Lean Production System - Abegglen Management Consultants AG

Abegglen: Mit einem 'Lean Production
System' das Niveau der Lean Champions
erreicht. Ankommen!
Lean Champions entwickeln ihr 'Lean Production
System' schrittweise und im Einklang mit dem Reifegrad
ihrer Organisation. Diese bewusste Steuerung der
Unternehmenstransformation ist eine Fähigkeit, die sich
nicht einfach kopieren lässt. Sie ist Ergebnis langfristig
angelegter und systematischer Veränderungsarbeit.
Lean Champions erkennt man am 'Lean
Production System'
Im November 2009 flog eine achtköpfige
Delegation einer führenden japanischen
Grossklinik nach Seattle, um zu erkunden,
wie das Virginia Mason Medical Center
(VMMC) die Prinzipien von Lean Management auf das Gesundheitswesen adaptiert
hat. Dort, wo man es kaum erwartet – in
einem amerikanischen Spital –, war durch
ambitionierte und systematische Transformationsarbeit der Status eines Lean Champions erreicht worden, der bis ins Herkunftsland von Lean Management ausstrahlte. Auch heute noch gehört das
VMMC zu den Pilgerstätten der Lean Hospital Bewegung, die dem 'Virginia Mason Production System' nacheifert.1
Allen Lean Champions ist dies gemeinsam:
sie agieren auf der Basis eines Lean Production System (LPS; im Fall von Dienstleistern
wird auch von LOS 'Lean Operations System'
gesprochen).
LPS sorgen für Umsetzung von Kundenorientierung im Unternehmen
Ein LPS sorgt dafür, dass die gegenüber den
Kunden abgebeben Leistungsversprechen
durch die Leistungserbringung im Innern
der Organisation tatsächlich eingelöst werden – und dies auf dem erforderlichen Effizienz- und Qualitätsniveau. Ein LPS wird
1
Vgl. Transforming Health Care, Virginia Mason Medical
Center's Pursuit of the Perfect Patient Experience, © CRC
Press 2011
über Jahre hinweg entwickelt, verfeinert,
flächendeckend umgesetzt und aktiv gelebt.
Vergleicht man die LPS von Lean Champions, so werden einheitliche Elemente deutlich. Ein griffiges LPS definiert
 den erforderlichen Implementierungsgrad zentraler Lean Prinzipien, u.a.
Wertstromorientierung, Fluss, Takt,
Pull, Streben nach Perfektion
 den Einsatz bewährter Lean Tools, u.a.
im Prozess-, im Performance- und im
Ressourcen-Management
 die Grundlagen der Lean Kultur, u.a.
betreffend Lean-Werten, Führungsstil/verhalten des Kaders, Engagement der
Mitarbeitenden
 die Schwerpunkte der Wissensentwicklung im Unternehmen, u.a. Führungskräfteentwicklung, Mitarbeitertraining,
Know-how-Plattformen
 die strukturelle Einbettung von Lean im
Unternehmen, u.a. durch Verankerung
von Lean in der Strategie, Lean Zielsetzungen (MbO) oder der internen LeanExperten-Organisation
Entwickeln Sie den Lean Reifegrad mit System?
Zum Stichwort 'Lean Production System'
liefert Google reichhaltige Inspiration mit
Millionen Suchtreffern und Hunderten von
Abbildungen. Angesichts eines so schwach
gehüteten Geheimnisses wird klar: der
Schlüssel zur Einführung eines LPS liegt
weniger in dessen Formulierung und Darstellung als im Transformationsprozess zum
'Lean Champion' selber.
Vorläufer moderner Lean
Production Systems im
Industrie- und ServiceSektor ist das Toyota
Production System (TPS)
Einer der fundamentalen Unterschiede zwischen durchschnittlich erfolgreichen Lean
Anwendern und Lean Champions ist die
ambitionierte Verpflichtung auf das Zielbild
'Lean Champion' sowie die Fähigkeit, die
Entwicklung hin zu diesem Ziel in jeder Phase am Reifegrad der Organisation auszurichten. Erinnern Sie sich an ein wenig erfolgreiches Lean-Projekt in Ihrem Unternehmen
oder an eine harzig verlaufene Einführung
eines neuen Lean Tools? Es könnte daran
gelegen haben, dass Ihre Organisation dafür
noch nicht reif war.
Die untenstehende Abbildung zeigt vier
Lean Reifegrade, die typische Phasen in der
Entwicklung hin zu einem Lean Champion
markieren. Auf welchem Reifeniveau bewegt sich Ihr Unternehmen respektive Ihre
Organisationseinheit gegenwärtig?
Rolle der Führung
Situationsbild im Reifegrad
Level 0
'Notwendigkeit für Lean
Management'
Lean Level Assessment als Kompass im
Transformationsprozess
Das Lean Level Assessment von Abegglen
eruiert den Lean Reifegrad eines ganzen
Unternehmens und einzelner Organisationsbereiche anhand von 21 Fragen in unterschiedlichen Kategorien. Unsere Erfahrung aus Lean Programmen zeigt dabei,
dass in jeder Phase der Weiterentwicklung
von Lean die Rolle der Führung gut verstanden und bewusst gestaltet werden muss.
Aus diesem Grund schenkt das LLA auch
dieser Dimension besondere Aufmerksamkeit.
Das LLA fungiert so als Navigationshilfe im
Transformationsprozess und ermöglicht es,
vorhandene Potenziale von Lean systema-
Level 2
'Optimierung
durch Mitarbeitende'
Level 1
'Sicherstellung der
stabilen Basis '
Level 3
'Kontinuierliche Verbesserung zur Perfektion'
• Die operative Leistungsfähigkeit des ganzen oder von
Teilen des Unternehmens ist
unbefriedigend bis alarmierend
• Lean ist beim mittleren
Management und den Mitarbeitenden mehrheitlich unbekannt und wird nicht professionell angewendet
• Übergeordnete Effizienz- und
Qualitäts-Ziele sind definiert
• Wichtige Voraussetzungen
sind im Aufbau: Verbindliche
KPI, definierte, stabilisierte
und gesteuerte Geschäftsprozesse sowie ein transparentes
Mess- und Reporting-System
• Die stabile Basis ist gesichert
und die Grundlagen für tiefgreifende Verbesserungen des
Ist-Zustands gesetzt
• Lean-Prinzipien wie Flow, Pull,
Takt und Instrumente wie
Heijunka (Levelling), DojoTrainings und Qualitäts-Teams
werden schrittweise umgesetzt
• Die Unternehmung ist fortgeschritten, die Basis ist stabil,
die Lean-Kultur auf allen Ebenen ist gut entwickelt und
Verbesserungen punkto Qualität, Produktivität, Kunden- und
Mitarbeiterzufriedenheit sind
effektiv messbar
• Das Lean Production System
ist umgesetzt und die Organisation widmet sich der kontinuierlichen Verbesserung
• Die Aufgabe der Führung liegt
darin, durch Analysen und
Benchmarks quantifizierbare
Effizienz- und QualitätsPotenziale aufzuzeigen und die
Evidenz für die Notwendigkeit
von Lean Management zu
schaffen
• Wesentliche Aufgabe des
oberen und mittleren Management ist das Performance
Management, die (Durch)Setzung von Standards, ein
konsequent betriebenes Operations Management und die
Ein-haltung von Prozessen. Ein
einheitliches Führungsverhalten muss sichergestellt sein
(in dieser Phase entscheidend)
• Die Führung ergänzt ihre Rolle
als Operations Manager um
diejenige des Coachs und Mitarbeiter-Entwicklers. Bei den
Mitarbeitenden wird eine
Verbesserungsmentalität entwickelt. Raum für Verbesserungsdiskussionen wird geschaffen, um etablierte Prozesse weiter zu entwickeln
• Die Aufgabe der Führung ist
eng mit dem Streben nach
Perfektion verbunden. Beispielsweise kommt der Hoshin-Kanri-Ansatz zur Strategieumsetzung, oder ein flächendeckender Einsatz von Kaizen
mit starker Vorbildwirkung
durch die Vorgesetzten zur
Anwendung.
Abbildung: Lean Reifegradmodell
Von Lean Champions lernen wir: Bevor Lean
Initiativen gestartet oder in die nächste
Phase geschickt werden, muss die Situation
in der Organisation grundsätzlich beleuchtet
und die Reife für die geplanten Lean Aktivitäten festgestellt werden. Mit diesem Wissen können Optimierungsziele, ProjektTiming, Methodeneinsatz, Führungsentwicklung und flankierendes Change Management so abgestimmt werden, dass der
nächste Lean Level mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit angegangen werden kann.
tisch zu erkennen, bestehende Lücken zu
identifizieren, erreichbare Ziele auf dem
richtigen Ambitionslevel festzulegen, Lean
Projekte passgenau und zielführend aufzusetzen, interne und externe Benchmarks zu
bilden und den Weg zum Lean Champion
trittsicher zu beschreiten.
Autor
Markus Dörflinger, Partner bei Abegglen
Management Consultants, Zürich
[email protected]