der Auslastungsgrad ist eine Kennzahl zur Messung dieses Risikos. Unterschreitet der Wert eine Minimalschwelle, müssen Gegenmassnahmen ergriffen werden.
Kennzahl Auslastungsgrad:
Auslastungsgrad= Tatsächliche Auslastung * 100 / Theoretisch mögliche Auslastung
49
Risiko „Logistik“
In diesem Zusammenhang stehen vor allem der Transport und die Lagerhaltung im
Vordergrund. Zu hohe Lagerbestände kann vor allem für KMU ein sehr grosses Risiko
darstellen, da dort Kapital unnötig gebunden wird. Eine Kennzahl, dies zu messen,
wäre demnach entweder der absolute Lagerwert oder in Relation zum Umsatz.
Kennzahl Lagerwert:
Prozentualer Lagerwert = Bewerteter Lagerbestand *100/Umsatz
3.3.3
Die Kundenperspektive der Referenz AG
In dieser Perspektive werden alle kritischen Erfolgsfaktoren betrachtet, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen.
Erfolgsfaktor "Kundenzufriedenheit"
Eine klassischer Wettbewerbsvorteil von KMU ist die Kundenorientierung bzw. die
Nähe zum Kunden aufgrund schlankerer Prozesse als dies in Grossunternehmen vielfach möglich ist. Auch die Referenz AG möchte sich durch Kundennähe auszeichnen.
Eine solch enge Beziehung zum Kunden ist jedoch in aller Regel nur dann möglich,
wenn die Abnehmer zufrieden sind. Zudem soll die Marktführerschaft in der Nische
ausgebaut werden. Dies kann einerseits über die Kundenneugewinnung geschehen
oder über erhöhte Aufträge der bestehenden Kunden. Für beide Vorgehen ist es wichtig, dass die Kunden zufrieden sind. Oftmals wird die Kundenzufriedenheit mithilfe eines Indexes gemessen, basierend auf Kundenbefragungen. Dies hat zwei entscheidende Nachteile: Zum einem ist dieses Verfahren sehr aufwändig und somit insbesondere für KMU wenig geeignet. Zum anderen antworten bei solchen Befragungen
hauptsächlich die zufriedenen Kunden, so dass das Gesamtbild verzerrt wird. Aus
diesem Grund wird anderen Kennzahlen der Vorzug gegeben.
Kennzahl Wiederkaufsquote:
•
Wiederkaufsquote= Anteil Wiederholungskäufe*100 / Gesamtkäufe
Dieser Kennzahl liegt die Annahme zugrunde, dass nur ein zufriedener Kunde zurückkommt. Daraus folgt, dass die Kunden umso zufriedener sind, je häufiger sie zum
wiederholten Mal Käufe tätigen. Diese Kennzahl ist relativ einfach zu erheben; die Referenz AG hat relativ wenige Hauptkunden und kann sich auf diese konzentrieren. A50
ber auch bei Unternehmen mit vielen Kunden muss der Vertrieb die Information erfassen, ob ein Kunde erstmals oder zum wiederholten Mal kauft.
Kennzahl „Word-of-Mouth-Indikator“:
•
Word-of-Mouth-Indikator= Neukunden durch Empfehlung / Neukunden
Diese Kennzahl basiert auf der Annahme, dass nur ein zufriedener Kunde die Referenz AG weiter empfiehlt. Kommen also relativ viele Neukunden aufgrund einer Empfehlung, so kann davon ausgegangen werden, dass die bestehenden Kunden überwiegend zufrieden sind. Dem „Word-of-Mouth-Indikator“ wird eine höhere Aussagekraft zugeschrieben als einem Zufriedenheitsindex, da eine Empfehlung normalerweise nur dann gemacht wird, wenn jemand von der Leistung überzeugt ist.
Somit wird bei diesen beiden Kennzahlen die Kundenzufriedenheit an Handlungen der
bestehenden Kunden gemessen, entweder durch den nochmaligen Kauf oder durch
eine konkrete Empfehlung.
Erfolgsfaktor: "Qualität"
Der zweite Erfolgsfaktor ist sehr eng mit der Kundenzufriedenheit verknüpft. Hohe
Service- bzw. Produktqualität ist Grundvoraussetzung für zufriedene Kunden. Die Referenz AG hat sich ausserdem Qualitätsführerschaft als strategisches Ziel auf die
Fahne geschrieben. Qualität kann als Erfüllung von Anforderungen bzw. Erwartungen
der Kunden definiert werden. Eine direkte Messung wäre sehr aufwändig, da dann die
Abweichungen von den Erwartungen genau gemessen werden müssten; eine Standardkennzahl wäre nur sehr schwierig zu identifizieren und kaum in der Praxis umsetzbar.
Aus diesem Grund wird angenommen, dass ein Kunde reklamiert, falls die Ware bzw.
Dienstleistung nicht einwandfrei ist. Daher ist die Reklamationsquote ein wertvoller Indikator für die Qualität.
Trotzdem ist zu beachten, dass nicht jeder Kunde, der ein fehlerhaftes Produkt geliefert bekommt,reklamiert, oder dass jede Reklamation auf niedrige Qualität zurückzuführen ist.
Kennzahl Reklamationsquote:
•
Reklamationsquote=
Anzahl Kundenreklamationen *100/Summe aller abgewickelten Aufträge
Drückt prozentual aus, wie viele Kundenreklamationen gemeldet werden
51
Die zweite Kennzahl versucht den finanziellen Aufwand auszudrücken, der durch Garantie- und Kulanzinanspruchnahme entsteht. Je niedriger dieser Aufwand ist, desto
höher kann die Qualität bewertet werden. Hier ist zu beachten, dass im Unternehmen
und über die Zeit hinweg die gleichen Garantien- und Kulanzrichtlinien vorherrschen.
Kennzahl Garantieaufwände:
•
Garantie- und Kulanzaufwände= Ausgaben für Garantie und Kulanz/ Umsatz
Erfolgsfaktor "Lieferzuverlässigkeit"82
Mit Lieferzuverlässigkeit ist gemeint, in welchem Masse ein Lieferant seine Termine
einhält. Streng genommen gilt die Lieferzuverlässigkeit (oder Liefertreue) sowohl bei
verspäteter als auch bei verfrühter Lieferung als nicht erfüllt. In vielen Fällen wird allerdings eine frühzeitige Lieferung vom Kunden nicht als negativ gewertet. Lieferzuverlässigkeit gehört aus der Sicht des Kunden zu einer qualitativ hochstehenden Leistung seines Lieferanten. Nur wenn die Referenz AG pünktlich liefert, werden ihre Kunden zufrieden sein.
Um den Erfolgsfaktor Lieferzuverlässigkeit zu messen, wird auf die gewichtete Lieferunpünktlichkeit zurückgegriffen. Diese Kennzahl enthält zwei Faktoren: die Anzahl
unpünktlicher Lieferungen und der jeweilige Verzug in Zeiteinheiten (z.B. Tage, Wochen, Stunden). Je kleiner diese Kennzahl ist, desto höher ist die Liefertreue. Es
handelt sich allerdings um eine aggregierte Zahl; sie sagt nicht aus, ob die Lieferunzuverlässigkeit aufgrund weniger Lieferungen mit hohem Verzug oder aber aufgrund
von vielen Lieferungen mit jeweils geringem Verzug zustande kommt. Überschreitet
die Zahl eine festgelegte Schwelle, wäre dann eine Ursachenanalyse durchzuführen.
Kennzahl Lieferunpünktlichkeit:
•
Gewichtete Lieferunpünktlichkeit=
Anzahl unpünktliche Lieferungen * Lieferverzug / Gesamtlieferungen
82
Der Erfolgsfaktor „Lieferzuverlässigkeit“ wird hier unter der Kundenperspektive behandelt. Da termingerechte Lieferung aber auch ein funktionierendes Prozessmanagement erfordert, könnte es mit gleicher Berechtigung als Erfolgsfaktore der Prozessperspektive gelten. Dies verändert im Endergebnis
nichts und kann, je nach Präferenz, im Einzelfall angepasst werden.
52
Erfolgsfaktor "Marktanteil"
Eines der strategischen Ziele der Referenz AG ist die Marktführerschaft in ihrer
Marktnische. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür ist der Marktanteil. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, den relevanten Markt zu definieren, also beispielsweise „Spritzgussteile für die Automobilindustrie“ wäre ein möglicher relevanter Markt für die Referenz AG. Eine Kennzahl zur Messung des Marktanteils ist der relative Marktanteil, der
den eigenen mengen- oder wertmässigen Umsatz in Relation zum Gesamtumsatz
setzt. Der entsprechende Prozentsatz sagt aus, wie das Unternehmen im Markt positioniert ist.
Kennzahl Relativer Marktanteil:
• Relativer Marktanteil= absoluter, eigener Marktanteil/ Summe der absoluten
Anteile
Den Erfolgsfaktoren der Kundenperspektive stehen wiederum Risiken gegenüber.
Diese Risiken können sich sowohl auf den Absatz als auch auf das Marketing beziehen.
Risiko: Wettbewerbsintensität
Die Wettbewerbsintensität gibt an, wie stark der Wettbewerb auf dem relevanten
Markt ist. Je grösser sie ist, desto schwieriger wird es, einen Auftrag vom Kunden zu
bekommen. Daher kann die Anzahl verlorener Aufträge an die Konkurrenz ein Indikator für steigende Wettbewerbsintensität sein. Gerade wenn die Referenz AG das Ziel
der Marktführerschaft verfolgt, ist diesem Risiko besondere Aufmerksamkeit zu
schenken.
Kennzahl Verlorene Kundenaufträge:
•
Verlorene Kundenaufträge*100/Summe aus erhaltenen und verlorenen Aufträgen
53
Risiko: Machtverhältnisse der Kunden
Kundenabhängigkeiten sind ein mögliches Risiko in diesem Zusammenhang. Die Referenz AG hat vor allem Grosskunden aus der Automobilindustrie, die vor allem bei
Preisverhandlungen ihre Macht ausspielen können. Aus diesem Grund ist es anzustreben, ein ausgewogenes Kundenportfolio zu haben, bei dem nicht ein oder zwei
Kunden mehr als die Hälfte des Umsatzes ausmachen.
Kennzahl Marktmacht der Kunden:
•
3.3.4
Anzahl der Kunden, die 50 Prozent des Umsatzes realisieren
Die Gesellschaftsperspektive der Referenz AG
Diese Perspektive kann man nicht oder nur teilweise in der von Kaplan und Norton erarbeiteten Struktur wiederfinden. Daher wurde dieser Teil ansatzweise aus dem
EFQM-Modell übernommen und findet sich dort vor allem in den Dimensionen „Partnerschaften & Ressourcen“ sowie „Gesellschaftsbezogene Ergebnisse“. Wichtige Anspruchsgruppen sind in diesem Zusammenhang Lieferanten, Banken, Versicherungen, Städte und Gemeinden, Verbände, Medien, Umwelt (Ökologie), die Gesellschaft
im engeren Sinne, d.h. die öffentliche Meinung bzw. das Image des Unternehmens
etc. In diesem Zusammenhang muss sich ein Unternehmen vor allem die folgenden
Fragen stellen:83
•
•
•
•
Proaktives Vorgehen gegenüber dem Umfeld/der Gesellschaft
Effiziente Bewirtschaftung der Ressourcen
Verfolgung von Entwicklungen am Markt in der Technologie und Gesellschaft
Positive Beiträge zum Umweltschutz und zur Gesellschaft im allgemeinen
Als eines der strategischen Ziele hat der Inhaber der Referenz AG "hoher Bekanntheitsgrad und gutes Image in der Region" angeführt. Somit müssen nun Erfolgsfaktoren und Kennzahlen ermittelt werden, die diese Ziele messen können. Das strategische Ziel des hohen Bekanntheitsgrades kann durch häufige Berichterstattung in den
Medien in der Region erreicht werden. Hier ist es unwichtig, ob die Berichterstattung
positiv oder negativ ist.
83
EFQM (o.A.), S. 14f. und 25f.
54
Erfolgsfaktor "Medienpräsenz in der relevanten Region"
Kennzahl Anzahl Veröffentlichungen:
•
Anzahl Veröffentlichungen in den Medien Print, Radio und Fernsehen in der
Berichtsperiode
Erfolgsfaktor "Ökologie"
Um ein gutes Image des Unternehmens aufzubauen, ist es für die Referenz AG u.a.
wichtig, umweltfreundlich zu agieren. Darüber hinaus kann ein solches Verhalten sich
auch positiv auf das Finanzeergebnis auswirken, wenn beispielsweise Restmaterialen
und Ausschuss wiederverwertet wird anstatt verschrottet. Eine Kennzahl, um diesen
Faktor zu messen, ist der Recyclinganteil.
Kennzahl für Ansprüche der Gesellschaft zur Oekologie:
•
Recyclinganteil84= Recycliertes Material / Gesamter Materialverbrauch
Erfolgsfaktor „Image“
Da die Referenz AG, wie bereits erwähnt, stark verwurzelt ist in der Region, wird von
ihr auch ein gewisses Engagement erwartet. Je mehr positive Initiativen sie startet,
desto besser ihr Image. Aus diesem Grunde kann die Kennzahl Anzahl Initiativen einen Hinweis über ihr Image geben.
Kennzahl Inititativen:
Anzahl Initiativen pro Jahr (Periode)
Risiken der Gesellschaftsperspektive
Die Risiken der Gesellschaftsperspektive, also die externen Risiken der Unternehmung, teilen sich auf in Markt- und Kundenrisiken, Risiken in Politik und Gesetzgebung, Risiken der natürlichen Umwelt sowie soziokulturelle Risiken. Sie entsprechen
damit im Prinzip den Gefahren aus einer SWOT-Analyse. Markt- und Kundenrisiken,
wie beispielsweise die Bedrohung durch Wettbewerber, wurde bereits in der Kunden-
84
Vgl. Zwingel, (1997), S. 56f.
55
perspektive angesprochen. Darüber hinaus ist es möglich, dass Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen ein Risiko für die Referenz AG darstellt. Eine Verschärfung der Normen für ihre Produkte könnte für sie erhöhte Kosten und somit ein
Risiko darstellen. Eine mögliche Kennzahl ist die Anzahl der relevanten Normenänderungen.
Kennzahl Normenänderungen:
Anzahl der Änderung von Normen
3.3.5
Die Finanzperspektive der Referenz AG
Die Finanzperspektive beinhaltet die monetären Aspekte der Unternehmenssteuerung. Sie ist daher eher vergangenheitsorientiert. Die Kennzahlen der anderen Perspektiven haben positive oder negative Auswirkungen auf die Erfolgsfaktoren bzw.
Kennzahlen der Finanzperspektive. In Theorie und Praxis werden immer wieder drei
Eckpfeiler genannt, die den finanziellen Erfolg einer Unternehmung sicherstellen: Rentabilität, Liquidität und Sicherheit.85
Erfolgsfaktor "Rentabilität"
Ziel jeder Unternehmung ist es, Gewinne zu erwirtschaften (Ausnahme: Non-ProfitOrganisationen). In der klassischen Betriebswirtschaft setzte man die Kosten in Beziehung zum Umsatz und erhielt dabei Kennzahlen wie Gewinn, EBIT oder den ROI,
um die Rentabilität zu bewerten.86 Nicht berücksichtigt wurde jedoch bei diesen Ansätzen die Verzinsung des Eigenkapitals; werden die gesamten Kapitalkosten berücksichtigt, ergibt sich die ökonomische Nulllinie, d.h. man kann relativ gut bestimmen, ab
wann ein unternehmen einen ökonomischen Gewinn macht.87
Ein modernerer Ansatz, der die gesamten Kapitalkosten berücksichtigt, ist der "Economic Value Added" (EVA). Einfach ausgedrückt gibt der EVA die Rendite an, die
nach Abzug der gewichteten Kapitalkosten übrig bleibt. Neben den Fremdkapitalzinsen werden kalkulatorische Zinsen für das Eigenkapital berechnet.88
85
Vgl. u.a. Siegwart (1992), S. 120.
EBIT=Earnings before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und Steuern); ROI=Return on Investment (Gesamtkapitalrendite)
87
Ökonomischer Gewinn wird hier als Abgrenzung zum buchhalterischen Gewinn verwendet. Der
buchhalterische Gewinn ist erreicht, wenn die Kosten geringer sind als der Umsatz. Der ökonomische
Gewinn berücksichtigt zusätzlich die Kosten des Eigenkapitals. Ein buchhalterischer Gewinn kann
demnach ein ökonomischer Verlust sein.
88
Der am weitesten verbreitet Ansatz ist der sog. WACC (Weighted Average Cost of Capital). Dies sind
die gewichteten Kapitalkosten. Eigen- und Fremdkapital warden jeweils proportional zur Eigen- und
Fremdkpaitalquote im Unternehmen gewichtet. Der Eigenkapitalzinssatz wird mithilfe des CAPM (Capi86
56
EVA ist umfassender als traditionelle Kennzahlen, jedoch auch etwas aufwändiger zu
ermitteln. Ggfs. müssen Annahmen getroffen werden, wenn nicht alle Informationen
vorhanden sind. Das individuelle Risiko einer Unternehmung beispielsweise ist
schwierig zu berechnen. Man kann hier ersatzweise auch auf das Branchenrisiko zurückgreifen, um Näherungswerte zu bekommen.89
EVA sagt aus, wie rentabel die Unternehmung unter ökonomischen Gesichtspunkten
wirklich ist. Der grosse Vorteil ist, dass diese Kennzahl die Erwartungen der Anleger
ebenfalls mit einbezieht.90
Kennzahl EVA:
•
EVA= Operativer Gewinn nach Steuern - gewichtete Kapitalkosten * Investiertes Kapital
Erfolgsfaktor "Liquidität"
Bei der Betrachtung der Liquidität steht vor allem die kurzfristige Versorgung des Unternehmens mit freier Liquidität im Vordergrund. Die Liquidität ist massgeblich für die
Unternehmensfortführung. Ohne ausreichend Liquidität ist die Existenz des Unternehmens gefährdet. Ein geflügeltes Wort sagt „Profit is opinion, cash is fact“91. Sehr
viele Unternehmen gehen nicht in Konkurs aufgrund mangelnder Gewinne, sondern
weil sie illiquide sind92. Aus diesem Grunde ist die Liquidität ebenfalls ein wesentlicher
Erfolgsfaktor der Referenz AG. Zur Messung der Liquidität wird eine traditionelle
Kennzahl verwendet. Die Liquidität II drückt das Verhältnis zwischen den Forderungen
und flüssigen Mittel einerseits, und dem kurzfristigen Fremdkapital andererseits aus.
Diese Kennzahl wird in der Praxis sehr oft zur Bewertung der Liquiditätsausstattung
eines Unternehmens verwendet93.
tal Asset Pricing Model) berechnet. Dies geht von risikofreien Staatsanleihen aus und berücksichtigt
ausserdem das Marktrisiko sowie das individuelle Risiko der Unternehmung.
89
Vgl. Brown, (1997), S. 54f.
90
Der Begriff „Anleger“ ist hier im weiteren Sinne zu verstehen. In KMU wäre dies der Eigentümerunternehmer selbst.
91
Übersetzt: Gewinn ist eine Meinung, Cash ist Tatsache.
92
Vgl. Dobler, (1997). S, 82f.
93
Vgl. Dobler, (1997), S. 126.
57
Kennzahl Quick Ratio:94
•
Liquidität II(quick ratio)95= (Flüssige Mittel + Forderungen) *100 / kurzfristiges
FK
Die Liquidität 2. Grades gibt an, wie hoch der Anteil der Forderungen und der flüssigen Mittel
an dem
kurzfristigen Fremdkapital ist. Eine Liquidität 2. Grades beispielsweise in Höhe
von 70% sagt aus, dass 70% der
kurzfristigen Verbindlichkeiten durch flüssige Mittel und
Kundenforderungen gedeckt sind.
Erfolgsfaktor "Sicherheit"
Natürlich sind Fragestellungen, die die finanzielle Sicherheit eines Unternehmens
betreffen, ebenfalls von äusserster Wichtigkeit. Die finanzielle Sicherheit ist ähnlich
wie die Liquidität grundlegend für die Existenz und die Fortführung eines Unternehmens. Unter Sicherheit wird in dieser Arbeit insbesondere die robuste finanzielle
Struktur verstanden, d.h. die Fähigkeit, auch schwierige Zeiten durchzustehen.
94
Die flüssigen Mittel bestehen vornehmlich aus den Positionen Bankguthaben, Kasse, Schecks und
Wechsel. Das kurzfristige Fremdkapital beinhaltet Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen,
sonstige Verbindlichkeiten, Kredite und Darlehen mit einer Laufzeit < 1 Jahr sowie kurzfristige Rückstellungen. Kapitalgesellschaften ordnen manchmal auch den Bilanzgewinn den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu, wenn dieser an die Aktionäre ausgeschüttet werden soll. Aktive Rechnungsabgrenzungsposten werden den Forderungen, passive RA den kurzfristigen Verbindlichkeiten zugeordnet.
95
Vgl. Siegwart, (1992), S. 46f.
58
Eine wichtige Kennzahl ist in diesem Zusammenhang der dynamische Verschuldungsgrad. Er zeigt an, wieviele Jahre es bei bestehenden Verbindlichkeiten und
momentanen Free Cash Flow 96 dauern würde, bis ein Unternehmen seine Schulden
vollständig zurückgezahlt hat. Diese Zahl wird in Banken bei der Bilanzanalyse von
Schuldnerunternehmen sehr oft verwendet. Anhand dieser Kennzahl lässt sich recht
schnell erkennen, wie Unternehmen im Branchenvergleich stehen, oder was für einen
Spielraum dem Unternehmen bei der Kreditaufnahme noch bleibt.
Kennzahl Dynamischer Verschuldungsgrad:
•
Dynamischer Verschuldungsgrad= FK- Liquide Mittel – Forderungen / CF
Oder auch: Effektivverschuldung / Free Cash Flow
96
Die exakte Definition des FCF lautet: CF USA abzüglich der Ersatzinvestitionen plus der Desinvestitionen. Weil diese Zahlen in den veröffentlichten Geschäftsberichten meistens nicht nach Neu- und Ersatzinvestitionen aufgeschlüsselt sind, wird die obige Formel verwendet. Da aus dem freien Cashflow
die Investitionen bereits herausgerechnet sind, wird hier ausgewiesen, wie viel Wertzuwachs das Unternehmen seinen Kapitalgebern verschafft hat. Dieser Wert kann für die Schuldentilgung sowie Dividendenzahlung verwendet werden. Zu beachten sind die hohen Unterschiede in der Kapitalintensität
von Branchen. Beispielsweise benötigen Automobil-, Chemie- oder Stahlunternehmen höhere Kapitalinvestitionen als ein Softwarehersteller. Vergleiche dürfen also nur branchenintern vorgenommen werden.
Darüber hinaus unterliegt der freie Cashflow sehr hohen Schwankungen, da in manchen Jahren sehr
viel, in anderen weniger investiert werden muss. Deshalb ist ein Vergleich von Free Cashflow in einem
einzigen Jahr nicht sinnvoll. Es sollte ein längerer Zeitraum von etwa fünf Jahren zugrunde gelegt werden.
Ein negativer freier Cashflow bedeutet auch nicht unbedingt, dass es sich um ein schwaches Unternehmen handelt. So hat der US-Einzelhandelsgigant Wal-Mart über Jahre hinweg negative freie Cashflows ausgewiesen, da durch die Expansion sehr hohe Kapitalinvestitionen anfielen. Ein kleines Unternehmen im Wachstumsstadium sollte aber möglichst über einen positiven operativen Cashflow verfügen. Einen negativen Cashflow bezeichnet man als Cash loss oder Cash drain (Quelle: Skript Finanzielles Rechnungswesen, FHS St.Gallen).
59
Eine weitere wichtige Kennzahl in Verbindung mit dem Erfolgsfaktor Sicherheit ist die
Eigenkapitalquote97. Sie gibt Auskunft über die Finanzierungsstruktur des Unternehmens. Durch die Eigenkapitalquote ist schnell ersichtlich, wie die Finanzierung im
Vergleich zur Branche ist. Bei der Berechnung der EK-Quote muss allerdings darauf
geachtet werden, dass die stillen Reserven (sofern bekannt) miteinbezogen werden,
da ansonsten kein aussagekräftiges, realitätsnahes Gesamtbild entsteht. Eine ausreichende Ausstattung mit Eigenkapital festigt die finanzielle Robustheit des Unternehmens und trägt zur Krisensicherheit bei98.
Kennzahl Eigenkapitalquote:
•
Eigenkapitalquote= Eigenkapital / Gesamtvermögen
Risiko "Liquidität"
Finanzwirtschaftliche Risiken beinhalten Risiken bei der Kapitalbeschaffung, bei Kapitalanlagen, der Liquidität, Währungsrisiken und Zinsrisiken. Bei KMU sind vor allem
die Risiken der Kapitalbeschaffung und der Liquidität relevant. Eine Kennzahl, die die
Liquidität entscheidend beeinflussen kann, ist der Forderungsausfall. In Zeiten von rekordverdächtigen Insolvenzzahlen und einer schlechten Zahlungsmoral muss die Frage nach der Werthaltigkeit der ausstehenden Forderungen gestellt werden. Bezahlen
zu viele Kunden ihre Rechnungen nicht, besteht die Gefahr der Illiquidität. Daher
muss diese Kennzahl ständig überwacht und ggfs. Gegenmassnahmen eingeleitet
werden. Eine seriöse Kreditwürdigkeitsprüfung im Vorfeld kann helfen, die Forderungsausfälle zu minimieren.
Kennzahl Forderungsausfall:
•
Forderungsausfall der Kunden ( absolut und in Prozent)
Risiko "Kapitalbeschaffung"
Ein weiteres finanzwirtschaftliches Risiko, das auch wiederum insbesondere KMU betrifft, ist die Kapitalbeschaffung. In diesem Zusammenhang wird immer wieder das
Thema Rating genannt, insbesondere das Rating im Rahmen von Basel II durch die
Banken. Das Ergebnis eines solchen Ratings ist eine Art Benotung, wobei AAA die
beste und D die schlechteste Note ist. Je besser die Note, umso einfacher ist es für
97
Die gleiche Aussagekraft besitzt die Fremdkapitalquote, da Eigen- und Fremdkapitalquote zusammen
100% ergeben.
98
Vgl. Dobler, (1998), S. 70f.
60
das Unternehmen, einen Kredit zu bekommen. Dieses Rating basiert jedoch auf einer
Vielzahl von Faktoren und Kennzahlen (v. a. finanzieller Natur), so dass es eine aggregierte Kennzahl ist. Auch ist zu unterscheiden, ob eine externe Ratingagentur die
Bewertung vorgenommen hat, oder ob das Unternehmen ein internes Audit gemacht
hat. In vielen Fällen ist es jedoch so, dass die Banken ein solches Rating für ihre Kunden durchführen, allein schon, um sich gegen allfällige Kreditausfälle abzusichern.
Während die internen Ratings sich von Fall zu Fall unterscheiden, weist ein externes
Rating eine Standardstruktur auf. Als Beispiel sei an dieser Stelle der Ansatz von
Moodys genannt.99
Kennzahl Rating:
•
Basel II Rating
3.4 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Ein wesentliches Merkmal der St. Galler Management Scorecard™ (wie auch der Balanced Scorecard) sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen
Erfolgsfaktoren und Kennzahlen innerhalb und ausserhalb der einzelnen Perspektiven. Es gibt wenige empirische Erhebungen zu diesen Wechselwirkungen. Die PIMS
Studie hat Auswirkungen unterschiedlicher Faktoren, wie z.B. Innovationsrate, Produktivität, Marktanteil, auf den ROI von Unternehmen. Darüber hinaus ist oftmals der
gesunde Menschenverstand gefragt, wenn es darum geht, diese komplexen Wechselwirkungen zu beurteilen. Hier tut sich ebenfalls ein breites Feld für weitere Forschungen auf.
Im folgenden wird versucht, mittels einer Matrix die Wirkungen zu beschreiben:
99
Moodys Kennzahlen: Kapitalbindung (10%), Fremdkapitalstruktur, Nettoverschuldungsquote und Eigenkapitalquote (38%), Finanzkraft (9%), EBITDA-ROI und Umsatzrentabilität (25%), Personalaufwandsquote (11%) und Wachstum (7%)
61
-
+/-
+/-
-
+
+
Realisierte Verbesserungsvorschläge
+/- +
-
+/- + +/-
Kompetenzträger
+/- +
-
+/- +
Fehlerquote
+/- +/- + +/- +/- +/- +/- +/-
-
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-
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+ +/- +/- +/-
-
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+/- + +/-
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+ +/- +/- +/-
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+/+/-
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+ +/- +/- +/-
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+ +/- +/- +/- +/- +/-
+
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-
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-
+
+ +/- +/- +/- +/-
-
+/-
+/- +/- +/- +/- +/-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
Auslastungsgrad
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
Lagerwert
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
Wiederkaufsquote
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
Word-ofMouth-Indikator
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
Reklamationsquote
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
Garantieaufwände
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
+
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
+
-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
+ +/- +/-
-
Marktmacht d. Kunden
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- + +/-
-
Anzahl Veröffentlichungen
Recyclinganteil
Anzahl Initiativen
pro Jahr
+/- +/- +
+
+ +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
+ +/- +/- +/- + +/- +/-
+/- +/- +
+
+ +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
+ +/- +/- +/- + +/- +/- +/-
+/- +/- +
+
+ +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
+ +/- +/- +/- + +/- +/-
Normenänderungen
+/- +/- +
+
+ +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
EVA
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
Quick Ratio
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
Dynamischer
Verschuldungsgrad
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
Eigenkapitalquote
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +
Forderungsausfall
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
+ +/-
Basel II - konf. Rating
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+
+
-
+ =
- =
+/- =
-
+
+/- + +/- +/- +/- +/- +
+ +/+
+
+
-
+
Forderungsausfall
+/-
+ +/-
-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
Eigenkapitalquote
-
-
Anzahl Lieferanten
Lieferunpünktlichkeit
Relativer
Marktanteil
Verlorene
Kundenaufträge
Basel II - konformes Rating
Dynamischer Verschuldungsgrad
+
-
-
Quick Ratio
-
-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+/- +/- +/- +/- +/-
+/- + +/- +/- +/- + +/- +
+
+
Anzahl Initiativen pro Jahr
EVA
+/- +/-
Fehlzeiten
+
Recyclinganteil
Normenänderungen
Verbesserungsvorschläge
+
Lieferunpünktlichkeit
Anzahl Veröffentlichungen
-
Garantieaufwände
Marktmacht der Kunden
+
+/-
Reklamationsquote
Fehlzeiten
+
Fluktuation
Word-of-Mouth-Indikator
+/-
-
Wiederkaufsquote
-
-
Lagerwert
+ +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+ +/- + +/-
Auslastungsgrad
+/-
-
Anzahl Lieferanten
-
-
+ +/- +/- +/-
+/- +/- +/-
Fehlerquote
+/-
-
Kompetenzträger
-
+ +/- + +/- +/- +
Verbesserungsvorschläge
+ +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
Fluktuation
Verlorene Kundenaufträge
Verbesserung der Time to Market
Realisierte Verbesserungsvorschläge
Finanz
perspektive
-
+
Ressourcenaufwand
Verbesserung der
Time to Market
Gesellschaftsperspektive
+ +/- + +/- + +/-
+
+/-
Kundenperspektive
Relativer Marktanteil
Fachwissen
Ressourcenaufwand
Weiterbildung
Prozessperspektive
Fachwissen
Ursache
Weiterbildung
Wirkung
Lern- und Wachstumsperspektive
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+ +/- +/- +/-
+/- +/- +/- +/- +/-
-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/-
+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/+/-
-
-
-
+/- +/- +/-
-
+/- +/- +
-
+/- +/- +/- +/- +/-
+ +/- +/- +/- +/- +/-
-
+/- +/- +
-
+/- +/- +/- +/- +/-
+ +/- +/- +/- +/- +/-
+ +/-
-
+ +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
-
+/-
-
+/- +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
-
+/- +/- +/-
-
+ +/- +/- +/- +/- +/-
-
-
-
+/- +/- +/-
-
+ +/- +/- +/- +/- +/-
+
+/- +/-
-
+/- +/- +/- +/-
+/- +/- +/-
+/- +/- +/- +/- +/-
-
+/- +/- +/- +/- +/-
+/- +/- +/- +/-
-
+/- +/- +/-
+/-
-
+/-
+/- +/- +/-+/ -
+/- +/- +/- +/- +/-
+/- +/-
-
+/- +/- +/- +/- +/-
+/-
-
+/- +/- +/- +/- +/-
-
+/- +/- +/- +/- +/-
+ +/+ +/- +
+
-
+/- +/- +
-
+/-
-
+
+/-
-
-
+
+/- +
-
+ +/-
Positive Auswirkung
Negative Auswirkung
Neutral
Abbildung 12: Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der SG-Management Scorecard™
62
3.5 Der Regelkreislauf
Die restlichen Schritte (8 bis 11) stellen im Prinzip den Regelkreislauf (Planen, Durchführen, Kontrollieren) dar. Da im Rahmen dieser Studie von einem konstruierten Unternehmen, der Referenz AG, ausgegangen wird, soll auf eine vertiefende Darstellung
dieser Aspekte verzichtet werden, da sie wenig Aussagekraft hätte.
Die Sollwerte werden nach bestem Wissen oder aber durch Kenntnis von Benchmarks
festgelegt. Die Massnahmen zur Zielerreichung sind individuell zu gestalten. Wichtig
ist, dass sich für jede Massnahme eine Person verantwortlich zeichnet. Im letzten
Schritt werden die Istwerte gemessen; bei allzu grossen Abweichungen müssen Korrekturmassnahmen eingeleitet werden.
3.6 Das Controlling Cockpit
Was nützt der beste Ansatz, wenn er unsichtbar bleibt? Ein Ansatz wie die St. Galler
Management Scorecard™ hilft einem Unternehmen, die Strategie in konkrete Massnahmen und Messgrössen zu übersetzen. Er muss aber ergänzt werden durch ein
Controlling-Cockpit, welches die entwickelten Kennzahlen, Massnahmen, Ziele und
Verantwortlichkeiten transparent macht. Um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, erfreuen sich Cockpit-Modelle grosser Beliebtheit. Ziel ist es dabei, die wichtigen
Informationen mit einem Blick erfassen zu können. Die folgende Abbildung zeigt ein
Beispiel für ein solches Cockpit:
63
Abbildung 13: Beispiel eines Controlling-Cockpits (Quelle: Lux (2006))
Das Controlling Cockpit ist somit die graphische Darstellung der St. Galler Management Scorecard™. Es enthält die fünf Perspektiven, die jeweiligen relevanten Erfolgsfaktoren bzw. Risikofaktoren sowie die entsprechenden Kennzahlen mit den Soll- und
Istwerten. Auch werden die gegenseitigen Abhängigkeiten berücksichtigt.
Der Bedarf ist in der unternehmerischen Praxis auch weitgehend erkannt; oftmals wird
versucht, durch selbst entwickelte IT-Lösungen kurzfristig Abhilfe zu schaffen, Versuche, die aber häufig in den Anfängen stecken bleiben. Denn was bisher fehlt, sind verlässliche Standards für ein Controlling Cockpit und eine entsprechende IT-Lösung, die
auch ohne grosse Investitionen von Zeit und Geld eine flexible Anpassung an individuelle Unternehmensbedürfnisse erlaubt. Ein solches Gesamtkonzept erlaubt es
dann, Werteflüsse transparent zu machen und aussagekräftige Berichte und Kennzahlen zu bekommen. Das konzeptionelle Rahmengerüst für eine solche Lösung ist
die St. Galler Management Scorecard™. Um diese IT-technisch abzubilden, gibt es
diverse Lösungen am Markt. Eine Evaluation solcher Lösungen steht im Fokus einer
weiteren Studie der FHS St.Gallen, welche parallel herausgegeben wird.
64
4 Konklusion
Das Ziel der vorliegenden Studie war es, ein neues, verbessertes Referenzmodell
vorzustellen, mithilfe dessen eine Unternehmung bzw. eine Organisation ihre Geschäftsstrategie umsetzen kann. Nach der Evaluation der verschiedenen existierenden Konzepte stellte sich die Balanced Scorecard unter den gegebenen Rahmenbedingungen als das geeignetste heraus. Allerdings fehlten nach Ansicht des Verfassers
einige Aspekte, die für eine optimale Unternehmenssteuerung unerlässlich sind.
Zum einen berücksichtigt die klassischen Balanced Scorecard vier Perspektiven - Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen & Wachstum – vernachlässigt aber andere
wichtige externe Faktoren, wie Gesellschaft, Kultur sowie politische und rechtliche
Rahmenbedingungen. Daher beinhaltet die St. Galler Management Scorecard™ neben den klassischen vier Perspektiven eine fünfte – die Gesellschaft.
Das Risikomanagement hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung zugenommen. Anstatt ein separates System dafür aufzubauen, verfolgt die St. Galler Management Scorecard™ den Ansatz, auch Risikofaktoren in die fünf Perspektiven zu
integrieren.
Schliesslich verdient die Prozessperspektive besondere Beachtung. Der klassischen
BSC fehlt eine Methodik, um kritische Erfolgsfaktoren und Kennzahlen systematisch
aus der Strategie abzuleiten. Die St. Galler Management Scorecard™ stellt zu diesem
Zweck eine schlanke Methodik vor.
Der vorliegende Ansatz ist konzeptionell entwickelt worden und muss weiter verfeinert
werden. Es stellt eine Scorecard für die Managementebene dar. Im nächsten Schritt
müssten die einzelnen Perspektiven weiter vertieft werden. Die Auswirkungen der einzelnen Kennzahlen auf nachgelagerte Ebenen müsste näher beleuchtet werden. Insbesondere aber muss die St. Galler Management Scorecard™ noch den Praxistest
bestehen. Obwohl die klassische Balanced Scorecard einen hohen Verbreitungsgrad
hat, ist die St. Galler Management Scorecard™ in dieser Form noch nicht im Einsatz,
sondern stellt einen Vorschlag für einen umfassenden Ansatz zur Unternehmenssteuerung und Strategieumsetzung dar.
65
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70
6 Anhang
6.1 Anhang I: Nutzwertanalyse der zentralen Konzepte
Die Kriterien, die in Kapitel 2.2.2 erläutert wurden, finden nun Anwendung an den einzelnen Konzepten. Wie bereits erwähnt, werden die Konzepte anhand der schweizerischen Notenskala bewertet. Die Evaluation geschieht in Form einer Nutzwertanalyse
d.h. sowohl die Gewichtung der einzelnen Kriterien als auch die Notenvergabe beruht
auf subjektiven Einschätzungen des Autors und weiterer Experten. Note 6 wurde bei
vollständiger Erfüllung des Kriterium vergeben und Note 1 bei Nichterfüllung des Kriteriums.
Ebenfalls wurde nun eine Gewichtung der einzelnen Kriterien vorgenommen, wie aus
Kapitel 2.2.2 bereits ersichtlich ist. Die grau unterlegten Hauptkriterien lassen sich mit
ihrer jeweiligen spezifischen Gewichtung zu 100 % addieren, was letztendlich die Gesamtnote ist. Die einzelnen grauen Gewichtungen können sich allerdings wiederum
aus unterschiedlichen Gewichtungen zusammensetzten, die sich auf 100 % addieren
lassen. So führt eine Addition der Kriterien Kennzahlensystem, Akzeptanz, Flexibilität,
Controlling, Benchmarking, Verbreitungsgrad und ganzheitlicher Ansatz zu 100%. Das
Kriterium Controlling setzt sich wiederum aus 15 % operative Planung, 20% strategische Planung, 15% operative Kontrolle, 20% strategische Kontrolle und 30% Informationsversorgung zusammen. Das Unterkriterium der operativen Planung setzt sich aus
33% Planung auf einzelnen Hirachieebenen, 33% Zuweisung Soll-Ziele und Verantwortlichkeiten und 33& Definition operativer Massnahmen zusammen.
Im nachfolgenden Teil wird die Nutzwertanalyse transparent und daher nachvollziehbar erläutert. In den Klammern ist jeweils die vergebene Note je Kriterium dokumentiert.
Balance Scorecard
zu 1.1: Es wird in der Theorie nur sehr wenig über die Methodik zur Kennzahlen respektive Erfolgsfaktorenermittlung gesagt, ausser dass dies unter Anwendung der Ursache-Wirkungsbeziehungen des Unternehmens erfolgen soll. Hier wäre eine Konkretisierung sicherlich sinnvoll. Somit wird das Unternehmen bei der Kennzahlenermittlung durch die BSC nicht unterstützt. (3,5)
Zu 1.2: Diese Ursache-Wirkungsbeziehungen stellen mit der Strategie den Mittelpunkt
der BSC dar und werden explizit hervorgehoben. Ohne fundierte Kausalketten wäre
der Nutzen der BSC sehr stark eingeschränkt100. Die Operationalisierung der Strategie
100
Vgl. Hoffmann, (2000), S. 54f.
71
durch Verwendung von Kausalgeflechten sind ein wesentlicher Unterschied zu anderen PM-Konzepten und damit ein sehr grosser Vorteil der BSC101. (6)
Zu 2.1: Die Ausarbeitung der strategischen Ziele erfolgt vom Top-Management. Ziele
werden dann i.d.R. top-down heruntergebrochen. Auch bei der Ausarbeitung und Implementierung der BSC sind die Mitarbeiter kein integraler Bestandteil. So kann der
Eindruck verstärkt werden, dass es sich bei der BSC hauptsächlich um ein Werkzeug
des Top Managements handelt102. Durch die Kommunikation der Ursache-WirkungsBeziehungen und das ständige Feedback von den Mitarbeitern zum Top-Management
können allerdings die einzelnen Mitarbeiter auch den Teil, den sie selbst zur Strategie
des Unternehmens beitragen, erkennen. (3)
Zu 2.2: Das Konzept der BSC ist logisch und zumindest auf dem Papier einfach und
transparent. Der hohe Bekanntheitsgrad dieses Ansatzes erhöht die Transparenz zusätzlich. Allerdings können die Ursachen-Wirkungsbeziehungen zu Verständnisproblemen führen, wenn betriebswirtschaftliche Kenntnisse nicht vorhanden sind. Auch
kann die BSC im Einzelfall so kompliziert und umfangreich gestaltet werden, dass sie
den Vorteil der Transparenz verliert. (5)
Zu 3.1: Bei der BSC ist es erwünscht, dass durch ein Feedback anfangs gewählte
Kennzahlen überarbeitet und angepasst werden, da sich z.B.: getroffene Hypothesen
bei den Ursache-Wirkungsbeziehungen als nicht richtig herausstellen könnten103. Operative wie strategische Ziele können dauernd verändert werden. Allerdings entsteht
dadurch ein sehr grosser Aufwand, da man bei einer Änderung eines strategischen
Zieles alle untergeordneten operativen Ziele auf den einzelnen Ebenen ebenfalls neu
definieren muss. (6)
Zu 3.2: Durch das ständige Überprüfen und Nachbessern des Ursache-WirkungenGeflechtes in einem Unternehmen, können Missstände besser identifiziert und behoben werden. Da alle relevanten Prozesse in diesem Geflecht abgebildet sind, ist somit
gewährleistet, dass keine wichtigen Prozesse von einem Feedback ausgeschlossen
werden. Dieses Feedback ist nicht nur auf das Management beschränkt sondern kann
von jeder Unternehmensebene stammen. Da zentraler Bestandteil der BSC die Strategie ist, muss diese ebenfalls ständig überprüft und überdacht werden, auch im Hinblick auf die aktuellen Entwicklungen und die strategischen Chancen. Wenn allerdings
im Ursachen-Wirkungsgeflecht ein kritischer Prozess übergangen wird, kann dies dazu führen, dass eine Verbesserung ausbleibt104. (4)
Zu 4.1.1: Für jede Hierachieebene können eigenen Scorecards entwickelt werden, im
Extremfall sogar für den einzelnen Mitarbeiter. (6)
101
Vgl. Piser, (2004), S. 152.
103
Vgl. Kaplan / Norton, (1997), S. 242.
104
Vgl. Kaplan / Norton, (1997), S. 241f.
102
72
Zu 4.1.2: Die operative Planung ist gewährleistet, da die strategischen Ziele operationalisiert und jährlichen Zielerreichungen auf allen Unternehmensebenen gegenübergestellt werden mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten. (6)
Zu 4.1.3: Zudem sollten Massnahmen zur operativen Zielerreichung im Vorfeld definiert werden. Zur Erreichung der gesetzten Ziele sind strategische Initiativen mit konkreten Massnahmen zu definieren und zu veranlassen105. (6)
Zu 4.2.1: Im Bereich der Strategieentwicklung sollten Risiken und Chancen identifiziert und abgeschätzt werden. Allerdings wird dieser Prozess nicht von der BSC unterstützt. Dafür werden andere Instrumente wie beispielsweise die SWOT-Analyse106
vorgeschlagen. (3)
Zu 4.2.2: Die strategische Planung ist gewährleistet, da von der Strategie ausgehend
die gesamte BSC erstellt wird und deshalb die strategische Planung eine ausserordentlich wichtige Rolle einnimmt. (6)
Zu 4.2.3: Die Strategie wird in operative Ziele und konkrete Massnahmen aufgeteilt.
(6)
Zu 4.3.1: Durch die genaue Definition der operationalisierten Jahresziele und deren
Verantwortlichkeiten bei den erfolgskritischen Prozessen und Leistungen ist operative
Kontrolle gegeben. (6)
Zu 4.3.2: Es existiert ein Feedback-System welches darauf abzielt, die Erfolgsfaktoren und Messzahlen nach Bedarf anzupassen und die gestellten Ursache-WirkungsHypothesen zu bestätigen oder zu verwerfen. (5)
Zu 4.3.3: Es besteht die Möglichkeit, Massnahmen für den Fall der Nichterreichung zu
definieren. (4)
Zu 4.4.1: Durch das Double-Loop-Lernen soll nicht nur eine Kontrolle auf operativer
Ebene, sondern auch auf strategischer Ebene durchgeführt werden (Durchführungskontrolle). Kennzahlen und Kausalbeziehungen erlauben eine Interpretation der
Durchführbarkeit der Strategie. Da Strategien von den ihnen zugrunde liegende kausalen Ursache-Wirkungsbeziehungen und der Erreichbarkeit von Zielen abhängig
sind, kann damit auf die Validität der Strategie im Sinne der strategischen Durchführungskontrolle geschlossen werden107. (5)
Zu 4.4.2: Hypothesen werden hinterfragt (Prämissenkontrolle) und Strategien den aktuellen
Entwicklungen
angepasst.
Die
angenommenen
UrsacheWirkungsbeziehungen werden systematisch hinterfragt und laufend überprüft108. Die
kritische Diskussion von Kausalbeziehungen und deren Hypothesen führt mit Hilfe ei-
105
Vgl. Piser, (2004), S. 150.
SWOT= Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats
107
Vgl. Kaplan / Norton, (1996), S. 84f.
108
Vgl. Hoffmann (2000), S. 59.
106
73
ner Analyse der Entwicklung der Kennzahlenentwicklungen zu neuen Hypothesen und
damit auch zu einer neuen Strategie109. (4)
Zu 4.4.3:. Auf die strategische Überwachung wird nicht eingegangen, obwohl diese
doch integraler Bestandteil jeder strategischen Kontrolle sein soll110. Das Konzept der
BSC stellt momentan keine Methodik oder ein Instrument bereit, um die strategische
Überwachung durchzuführen111. (1)
Zu 4.5.1: Welche Informationen benötigt werden hängt davon ab, was für Kennzahlen
und Indikatoren verwendet werden. Dies kann natürlich zu einem sehr hohen Aufwand
bei der Datensammlung führen, wenn viele neue Daten erhoben werden müssen. (3)
Zu 4.5.2: keine Aussage möglich. (3)
Zu 4.5.3: Durch das bottom-up Feedback-System ist eine rege Kommunikation gewährleistet. Die BSC ist auch als Strategiekommunikationssystem zu verstehen, da
die strategischen Ziele auf die einzelnen Ebenen operationalisiert und so den Mitarbeitern „eingeimpft“ werden. (4)
Zu 4.5.4: Die BSC ist auch für das Berichtswesen geeignet. So kann Sie ein konsistentes und umfangreiches Reporting operativer Kennzahlen, was durch die Ursache
Wirkungsbeziehungen Rückschlüsse auf die strategische Situation zulässt, gewährleisten. (4,5)
Zu 5: Ein Benchmarking mit anderen Unternehmen ist nur dann gewährleistet, wenn
die BSC dieser Unternehmen ähnliche Kennzahlen verwenden würde, was somit nur
bei Unternehmen in Frage kommt, die eine sehr ähnliche Struktur, Wertschöpfung und
Organisation haben. Somit ist dies auch nur für Unternehmen möglich, die in einer
ähnlichen Branche tätig sind. (2,5)
Zu 6: Die BSC wird heute von sehr vielen Unternehmen angewendet, unabhängig davon, ob es sich dabei um ein KMU handelt oder um eine spezifische Branche. Unzählige Studien haben gezeigt, dass die BSC das mit Abstand bekannteste und am weiten verbreitetste Konzept ist, dass momentan zur Anwendung kommt. (5)
Zu 7.1: In der Grundstruktur besitzt die BSC 4 verschiedenen Perspektiven. (4)
Zu 7.2: Weitere Perspektive können berücksichtigt werden. Man wird von den Autoren
Kaplan/Norton sogar dazu aufgerufen sich die Perspektiven individuelle an das Unternehmen anzupassen. (5)
109
Vgl. Kudernatsch, (2001), S. 181f.
Vgl. Schäffer, Weber, (1999), S. 19f.
111
Vgl. Piser, (2004), S. 163.
110
74
Zu 7.3: Ist bei der Balanced Scorecard gegeben, da man sowohl Perspektiven als
auch Kennzahlen selbst wählen kann, dies allerdings immer unter Berücksichtigung
der Ausgewogenheit. (5)
Zu 1.1: Anhand des Unternehmens Skandia wird gezeigt, welche Kennzahlen ausgewählt werden können. Auf einer allgemeinen Ebene wird auch begründet, welchen Anforderungen die Kennzahlen in den einzelnen Perspektiven zu entsprechen haben112.
Eine genaue vorgegebene Methodik existiert allerdings nicht. (3)
Zu 1.2: Ursache-Wirkungs-Beziehungen existieren sicherlich im Skandia Navigator
(SN), doch wird darauf nicht explizit eingegangen. Es wird auch nicht als Stellschraube des Erfolges betrachtet113. Dies ist etwas verwunderlich, da betont wird, dass gerade die einzelnen Perspektiven nur als Ganzes Leistung generieren114. (3)
Zu 2.1: Ziele werden von der Strategie top-down operationalisiert. Der Mitarbeiter als
Human Capital nimmt in diesem Ansatz eine ausserordentlich wichtige Position ein,
der Auswirkungen auf alle Bereich hat115. Somit wird auch im Performance Management Prozess sehr viel Gewicht auf die Bedeutung der Mitarbeiter gelegt116. (3)
Zu 2.2: Das Konzept ist aufgrund der einfachen Hausstruktur leicht verständlich (siehe
Kapitel 2.4.2). Es muss allerdings vorausgesetzt werden, dass die Mitarbeiter mit dem
zugegebenermassen etwas abstrakten Konzeptes des Intellectual Capital vertraut
sind, und dieses Konzept auch akzeptieren. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen könnte daher die Akzeptanz nur begrenzt vorhanden sein. (5)
Zu 3.1: Die Kennzahlen können über die Zeit hinweg verändert werden. Da die Kennzahlen aus der Strategie des Unternehmens abgeleitet werden, müssen bei einer strategischen Zieländerung gewisse Kennzahlen neu definiert werden. Die Ziele an sich
können ebenfalls verändert werden. (6)
Zu 3.2: Durch die starke Beachtung des Intellectual Capital kann von einer erhöhten
Sensibilität des Managements ausgegangen werden, was die Diagnose von internen
Stärken und Schwächen fördert. Allerdings wird das Nicht-Intellectual Capital nicht
miteinbezogen117. (4)
112
Vgl. Vgl. Edvinsson / Malone, (1997), S. 108
Vgl. Huber, (1995), S. 46f.
114
Vgl. Vgl. Edvinsson / Malone, (1997), S. 139f.
115
Vgl. Piser, (2004) S. 128.
116
Vgl. Vgl. Hofmann, (2000), S. 85.
117
Vgl. Piser, (2004), S. 128.
113
75
Zu 4.1.1: Planung ist jeder Hierachieebene möglich. (6)
Zu 4.1.2: Es werden Ziele und Verantwortlichkeiten vorgegeben. (6)
Zu 4.1.3: operative Massnahmen können definiert werden. (6)
Zu 4.2.1: Chancen und Risiken werden identifiziert. Allerdings bezieht sich die Strategieentwicklung und somit auch die strategische Planung nur auf Strategien, die die
Komponenten des Intellectual Capital betonen. Andere Strategien werden nicht unterstützt118. (4)
Zu 4.2.2: Strategische Massnahmen werden ebenfalls definiert, allerdings nur im
Rahmen der Strategietypen, die das Intellectual Capital betonen. (5)
Zu 4.2.3: Aus der Strategie wird die operative Planung entwickelt. (6)
Zu 4.3.1: Eine Soll-Ist-Analyse gehört zum Feedbacksystem dieses Konzeptes. (6)
Zu 4.3.2: Operative Kontrolle ist durch ein einfaches Feedbacksystem gewährleistet.
Leider wird in der Literatur nicht genauer auf dieses Feedback eingegangen. (3)
Zu 4.3.3: Bei Nichterreichung von operativen Zielen werden bei Skandia Massnahmen
abgeleitet. (1)
Zu 4.4.1: Es wird eine Durchführungskontrollen bei Strategien mit IC-Fokus durchgeführt119. (4)
Zu 4.4.2:Der Intellectual Capital Ansatz nutzt im Skandia Navigator auch Frühindikatoren, die mit den Prämissen der verfolgten Strategie verknüpfbar wären. Dies stellt ein
bisher in der Literatur nicht berücksichtigtes Potenzial zur Prämissenkontrolle dar120.
Ob dies allerdings in der Praxis angewandt wird, konnte nicht in Erfahrung gebracht
werden. (2)
Zu 4.4.3: Auf eine strategische Überwachung wird in diesem Ansatz nicht eingegangen121. (1)
Zu 4.5.1: Der Navigator von Skandia besitzt über 100 Kennzahlen. Dies bedeutet natürlich einen grossen Datensammel- und Aufbereitungsaufwand. Wie gross dieser
Aufwand ist, hängt letztendlich von den gewählten Kennzahlen ab. (3)
Zu 4.5.2: Skandia hat mit diesem Ansatz ein PM-Konzept entwickelt, in dem alle Tochtergesellschaften, die teilweise aus anderen Wirtschaftssektoren stammen, integriert
und mit Informationen versorgt werden122. (3)
Zu 4.5.3: Kommunikation wird als sehr wichtig angesehen und durch bottom-up und
top-down auch forciert. Es wird als eine der wichtigsten Aufgaben dieses Ansatzes
118
Vgl. Piser, (2004), S. 129.
Vgl. Piser, (2004), S. 129.
120
Vgl. Piser, (2004), S. 129.
121
Vgl. Piser, (2004), S.129.
122
Vgl. Huber, (1995), S. 50f.
119
76
angesehen, die Strategie und die Ziel transparent im gesamten Unternehmen zu
kommunizieren, da Kommunikation ebenfalls als Intellectual Capital gesehen wird123.
Es soll sehr viel Wert darauf gelegt werden, die Vorgehensweise und die Funktion des
SN intern wie extern zu kommunizieren. Da die Strategie in den SN eingebaut und
operationalisiert wird, wird die Strategie für die Mitarbeiter übersetzt und veranschaulicht124. (6)
Zu 4.5.4: Der SN kann nur als unvollständiges Berichtswesenwerkzeug benutzt werden. Er erweitert die herkömmliche Berichterstattung, da Schwächen der herkömmlichen Rechnungslegung bei der Bewertung von Know how basierten Unternehmen
vermindert werden können. So gab es schon Versuche, in der das Intellectual Capital
als Verbindlichkeit gegenüber den Stakeholdern ausgewiesen wurde. Allerdings besteht laut Hoffmann (1999) bei der Quantifizierung des Intellectual Capital in monetäre
Grössen eine zu grosse Willkür125. Zudem findet dabei keine Berücksichtigung des
Nicht-Intellectual Capital statt.
Ein neuerer Ansatz ist der, im Anhang des Geschäftsberichtes den Kapitalgebern
durch nichtfinanzielle Messzahlen einen Einblick in die Entwicklung des IC zu gewähren. Somit wird die Rechnungslegung lediglich um IC Messgrössen erweitert126. (3)
Zu 5: Benchmarking ist auch nur dann möglich, wenn die Unternehmen die gleichen
Kennzahlen besitzen. Allerdings ist dies bei Intellectual Capital öfters der Fall, da
Kundenfokus oder R&D beispielsweise in verschiedenen Branchen vergleichbar sind
in Bezug auf das Intellectual Capital. Auch verlangen gerade einige Autoren des ICAnsatzes einheitliche Messgrössen, damit unternehmensübergreifende Vergleiche
möglich sind127. (4)
Zu 6: Der Verbreitungsgrad ist sehr stark eingeschränkt. Praktisch wird dieser Ansatz
nur in Schweden angewandt und dort nur bei einigen wenigen Unternehmen. Der Ansatz schränkt zudem von vornherein die mögliche Benutzeranzahl ein, da dieser Ansatz nur für Know how intensive Unternehmen Sinn macht. Allerdings wird auf der
wissenschaftlichen Seite nach wie vor sehr viel über diesen Ansatz diskutiert. Nur ist
die Umsetzung in die Praxis bisher nicht umfassend gelungen. (1)
Zu 7.1: Der Navigator von Skandia besitzt 5 Perspektiven. (5)
Zu 7.2: Eine Berücksichtigung von weiteren Perspektiven ist nicht vorgesehen. (1)
123
Vgl. Huber, (1995), S. 59f.
Vgl. Huber, (1995), S. 49.
125
126
Vgl. Hofmann, (2000), S. 73f.
127
Vgl. Hofmann, (2000), S. 74.
124
77
Zu 7.3: Im SN gibt es verschiedene Perspektiven, die mit Kennzahlen gefüllt werden
müssen. Ob man Schwerpunkte in den einzelnen Perspektiven setzten möchte bleibt
jedem Unternehmen selbst überlassen. Das theoretische Modell wird auf Grundlage
von ausgewogenen Kennzahlen diskutiert. Auch finanzielle Kennzahlen finden Eingang in dieses Konzept. Allerdings ist grundsätzlich zu bemängeln, dass sich dieser
Ansatz sehr stark auf das Humankapital fokussiert ist. Dies ist nachvollziehbar, wenn
man beachtet, dass dieser Ansatz zur Bewertung von Know how intensiven Unternehmen entstanden ist. Dies schränkt jedoch die Ausgewogenheit ein, da automatisch
ein Know-how-fokussiertes Unternehmenskonzept unterstellt wird128. (4)
EFQM-Modell
Zu 1.1: Es existiert nur vage eine sehr allgemeine Methodik zur Kennzahlenermittlung.
Zwar wird sehr genau vorgegeben, welche Perspektiven und Unterkriterien abgebildet werden müssen, doch fehlt eine konkrete Vorgehensweise. Es ist vorgegeben, mit
welchen Schritten man die strategischen Ziele operationalisieren kann. Die Strategieumsetzung ist ein separates Unterkriterium der Perspektive Politik und Strategie. Allerdings stellt sich die Frage, ob es möglich ist, spezifisch auf eine Unternehmensstrategie einzugehen, wenn das System relativ starr vorgegeben ist.129 Durch eine starke
Betreuung der Mitarbeiter und Schaffung von Möglichkeiten des Austausches werden
die Kommunikation und der Wissenstransfer systematisch erhöht. (3,5)
Zu 1.2: Im EFQM-Modell gibt es zwei gleich stark gewichtete Blöcke: die Befähiger
und die Kriterien. Es soll damit verdeutlicht werden, dass exzellente Ergebnisse im
Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und
Ressourcen sowie die Prozesse.130 Somit wird von Ursache-Wirkungsbeziehungen
zwischen den beiden Blöcken ausgegangen. Es ist nicht ersichtlich, ob innerhalb der
Blöcke diese Beziehungen ebenfalls eine Rolle spielen. (4,3)
Zu 2.1: Dieses Konzept setzt die Mitarbeiter als integraler Bestandteil bei der Zielermittlung, und der Ermittlung der Messgrössen voraus. Die Mitarbeiter sind sehr involviert in den Konstruktionsprozess und haben erheblichen Einfluss auf das Resultat. (5)
Zu 2.2: Das Konzept ist mit seinen 9 Perspektiven und den jeweils festgelegten 32
Unterkriterien relativ unübersichtlich und sehr komplex. (2)
Zu 3.1: Kennzahlen können verändert werden, wenn die verantwortliche Stelle der
Auffassung ist, dass andere Kennzahlen die Leistung besser abbilden. Allerdings darf
die Struktur der 9 Hauptkriterien und 32 Unterkriterien nicht verlassen werden, was
128
Vgl. Hofmann, (2000), S. 77.
Vgl. Sandt / Radtke, (2002), S. 48.
130
Vgl. Jaeggi, (2003), S. 18.
129
78
gleichbedeutend ist mit einer gewissen Inflexibilität. Diese Entscheidung wird aber
nicht top-down getroffen. Der Prozessverantwortliche und seine Mitarbeiter treffen
diese Entscheidung. Das gesamte Konzept ist auch hier auf die definierte Unternehmensstrategie und deren Ziele ausgerichtet. (5)
Zu 3.2: Das EFQM-Modell eignet sich sehr gut zu einer Stärken-Schwächen Analyse
im Self Assesment. Es werden sogar mehrere Methoden vorgeschlagen, wie dies geschehen kann. Mit der RADAR-Methode soll eine kontinuierliche Verbesserung erreicht werden. Somit ist einem Unternehmen recht schnell ersichtlich, wo es Stärken
besitzt und wo Schwächen. Somit wird Verbesserungspotenzial aufgezeigt, der durch
strategische Massnahmen gehoben werden kann. Durch die ständigen Regelkreise im
EFQM-Modell kommt es zusätzlich zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Systems. (5)
Zu 4.1.1: Planung kann auf alle Ebenen heruntergebrochen werden. (4)
Zu 4.1.2: Es wird für jeden relevanten Geschäftsprozess ein genaues Ziel mit Verantwortlichkeiten definiert. (5)
Zu 4.1.3: Zur Erreichung können Massnahmen definiert werden. Allerdings ist aus der
Literatur nicht ersichtlich, wie dies im Einzelfall ausgestaltet wird. (4,3)
Zu 4.2.1: Im Zuge des Self Assement können Chancen und Risiken aufgedeckt werden. Ob dies bei der Strategischen Planung auch berücksichtigt werden kann ist unklar. (4)
Zu 4.2.2: Strategische Massnahmen werden definiert. (6)
Zu 4.2.3: Durch die Operationalisierung der strategischen Ziele ist eine strategische
Planung gewährleistet. (6)
Zu 4.3.1: In den Feedbackschleifen wird die Soll-Ist Analyse durchgeführt. (5)
Zu 4.3.2: sehr konsequentes Feedback, Fokus auf Systemverbesserung. Operative
Kontrolle wird ständig in wiederkehrenden Regelkreisen durchgeführt. (5)
Zu 4.3.3: Es ist nicht ersichtlich, ob bei Nichterreichung Massnahmen definiert werden. (3,3)
Zu 4.41: Durchführungskontrolle wird gemacht.Strategische Ziele und Massnahmen
werden in einem separaten Hauptkriterium überprüft und kontrolliert. (5)
Zu 4.4.2: Es existieren in der Literatur keine Anzeichen für eine Prämissenkontrolle.
(1)
Zu 4.4.3: Es existieren in der Literatur keine Anzeichen für eine strategische Überwachung. (1)
79
Zu 4.5.1: Da das EFQM-Modell sehr viele Perspektiven und Unterkriterien besitzt, die
mehrere Kennzahlen enthalten können, muss mit einem erheblichen Datenaufwand
gerechnet werden. (2)
Zu 4.5.2: Zahlreiche Firmen, die das EFQM-Modell anwenden haben dies auf andere
Firmenstandorte und sogar auf Tochtergesellschaften ausgedehnt. (3)
Zu 4.5.3: Kommunikation der Ziele und Messgrössen ist ein hervorgehobener Bestandteil des EFQM-Modells. Der Informationsfluss ist sowohl top-down als auch bottom-up ausgerichtet, da die Mitarbeiter sehr viel Einfluss auf das System haben. (5)
Zu 4.5.4: Das EFQM-Modell ist in der Lage, mit einem Cockpit oder ähnlichem die Lage des Unternehmens sehr schnell darzustellen. Dies geht soweit, dass sogar die Aggregation auf eine einzige Zahl möglich ist. (4,8)
Zu 5: Das dieses Konzept eine relative starke Struktur mit festgelegten Perspektiven
und Unterkriterien vorgibt, ist ein Benchmarking auch über Branchen hinweg möglich.
(5)
Zu 6: Das EFQM-Modell ist nach der Balanced Scorecard das am häufigsten verbreitete Managementsystem in der Praxis. Allerdings absolut gesehen kommt es dennoch selten zur Anwendung. (4)
Zu 7.1: Das ursprüngliche EFQM-Modell besitzt 9 Perspektiven, die in 32 Unterkriterien aufgeteilt sind. (6)
Zu 7.2: Perspektiven sind fest vorgegeben und das System kann nicht erweitert werden. (1)
Zu 7.3: Bei dem EFQM-Ansatz gibt es eine im voraus festgelegte Gewichtung der einzelnen Perspektiven, um eine Ausgewogenheit sicherzustellen. So geht die Mitarbeiterperspektive beispielsweise mit 9% in die Gesamtbewertung mit ein. (5)
Performance Pyramid
Zu 1.1: Es existiert eine Vorgabe in welchen Bereichen Kennzahlen gebildet werden
müssen. Auf einer allgemeinen Ebene wird auch beschrieben, wie dies geschehen
soll. Eine konkrete Methodik existiert nicht. Auch hier sollen die strategischen Ziele
operationalisiert und im Rahmen der Pyramide aufgeschlüsselt werden. Der einzelne
Mitarbeiter ist in der Lage nachzuvollziehen, welchen Teil der Strategie er erfüllt. (3)
Zu 1.2: Im Aufbau der Pyramide lassen sich die Ursache-Wirkungs-Beziehungen ablesen. So ergibt sich beispielsweise die Kundenzufriedenheit aus der Qualität und der
Bereitstellung. (4)
80
Zu 2.1: Die Mitarbeiter sind nicht integraler Bestandteil der Erarbeitung des Konzeptes. Ziele werden vom Top-Management aus der Vision und Unternehmensstrategie
definiert, allerdings werden die Leistungskennzahlen aus den einzelnen Bereichen
bottum-up entwickelt, ausgehend von der Strategie des Unternehmens131. Auch hier
kann jeder Mitarbeiter seinen Teil zur Erfüllung der Strategie in der Pyramide nachvollziehen. (4)
Zu 2.2: Der Aufbau der Pyramide ist sehr verständlich und transparent. Es ist auch
schnell ersichtlich, warum das Modell so aufgebaut ist. Obere Kennzahlenblöcke resultieren immer aus den unteren Blöcken. So resultiert die Produktivität beispielsweise
aus der Durchlaufzeit und der Aktivitäten ohne Wertschöpfung. (5)
Zu 3.1: Auch die Ziele können verändert werden, wenn sich die Strategie verändert.
Lynch/Cross haben sogar ein Vorgehen entwickelt, wie dabei vorzugehen ist. Doch
auf unterster Ebene verlange Lynch/Cross, dass jeder relevante Prozess nach den
Kriterien Lieferzeit, Durchlaufzeit, Qualität, und nicht-produktive Zeit gemessen und
bewertet wird. Dies schränkt die freie Wahl der Kennzahlen stark ein132. (6)
Zu 3.2: Eine Weiterentwicklung ist nur sehr bedingt möglich, da viele UrsacheWirkungsbeziehungen schon im Vorfeld definiert sind und als fix angesehen werden.
(2)
Zu 4.1.1: Planung erfolgt auf allen Hierachieebenen. Lynch/Cross orientieren sich dabei sehr an der Unternehmensaufteilung nach Rummler/Brache. So ist auch die Performance Pyramide aufgebaut an deren oberster Spitze die Konzernleitung steht und
am unteren Ende die operativen Mitarbeiter. (5)
Zu 4.1.2: Verantwortlichkeiten und Ziele können vorgegeben werden. (6)
Zu 4.1.3: Aus der Strategie heraus werden strategische Massnahmen, aus diesen
dann operative Massnahmen definiert. (6)
Zu 4.2.1: Nur im Rahmen der Strategieentwicklung. Es existiert eine Vorgehensweise,
wie man strategische Veränderungen in das Konzept einarbeitet. Allerdings fehlt hier
Konkretes. (4)
Zu 4.2.2: Strategische Massnahmen werden vom Top-Management definiert. (6)
Zu 4.2.3: Verknüpfung ist vorhanden. Allerdings nicht in der Konsequenz wie bei anderen Ansätzen wie BSC. Nicht alle Kennzahlen haben einen Bezug zur Strategie. (5)
Zu 4.3.1: Soll-Ist Analyse kann durchgeführt werden. (6)
131
132
Vgl. Sturm, (2000), S. 73.
Vgl. Lynch / Cross / Feather, (1994), S 190.
81
Zu 4.3.2: Feedback ist bottom-up ausgerichtet133. (3)
Zu 4.3.3: Ist nicht vorhanden. (1)
Zu 4.4.1: Die Vision und die strategischen Ziele werden regelmässig überprüft. (6)
Zu 4.4.2. /4.4.3: Es findet keine explizite Prämissenkontrolle und auch keine strategische Überwachung statt. (1)
Zu 4.5.1: Anzahl Kennzahlenzahlen und Erfolgsfaktoren sind vergleichbar mit denen
der BSC. Somit hängt auch hier der Datenaufwand stark von der individuellen Ausgestaltung des Konzeptes ab. (3)
Zu 4.5.2: Keine Aussage möglich aufgrund fehlender Literatur. (3)
Zu 4.5.3: Es wird von einem hohen Informationsfluss zwischen den Ebenen ausgegangen, der vor allem bottum-up getrieben sein soll. (5)
Zu 4.5.4: Kennzahlen können einfach ins Berichtswesen überführt werden. Als Berichtsweseninstrument eignet sich die Performance Pyramide allerdings weniger. (3)
Zu 5: Da das Konzept eine feste Grundstruktur besitzt, sollte ein Benchmarking möglich sein. Allerdings auch nur dann, wenn ähnliche Geschäftsprozesse definiert sind,
die in ähnlichen Erfolgsfaktoren resultieren. (3)
Zu 6: die Performance Pyramide wird in der Praxis fast gar nicht verwendet und ist
bisher eigentlich nicht über eine akademischen Diskussion hinausgekommen. Bei befragten Unternehmen, die Performance Management-Systeme benutzen, liegt die
Anwendung dieses Ansatzes bei unter 1%134. (1)
Zu 7.1: Die Performance Pyramide besitzt eigentlich nur 2 Perspektiven, die des
Marktes, also der Kunden und der Kapitaleigner. Allerdings basieren sehr viele Kennzahlen in diesem System auf Prozessgrössen. Prozesse spielen eine übergeordnete
Rolle in diesem Ansatz, so kann man eine zusätzliche Prozessdimension erkennen.
Dies resultiert in einer Gesamtperspektivenanzahl von 3135. (3)
Zu 7.2: Es existiert keine Möglichkeit die Struktur des Konzeptes zu erweitern, da die
einzelnen Inhalte aufeinander abgestimmt sind. (1)
Zu 7.3: In diesem Konzept existieren also in 3 Perspektiven. Doch diese werden in
den verschiedenen Unternehmensebenen aufgeschlüsselt, z. B: Kunden in Markt,
Kundenzufriedenheit, Flexibilität, Qualität und Bereitstellung. Der Mitarbeiter wird nicht
berücksichtigt. (4)
133
Vgl. Lynch / Cross, (1995), S. 69f.
Vgl. Gleich, (2002), S. 451.
135
Vgl. Lynch / Cross / Feather, (1994), S. 189f.
134
82
Tableau de Bord
Zu 1.1: Es existieren gewisse Anforderungen, denen die Kennzahlen entsprechen
müssen. Sie sollten physikalisch und nicht finanziell sein, kontrollierbar, intern wie extern usw. sein. Wie man konkret auf die zu messenden Erfolgsfaktoren und dann auf
die Kennzahlen kommt bleibt offen. Die operativen Ziele der einzelnen Abteilungen
stehen hier im Vordergrund136. (2)
Zu 1.2: Da generell die einzelnen Abteilungen frei sind, sich die Kennzahlen und Indikatoren auszusuchen, kann auch nicht gewährleistet sein, dass Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb des Tableaux berücksichtigt werden. Da allerdings die operativen
Ziele der Abteilungen im Vordergrund stehen, werden Erfolgsfaktoren im gesamten
Unternehmen identifiziert und mit den verschiedenenTableaux gesteuert. (2)
Zu 2.1: Die Mitarbeiter sind in der Erarbeitung des eigenen Tableau sehr stark miteinbezogen, da sie die Kennzahlen definieren. Daher ist die Akzeptanz unter den Mitarbeitern als sehr hoch einzuschätzen. (6)
Zu 2.2: Durch das Fehlen jeglicher Konventionen gibt es für die Mitarbeiter bei dem
Design und der Entwicklung der Tableaux keine Regeln. Daher wird jedes Tableaux
im Unternehmen unterschiedlich sein. Dadurch ist dieses Konzept sehr intransparent137. Als Mitarbeiter versteht man sein Tableau, da man diese selbst definiert hat.
Allerdings sind die restlichen Tableaux des Unternehmens nicht unbedingt nachvollziehbar, da diese wiederum von Personen erstellt worden sind mit anderen Zielen,
Aufgaben, Prioritäten, usw.. (1)
Zu 3.1: Die identifizierten Erfolgsfaktoren werden durch Kennzahlen gemessen, die
jederzeit verändert werden können. Durch das fehlen jeglicher Konventionen besitzt
das TdB maximale Flexibilität138. Da ein Teil der Kennzahlen allerdings aggregiert wird
auf einer höheren Unternehmensebene betrifft dies teilweise dann auch andere TdB.
Wenn sich operative und strategische Ziele eines TdB ändern, muss dieser Veränderung Rechnung getragen werden durch die Definition neuer Kennzahlen. Dies ist ein
laufender Prozess im Unternehmen. (6)
Zu 3.2: Diagnosefunktion aufgrund der Intransparenz wohl nicht möglich. Es besteht
die Gefahr, dass sehr viel Information doppelt und dreifach im Unternehmen gemessen werden, was natürlich unnötig Ressourcen bindet. (1)
136
Vgl. Hofmann, (2000) S. 64.
Vgl. Piser, (2004) S. 141.
138
Vgl. Piser, (2004) S. 140.
137
83
Zu 4.1.1: Jedes Team hat sein eigenes, selbst entwickeltes Tableau. Dies kann aber
auch auf eine Abteilung oder einen einzelnen Mitarbeiter ausweiten. (6)
Zu 4.1.2: Durch die einzelnen Tableaux werden die Kennzahlen definiert und Ziele
und Verantwortlichkeiten definiert. (6)
Zu 4.1.3: Aus der operativen Planung, der strategischen Planung und relevanten Umwelteinflüssen werden operative Massnahmen geplant. (6)
Zu 4.2.1: Dieser Ansatz unterstützt keine strukturierte strategische Diagnose der Umwelt. Zwar werden Umweltkennzahlen in aufgenommen, durch die uneinheitliche Definition ist es schwierig, die aufgenommenen Umweltinformationen zu konsolidieren und
in einer Diagnose zu nutzen139. (2)
Zu 4.2.2: Auf Geschäftsführungsebene werden strategische Massnahmen definiert.
Da jede Abteilung ihr eigenesTableau definiert und zusammenstellt, sind die strategischen Massnahmen nicht automatisch in den einzelnen Tableaux integriert. (3)
Zu 4.2.3: Zwar werden Messgrössen unter Beachtung dieser strategischen Vorgaben
abgeleitet. Allerdings ist nicht die vollständige Abbildung der strategierelevanten Erfolgsfaktoren gewährleistet, da ein starker operativer Fokus unterstützt wird140. Somit
ist eine Verknüpfung der strategischen mit der operativen Planung nur teilweise vorhanden. (3)
Zu 4.3.1: Die operative Kontrolle ist gegeben, da in gewissen Zeitintervallen, je nach
Tableau, eine Kontrolle der erreichten / nichterreichten Ziele durchgeführt wird. (6)
Zu 4.3.2: Es bleibt offen, wie bei einem solch komplizierten System ein effizientes
Feedback durchgeführt werden kann. (4)
Zu 4.3.3: Wird in der Literatur nicht erwähnt. (3)
Zu 4.4.1: Die Durchführungskontrolle kann nur in dem Masse durchgeführt werden,
wie die strategischen Ziele auf in den TdB abgebildet sind. (4)
Zu 4.4.2: Dieses Konzept besitzt das Potential zu einer Prämissenkontrolle, indem
man die Prämissen der strategischen Planung mit den Kennzahlen in den verschiedenen Organisationseinheiten verknüpft. Allerdings ist dieses Potential in der Literatur
nicht aufgegriffen worden141. (2)
Zu 4.4.3: Eine ungelenkte strategische Überwachung existiert nicht. (1)
Zu 4.5.1: der Aufwand ist sicherlich sehr hoch, da jedes Team eigene Ziele hat, und
die Daten hierfür auch selbst erheben muss. Somit ist die Informationsbeschaffung
aus Sicht des Gesamtunternehmens sicherlich sehr hoch. (1)
139
Vgl. Piser, (2004), S. 143.
Vgl. Piser, (2004), S. 143.
141
Vgl. Piser, (2004), S. 145.
140
84
Zu 4.5.2: Da es sich hier um ein Konzept ohne Konventionen handelt ist eine Einbindung von Tochtergesellschaften im In-und Ausland sicherlich möglich. (3)
Zu 4.5.3: Da das Konzept doch relativ unverständlich ist durch die vielen verschiedenen Tableaux, stellt sich die Frage wie die Kommunikation über die Abteilungen hinweg sichergestellt werden soll. (2)
Zu 4.5.4: Das Tableau du Board ist nicht für ein finanzielles Berichtswesen geeignet,
da es überwiegend physikalische und technische Kennzahlen aufweisen sollte. Zudem kann die uneinheitliche Definition dazu führen, dass eine Schattenberichterstattung entsteht und sich sehr viele redundante Informationen sich auf den vielen verschiedenen Tableaux abbilden142. (1)
Zu 5: Benchmarking ist mit diesem Konzept aufgrund seiner Heterogenität nicht möglich. (1)
Zu 6: Das TdB wird nur noch vereinzelt in Frankreich verwendet, wird aber immer
mehr von der BSC abgelöst. (2)
Zu 7.1: Es ist keine Trennung nach Perspektiven möglich. Jede Abteilung definiert so
viele Perspektiven, wie nötig erscheinen. (6)
Zu 7.2: Die TdB hat immer die Perspektive, die als notwendig erachtet wird. Im Vertrieb wird es eine Kundenperspektive geben, in der Finanzabteilung eine finanzielle
Perspektive, usw.. (6)
Zu 7.3: Die Ausgewogenheit der Kennzahlen ist nicht gewährleistet, da man in jeder
TdB nur unter Rücksichtsnahme auf die Ziele der Abteilung Kennzahlen einfüllen
kann. So hat jede eigene Abteilung eine eigens für Sie konzipierte TdB, die nicht den
Anspruch haben muss, ausgewogen zu sein. Auch soll der Verantwortliche nur die
Kennzahlen verwenden, die er kontrollieren kann. Allerdings kann sich diese Ausgewogenheit auf Top-Managementebene, wenn die gesamten entwickelten Tableaux
betrachtet werden, einstellen. (4)
Quantum Performance Management Modell
Zu 1.1: Es existiert eine konkrete Methodik zur Ableitung von strategiekonformen
Kennzahlen und Erfolgsfaktoren. In keinem anderen Ansatz lässt sich ein solch konkretes Vorgehen finden. Durch Operationalisierung der Strategie und ständiger Überprüfung wird die Strategie umgesetzt. Die Strategie findet entscheidenden Einfluss bei
142
Vgl. Hofmann, (2000), S. 48.
85
der Auswahl der Erfolgsfaktoren. Kommuniziert wird dies über die einerseits top-down
Zielvorgabe, andererseits über die bottom-up Berichte zu den Kennzahlen. (5)
Zu 1.2: In diesem Konzept ist eines der ersten Schritte zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren und Kennzahlen eine Darstellung des Unternehmens in Ursache-WirkungsGeflechten. Aus diesen Darstellungen entnimmt man dann die Zusammenhänge der
Stellschrauben mit der Strategie und den Zielen. (4)
Zu 2.1: Die Mitarbeiter sind nur sehr begrenzt an der Erarbeitung des Konzeptes beteiligt. Die Ziele werden top-down aus der Strategie abgeleitet und aufgeschlüsselt.
Die Informationen über die Output- und Prozessmasse erfolgt bottom-up143. (3)
Zu 2.2: Das Konzept der QP ist relativ unübersichtlich und schwer zu verstehen. Es
werden verschiedenen Modelle und Matrizen benutzt, die nicht immer einleuchtend
sind. Da man dieses Manko entdeckt hat werden in neueren Anwendungen die erarbeiteten Kennzahlen und Erfolgsfaktoren in eine BSC überführt144. (3)
Zu 3.1: Kennzahlen können verändert werden. Durch dieses Konzept soll ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeführt werden, der Veränderungen in der Strategie und den Zielen über die Zeit möglich macht. Daher ist eine Veränderung der
Kennzahlen zwangsläufig sogar erwünscht. Gleiches lässt sich über die Ziele sagen,
die im kontinuierlichen Verbesserungsprozess kritisch überprüft und gegebenenfalls
angepasst werden. Allerdings wird in diesem Ansatz immer von der Kundenzufriedenheit als zentrales, strategisches Unternehmensziel ausgegangen145. (6)
Zu 3.2: Da das Modell zur Kennzahlenentwicklung kontinuierlich im Unternehmen angewandt werden soll ist ein Ziel dieses Konzeptes ständig bessere und aussagekräftigere Zusammenhänge und Kennzahlen zu bekommen. (5)
Zu 4.1.1: Das Konzept lehnt sich an die Unternehmensaufteilung nach Rummler/Brache an146. Somit ist eine Aufteilung auf alle Ebenen möglich. (6)
Zu 4.1.2: Soll-Ist-Analyse kann durchgeführt werden. (6)
Zu 4.1.3: Operative Massnahmen werden definiert. (6)
Zu 4.2.1: Dieses Konzept beachtet keine Chancen und Risiken in der strategischen
Planung, da es nicht als Instrument zur Strategieentwicklung verstanden wird. (2)
143
Vgl. Sturm, (2000), S. 83.
Vgl. Buchner / Heinzen / Rody, (2000), S. 182.
145
Vgl. Sturm, (2000), S. 83.
146
Vgl. Rummler / Brache, (1991), S. 191f.
144
86
Zu 4.2.2: Aus der Vision und der Unternehmensstrategie werden strategische Massnahmen definiert. (6)
Zu 4.2.3: Aus der Strategie werden die operativen Ziele abgeleitet. Die Strategie ist
dabei als Treiber des Unternehmens zu verstehen. (6)
Zu 4.3.1: Es erfolgt eine operationelle Leistungsmessung und Kontrolle, die bottom-up
mit dem Top-Management kommuniziert wird. (6)
Zu 4.3.2: das Feedback-System ist bottom-up aufgebaut. Damit will man die interne
Kommunikation im Unternehmen zwischen Management und Mitarbeiter verbessern147. (4)
Zu 4.3.3: Anhand der Literatur ist hierzu keine Aussage möglich. (3)
Zu 4.4.1: Durch die Leistungsmessung werden auch strategische Ziele kontrolliert. (5)
Zu 4.4.2: Eine Prämissenkontrolle ist in diesem Konzept nicht angedacht. (1)
Zu 4.4.3: Eine strategische Überwachung kann vielleicht anhand des Benchmarkings
betrieben werden. Allerdings dürften dazu die Zeitabstände zu gross sein, um dies
permanent zu gewährleisten148. (2)
Zu 4.5.1: Aufwand zur Informationsversorgung ist in etwa vergleichbar mit dem Aufwand der BSC. Somit hängt auch hier der Aufwand von der unternehmensspezifischen Ausgestaltung des PM-Systems ab. (3)
Zu 4.5.2: Keine Aussage möglich. (3)
Zu 4.5.3: Auf die Kommunikation wird ein Schwerpunkt gelegt, da es bei diesem Ansatz sehr wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag, den er für das Unternehmen leistet, versteht. Aus diesem Grund ist das Feedback auch bottom-up um interne
Kommunikation zu verbessern. (4)
Zu 4.5.4: Kann nur sehr begrenzt fürs Berichtswesen verwendet werden. (2)
Zu 5: Benchmarking ist mit diesem Konzept nur möglich. Von Arthur Andersen war
Benchmarking sogar gefordert. Allerdings stellt sich die Frage, wie das in der Praxis
umgesetzt werden soll. (2)
Zu 6: Nach Aussage von diversen Studien (1998, 2000) wird dieses Modell faktisch
nicht angewandt. Wenn es heute angewandt wird, dann nur in Kombination mit einer
BSC. (1)
147
148
Vgl. Hronec, (1996), S. 53f.
Vgl. Piser, (2004), S. 137.
87
Zu 7.1: Das gesamte Modell ist am Kunden ausgerichtet. Um dieses Ziel zu erreichen
müssen die Prozesse effizient gestaltet werden. Daher kann man 2 Perspektiven in
diesem Ansatz erkennen. (3)
Zu 7.2: Möglichkeit für weitere Perspektiven ist nicht gegeben. (1)
Zu 7.3: Das QPMM hat eine Bewertungsmatrix, die sich nach Zeit, Qualität und Kosten einerseits aufgliedert, andererseits nach Unternehmen, Prozessen und Mitarbeitern. Es wird eine starke Fokussierung auf den Kunden gerichtet, da Quantum Performance für die Optimierung der Kundenzufriedenheit steht. (5)
88
6.2 Anhang II: Liste mit weiteren Kennzahlen
Lern- und Wachstumsperspektive
1.Erfolgsfaktor:
Personelles Wissen
Kennzahlen:
•
Mitarbeiterqualifikation: Summe individueller Qualifikationswert/ Anzahl MA
Zuordnung verschiedener Werte zu verschiedenen Qualifikationen z.B. Gesell:2, Meister 3, Ingenieur, 4 usw. Gibt durchschnittliche Qualifikation in Form einer Zahl wieder
2. Erfolgsfaktor:
Unternehmerisches / Strukturelles Wissen
Kennzahlen:
•
Nutzung von Wissensdatenbanken= Anzahl Datenbankennutzung in einer Periode
3. Erfolgsfaktor:
Mitarbeiterzufriedenheit
Kennzahlen:
•
Mitarbeitertreue= Summe Mitarbeiterzugehörigkeit / Anzahl MA
Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit je Mitarbeiter
•
Krankenquote= Zahl der Kranken*100/ Anzahl MA
Eine Differenzierung nach bestimmten Unterscheidungsmerkmalen, z. B. Geschlecht, Rechtsstellung usw., erscheint zweckmässig Anteil der Kranken an der Gesamtzahl der Beschäftigten
bzw.
Anteil der Krankentage an der Gesamtzahl der Arbeitstage
•
Anzahl eingetroffene Bewerbungen auf offene Stellen
Indikator über Attraktivität des Unternehmens für neue Mitarbeiter und somit auch über die Mitarbeiterzufriedenheit
5. Erfolgsfaktor:
Innovation
Kennzahlen:
•
Zielgerichtetheit der Innovation= fertig gestellte Projekte / begonnene Projekte
Wie viele begonnene Projekte der F&E Aktivitäten haben zu einem verwendbaren Ergebnis geführt.
89
•
Produktinnovationen= Anzahl neuer Produkte in Berichtsperiode
•
Neue Patente= Anzahl neuer Patente im Berichtszeitraum
Risiken der Lern und Wachstumsperspektive:
Risiko:
Fokussierung auf zu wenige Kompetenzträger
Kennzahlen:
•
Fehlzeiten der Kernkompetenzträger
Prozessperspektive
1. Erfolgsfaktor:
Prozessqualität
Kennzahlen:
•
Nachbearbeitung= Nachbearbeitung*100/Gesamtausbringung
Prozentuales Mass der Nachbearbeitung
2. Erfolgsfaktor:
Prozesseffizienz
Kennzahlen:
•
Auftragsabwicklungszeit von Auftragseingang bis Auflieferung
•
Auslastung= Produktionsmenge/Kapazität*100
•
Prozessautomation= Automatisierte Prozesse*100/Gesamtprozesse
•
Gesamtproduktivität= Gesamtleistung / Gesamtkosten
•
Kapazitätsauslastung= hergestellte Produkte*100 / maximal möglich hergestellte Produkte
3. Erfolgsfaktor:
Produktinnovation
Kennzahlen:
•
Prozessinnovationen= Anzahl neuer Prozessinnovationen in Berichtsperiode
90
Risiken der Prozessperspektive:
Risiko:
Liefertreue der Lieferanten
Kennzahlen:
•
Liefertreue = Anzahl verspäteter Lieferungen*100 / Anzahl Gesamtlieferungen
Risiko:
Preisschwankungen im Einkauf
Kennzahlen:
•
Preisschwankungen gemessen in Volatilität der Rohstoffpreise
Kundenperspektive
2. Erfolgsfaktor:
Qualität
Kennzahlen:
•
Qualität der Angebote = Anzahl Aufträge*100/Anzahl Angebote
Drückt prozentual aus, wie viele der Angebote angenommen werden
•
Fehlerhafte Produkte = Fehlerhafte Produkte*100/Gesamtanzahl Produkte
Drückt prozentual aus, wie viele fehlerhafte Produkte produziert werden
3. Erfolgsfaktor:
Lieferpünktlichkeit
Kennzahlen:
•
Lieferzuverlässigkeit= pünktliche Lieferungen*100/Gesamtlieferungen
Drückt prozentual aus, wie viele Lieferungen pünktlich beim Kunden eintreffen
•
Durchschnittlicher Lieferverzug= Summe Lieferverzug/ Anzahl Aufträge
Drückt aus, wie gross der durchschnittliche Lieferverzug ist
4. Erfolgsfaktor:
Kundenzufriedenheit
Kennzahlen:
•
Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden
Diese Weiterempfehlungsbereitschaft kann durch Kundenumfragen evaluiert werden
91
5. Erfolgsfaktor:
Marktanteil
Kennzahlen:
•
Kundenentwicklung= Kundenzahl(t1)*100 / Kundenzahl(t0)
Drückt prozentuales Kundenwachstum aus
Risiken der Kundenperspektive:
Risiko:
Wettbewerbsintensität ist Indikator für Umsatzverlust
Kennzahlen:
•
Anzahl der Wettbewerber
•
aktuelle Kapazitätsauslastung der Wettbewerber
•
Marktanteil des grössten Konkurrenten
Risiko:
Zu wenige Kaufkriterien
Markt ist risikoreicher, je weniger Kaufkriterien der Kunde hat, denn desto schwerer Differenzierung
von der Konkurrenz
Kennzahlen:
•
Anzahl Kaufkriterien der Kunden
Externe Perspektive
1. Erfolgsfaktor:
öffentliches Image
Kennzahlen:
• Bekanntheitsgrad des Unternehmens aufgeteilt nach Regionen
2. Erfolgsfaktor:
Kennzahlen für Umwelt:
•
•
•
•
•
•
Erfüllen der gesellschaftlichen Ansprüche
Geplanter Abfallanteil= Geplante Abfallmenge / Geplante Gesamtmenge des
Produkts
Menge des recyclingfähigen Materials / Gesamtmenge des Produkts
Energieträgeranteil= Input erneuerbarer Energie / Gesamte Energieinput
Anteil ökologieorientierter Schulungen= Schulungen im Umweltschutz / Gesamte Schulungen
Anteile ökologieorientierter Verbesserungsvorschläge= Vorschläge zum Umweltschutz / Vorschläge gesamt
Verpackungsanteil= Verpackungsgewicht / Produktgewicht incl. Verpackung
92
•
•
•
•
Anteil umweltfreundlicher Einsatzstoffe= Menge umweltfreundlicher Einsatzstoffe / Gesamtmenge aller Einsatzstoffe
Anteil der Umweltschutzkosten= Umweltschutzkosten / Gesamtkosten
Anteil der Umweltschutzinvestitionen = Umweltschutzinvestitionen / Gesamtinvestitionen
Mehrwegverpackungsanteil= Menge Mehrwegverpackungen / Gesamtmenge
der Verpackungen
Kennzahlen für Engagement in der Region::
•
Anteil Spenden= Gesamtbetrag Spenden / Marketingausgaben
Risiken der Gesellschaftsperspektive:
Risiko:
negatives Image
Kennzahlen:
• Anteil arbeitsrechtlicher Gerichtsverfahren=
Anzahl arbeitsrechtlicher Gerichtsverfahren / Anzahl Kündigungen
Finanzperspektive
1. Erfolgsfaktor:
Rentabilität
Kennzahlen:
•
ROCE: EBIT / AV + net working capital
Bezug einer Gewinngrösse auf das langfristige gebundene Kapital.
•
Umsatzrentabilität= Cash Flow*100/ Umsatz
Die Mittel, welche durch die Leistungserstellung verfügbar sind, werden der gesamten Leistungserstellung gegenübergestellt
2.Erfolgsfaktor:
Umsatzwachstum
Kennzahlen:
•
Umsatzwachstum (absolut)= Umsatz (t1) – Umsatz (t0)
3. Erfolgsfaktor:
Liquidität
Kennzahlen:
93
•
Liquidität I (cash ratio)= Zahlungsmittel*100/kurzfristiges FK
Die flüssigen Mittel bestehen vornehmlich aus den Positionen Bankguthaben, Kasse, Schecks und
Wechsel. Das kurzfristige Fremdkapital beinhaltet Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung,
sonstige Verbindlichkeiten, Kredite und Darlehen mit einer Laufzeit < 1 Jahr und kurzfristige Rückstellungen. Kapitalgesellschaften ordnen manchmal auch den Bilanzgewinn den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu, wenn dieser an die Aktionäre ausgeschüttet werden soll.
Die Liquidität 1. Grades gibt an, wie hoch der Anteil der flüssigen Mittel an dem kurzfristigen
Fremdkapital ist. Eine Liquidität 1. Grades in Höhe von 20% sagt aus, dass lediglich 20% der kurzfristigen Verbindlichkeiten mit den flüssigen Mitteln beglichen werden können.
•
Liquidität III(current ratio)= UV*100/kurzfristiges FK
Das kurzfristige Fremdkapital beinhaltet Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung, sonstige
Verbindlichkeiten, Kredite und Darlehen mit einer Laufzeit < 1 Jahr sowie kurzfristige Rückstellungen. Kapitalgesellschaften ordnen manchmal auch den Bilanzgewinn den kurzfristigen Verbindlichkeiten zu, wenn dieser an die Aktionäre ausgeschüttet werden soll. Das mittelfristige Fremdkapital
ist durch Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit zwischen einem und fünf Jahren definiert.
Die Liquidität 3. Grades gibt an, zu welchem Anteil das kurz- und mittelfristige Fremdkapital durch
das Umlaufvermögen gedeckt ist. Eine Liquidität 3. Grades in Höhe von 80% sagt aus, dass lediglich 80% der kurz- und mittelfristigen Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen gedeckt sind.
Ein Teil des langfristigen Anlagevermögens ist somit kurzfristig finanziert
4. Erfolgsfaktor:
Sicherheit
Kennzahlen:
•
Verschuldungsgrad= FK*100/GK
Der Verschuldungsgrad eines Unternehmens berechnet sich aus dem Fremdkapital im Verhältnis
zum Eigenkapital. Grundsätzlich gilt, je höher der Verschuldungsgrad eines Unternehmens umso
abhängiger ist das Unternehmen von externen Gläubigern. Wird bei der Beurteilung des Verschuldungsgrades bzw. der Eigenkapitalquote eines Unternehmens der so genannte Leverage-Effekt
berücksichtigt, so zeigt sich, dass unter bestimmten Vorraussetzungen aus Rentabilitätsgründen
ein höherer Verschuldungsgrad bzw. eine geringere Eigenkapitalquote positiv beurteilt werden
können. Folglich dürfen die Kennzahlen Verschuldungsgrad und Eigenkapitalquote nie isoliert betrachtet werden, sondern sollten in Verbindung mit der Ertragslage der Unternehmung betrachtet
werden. Generell lässt sich festhalten, dass einem höheren Ertragsrisiko durch einen höheren Eigenkapitalanteil Rechnung getragen werden sollte, da bei höherem Eigenkapitalanteil die finanzielle Stabilität eines Unternehmens grösser ist.
94
•
Anlagendeckungsgrad I = EK*100/AV
Der Deckungsgrad I zeigt an, wie viel % des Anlagevermögens mit Eigenkapital finanziert sind. Ein
Deckungsgrad I von 60% bedeutet beispielsweise, dass einem EURO Anlagevermögen 60 Cent
Eigenkapital gegenüberstehen und somit Teile des Anlagevermögens (40%) mit Fremdkapital finanziert werden müssen.
•
Anlagendeckungsgrad II= EK + langfristiges FK*100/AV)
Der Deckungsgrad II zeigt an, wie viel % des Anlagevermögens langfristig finanziert sind. Ein Deckungsgrad II von 90% bedeutet beispielsweise, dass lediglich 90% des Anlagevermögens langfristig und die restlichen 10% kurzfristig finanziert werden. Da das Anlagevermögen langfristig gebunden ist sollte es i.d.R. auch langfristig finanziert werden. Im Umkehrschluss würde das Umlaufvermögen nicht ausreichen, um das gesamte kurzfristige Fremdkapital zu bedienen. Der Deckungsgrad II sollte somit mindestens 100% betragen. Werte über 100% zeigen an, dass auch betriebsnotwendiges Umlaufvermögen mit langfristigem Charakter (z.B. Mindestbestände) abgedeckt ist.
•
Net Working Capital= kurzfristiges UV *100/ kurzfristiges FK
Diese Berechnung des Net Working Capital gibt den prozentualen Anteil an, zu dem das kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen gedeckt ist.
Risiken der Finanzperspektive:
Risiko:
Sicherheit
Kennzahlen:
•
Debitorenumschlag= Umsatz/ durch. Debitorenbestand
Gibt das Verhältnis der Umsatzerlöse zum durchschnittlichen Debitorenbestand an. Beim Rückgang dieser Kennzahl, nimmt die Kapitalbindung in den Forderungen zu, was negativ zu bewerten
ist.
Risiko:
Wettbewerbsfähigkeit
Kennzahlen:
•
Break-Even Preis
Ab welcher Preisgrenze wird bei einem Preisverfall ein Verlust realisiert
•
Kapitalintensität
95

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