Generation Baby Boomer versus Generation Internet

S1
Prof. Dr. Jutta Rump
Ernst-Boehe-Str. 4
67059 Ludwigshafen
0621 / 5203-238
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Generation Baby Boomer versus Generation Internet
- die Berücksichtigung der Generationendiversität
in der Unternehmens- und Personalpolitik
Berlin, den 04. September 2012
S2
Gliederung
1. Der gesellschaftliche Wertewandel
2. Weitere Megatrends
3. Herausforderungen für Arbeitgeber
4. Schlussbetrachtung
S3
1. Der Gesellschaftliche Wertewandel
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Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt.
In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem
Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten:
 Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren).
 Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren).
 Generation Golf (bis 1975 geboren).
 Generation dot.com (bis 1985 geboren).
 Generation Game (bis 1995 geboren).
 Generation Multimedia (ab 1995 geboren).
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich „ticken“.
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Nachkriegsgeneration /
Baby-Boomer (bis 1970 geboren)
Generation Internet / Generation
Game (Digital Natives, ab 1980 geboren)
Leistungsorientierung, verbunden
mit Pflicht und Disziplin
Leistungsorientierung, verbunden
mit Spaß
Führung im Sinne von
Partizipation
Führung im Sinne von Delegation
Entscheidung für Beruf oder
Familie
Vereinbarkeit von Beruf und
Familie
Solidarität und Kollegialität im
Team
Team als Zweckgemeinschaft
Starkes Sicherheitsbedürfnis
Sicherheitsbedürfnis, aber:
Sicherheit nicht um jeden Preis
Generation Golf als
Übergangsgeneration
Generation
Multimedia ?
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Generationen und der Umgang mit digitalen Medien:
Generation Game (bis 1995 geboren) und
Multimedia (ab 1995 geboren):
Stimmt es, dass Du ohne Internet aufwachsen musstest?
Generation dot.com (bis 1985 geboren): Ohne Netz geht nichts.
Generation Golf (bis 1975 geboren): Ganz cool.
Generation Baby Boomer (bis 1965 geboren): Ein Hilfsmittel.
Generation Nachkrieg (bis 1955 geboren): Ein notwendiges Übel.
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2. Weitere Megatrends
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Insbesondere in den Werten sowie Denk- und Handlungsmuster
der Generationen Internet und Game sowie Multimedia spiegeln
sich die Entwicklungen und Trends in unserer Gesellschaft und
Arbeitswelt wider.
Relevante Megatrends in der Arbeitswelt sind:
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Demografische
Entwicklung
Technologische
Entwicklungen
Innovationsgesellschaft
Globalisierung
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Demografische Entwicklung:
Deutschland altert und schrumpft.
Technologische Entwicklungen
Wir müssen mehr in weniger Zeit tun.
Trend zur Wissens- und
Innovationsgesellschaft
Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg.
Prozesse werden kontinuierlich
optimiert.
Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit ist mehr als der schonende
Umgang mit Ressourcen.
Innovationsdruck  Kostendruck
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3. Herausforderungen für Arbeitgeber
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Mitarbeitermotivierung
und -bindung
Werdegänge und
Karrieren
Personalentwicklung
Kommunikation und
Arbeitsumgebung
Strukturen und
Prozesse
Unternehmenskultur / Corporate Identity
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Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur wird mehr und mehr durch die Werte und
Einstellung der Digital Natives, die ab 1980 geboren sind,
mitbeeinflusst.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass durch die Verlängerung der
Lebensarbeitszeit Teile der Generation der Babyboomer ebenfalls noch
im Erwerbsprozess sind.
Es ist mit Spannungsfeldern und Konflikten zu rechnen.
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Generation Internet
Generation Baby Boomer:
 Individuelle Orientierung.
 Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit
Freude macht.
 Abkehr von der Akzeptanz von
Hierarchien.
 Streben nach Work-Life-Balance.
 Trend zur „sanften Karriere“.
 Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten
und geringere Verweildauern.
 Bewusstsein der Notwendigkeit von
(lebenslangem) Lernen.
 Kommunikation und Kooperation
sowohl Face to Face als auch virtuell.
 Wunsch nach Aufmerksamkeit und
Fürsorge.
 Flexicurity als Leitbild.
 Akzeptanz von kollektiven Mustern.
 Hohes Commitment, weil es zur Pflicht
gehört.
 Akzeptanz von Hierarchien und der
Führung, weil sie legitimiert ist.
 Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf
und Privatleben.
 Trend zur „vertikalen“ Karriere.
 Lebenslange Loyalität, Entscheidung
für`s Leben.
 Lebenslange Reichweite der
abgeschlossenen Berufsausbildung.
 Präferenz für die Face to Face
Kommunikation und Kooperation.
 Teil des „Kollektivs“.
 Security als Leitbild.
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Generationenunterschiede bei der Mitarbeitermotivierung und
–bindung
Motivation ist erst einmal eine Einstellungssache.
Zum Zweiten ist Motivation auch abhängig von der Generation, in
der sich ein Beschäftigter befindet. Je nachdem, mit welchen
Werten und Einstellungen Menschen aufwachsen, lassen sich sich
von verschiedenen Instrumenten begeistern – oder auch nicht.
Nicht zuletzt beeinflussen die persönliche Lebenssituation sowie
die Berufsphase, in denen sich Menschen befinden, die Wirkung
von Motivatoren.
S16
Ü 55
U 55 – Ü 35
U 35 (Digital Natives)
(Nachkriegsgeneration)
(Baby Boomer und Golf
Generation)
- Leistungsorientierung,
verbunden mit Spaß,
Sinnhaftigkeit, Perspektive
und dem Wunsch nach
Binnendifferenzierung
- Sicherer Arbeitsplatz
- Beständigkeit
- Langfristigkeit am
Arbeitsplatz
- Loyalität
- Arbeitsmoral und
-disziplin
- Partizipative Führung
-Solidarität und
Kollegialität im Team
- Leistungsorientierung
mit Freude an der Arbeit
- Sicherheitsbedürfnis,
aber in Kombination mit
dem „psychologischen“
Vertrag
- Kooperative Führung
- Vereinbarkeit von Beruf
und Familie/Lebensphase
(eher im Sinne des
Zuverdienermodells)
- Team im Zusammenhang mit betrieblich
gewollter Struktur und
kollegialer Zusammenarbeit
- Abwechslung
- Sicherheitsbedürfnis,
aber: Sicherheit nicht um
jeden Preis
- Delegative Führung
- Vereinbarkeit von Beruf
und Familie/Lebensphasen
- Team als Zweckgemeinschaft / Zusammenarbeit
unter Nutzung von digitalen
Medien
Kommunikation und Arbeitsumgebung
… aus der Sicht der Generation Internet
Quelle: wiwo.circ-it.de
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S18
Beachten Sie:
Jüngere Beschäftigte bevorzugen diese Arbeitsbedingungen. Sie tragen
zur Identifikation mit dem Arbeitgeber bei und schaffen Loyalität.
Die Baby Boomer Generation ist (noch) in der Kultur des Einzelbüros
verhaftet.
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Generationenunterschiede bei Strukturen und Prozesse
Baby Boomer
 Wunsch nach Stabilität am
Arbeitplatz (Ort, Zeit, Inhalt
und Abläufe).
 Streben nach Kalkulierbarkeit
in den Strukturen und
Prozessen.
 Hohe Bedeutung von „festen“
Arbeitsverhältnissen und
–bedingungen.
Digital Natives
 Akzeptanz von Projektwirtschaft,
virtuellen Teamstrukturen und das
Arbeiten in flexiblen Arbeitsmodellen
sowie die Vernetzung untereinander.
 Abwechslung.
 Kompatibilität mit dem Wunsch
nach geringerer Verweildauer bei
ein und derselben Aufgabe.
 Einsicht in die Notwendigkeit von
solchen Strukturen und Prozessen.
S20
Generationenunterschiede bei der Personalentwicklung
Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als
Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.
Alter
Fluide Kompetenz
Kristallisierte Kompetenz
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Dies hat Auswirkungen auf die Personalarbeit:
 Eine Altersstrukturanalyse ist die Voraussetzung.
 Seminare mit fachlichen Inhalten sollten immer getrennt nach
Altersgruppen durchgeführt werden.
 Projekte, die aus unterschiedlichen Altersgruppen zusammengesetzt
sind, sind i.d.R. erfolgreicher (wenn sie gut vorbereitet sein).
 Mentoren- und Patenschaftsprogramme sowie Coaching gehören
zu einer modernen Personalarbeit.
=> Ältere, erfahrene Mitarbeiter können die Rolle des Coachs,
Trainers, Paten einnehmen.
 Flexible Arbeitszeitmodelle kommen den Bedürfnissen Älterer
entgegen.
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Generationenunterschiede bei Werdegängen und Karrieren
Vertikale Karriere /
Kaminkarriere
Baby Boomer
Vertikale
Karriere
Projektkarriere
Horizontale
Karriere
Mosaikkarriere
Digital Natives
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4. Schlussbetrachtung
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1. In Zukunft werden Generationen ihre Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt
und bei Arbeitgebern anbieten, die unterschiedlich „ticken“.
2. Zu wissen, wie sich die Werte und Denkmuster zwischen den
Generationen unterscheiden, ist ein wichtiger Aspekt im Rahmen der
Personalpolitik. Dies betrifft vor allem die Handlungsfelder
Mitarbeitermotivierung und –bindung, der Kommunikation und
Kooperation, der Personalentwicklung sowie die Werdegänge.
3. Die Berücksichtigung der Wertevielfalt schafft Identifikation und Loyalität
und trägt dann erheblich zur Wertschöpfung bei.
4. Trotz der teilweise erheblichen Unterschiede bei den Generationen lässt
sich ein gemeinsamer Nenner feststellen: Jeder Beschäftigte hat
Lebenshintergrunde und Berufssituationen, die er bzw. sie vereinbaren
muss – unabhängig von der Generation, dem Alter etc.
=> Dies muss in der Lebensphasenorientierten Personalpolitik
Berücksichtigung finden
Die inhaltliche Klammer:
Vier strategische Themenfelder
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Die Berücksichtigung der Generationendiversität ist EIN Aspekt bei
der Gestaltung eines fairen und verlässlichen Betriebs. Die neue
Qualität der Arbeit umfasst weitere Elemente:
Quelle: INQA 2012
Vier Themenbotschafter:
Fachliche Expertise und Blick aus der Praxis
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Quelle: INQA 2012
S27
Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit!