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Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI)
Prof. Dr. Michael H. Breitner
Wertschöpfung durch IT am Beispiel des Vorgehensmodells Total Value of IT
Verfasser: Elena Petri
Matr. Nr. 2554140
Unter dem Hopfenberge 21a
31737 Rinteln
Tel. 05751 15100
E-Mail: [email protected]
Betreuer: Dr. rer. pol. Günter Wohlers
Seminar "Wertschöpfung durch IT/Value of IT"
WS 2008/2009
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS..................................................................................................... II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS .......................................................................................... III
TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................... III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS..........................................................................................IV
1. PROBLEMSTELLUNG ...................................................................................................... 1
1.1 RELEVANZ UND BEDEUTUNG DES THEMAS ....................................................................... 1
1.2 GANG DER ARBEIT ............................................................................................................ 3
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN.................................................................................. 3
2.1 IT SERVICE MANAGEMENT UND ITIL................................................................................ 3
2.2 WERTSCHÖPFUNG ALS SINN UND ZWECK DER INVESTITIONEN IN IT................................. 6
3. DAS MODELL TOTAL VALUE OF IT – SCHLÜSSEL ZUR BEWERTUNG VON
INVESTITIONEN IN IT SERVICE MANAGEMENT ..................................................... 11
3.1 MOTIVATION UND VORGEHENSWEISE DES MODELLS TOTAL VALUE OF IT..................... 11
3.2 ERHEBUNG DER IST-SITUATION EINER IT ORGANISATION ............................................... 12
3.2.1 Komplexitätsbestimmung ........................................................................................ 13
3.2.2 Kostenerfassung auf Basis des Modells Total Cost of Ownership.......................... 13
3.2.3 Betrachtung der Prozessreife .................................................................................. 16
3.3 ERGEBNISAUSWERTUNG UND BENCHMARKING ............................................................... 19
3.4 MAßNAHMENPLANUNG AUF BASIS DES SIMULATIONSWORKSHOPS ................................. 23
3.5 QUALITÄTSSICHERUNG
VON TVIT ................................................................................. 25
4. FALLBEISPIEL: RAIFFEISEN ZENTRALBANK ÖSTERREICH AG (RZB)........ 27
4.1 DAS UNTERNEHMEN RAIFFEISEN ZENTRALBANK ÖSTERREICH AG ................................ 27
4.2 PRAKTISCHE UMSETZUNG DES MODELLS TOTAL VALUE OF IT....................................... 28
5. KRITISCHE WÜRDIGUNG DES MODELLS TOTAL VALUE OF IT .................... 32
6. FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................. 36
LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................................. 38
ANHANGSVERZEICHNIS.................................................................................................. 44
ANHANG ................................................................................................................................ 45
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Geschäftsanforderungen aus CIO Sicht………………………………………1
Abbildung 2: Gründe für die Einführung von ITSM in deutschen Unternehmen………….. 2
Abbildung 3: Vorteile und Problemfelder des Einsatzes von IT Service Management……. 4
Abbildung 4: Struktur der ITIL V2. Lebenszyklus von IT Services nach ITIL V3……........5
Abbildung 5: Arten des Nutzens aus IT Projekten…………………………………………. 7
Abbildung 6: Übersicht der Bewertungsverfahren für IT Investitionen……………………. 9
Abbildung 7: Grundlegende Elemente der Methodik TVIT………………………………..12
Abbildung 8: Dimensionen der Prozessreife nach Gartner…………………………………18
Abbildung 9: Korrelationsanalyse zwischen TCO und ITIL Prozessreife………………….19
Abbildung 10: Die drei Hypothesen zum TVIT Modell…………………………………….. 21
Abbildung 11: Chancen einer IT Organisation……………………………………………….22
Abbildung 12: Prozessreife Ist/Ziel-Analyse. Beispiel Zielspinne…………………………...23
Abbildung 13: Kosteneinsparung durch Verbesserung der Prozessreife……………………..24
Abbildung 14: Sicherung der Qualität in TVIT durch Vertragskonstellation………………...26
Abbildung 15: RZB. Jährliche direkte Gesamtkosten pro Anwender………………………...29
Abbildung 16: RZB. Personaleinsatz im Bereich IT Operations……………………………..30
Abbildung 17: RZB. Peer Group Vergleich mit Gartner Benchmark-Datenbank……………31
Abbildung 18: IT Ausgaben im Zeitverlauf (im Prozent vom Umsatz)……………………...37
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kostenkategorien im Gartner TCO Modell……………………………………….14
Tabelle 2: Messung der Prozessreife im Modell TVIT………………………………………17
III
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
bspw.
beispielsweise
CIO
Chief Information Officer
CMMI
Capability Maturity Model Integration
DAX
Deutscher Aktienindex
DB
Datenbank
e. V.
eingetragener Verein
EVA
Economic Value Added
f.
folgende
FTE
Full Time Equivalent
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
i. d. R.
in der Regel
i. H. a.
Im Hinblick auf
IRR
Internal Return on Investment
ISO
International Standard Organisation
IT BSC
IT Balanced Scorecard
IT
Information Technlogy
ITIL V2/V3
IT Infrastructure Library Version 2 / Version 3
ITSM
IT Service Management
MM
Metrics, Measurement and Governance
NPV
Net Present Value
o. J.
ohne Jahr
o. V.
ohne Verfasser
PDI
Process Documentation and Implementation
PI
Process Integration
PSS
Process Skills and Staffing
RBG
Raiffeisen Bankengruppe
ROI
Return on Investment
RZB
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG
S.
Seite
IV
TA
Tools and Automation
TCO
Total Cost of Ownership
TEI
Total Economic Impact
usw.
und so weiter
Vgl.
Vergleiche
V
1. Problemstellung
1.1 Relevanz und Bedeutung des Themas
Es ist unbestritten heutzutage, dass Information Technology (IT) eine wesentliche Voraussetzung des Unternehmenserfolges darstellt und kaum ein Unternehmen ohne IT lebensfähig
wäre.1 Allerdings haben der steigende Anteil der IT Kosten an den Gesamtkosten und der
zunehmende externe Konkurrenzdruck durch das Angebot an Outsourcing dazugeführt, dass
Chief Information Officers (CIOs) sich im modernen Unternehmensgeschehen stärker mit
Managementfragestellungen bezüglich Kosten und Nutzen der IT beschäftigen. Vor allem
sind sie herausgefordert, den Beitrag der IT zur Entwicklung des Unternehmenswerts zu
quantifizieren, um dadurch zu zeigen, dass die Wertschöpfung durch IT nicht "nur" auf qualitativer sondern auch auf wirtschaftlicher Ebene stattfindet.2 Mit Ausnahme der Unternehmen,
die IT Produkte verkaufen, entwickelt sich der Wert von IT aus dem Einfluss, den IT auf Geschäftsprozesse einer Firma ausübt.3 Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass
der hohe Beitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse von den CIOs nach wie vor
als das wichtigste Ziel gesehen wird, dicht gefolgt von Kostenreduktion bis 2007 (Abb. 1).
Abbildung 1: Geschäftsanforderungen aus CIO Sicht.
Quelle: Heiss (2008a), S. 3.
Unternehmen können in der Zukunft ihre IT-gestützten Wertschöpfungsprozesse nur dann
optimieren, wenn sie durch ein effizientes IT Service Management (ITSM) unterstützt wer1
Vgl. Pütsch (o. J.), S. 1.
Vgl. Goeken, Klein, Pfeiffer (2008), S. 1.
3
Vgl. Harris, Herron, Iwanicki (2008), S. 15.
2
1
den.4 Dieses Führungsinstrument standardisiert und automatisiert Prozesse in der IT und passt
diese an die Bedürfnisse der Anwenderschaft an.5 Nach der Befragung von 401 großen deutschen Unternehmen im März und April 2008 haben 69% der Unternehmen definierte Prozesse
für das ITSM eingeführt.6 Die Haupterwartungen dieser Organisationen an ITSM - Erhöhung
der Transparenz und Qualitätsverbesserung von IT Prozessen – werden in den meisten Fällen
erfüllt. Als dritter Grund für die ITSM Einführung wird eine Kostensenkung des IT Betriebs
genannt, obwohl Unternehmen nur teilweise kostensenkende Potentiale im IT Service durch
ITSM Einführung sehen7 (Abb. 2). Der Grund liegt darin, dass der finanzielle Nutzen aus
ITSM zwar vermutet wird, bis vor kurzer Zeit allerdings nicht messbar war.
Schlechte Ressourcenauslastung
55%
Kostensenkung des IT Betriebes
45%
69%
Einhaltung gesetztlicher Bestimmungen
31%
54%
Qualitätsverbesserung der IT Prozesse
46%
89%
Intransparenz der IT Prozesse
11%
85%
Unzufriedenheit der Kunden
15%
56%
0%
20%
Ja
44%
40%
60%
80%
Nein
100%
Abbildung 2: Gründe für die Einführung von ITSM in deutschen Unternehmen.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an o. V. (2008a).
Im Fokus dieser Arbeit steht das Modell Total Value of IT (TVIT), das als Antwort auf die
oben genannten Herausforderungen im Jahr 2007 entwickelt wurde. Die Methodik TVIT verfolgt das Ziel, vor allem den wirtschaftlichen aber auch den qualitativen Mehrwert aus Investitionen in IT zu ermitteln. Der Einsatzschwerpunkt des Modells liegt dabei auf IT Projekten,
die eine ITSM Einführung oder Optimierung in Unternehmen bezwecken. TVIT soll konkrete
4
Vgl. Schaffry (2007).
Vgl. Schaffry (2007).
6
Vgl. ITSMF (2008a).
7
Vgl. ITSMF (2008a).
5
2
Antworten auf Fragestellung der CIOs hinsichtlich des quantifizierbaren Wertbeitrags von
ITSM Projekten liefern.
1.2 Gang der Arbeit
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs (inkl. Problemstellung) auf einander aufbauenden
Abschnitten. Im Kapitel "Theoretische Grundlagen" wird auf der einen Seite auf das IT Service Management und seine Frameworks ITIL V2 und ITIL V3 kurz eingegangen, auf der anderen Seite wird der Begriff "Wertschöpfung" erläutert und die bekanntesten Verfahren für die
Messung der Wertschöpfung durch IT werden vorgestellt und klassifiziert. Kapitel 3 fokussiert auf Total Value of IT als Methodik, indem der theoretische Aufbau und generelle Schritte des Modells erläutert werden, während sich der vierte Abschnitt mit der praktischen Umsetzung des Modells am Fallbeispiel der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG auseinander
setzt. Eine kritische Beurteilung des TVIT-Verfahrens, die sich auf bestimmte Bewertungskriterien stützt, erfolgt im Abschnitt 5. Anschließend wird das Fazit gezogen und der Ausblick in
die Zukunft gegeben.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 IT Service Management und ITIL
Das IT Service Management (ITSM) hat sich in letzter Zeit als ein sicheres Mittel zur Steigerung von Effizienz und Qualität der IT Funktion in Unternehmen erwiesen.8 Unter dem ITSM
wird ein prozess- und serviceorientiertes Management von IT Objekten und Vorgängen verstanden.9 Das wesentliche Ziel ist es, Geschäftsprozesse durch qualitativ hochwertige IT Services10 zu unterstützen und somit zu dem Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen.11
ITSM ermöglicht einer IT Organisation, IT Services zu planen, zu entwickeln und zu liefern.
Dafür erfordert ITSM Standardisierung der Prozesse und Methoden sowie Anpassung und
Ausrichtung der eigenen Unternehmens- und Abteilungsstruktur an die Geschäftsanforderungen.12 Mehreren Vorteilen, die der Einsatz von ITSM sowohl für die IT Organisation als auch
für die Endanwender bringt, stehen einige Risiken gegenüber (Abb. 3).
8
Vgl. Kuhn, Siebecke (2008).
Vgl. van Bon, van der Veen, Pieper (2007), S. 32.
10
IT Services - Kunden- und prozessorientierte Dienstleistungen einer IT Abteilung oder eines IT Dienstleisters
(Vgl. Kresse et al. (2007), S. 6). Bestandteile der IT Services sind Menschen, Prozesse, Produkte und Geschäftspartner (vgl. Dierlamm (2008), S. 4).
11
Vgl. Bonk et al. (2007), S. 146.
12
Vgl. Kresse et al. (2007), S. 6.
9
3
Mögliche Probleme
Vorteile
Für Anwender:
-
Kundenfokussierung
-
Angemessene Beschreibung der Services
-
Besseres Management der Qualität,
Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und
Servicekosten
-
Lange Zeit, Anstrengungen, Wandel in
der Organisationskultur sind erforderlich,
können zu Frustration führen
-
Prozess-Strukturen werden zum Selbstzweck und erzeugen bürokratische Hindernisse
-
Unverständnis über Prozessziele, Leistungsindikatoren usw.
Für die IT Organisation:
-
Nichttransparenz der Ergebnisse
-
-
Mangel an Akzeptanz außerhalb der IT
Abteilung
-
Unzureichende Investitionen bspw. in
Schulung der Mitarbeiter
-
Bessere Kommunikation mit der IT Or-
ganisation
Klarere Struktur, Ausrichtung an
Unternehmenszielen
-
Bessere Outsourcing-Möglichkeiten
-
Kultureller Wandel zum Angebot von
Dienstleistungen
-
Unterstützung der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen (ISO 9000)
.
Abbildung 3: Vorteile und Problemfelder des Einsatzes von IT Service Management.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an van Bon et al. (2008), S. 15f.
Aus den etwa 20 anerkannten Vorgehensmodellen für das IT (Service) Management hat sich
die IT Infrastructure Library (ITIL) seit den 1990er Jahren zu einem internationalen de-facto
Standard entwickelt.13 ITIL stellt eine umfassende, öffentlich verfügbare fachliche "Best Practices"-Dokumentation rundum ITSM dar und bildet damit eine Basis zur Verbesserung von
Einsatz und Wirkung von IT Infrastruktur.14 Die Zielsetzung sowohl der älteren (V2) als auch
der neueren Version von ITIL (V3) ist die Ablösung des vorherrschenden Technologiefokus
der IT Organisationen durch Kundenorientierung, die sich in Zufriedenheit der Nutzer und
Endkunden widerspiegelt.15 Ein weiteres Ziel von ITIL ist die Steigerung der Effektivität bei
der Umsetzung geschäftlicher Anforderungen und der Leistungserstellung der IT selbst, das
über die prozessorientierte Aufgabenerfüllung von IT Organisation erreicht werden soll.16
Während ITIL V2 den Betrachtungsschwerpunkt auf IT Prozesse legte und eher einen taktischen Ansatz darstellte, verbindet die aktuelle ITIL V3 die operativen IT Prozesse stärker mit
13
Vgl. Kresse et al. (2007), S. 9.
Vgl. Ogait (2007a), S. 8.
15
Vgl. Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 2.
16
14
4
dem Geschäftsnutzen, der aus diesen Prozessen resultiert. Demzufolge präsentiert ITIL V3
eine strategische Lösung, die eine ganzheitliche Betrachtung der IT Services ermöglicht.17
ITIL V2
B
U
S
I
N
E
S
S
Service Management
Service
Support
Geschäftsperspektive
Service
Delivery
Management
von
Infrasrtuktur
Security
Management
Application Management
T
E
C
H
N
O
L
O
G
Y
ITIL V3
Servicebetrieb
Service
Design
Servicestrategie
Serviceüberführung
Abbildung 4: Struktur der ITIL V2. Lebenszyklus von IT Services nach ITIL V3.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bonk et al. (2007), S. 170; Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 4.
Wie die Abbildung 4 zeigt, wurde durch ITIL V2 eine Brücke zwischen dem Business und
der Technologie geschlagen, wobei die Bücher "Service Delivery" und "Service Support" den
Kern von ITIL darstellen und häufig als Synonym für die gesamte Bibliothek verwendet werden.18 In ITIL V3 wird die Serviceerbringung als fünfteiliger "Service Lifecycle"19 dargestellt,
17
18
Vgl. Harris, Herron, Iwanicki (2008), S. 83.
5
weil IT Services, genauso wie Produkte, einem Lebenszyklus unterliegen, der mit Markteinführung beginnt und mit ihrer Entfernung aus dem Portfolio endet.20 In beiden Versionen V2
und V3 besteht jeder Band, der als Hauptprozess betrachtet werden kann, aus einer Vielzahl
untergeordneter Prozessen.21 Hinsichtlich dieser Prozesse kann ITIL V2 als Untermenge von
ITIL V3 gesehen werden.22
Der Anspruch von ITIL, auf viele IT Service Organisationen übertragbar zu sein, resultiert in
pauschalen Formulierungen von Empfehlungen. Die eigentliche Herausforderung an eine IT
Organisation besteht in der Interpretation von Empfehlungen für konkrete IT Service Prozesse, Rollenbeschreibungen und Berechtigungen.23 Nur ein individuell implementiertes ITSM
nach ITIL kann den Fokus und die Unternehmenskultur von der Technologie auf die Geschäftsstrategie und auf den Zusammenhang zwischen den IT Services und Geschäftsergebnis
verlagern.24
Die Planung und Einführung von ITSM nach ITIL erfolgt i. d. R. in Form eines IT Projekts
und erfordert bedeutende Investitionen.25 Beraterkosten, Kosten für Analyse und Optimierungsshops, Einführung begleitender Technologien, Trainingskosten begleiten unvermeidlich
ITSM Projekte.26 Den Kosten steht der Nutzen gegenüber, der sich vor allem in verbesserter
Qualität sowie meistens in Kostensenkung ausdrückt und den Rücklauf von Investitionen sichert.27 In welchem Fall von der Wertschöpfung durch eine ITSM Einführung in Unternehmen gesprochen wird, und wie der Wertbeitrag eines IT Projekts gemessen werden kann, wird
im folgenden Unterkapitel erläutert.
2.2 Wertschöpfung als Sinn und Zweck der Investitionen in IT
Der Begriff "Wert" wird in Theorie und Praxis zweideutig definiert.28 Einerseits resultiert der
Wert einer IT Investition aus einer subjektiven Bewertung der Eigenschaften und Effekte dieser Investition durch das Wirtschaftssubjekt, der von seinen Zielen geleitet wird. Andererseits
19
Zu den Phasen des Lebenszyklus von IT Services siehe bspw. van Bon et al. (2008), S. 19f.
Vgl. Wikipedia (2008).
21
Prozess – "zielgerichtete Abfolge von Handlungen, Aufgaben oder Aktivitäten, die in einer logischen und
zeitlichen Reihenfolge stehen" (Prieß, Schubert, Schömburg (2008), S. 25).
22
Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. Auf detaillierte Beschreibung der IT Prozesse nach ITIL V2
und ITIL V3 wird an dieser Stelle verzichtet (siehe dazu bspw. Harris, Herron, Iwanicki (2008), S. 79-90; van
Bon et al. (2008), S. 193-335). Der Überblick der Serviceprozesse nach ITIL V2, ITIL V3 ist dem Anhang A1,
A2 zu entnehmen.
23
Vgl. Kuhn, Siebecke (2008).
24
Vgl. Golden (2007).
25
Vgl. Bonk et al. (2007), S. 55, 146.
26
Vgl. Job (2007a), S. 3.
27
Vgl. Job (2007a), S. 3.
28
Vgl. Krcmar (2005), S. 395.
20
6
werden häufig unter dem "Wert von IT Investitionen" die nutzenstiftenden Eigenschaften der
Investitionen und deren Wirkungen verstanden.29 In beiden Fällen stellt ein IT Projekt für ein
Unternehmen erst dann einen Wert dar, wenn das Objekt der IT Investition (bspw. Technologie, Informationssystem, IT Mittel) den Beitrag zur Erreichung strategischer Ziele des Unternehmens leistet und dadurch den Unternehmenserfolg erhöht.30 Wenn "die Differenz zwischen der Summe aller vom Unternehmen erbrachten bewerteten Leistungen und dem wertmäßigen Verbrauch der von außerhalb bezogenen Vorleistungen"31 positiv ist, erzeugt IT
Wertschöpfung. Die Messung des Unternehmenswertbeitrags durch IT erfolgt üblicherweise
mittels der Gegenüberstellung von Kosten- und Nutzeneffekten einer IT Investition.32
Die IT Kosteneffekte setzen sich aus direkten Kosten, wie Hardware, IT Personal, Software
usw. und indirekten Kosten auf der Seite der Endnutzer zusammen.33 Die indirekten Kosten
sind oftmals "versteckt" oder nicht vorab bekannt und lassen sich nur implizit berücksichtigen. Die Gesamtkosten von IT Projekten lassen sich aufgrund dessen schwer ermitteln.34
Die Nutzeneffekte erfolgreicher IT Projekte können von der Rationalisierung der Geschäftsprozesse bis hin zu der Leistungserhöhung von Organisationsstruktur reichen.35 Abbildung 5
repräsentiert wesentliche wertschöpfende Potentiale der IT Investitionen.
Nutzen der IT Investitionen
•
•
•
•
Quantitativer
Erhöhung der Prozesseffizienz
Kostensenkungen
Produktivitätssteigerung
"Time to Market"
…
•
•
•
•
Qualitativer
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Verbesserung der Kunden/Lieferantenbeziehungen
Erhöhung der Entscheidungseffizienz
Höhere Motivation der Mitarbeiter
…
.
Abbildung 5: Arten des Nutzens aus IT Projekten.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harris, Herron, Iwanicki (2008), S. 20.
Die meisten Manager einigen sich heutzutage darauf, dass IT Investitionen notwendig sind,
um entscheidende Wettbewerbsvorteile in Industrie- sowie Verbrauchergütermärkten zu gene29
Vgl. Krcmar (2005), S. 395.
Vgl. Heinrich, Heinzl, Roithmayr (2004), S. 711.
31
Stahlknecht, Hasenkamp (2005), S. 65.
32
Vgl. Mertel (2008), S. 46.
33
Vgl. Mertel (2008), S. 45.
34
Vgl. Mertel (2008), S. 37.
35
Vgl. Wohlfahrt (2006), S. 11.
30
7
rieren.36 Allerdings sehen es die Führungskräfte oft als schwierig, den IT Nutzen zu quantifizieren. Der Grund dafür ist in der Abbildung 5 erkennbar: Nutzeneffekte können qualitativer
und quantitativer Natur sein.37 Nicht alle Verbesserungen, die durch IT hervorgerufen werden,
spiegeln sich in finanziellen Kennzahlen oder Produktivitätswachstum eines Unternehmens
wider.38 Qualitative Nutzeneffekte, wie der Aufbau von Wissen oder Projektsynergien, entziehen sich einer Quantifizierung.39 Zudem macht der hohe Abstand der Informationsverarbeitung zur Wertschöpfung in den Leistungsprozessen die Nutzenbewertung in der IT problematisch.40 Zu den weiteren Gründen, die die Messung des Nutzens von IT Projekten erschweren, gehören Zurechnungsprobleme des erzielten oder erzielbaren Nutzens zwischen
Fachbereich und IT Bereich sowie zwischen IT Maßnahmen und anderen Faktoren (bspw.
Marktentwicklung, Wettbewerbsverhalten), Probleme der exakten Prognose des Nutzenausmaßes und Verzicht auf Ex-Post-Betrachtungen zur Verbesserung der Quantifizierungsgenauigkeit.41
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie kann der Unternehmenswertbeitrag einer
IT Investition gemessen werden?
Trotz bestehender Schwierigkeiten existiert eine Reihe von Bewertungsverfahren, die nach
der Anzahl berücksichtigter Dimensionen oder nach der Einbeziehung des Einsatzzwecks und
der Wirkungen eines IT Projekts unterteilt werden können.42 Die Klassifikation der bekanntesten Verfahren in Anlehnung an Irani und Love (2002) findet sich in der Abbildung 6 wieder.43
36
Vgl. Wohlfahrt (2006), S. 11. Das war nicht immer der Fall: In den 1980-er Jahren haben Untersuchungen
amerikanischer Wissenschaftler ergeben, dass der Zusammenhang zwischen der Höhe der Investitionen in IT
und dem Erfolg eines Unternehmens minimal ist (vgl. Maizlish, Handler (2005), S. 14). Das so genannte Produktivitätsparadoxon der IT bezeichnet die Beobachtung, dass steigende Investitionen in IT nicht zu mehr
Produktivität, verbesserter Wettbewerbsfähigkeit oder einem nachweisbaren Nutzenzuwachs geführt haben
(vgl. Heinrich, Lehner (2005), S. 375). Dies wurde durch einige spätere Studien widerlegt (die Studienübersicht ist bei Maizlish, Handler (2005), S. 36-37 zu finden).
37
Vgl. Krcmar (2005), S. 396. Andere Klassifizierungen der Nutzenarten sind bspw. bei Heinrich, Lehner
(2005), S. 373; Heinrich, Heinzl, Roythmayr (2004), S. 462 zu finden.
38
Vgl. Krcmar (2005), S. 396.
39
Vgl. Okujava (2007), S. 7.
40
41
42
Vgl. Krcmar (2005), S. 405f.
43
In dieser Arbeit wird auf detaillierte Erläuterung der Bewertungsverfahren für IT Investitionen verzichtet, weil
dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde.
8
1. Verfahren mit finanziellen Kennzahlen
- Amortisation
- ROI
- EVA
- TCO
- IRR
- Net Present
Value
2. Diskontierende
Verfahren
3. Strategische
Verfahren
- Technischer Fortschritt
- Wettbewerbsvorteile
- F&E
- Kritische Erfolgsfaktoren
- IT BSC
- TEI
- TVO
4. Kombinierte
Verfahren
Abbildung 6: Übersicht der Bewertungsverfahren für IT Investitionen.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Irani, Love (2002), S. 79.
Den ersten beiden Klassen sind Bewertungsmethoden zugeordnet, die auf monetären Größen
wie Cash Flow, basieren.44 Dazu gehören der Return on Investment (ROI) als renditeorientierte Methode, das Internal Rate of Return (IRR) Verfahren, die Berechnung von Amortisationszeiträumen, der Economic Value Added (EVA), der Net Present Value (NPV) und das Total
Cost of Ownership (TCO) Modell. Der ROI ist eine Verhältniskennzahl, die den Unternehmenserfolg (Gewinn, Cash Flow) in Relation zum eingesetzten Kapital setzt und dadurch die
Rendite des Gesamtkapitals im Unternehmen berechnet.45 Das ROI-Konzept berücksichtigt
ursprünglich lediglich direkte Kosten und immaterielle Vermögensgegenstände,46 während
IRR und Amortisation speziell die absolute oder relative Vorteilhaftigkeit der Investition gegenüber anderen Projekten fokussieren.47 NPV berechnet den Kapitalwert einer Investition
durch Abzinsung und Addition aller mit der Investition verbundenen Zahlungen mit einem
festgelegten Zins.48 Das TCO Modell beschäftigt sich mit der Aufstellung der gesamten direkten und indirekten Kosten eines IT Projekts.49 TCO und weitere kostenorientierte Methoden
44
Vgl. Krcmar (2005), S. 405.
Vgl. Mertel (2008), S. 63.
46
Vgl. Wohlfahrt (2006), S. 61.
47
Vgl. Mertel (2008), S. 57.
48
Vgl. o. V. (o. J.a).
49
Vgl. Elsener (2005), S. 207. Als wesentlicher Bestandteil des Modells Total Value of IT wird die Methode
TCO im Kapitel 3 näher erläutert.
45
9
ermitteln Nutzeneffekte, die in Form von Kosteneinsparungen erfolgen und nur einen Teilbereich des Wertbeitrages durch IT abdecken.50
Strategische Verfahren berücksichtigen langfristige Wirkungen und setzen Effekte der IT Investitionen in Bezug zu den Unternehmenszielen. Kombinierte Verfahren betrachten sowohl
quantitative als auch qualitative Nutzendimensionen. Ihre Ergebnisse hängen von den subjektiven Zielsetzungen und Einschätzungen des Entscheiders ab.51 Hierzu gehören der Total Economic Impact (TEI) Ansatz, das Total Value of Opportunity (TVO) Modell und die IT Balanced Scorecard (IT BSC). IT Kosteneffekte werden in TEI und TVO mit Hilfe des TCOVerfahrens abgebildet.52 Im Rahmen der TEI-Analyse werden die vier Dimensionen Kosten,
Nutzen, Flexibilität und Risiko eines IT Projekts bewertet. Die gewonnenen Informationen
können in jede beliebige finanzielle Kennzahl (bspw. ROI, Kapitalwert) einfließen.53 Das
TVO-Modell stellt eine Erweiterung der TCO-Methode dar, und hat eine sowohl unternehmensinterne, als auch –externe Ausrichtung. Als wertbeeinflussende Elemente werden neben
den Kosten- und Nutzenkategorien das mit der Investition verbundene Risiko, zeitliche Aspekte (Dringlichkeit) sowie zukünftige Unsicherheiten und Flexibilitäten betrachtet.54 Die
Idee der IT Balanced Scorecard besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen den finanziellen
Zielen der IT, den IT Potenzialen, IT Prozessen und Kunden zu schaffen. Die flexible Form
der IT BSC lässt auch hier die Integration der TCO-Methodik zu. IT BSC leitet die IT Strategie aus der Unternehmensstrategie ganzheitlich ab, unterstützt bei der Umsetzung und bewertet die gesamten Aktivitäten der IT.55
Den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit stellt das Modell Total Value of IT dar, das seit
2007 am Markt ist und bis jetzt keiner Klasse der Bewertungsverfahren zugeordnet wurde.
Das Modell TVIT wurde mit dem Ziel entwickelt, den wirtschaftlichen und qualitativen Nutzen der Einführung oder Existenz von ITSM für IT Organisationen zu ermitteln.56 Die Kosteneffekte werden im Modell TVIT mit Hilfe der TCO-Methode erfasst. Desweiteren wird ein
qualitativer Faktor, der Prozessreifegrad, herangezogen. Aufgrund der Nutzung sowohl qualitativer als auch quantitativer Dimensionen kann das Modell TVIT der Gruppe kombinierter
Verfahren zugeordnet werden. Das anschließende Kapitel 3 beschäftigt sich mit der detaillierten Betrachtung der Schritte von Total Value of IT.
50
Vgl. Mertel (2008), S. 38.
Vgl. Krcmar (2005), S. 405.
52
Vgl. Mertel (2008), S. 117.
53
54
Vgl. Mertel (2008), S. 108.
55
Vgl. Mertel (2008), S. 113f.
56
Vgl. Ogait (2007a), S. 8.
51
10
3. Das Modell Total Value of IT – Schlüssel zur Bewertung
von Investitionen in IT Service Management
3.1 Motivation und Vorgehensweise des Modells Total Value of IT
Das Modell Total Value of IT wurde im Jahr 2007 entwickelt und stellt das Ergebnis einer
Kooperation zwischen dem itSMF Deutschland e. V. und der Gartner Deutschland GmbH
dar.57 Als Anreiz zur Entwicklung des Modells hat die Herausforderung gedient, der sich IT
Organisationen und externe Berater oft stellen müssen: Wie kann der wirtschaftliche Nutzen
(ROI) für ITSM oder ITIL Projekte nachgewiesen werden?58 Aus Kapitel 2.1 ist ersichtlich,
dass ITSM als Oberziel Optimierung der von IT erstellten Services anstrebt, deshalb ist die
Frage nach einem quantifizierbaren Nutzen berechtigt. Allerdings hat die hohe Komplexität
solcher Modelle, wie ITIL, dazugeführt, dass bei der Entscheidung für oder gegen die Einführung des ITSM in erster Linie qualitative Aspekte herangezogen werden.59 An dieser Stelle
soll das Modell TVIT die Abhilfe schaffen. Die Methode erlaubt eine Prognose des Gesamtwertes einer IT Investition, der sowohl monetären Nutzen als auch qualitative Aspekte beinhaltet. Das voraussichtliche Nutzen-Potenzial zukünftiger ITSM Implementierungen wird
anhand von objektivierbaren Merkmalen und Benchmarks mit historischen Daten vergleichbarer Unternehmen ermittelt.60
Der Bewertungsprozess der TVIT-Methodik beginnt mit der Analyse der aktuellen Situation
einer IT Organisation. Nach der Ist-Analyse, die die Erfassung von IT Kosten, die Bestimmung der Prozessreife und der Komplexität des Unternehmens beinhaltet, folgt eine Auswertung der Ergebnisse auf der Basis des Benchmarks mit vergleichbaren Unternehmen. Der sich
daraus ergebende, potenzielle Wert möglicher Investitionen in ITSM erlaubt eine Planung
zukünftiger Maßnahmen, die durch Simulationsabläufe unterstützt wird. Einen entscheidenden
Beitrag zu der Glaubwürdigkeit des Modells leistet die Qualitätssicherung der Methodik TVIT
durch ihre standardisierte Vorgehensweise: Das Verfahren kann wiederholt werden und führt
zu vergleichbaren Ergebnissen.
61
Diese grundlegenden TVIT-Ablaufphasen werden in der
folgenden, dieses Kapitel strukturierenden Abbildung 7, veranschaulicht.
57
Vgl. Job (2007a), S. 3. itSMF Deutschland e. V. – deutsche Abteilung der weltweit einzigen unabhängigen
und international anerkannten Organisation für IT Service Management itSMF (vgl. ITSMF (2008b)). Gartner
Deutschland GmbH – ein internationales Beratungs- und Marktforschungsunternehmen mit den Schwerpunkten IT Managementberatung und IT Benchmarking (vgl. Heiss (2007a), S. 190).
58
Vgl. Job (2007a), S. 3.
59
Vgl. Heiss (2007a), S. 190.
60
Vgl. Job (o. J.), S. 8.
61
Vgl. Job (2007b), S. 13.
11
1. Erfassung der IST-Situation
4. Qualitätssicherung
Kosten
Prozessreife
Ziele eines
Unternehmens
Komplexität
2. Ergebnisauswertung,
Benchmarking
Potentieller
Wert von ITSM
3. Maßnahmenplanung
auf Basis der Simulation
Abbildung 7: Grundlegende Elemente der Methodik TVIT.
Quelle: Eigene Darstellung.
3.2 Erhebung der Ist-Situation einer IT Organisation
Unklare Ziele und Anforderungen werden als häufigste Gründe für das Scheitern von Projekten und Vorhaben genannt.62 Auch eine Ist-Analyse erfüllt ihren Zweck erst dann, wenn sie
auf der Basis konkreter Ziele und in einem fest definierten Umfang durchgeführt wird. In Bezug auf das Modell TVIT wird die Zielsetzung einer Ist-Analyse als "Scoping" bezeichnet.
Scoping beinhaltet vor allem die Festlegung der Bereiche einer IT Organisation, die in die
Untersuchung und Bewertung integriert werden sollen.63 Die Analyse der Situation erfolgt
durch direkte Gespräche mit relevanten Personen und durch Auswertung vorhandener Dokumentation.64 Basisinterviews oder Befragungen nach festgelegten Fragebögen ermöglichen
Aussagen über die Komplexität und die Rahmenbedingungen eines Unternehmens und darüber, welche Kosten die IT Organisation verursacht sowie welche Prozessreife diesen Kosten
zugrunde liegt.65
62
Vgl. Bonk et al. (2007), S. 110.
Vgl. Job (2007b), S. 13.
64
Vgl. Job (2007a), S. 2.
65
Vgl. Job (2007b), S. 14f.
63
12
3.2.1 Komplexitätsbestimmung
Komplexitätsmetriken erfassen spezifische Parameter der IT Organisation, um den Überblick
über die Situation des Unternehmens und den Grad der Komplexität von IT Lösungen zu ermöglichen. Zu solchen Parametern zählen vor allem die Branche (Industrie), die Anzahl der
Standorte, die Größe der IT Organisation, der Grad der IT Standardisierung, die Anzahl der
Endanwender und viele andere.66 Für die Erhebung der Komplexität wurde vom Gartner ein
Fragebogen entwickelt, in dem alle Parameter unter drei Schlüsselmetriken abgefragt werden:67
•
"Technische Daten" spiegeln das Komplexitätsniveau der Infrastruktur- und Produktionshardware wider. Hierzu gehören vor allem die Fragen über die Upgraderate, Arbeitsleistung der Endnutzerrechner und den Anteil an Laptops und Hochleistungsrechnern im Unternehmen.
•
"IT Organisation" beschreibt die Komplexität der Anwendungslandschaft (Software)
und beinhaltet Punkte, wie bspw. das durchschnittliche Softwareprofil, die Anzahl der
Datenbanken, E-Mail- und Betriebssystemen an einem Arbeitsplatz, Nutzung von Internet und Intranet, die Anzahl der Einführungen neuer Software pro Jahr usw.
•
Unter der Metrik "Komplexität der IT Lösungen" werden die Endanwenderanforderungen erhoben, die sich aus der Anzahl der Unternehmensstandorte und ihrer Verteilung, Mehrsprachigkeit, Wachstumsrate der Endanwender, Antwort- und Lösungszeiten des Help Desk, Anwendertypen usw. ergeben.
Die Ergebnisse der Befragung bilden später die Basis für Benchmark des Unternehmens.68
3.2.2 Kostenerfassung auf Basis des Modells Total Cost of Ownership
Im Rahmen der IT Kostenerfassung für die Ist-Analyse wird das Ziel verfolgt, IT Kosten in
einen standardisierten eindeutigen Kontenrahmen zu überführen, um eine Vergleichbarkeit
von Kostenstrukturen einer Organisation zu den Zeitpunkten vor und nach der Einführung
von ITSM sicherzustellen.69 Dafür wird standardgemäß auf das Modell Total Cost of Ownership (TCO), übersetzt die "Besitzergesamtkosten", zurückgegriffen, das in den 1980er Jahren vom Gartner Analyst Kirwin entwickelt wurde und einen Kostenvergleich zwischen verschiedenen Umgebungen erlaubt.70 Um alle Aspekte des Betriebs und der Nutzung von IT zu
66
Vgl. Heiss (2008b), S. 7.
Zu den Schlüsselmetriken vgl. o. V. (2001a), S. 3, 7, 14.
68
Vgl. Handgrätiner, Job (o. J.), S. 10.
69
Vgl. Heiss (2007b), S. 10.
70
Vgl. Kapitel 2.2; Heiss (2008a), S. 6.
67
13
erfassen, betrachtet das TCO-Modell die IT Kosten über Abteilungsgrenzen hinweg71 und
umfasst alle Kosten, die im Lebenszyklus eines IT Services anfallen.72 Dabei wird zwischen
direkten IT Kosten unterschieden, die allesamt im IT Budget festgehalten werden, und indirekten IT Kosten, die in keinem Budget enthalten sind und sich aus den Beiträgen aller Mitarbeiter zusammensetzen, die einen Teil ihrer Arbeitszeit für IT Aufgaben verwenden.73 Die
Betrachtung von indirekten Kosten auf der Seite der IT Anwender - aus Sicht des "Kunden" ist im Modell TVIT von entscheidender Bedeutung, da ITSM Implementierung Servicequalität verbessert und IT Services an Kundenbedürfnisse anpasst, und damit auch für die Endanwender einen wirtschaftlichen Nutzen stiftet.74 Tabelle 1 erläutert die Elemente der direkten
und indirekten IT Kosten, wie sie im Modell TCO verankert sind.
Beschreibung
Ø Anteil an
IT Gesamtkosten
Direkte Kosten
§
Hardware
Geräte wie Drucker, Scanner, Bildschirme
und Hardware für Server, Netzwerk, PC der
Anwender und der IT selbst. Erfassung über
die jährlichen Abschreibungs- und Leasingsraten.
§
Software
Betriebssystem- und Softwarelizenzen +
jährliche Wartungsgebühren.
§
Betrieb
Konfiguration und Installation der Systemen,
deren Überwachung, Fehlrebehebung, Archivierung; Benutzersupport, Management
von Datenbanken (im Wesentlichen - Personalkosten).
§
Administration
Finanzielle Planung und Controlling der IT
Kosten, Inventarisierung, Beschaffung inkl.
Lieferantenmanagement + Management der
IT (im Wesentlichen - Personalkosten).
16%
23%
9%
71
Vgl. Heiss (2007b), S. 8.
Vgl. o. V. (2008b), S. 1. Es sind die 5 Phasen des Lifecycle der IT Services gemeint (vgl. Kapitel 2.1).
73
Vgl. Elsener (2005), S. 208.
74
Vgl. o. V. (2008b), S. 1.
72
14
Indirekte Kosten
§
Endanwender
IT Kosten
§
Stillstandszeit
Applikationsentwicklung sowie File- und
Datenmanagement durch Benutzer, Schulungen der Anwender, Selbststudium, Kollegenunterstützung.
32%
Die Zeit, in der die Benutzer in ihrer Arbeit
durch Systeme blockiert sind und keine anderen Arbeiten ausführen können.
20%
Tabelle 1: Kostenkategorien im Gartner TCO-Modell.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Elsener (2005), S. 209-213; Handgrätinger, Job (o. V.), S. 3.
Der Tabelle 1 kann entnommen werden, dass indirekte Kosten im Durchschnitt mehr als 50%
der IT Gesamtkosten darstellen und daher nicht zu vernachlässigen sind, wenn ein vollständiger Überblick über die IT Kosten angestrebt wird. Als ein Bestandteil der gesamten Personalkosten werden indirekte Kosten von Gartner durch eine standardisierte Intranet-Befragung
erhoben, bei der die Endanwender ihre Meinung bezüglich der Aufwände für Kollegenunterstützung, Schulungen usw. äußern.75 Die indirekten Kosten werden ermittelt, indem der interne Kostensatz pro Stunde mit der Anzahl der Benutzer und mit der durchschnittlichen Zeit
pro Benutzer für jede Tätigkeit multipliziert wird.76
Um eine hohe Vergleichbarkeit von IT Kosten bei der Anwendung des Modells TVIT in unterschiedlichen Zeitperioden zu gewährleisten, müssen neben einem standardisierten Kontenrahmen weitere Voraussetzungen erfüllt sein. In erster Linie ist es wichtig, dass die Betrachtung der IT Betriebskosten alle laufenden Kosten und klar definierte Projektaufwendungen
beinhaltet.77 Zweitens sollten immer vergleichbare Zeiträume betrachtet werden, die in der
Regel einem Kalender- oder Geschäftsjahr entsprechen, um saisonbedingte Schwankungen
auszugleichen und Investitionen entsprechend der Abschreibungsregeln anteilig vergleichbar
zu berücksichtigen.78 Für den Vergleich verschiedener Situationen sollen, drittens, die Kosten
auf Kennzahlen, wie bspw. Kosten je Anwender, normiert werden, um Volumeneffekte zu
kompensieren.79 Um Benchmarking zu ermöglichen, sollen in jeder Periode dieselben festgelegten Kennzahlen verwendet werden.80
75
Vgl. o. V. (2001b), S. 2f.
Vgl. Elsener (2005), S. 211.
77
Vgl. Heiss, (2007b), S. 10.
78
Vgl. Heiss, (2007b), S. 10.
79
Vgl. Heiss, (2007b), S. 10.
80
Typische Kennzahlen für Benchmarking sind dem Anhang B zu entnehmen.
76
15
Die periodenbezogene standardisierte Kostenerfassung in einer IT Organisation mittels TCO
stellt die Basis für einen quantitativen Vergleich der Istkosten mit den Kosten nach der Einführung von ITSM dar und ermöglicht das Heranziehen externer Datenquellen, um Aussagen
hinsichtlich zukünftiger Szenarien und Entwicklungen zu treffen.
3.2.3 Betrachtung der Prozessreife
Die Bestimmung des Reifegrades der Prozesse innerhalb der Ist-Analyse verfolgt das Ziel,
herauszufinden, ob ein Prozess standardisiert ist oder ob Abweichungen zum beschriebenen
Prozess vorkommen, und in Abhängigkeit vom Ergebnis strategische Ziele für die Einführung
von ITSM abzuleiten. Als extrem unreifer Prozess wird individuelle Betrachtung jeden Einzelvorgangs angesehen.81 Ein reifer Prozess erfüllt zwei Grundanforderungen: Er erlaubt die
Lieferung von Prozessergebnis in erforderlicher und konstanter Qualität und wird so gesteuert, dass neue Herausforderungen rechtzeitig erkannt und bedient werden.82
Die Qualität von Prozessen wird mit Hilfe von Reifegradmodellen ermittelt.83 Während sich
im Markt verschiedene Reifegradmodelle aus diversen Richtungen entwickelt haben, gibt es
kein offizielles Reifegradmodell für ITIL bzw. ITSM Prozesse.84 Für die Definition der zu
bewertenden Prozesse einer IT Organisation nach der Methodik TVIT dient das Gartner Reifegradmodell, das auf der Basis von ITIL V2 als Referenzmodell aufgebaut ist.85 Dabei werden die Prozesse in IT-übergreifende und Abteilungs-Prozesse unterteilt.86 Das Gartner Reifegradmodell, das die Entwicklung der IT Prozesse vor und nach der ITSM Implementierung
bewertet, greift auf verbreitete Standards wie CMMI (Capability Maturity Model Integration)
bzw. ISO 15504 zurück.87 Demnach kann ein Prozess einer von sechs Stufen zugeordnet werden. Auf der niedrigsten Stufe befinden sich Ereignisse, die nicht als Prozess erfasst werden
können, und Prozesse, die nicht betrachtet werden. Der höchsten Stufe werden Prozesse zugeordnet, die von einer Organisation bewusst überwacht und optimiert werden, um die Qualität
des Service zu steigern oder neue Services zu entwickeln.88 In der Tabelle 2 werden die sechs
möglichen Reifegrade eines Prozesses entsprechend ISO 15504, CMMI und Gartner Reifegradmodell definiert und beschrieben.
81
Vgl. Bonk et al. (2007), S. 103.
Vgl. o. V. (2006), S. 51.
83
Vgl. Bonk et al. (2007), S. 104.
84
Vgl. Heiss (2008a), S. 8.
85
Vgl. telefonisches Interview mit Dirk Heiss.
86
Vgl. Heiss (2008a), S. 9. Eine Liste und Beschreibung der Prozesse, die im Gartner Reifegradmodell betrachtet werden, befindet sich im Anhang A3.
87
Vgl. Job (o. J.), S. 11.
88
Vgl. van Bon, van der Veen, Pieper (2007), S. 21.
82
16
Stufen
ISO 15504
CMMI
Prozessreife
Gartner ITSM Reifegrad
Beschreibung
Nicht vorhanden: Prozess wird nicht
betrachtet.
0
Informally
Initial
Initial: Improvisierter Ablauf der Prozesse ohne Dokumentation.
Planned
& tracked
Repeatable
Wiederholbar: Prozesse werden wiederholt ausgeführt, aber von verschiedenen Personen, Bereichen, ohne Dokumentation oder Training.
Well-defined
Defined
Definiert: Standardisierte Prozesse sind
dokumentiert und integriert, sie werden
kommuniziert und trainiert.
Quantitatively
controlled
Managed
Managed: Prozesse werden mittels
Metriken überwacht, Ergebnisse sind
mess- und vergleichbar.
Continiously
Improving
Optimizing
Optimiert: Kontinuierliche interne und
externe Überwachung sowie Verbesserung der Prozesse.
Tabelle 2: Messung der Prozessreife im Modell TVIT.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Heiss (2008b), S.7;
van Bon, van der Veen, Pieper (2007), S. 21.
Um die Reife der Prozesse zu bestimmen, bedarf es einer internen oder externen Auditierung
der IT Prozesse. Dabei werden typischerweise sowohl eine Analyse der entsprechenden Prozessdokumentation und Arbeitsunterlagen des Betriebs, als auch Interviews mit Prozessverantwortlichen und –beteiligten durchgeführt, um validierte Ergebnisse zu erreichen.89 Da es
zur Erreichung einzelner Reifegrade mehrere autorenabhängige detaillierte Definitionen festgelegt sind, sollte die Prozessreife vor, während und nach der Einführung von ITSM Prozessen konsistent erfasst werden.90 Ein Tool von Gartner, das eine umfangreiche Frageliste darstellt, ermöglicht es, jedem IT (Service) Prozess anhand von fünf Kriterien eine Reifegradstufe zuzuordnen. Jede Prozessdimension kann sich auf unterschiedlicher Reifestufe befinden
und muss dementsprechend anders bewertet werden.91 Die Punkte der Bewertung werden am
Ende der Analyse für jeden Prozess aufsummiert und ergeben eine Prozessreifemetrik Asses-
89
Vgl. Heiss (2007a), S. 193f.
Vgl. Heiss (2007b), S. 10.
91
Vgl. Ogait (2007b), S. 20. Ein Auszug aus dem Interview-Fragebogen zur Bewertung der Prozessdimension
Process Dokumentation and Integration befindet sich im Anhang C.
90
17
ment Score pro ITSM Prozess, die später für Benchmark benutzt wird.92 Diese fünf Prozessdimensionen sind:
Process Documentation and Implementation (PDI)
Keine Prozessdokumentation oder
Vereinbarungen zum Prozessablauf.
Prozessdefinition, Dokumentation, Ausrichtung auf IT Business.
Process Integration (PI)
Manuelle Übergabe der unabhängigen
gekapselten Prozessen und Verfahren.
Integration Prozess zu Prozess, klare Identifikation und Einrichtung der Prozessübergänge.
Process Skills and Staffing (PSS)
Prozessverantwortliche sind nicht eindeutig identifiziert, unzureichendes Prozessverständnis von der Seite der Mitarbeiter. Verbesserungspotenzial weniger
als 40%.
Prozessverantwortliche führen die Prozesse
durch und verbessern sie. Rollen sind definiert und identifiziert.
Tools and Automation (TA)
Manuelle Ausführung der Prozesse. Unterstützungstoools wurden noch nicht
identifiziert.
Tools werden strategisch benutzt. Tools
Auswahl, Einführung wurde erreicht, Prozesse sind adaptiert.
Metrics, Measurement and Governance (MM)
Keine brauchbaren Kennzahlen.
Identifizierung, Umsetzung und Reporting
sind gut eingeführt. Grundlage für den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Abbildung 8: Dimensionen der Prozessreife nach Gartner.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Job (o. J.), S. 13; Ogait (2007b), S. 20.
Die Erhöhung des Reifegrades der IT Prozesse ist ein Mittel zum unternehmensübergreifenden Zweck der Einführung von ITSM – Einklang von IT Services mit Geschäftsprozessen in
einer Organisation. Wie die Ergebnisse der Ist-Analyse eines Unternehmens (IT Prozessreife,
IT Gesamtkosten und Komplexität) zusammenhängen bzw. zu bewerten sind, und unter welchen Voraussetzungen die Einführung/Erweiterung von ITSM für eine Organisation eine
92
Vgl. Job (o. J.), S. 10.
18
Chance darstellt, sind Überlegungen, die den nächsten Schritt des Modells Total Value of IT
prägen.
3.3 Ergebnisauswertung und Benchmarking
Wurden die IT Gesamtkosten und IT Prozessreife eines Unternehmens standardisiert erfasst,
kann eine Korrelationsanalyse zwischen TCO und ITIL Prozessreife durchgeführt werden, die
Aussagen über den monetären Effekt einer ITSM Einführung erlaubt. Während der vergangenen vier Jahre hat Gartner ca. 190 Benchmark-Projekte durchgeführt, die die Erfassung von
Kosten und Prozessreifeanalysen in den Unternehmen aus verschiedenen Branchen beinhalten.93Als Ergebnis ist eine Metaanalyse entstanden, die in der Abbildung 9 veranschaulicht ist.
Abbildung 9: Korrelationsanalyse zwischen TCO und ITIL Prozessreife.
Quelle: Vgl. Heiss (2008a), S. 12.
Die Graphik zeigt eine durchschnittliche Tendenz zur Reduktion von IT Gesamtkosten je
Endanwender mit steigender Reife der ITSM Prozesse in einer IT Organisation.94 Werden die
Benchmarkdaten in Organisationen mit niedrigeren, mittleren und hohen Gesamtkosten im
Vergleich zu Industriemittelwerten gruppiert, ist der stärkste Einfluss des Reifegrades auf
TCO bei Unternehmen mit hohen IT Gesamtkosten (im oberen Quartil) erkennbar. Die Orga-
93
94
Vgl. Heiss (2007b), S. 10.
Vgl. Heiss (2008a), S. 12.
19
nisationen mit der Prozessreife 3-4 weisen im Durchschnitt ein Kostenniveau auf, das um 1525% niedriger ist, als das Kostenniveau von Unternehmen mit maximal Stufe 2.95 Im unteren
Quartil, d. h. wenn die IT Kosten bei einem Unternehmen unterdurchschnittlich sind, verursacht die Erhöhung der Prozessreife einen leichten Anstieg der direkten IT Kosten. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse sind durch zwei Kosteneffekte bei der Erhöhung der Prozessreife zu erklären: Kostenreduktion sowie effizienterer IT Betrieb durch Standardisierung
auf der einen Seite versus Kosten von Standardisierung und Prozessmanagement auf der anderen.96 Bei sehr niedrigem Kostenniveau überwiegt der zweite Effekt und erhöht somit die
IT Gesamtkosten. In allen Fällen ist allerdings von einem positiven Einfluss der ITSM Implementierung auf Servicequalität und indirekte IT Kosten auf der Anwenderseite auszugehen.
Zwischen den untersuchten Organisationen haben nur die wenigsten die Prozessreife deutlich
über Stufe 4 erreicht. Ab diesem Niveau konnte kein Zusammenhang zwischen den IT Kosten
und dem Reifegrad beobachtet werden. Demzufolge ist das Erreichen einer maximalen Prozessreife aus Sicht der Kosten-Nutzen Betrachtung nicht notwendig. Das Ziel sollte ein optimales Gleichgewicht zwischen Prozessoptimierung und Nutzeneffekten sein.97
Auf Basis dieser Überlegungen haben die Entwickler von TVIT drei Hypothesen aufgestellt 98
(Abb. 10):
•
Korrelation der IT Gesamtkosten und der IT Prozessreife folgt einer U-förmigen Kurve mit einem Minimum bei Prozessreife "good enough" (schwarze Kurve).
•
Bei initial unkoordinierten und unstrukturierten Prozessen führt die Erhöhung des Reifegrades zu hohen Kosteneinsparungen. Dieser Effekt nimmt jedoch mit steigender
Standardisierung zunehmend ab (grüne Kurve).
•
Standardisierung der Prozesse bedeutet höhere Kosten für ihre Definition, Pflege und
Überwachung. Der Kostenanstieg nimmt zusammen mit dem Prozessreifegrad zu (rote
Kurve).
95
Vgl. hierzu und im Folgenden Heiss (2007a), S. 194.
Vgl. hiezu und im Folgenden Heiss (2007b), S. 11.
97
Vgl. Heiss (2007a), S. 196.
98
Vgl. zu den drei Hypothesen Handgrätinger, Job (o. J.), S. 4.
96
20
Abbildung 10: Die drei Hypothesen zum TVIT Modell.
Quelle: Job (o. J.), S. 9.
Für die Prognose der Einsparpotentiale durch die ITSM Implementierung in einem konkreten
Unternehmen ist seine individuelle Ausgangssituation entscheidend.99 Bei der Anwendung
der TVIT Methodik wird diese Prognose bereits vor der ITSM Einführung auf der Basis der
Ist-Situation des Unternehmens und dessen Vergleichs mit anderen Unternehmen erstellt.100
Dafür wird das Unternehmen anhand von aufgenommenen Ist-Metriken einer Vergleichsgruppe zugeordnet. Die Vergleichsgruppe, die so genannte Peer Group, besitzt eine ähnliche
Einstufung der Prozess- und Komplexitätsmetriken wie die zu untersuchende IT Organisation
und repräsentiert den Industriedurchschnitt.101 Die Bestimmung der Peer Group ermöglicht
die Einstufung des IT Kostenniveaus des Unternehmens in Relation zu den Werten der Vergleichsgruppe.102 Das beschriebene Benchmarking wird durch die Gartner Referenzdatenbank
ermöglicht, in der anonymisierte Daten über Branche, Komplexität und TCO (einschließlich
Kostendetails) von ca. 1500 Unternehmen aus der ganzen Welt enthalten sind.103 Diese Datenbank wird regelmäßig aktualisiert (die Daten sind nicht älter als 18 Monate), sie ist seit
Jahren am Markt und genießt einen guten Ruf, begründet durch viele TCO-Analysen.104
99
Die Erfassung der Ausgangssituation wurde im Kapitel 3.2 betrachtet.
Vgl. Heiss (2007b), S. 12.
101
Vgl. Job (2007b), S. 13. Wie die Auswahl einer Peer Group getroffen wird, wird im Anhang D am Beispiel
eines Finanzdienstleisters veranschaulicht.
102
Vgl. Ogait (2007b), S. 20.
103
Die Zusammensetzung der Gartner Datenbank und regionale Unterteilung der Daten ist dem Anhang E zu
entnehmen.
104
Vgl. Ogait (2007b), S. 20.
100
21
Durch das Benchmarking werden die Potentiale aufgezeigt, die sich in Abhängigkeit von der
Situation einer konkreten Organisation ergeben können. Abbildung 11 zeigt zwei hypothetische IT Organisationen mit relativ niedriger Prozessreife.105 Das erste Unternehmen hat höhere IT Kosten als seine Vergleichsgruppe bei der gleichen Prozessreife. Es existiert ein Kostenoptimierungspotenzial - Das Unternehmen könnte wirtschaftlicher produzieren (Chance 1).
Das zweite Unternehmen hat bei gleichen Kosten eine niedrigere Prozessreife als vergleichbare IT Organisationen. In diesem Fall bestehen Prozessreifedefizite, die durch Prozessoptimierung abgebaut werden können (Chance 2). Die dritte Chance besteht allgemein in der Kostensenkung durch Erhöhung des Prozessreifegrades.
Abbildung 11: Chancen einer IT Organisation.
Der Benchmark-Vergleich mit weltweit ähnlichen Unternehmen erlaubt konkrete Aussagen
darüber, wo sich eine IT Organisation kostenseitig befindet und welche Kostenentwicklung
sowie qualitative Nutzenaspekte für geplante ITSM Einführung zu erwarten sind.106 Als eine
an der Benchmark-Analyse anknüpfende abschließende Phase der TVIT Methodik, wird im
folgenden Abschnitt die Simulation der Ziel-Szenarien einer IT Organisation sowie die Ableitung notwendiger Maßnahmen behandelt.
105
106
Vgl. hierzu und im Folgenden Job (2007b), S. 16.
Vgl. o. V. (2008c).
22
3.4 Maßnahmenplanung auf Basis des Simulationsworkshops
Die neue Herausforderung, die sich nach der Bechmark-Analyse ergibt, ist die detaillierte
Planung der Schritte bei der Einführung bzw. Optimierung von ITSM nach ITIL. Hier setzt
ein Simulationsworkshop an, in dem verschiedene Optimierungsszenarien (Businesss Cases)
entwickelt, diskutiert und protokolliert werden.107 Simulation bedeutet eine positive Veränderung von Metriken aus einer Perspektive gegenüber der ermittelten Ist-Situation. Am häufigsten wird im Rahmen der TVIT-Methode die Steigerung der Prozessreife simuliert, um durch
einen erneuten Vergleich mit den Benchmarkdaten die Veränderung von IT Gesamtkosten
und der IT Qualität in Folge der ITSM Einführung zu prognostizieren und zu bewerten.108
Wie in der Abbildung 12 zu erkennen ist, beziehen sich dabei die Zielsetzungen der Reifegradveränderung nicht nur auf die gesamte Prozessreife sondern auch auf im Gartner Prozessreifegradmodell enthaltene Prozesse im Einzelnen.109
Abbildung 12: Prozessreife Ist/Ziel-Analyse. Beispiel Zielspinne.
Quelle: Handgrätinger, Job (o. J.), S. 12.
Die Simulationsabläufe werden durch die zentrale und laufend aktualisierte Datenbank von
Gartner ermöglicht.110 Als ein Beispielszenario kann ein Vergleich zweier Peer Groups aus
der Gartner Benchmarking Datenbank angenommen werden, wenn die beiden Gruppen Un107
Vgl. Job (2007b), S. 16.
Vgl. Job (2007b), S. 14.
109
In der Abbildung 12 werden nur einige IT Prozesse aus dem Gartner Prozessreifegradmodell dargestellt. Für
die komplette Übersicht wird auf den Anhang A3 verwiesen.
110
Vgl. Abschnitt 3.3.
108
23
ternehmen der öffentlichen Verwaltung enthalten, die mittlere Komplexität und mittlere IT
Kosten (TCO) je IT Arbeitsplatz im Vergleich zur Datenbank haben.111 Das BeispielUnternehmen liegt mit 3326 € IT Gesamtkosten pro Arbeitsplatz 27% über dem Mittelwert.
Das Unternehmen und seine Peer Group besitzen eine ähnliche Prozessreife von 2-3 nach
Gartner Reifegradmodell. Die zweite Peer Group mit Prozessreifeniveau 3-4 stellt für das
betrachtete Unternehmen das Ziel dar. Diese Zielgruppe ("to-be") weist im Vergleich zu der
ersten Peer Group ("as-is") 25% niedrigere IT Betriebskosten auf. Gegenüber der heutigen
Situation der Beispiel-Organisation bedeutet dies sogar 40% niedrigere Kosten.112 (Abb. 13)
Abbildung 13: Kosteneinsparung durch Verbesserung der Prozessreife.
Quelle: Heiss (2008b), S. 23.
Nach der Simulation verschiedener Zielszenarien werden diese mit einander verglichen, sodass für die jeweilige IT Organisation der sinnvollste Optimierungsweg gefunden und eingeleitet werden kann.113 Jede als notwendig gesehene Veränderung und die entsprechenden
Maßnahmen werden protokolliert.114 Zu den möglichen Maßnahmen gehören Einführung von
Configuration Management und seiner Datenbank, Prüfung und Evaluierung bestehender
Tools und Erweiterungen, Standardisierung usw.115 Das Ziel der Simulation beinhaltet aller111
Vgl. Heiss (2008b), S. 14.
Vgl. Job (o. J), S. 22.
113
Vgl. Job (2007b), S. 16.
114
Vgl. Job (2007b), S. 16.
115
Vgl. Job (o. J.), S. 37. Ein Beispiel der Maßnahmenliste ist dem Anhang F zu entnehmen.
112
24
dings nicht nur die Definition konkreter Maßnahmen zur Implementierung von ITSM. Vielmehr muss durch weitere Analysen der Gartner Spezialisten der qualitative und quantitative
Nutzen jeder Maßnahme für eine wirtschaftliche und qualitative Optimierung der IT Organisation durch Einführung von ITSM ermittelt werden.116 Dafür werden die Kosteneffekte für
das definierte Zukunftsszenario von Gartner Spezialisten aufgezeigt und die notwendigen
Ressourcen (Personal, Technologien, Finanzen) für die Umsetzung von geplanten Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT Organisation und Beratern analysiert.117 Diese
Analysen erlauben Aussagen zu den folgenden Punkten:118
•
Einstufung der Maßnahme in eine Prozesskategorie (auf Basis der Maßnahmenbeschreibung aus dem Simulationsworkshop),
•
Kosteneffekte aus dieser Maßnahme,
•
Benötigte interne und/oder externe Ressourcen,
•
Dauer der Umsetzung,
•
Priorisierung der Maßnahmen über Quick Wins.119
Als Ergebnis wird ein sinnvoller Stufenplan zur Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen
erstellt, bei deren Implementierung auf die Erfahrung der TVIT Konsultanten zurückgegriffen
wird. Sie begleiten die Einführung von Prozessen, die Automatisierung mit entsprechenden
Tools und vor allem die Veränderung der Verhaltensweisen und die Motivation des Faktors
"Mensch".120
3.5 Qualitätssicherung von TVIT
Die Qualität der Methode TVIT, ihre schnelle und einfache Wiederholbarkeit, Skalierbarkeit
des Umfanges und absolute Vergleichbarkeit der erzielten Ergebnisse werden vor allem durch
den standardisierten Ablauf des Modells TVIT gewährleistet. Die Standardisierung bezieht
sich auf den Prozess der Ist-Analyse durch klar vorgegebene Fragebögen und Interviewleitfäden sowie eindeutigen Kontenrahmen zur Kostenfestlegung und auf die Auswertung der Ergebnisse durch zentralisierte qualitätsgesicherte Datenbank.121 Interne Qualitätssicherungsmaßnahmen und ISO 9001 standardisierte Prozesse von Gartner gewährleisten die Aufnahme
116
Vgl. Job (o. J.), S. 24.
Vgl. Job (2007b), S. 17.
118
Vgl. Job (2007b), S. 17.
119
Quick Wins – "schnelle Gewinne, Erfolge oder Ergebnisse" (o. V. (o. J.b)).
120
Vgl. Ogait (2007b), S. 21, 23.
121
Vgl. Job (o. J.), S. 27.
117
25
ausschließlich validierter Daten in die Datenbank.122 Eine weitere Garantie für hohe Qualität
von TVIT ist die Neutralität und wirtschaftliche Unabhängigkeit der TVIT Partner itSMF und
Gartner, die mit einander einen Kooperationsvertrag ausgehandelt haben.123 itSMF ist eine
Non-Profit Organisation, die Interessen von Industrie, Handel und öffentlicher Verwaltung im
Bereich ITSM vertritt, während Gartner die Research Erfahrung, die Methodik selbst und die
Vergleichsdaten zur Verfügung stellt. Als dritter Bestandsteil dieses Qualitätskreises sind Beratungsunternehmen zu sehen, die durch Zertifizierung ihrer erfahrenen IT Service Manager
zu "Certified Consultant TVIT-Analyst" (CCTA) Kunden- und ITIL-Kenntnisse in TVITProjekte mitbringen.124 (Abb. 14) Die Analyse der Ist-Situation in einem IT Unternehmen
kann nur durch diese TVIT zertifizierte Berater erfolgen, die in Folge des Franchisevertrags
Gartner
Basisvertrag
ItSMF
Franchisevertrag
Zertifizierung
Beratungsunternehmen
(CCTA)
Beratungsvertrag
Kunde
(IT Organisation)
Abbildung 14: Sicherung der Qualität in TVIT durch Vertragskonstellation.
Quelle: Eigene Darstellung.
mit itSMF einen exklusiven Zugriff auf TVIT relevante Unterlagen und Benchmarkdaten bekommen.125 Die ermittelten Daten (Kosten, Prozessreife) werden für die Auswertung immer
an Gartner übergeben. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass die Datenanalyse berater122
Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss.
Vgl. o. V. (2008b), S. 2.
124
Vgl. Job (o. J.), S. 27.
125
Vgl. Handgrätinger, Job (o. J.), S. 6.
123
26
neutral und somit qualitätsgesichert erfolgt.126 In die Implementierung der Maßnahmen zur
Einführung von ITSM kann das Kunde-Unternehmen wahlweise Berater der Firma Gartner,
das Beratungsunternehmen oder gar keine externe Konsultanten integrieren.
Nachdem in diesem Kapitel die Methodik Total Value of IT Schritt für Schritt ausführlich
behandelt wurde, soll das Modell im nächsten Abschnitt unter praktischem Blickwinkel am
Beispiel der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG betrachtet werden.
4. Fallbeispiel: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB)
4.1 Das Unternehmen Raiffeisen Zentralbank Österreich AG
Die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB), gegründet in 1927, ist das Spitzeninstitut
der österreichischen Raiffeisen Bankengruppe (RBG). Zu den Kernaktivitäten der Raiffeisen
Zentralbank gehören Corporate Finance sowie Export- und Handelsfinanzierung, Cash and
Asset Management sowie das Treasury.127 Innerhalb der dreistufigen Struktur der RBG spezialisiert sich die Raiffeisen Zentralbank vor allem auf die Bereitstellung von Services für inund ausländische Großkunden, multinationale Unternehmen sowie Finanzdienstleister.128 Ihre
Eigentümer sind die Raiffeisenlandesbanken.129
In Österreich zählt die RZB zu den drei führenden Kommerz- und Investmentbanken des
Landes.130 In Zentral- und Osteuropa ist das Unternehmen zum Ende 2007 über 16 Tochterbanken mit einem flächendeckenden Filialnetz vertreten. Außerdem ist die RZB mit Spezialgesellschaften und Repräsentanzen in Weltfinanzzentren und in den Wachstumsmärkten Asiens präsent. Die Entwicklung der RZB ist in den letzten Jahren durch dynamisches Wachstum in Folge ihrer Expansion im europäischen Wirtschaftsraum und des kontinuierlichen
Kundenzuwachs gekennzeichnet.131 Mit einer Bilanzsumme von € 159,2 Milliarden zum 30.
Juni 2008 lässt sich fast eine Verdreifachung des Ergebnisses vom Jahr 2003 (€ 56,1 Milliarden) feststellen.132 Die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG steht für folgende Prinzipien:133
•
Kompetente Unterstützung westeuropäischer Unternehmen in Wachstumsmärkten,
126
Vgl. Ogait (2007b), S. 20.
Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 8.
128
Die Abbildung des dreistufigen Aufbaus von der Raiffeisen Bankengruppe befindet sich im Anhang G.
129
Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008a).
130
Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008b).
131
Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008c).
132
Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d).
133
Zu den Prinzipien der RZB vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 14.
127
27
•
Fortgeschrittene und differenzierte Lösungen finanzieller Fragestellungen einheimischer Unternehmen,
•
International anerkannte Qualität,
•
Unternehmensstrategie der Reinvestierung von Erträgen in Wachstumsmärkte,
•
Beratung höchster Qualität maßgeschneidert an die individuellen Kundenanforderungen.
Die Treue zu diesen Prinzipien wird schon auf der Organisationsebene durch eine kundenorientierte Organisationsstruktur untermauert. In der Raiffeisen Zentralbank greifen Kundenund Produktbereiche in einer Matrixstruktur in einander. Die Servicebereiche arbeiten allen
anderen Bereichen zu und sind unabhängig von diesen.134 Dieser Aufbau gewährleistet die
kundenfreundliche Abwicklung von Geschäften und verbessert die Zusammenarbeit der Bereiche.135
Die IT Funktion der Raiffeisen Zentralbank AG ist in dem Servicebereich Organisation/IT
konzentriert. Die Organisation/IT entwickelt und unterstützt in Abhängigkeit von Kundenbedürfnissen unterschiedliche Services für die RZB, ihre Filialen und Tochterunternehmen, wie
bspw. die ZHS GmbH, Raiffeisen KAG usw. Der Servicebereich Organisation/IT unterteilt
sich in fünf Divisionen: Staff Unit, Investment Banking&Treasury, Commercial Banking,
Software Development und IT Operations.136
4.2 Praktische Umsetzung des Modells Total Value of IT
Im Jahr 2003 wurde von der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG die Entscheidung getroffen, im Servicebereich Organisation/IT ITSM Prozesse nach ITIL V2 (Service Delivery und
Service Support) zu modellieren und zu implementieren. Damit sollte das Ziel verfolgt werden, die stark prozess- und technologiebezogene IT Organisation durch prozess-, service- und
anwenderorientierte IT Abläufe abzulösen.137 Für die Einführung des ITSM wurde das Unternehmen Hewlett Packard wegen seiner Best Practices auf diesem Gebiet ausgesucht. Die Rolle der Firma Gartner bestand darin, die Prognose der IT Kostenentwicklung auf Basis der Situationsanalyse und des Benchmarks vor der ITSM Implementierung durchzuführen, sowie
anschließend eine Erfolgskontrolle vorzunehmen.
134
Die Organisationsstruktur der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG ist im Anhang H skizziert.
Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d).
136
137
135
28
Die Phase der initialen Messung und Prognose erfolgte vom Februar bis Juni 2004, während
die Postimplementierungsphase vom Februar bis April 2006 stattfand. Im Rahmen der IstAnalyse wurde die Komplexität des Bereichs Organisation/IT der RZB, TCO und Prozessreifegrade ermittelt. Aufgrund ihrer Orientierung "am Großhandel" und dementsprechender geschäftlichen Anforderungen, besitzt RZB eine sehr heterogene IT Landschaft mit einem sehr
hohen Komplexitätsgrad. Im Jahr 2004 war die Organisation/IT durch 260 interne und 160
Außenmitarbeiter, 450 Anwendungssysteme, 2500 End-User Rechner sowie 110 IT Projekte
zu charakterisieren.138 Um organisatorische Veränderungen innerhalb der Projektlaufzeit sicherzustellen, neue dazugekommene IT Funktionen auszurechnen und dadurch in zwei Jahren
eine vergleichbare Analyse durchführen zu können, wurden von Gartner zu Beginn der ITSM
Einführung entsprechende Kontrollmechanismen eingeführt.139 Direkte Kosten je Anwender
€ / Anwender
5 .0 0 0
HW/ S
/ SW
ITIT
HW
W
Netzwerk
N e tw o rk
S Server
e rve r
P Peripheriegeräte
e rip h e ra ls
CClients
lie n t
NAnzahl
o . C lie nder
ts Clients
4 .5 0 0
4 .0 0 0
3 .5 0 0
3 .0 0 0
2 .5 0 0
2 .0 0 0
1 .5 0 0
1 .0 0 0
500
0
2003
2004
2005
Jahr
Abbildung 15: RZB. Jährliche direkte Gesamtkosten pro Anwender.
Quelle: Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 30.
wurden über die Bewertung des auf ein Jahr bezogenen Ausgabenanteils für Hard- und Software, Peripheriegeräte, Server und Benutzerrechner, Netzwerkinfrastruktur und Störfälle berechnet und auf die Anzahl der Anwender normiert. Es hat sich herausgestellt, dass die totalen
Ausgaben für Hard- und Software innerhalb von zwei Jahren um 28% gesenkt werden konnten (Abb. 15). Die Kostenreduktion war vor allem auf ITSM Implementierung (Configuration
138
139
Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 17f.
29
und Capacity Management), die erneuten Verhandlungen mit Lieferanten und auf die Standardisierung der Server- und Netzwerkinfrastruktur zurückzuführen.140
Allerdings wurde von der Projektleitung der RZB gewünscht, dass nicht die Analyse der Reduktion von Hard- und Softwarekosten, sondern die Analyse der Personaleinsparung durch
die Einführung von ITSM erstellt wird.141 Dafür wurde die Mitarbeiterkapazität der Division
IT Operations über das Vollzeitäquivalent (FTE) vor der ITSM Implementierung auf Basis
des Jahres 2003 und danach auf Basis des Jahres 2006 bewertet. Aus der Abbildung 16 ist
ersichtlich, dass eine Ressourceneinsparung von 7,13 FTE erreicht werden konnte. Dieses
Ergebnis ist um 0,3 FTE besser als geplantes Ziel gewesen. Die Analyse der IT Personaleinsatzbereiche hat ergeben, dass 3,75 FTE davon durch Prozessoptimierung und 3,38 FTE
durch andere Aktivitäten wie Standardisierung der Hardware und Outsourcing eingespart
werden konnten.142
54,00
Erreichte
Optimierung
Zieloptimierung
FTE
52,00
50,00
48,00
46,00
7,10
7,13
44,88
44,85
Target
As-is 2006
51,98
44,00
42,00
40,00
Ausgangssituation
Abbildung 16: RZB. Personaleinsatz im Bereich IT Operations.
Die Evaluation der Prozessreife erfolgte vor und nach der ITSM Einführung auf Basis von
Interviews mit Prozessverantwortlichen und Mitarbeitern von IT Operations, Bewertung der
Prozessdokumentation und Serviceberichten. Jeder Prozess wurde in fünf Dimensionen143
evaluiert. Allerdings wurde für die aufsummierte Punktebewertung Gartner Prozess Maturity
Assesment mit 10 Reifestufen verwendet. Erst nach diesem Pilotprojekt wurde die 10-stufige
Messung durch das Reifegradmodell CMMI auf Grund dessen stärkeren Orientierung an ITIL
140
142
143
Vgl. Kapitel 3.2.2.
141
30
V2 ersetzt.144 Während vor der Implementierung von ITSM die IT Prozesse der RZB eine
durchschnittliche Reife von 4.1 (ungefähr Stufe 2 nach CMMI) hatten, wurde in der Postimplementierungsphase eine Prozessreife 9.1 (ungefähr Stufe 4.5) aufgenommen. Das gestellte
Ziel betrug 8.8.145
Die Aufstellung der oben genannten Ziele hinsichtlich der Prozessreife und Personaleinsparung wurde erst durch den Vergleich von RZB Metriken mit den Daten der Unternehmen mit
einem ähnlichen Komplexitätsgrad möglich (Abb. 17). Zusätzlich konnte gezeigt werden,
dass RZB noch vor der Einführung von ITSM eine führende Position in Bezug auf IT Delivery Prozessreife mit unterdurchschnittlichen Kosten besaß.146
PT pro Jahr
Manntage
pro und
Jahr1000
undClients
1000 Clients
14.000
DB
DB
DB
DB
12.000
Peer
Peer
P
eer
10.000
8.000
RZB
Ausganssituation 2003
6.000
RZB Ziel (80%) RZB Ziel
4.000
RZB
Postimplementierung
2.000
0
0
2
4
6
8
10
ITIL Assessment Score (gewichtetes Mittel)
Gartner
Prozess Maturity Assessment Score
0
1
2
3
4
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
5
Abbildung 17: RZB. Peer Group Vergleich mit Gartner Benchmark-Datenbank.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirsching, Heiss (2006), S. 31.
Von RZB wurde eine weitgehend vollständige Implementierung aller ITIL Prozesse beabsichtigt. Die auf Basis von TCO (FTE) und Prozessreifemodell aufgestellte Zielprognose hat sich
144
Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 26. Die Bewertung von Prozessreife der IT Prozesse von RZB kann dem
Anhang I entnommen werden.
146
145
31
nach Abschluss des Projektes (nach 24 Monaten) exakt bestätigt: Bei gleichem Leistungsumfang wurden Einsparungen von mehr als 10% realisiert und die beabsichtigte Prozessreife
wurde erreicht.147 Das Projekt mit der Raiffeisen Zenralbank AG war als Pilotprojekt für das
Modell TVIT zu bewerten, er diente dem Etablieren des Messverfahrens, seiner Standardisierung und Dokumentierung.148
5. Kritische Würdigung des Modells Total Value of IT
Um das Modell Total Value of IT evaluieren und einordnen zu können, wurden folgende Bewertungskriterien herangezogen:149
-
Grundidee beschreibt das Know-how der Methodik: Was bietet das Verfahren?
-
Erfolgsgrößen beinhalten Kennzahlen, die den Unternehmenserfolg bewerten.
-
Dimension spiegelt das Maß der Erfassung von quantitativen und qualitativen Wirkungen
und Effekte durch eine Methodik sowie die Nutzung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen wider.
-
Durchgängigkeit legt offen, ob die Methodik den Wert von Investitionen detailliert (pro
Unternehmensebene), oder nur aggregiert (für das Gesamtunternehmen) darstellt.
-
Temporale Effekte. Wertbeiträge können sowohl statisch als auch dynamisch für mehrere
Perioden berechnet werden. Die vergangenheitsorientierten Methoden basieren auf tatsächlichen Daten, während die Verfahren, die als Entscheidungshilfe dienen, prognostizierte Werte aus der Zukunft benutzen.
-
Messung der IT beinhaltet die Bewertung der Messung von Kosten- und Nutzeneffekten
durch eine Methodik.150
-
Chancen stellen positive Aspekte eines Verfahrens für Unternehmen dar.
-
Problematik spiegelt die Kritikpunkte i. H. a. die Methodik, sowie Gefahren und Risiken
beim Einsatz wider.
Grundidee: Die Idee der Methodik TVIT ist die Entwicklung eines Korrelationsmodells auf
Basis standardisierter Rahmenbedingungen wie Kontenrahmen (TCO) und Prozessreife
(Gartner Prozessreifemodell) mit Hilfe von einheitlich erhobenen historischen Daten unter-
147
Vgl. Heiss (2008a), S. 14.
149
Zu diesen und ähnlichen weiteren Kriterien sowie deren Definition vgl. Mertel (2008), S.54-57.
150
Vgl. dazu Nutzenarten im Kapitel 2.2.
148
32
schiedlicher Unternehmen151 und Bestimmung des quantitativen und qualitativen Nutzens der
ITSM Projekte durch das Benchmark mit vergleichbaren Business Cases. Die Anwendung der
Methodik TVIT auf andere IT Investitionen außer ITSM ist durch das Nichtvorhandensein
von Referenzdaten stark begrenzt.152
Erfolgsgrößen: Aus der ermittelten prozentualen Reduktion von Total Cost of Ownership als
ein quantitatives Ergebnis der ITSM Einführung lässt sich ein ROI berechnen. Dafür wird die
TCO Reduktion, die für den Unternehmenserfolg steht, ins Verhältnis zu der Projektinvestition gesetzt.153 Generell lassen sich auf der Basis verfügbarer Daten andere finanzielle Kennzahlen wie bspw. NPV154 berechnen. Es ist allerdings anzumerken, dass der ROI die Kennzahl darstellt, die in IT Abteilungen den höchsten Bekanntheitsgrad erreicht hat, die wenigsten Missverständnisse erzeugt und am häufigsten benutzt wird.155 Demzufolge ist der ROI als
die maßgebliche Kennzahl der Leistungsbewertung anhand der Methodik TVIT anzusehen.
Dimension: Die TVIT ermöglicht den Einblick sowohl auf die quantitative als auch qualitative Perspektive der Einführung von ITSM. Der Fokus des Modells liegt zwar auf der Ermittlung des quantifizierbaren Nutzens von ITSM durch die Erhebung von TCO vor und nach der
Einführung von ITSM. Jedoch ist die wichtigste Zielsetzung der ITSM Projekte - Qualitätsverbesserung und Optimierung der Prozesse - durch die qualitative Dimension Prozessreife
vertreten. Die bedeutendste Erkenntnis ist die mögliche und in meisten Fällen auftretende
negative Korrelation zwischen der quantitativen Dimension TCO und der qualitativen Perspektive Prozessreifegrad.156
Durchgängigkeit: Im Fall der Methodik TVIT wird ROI aus einer konkreten IT Investitionstätigkeit hinsichtlich derer Profitabilität untersucht, dementsprechend erfolgt die Messung auf
Projektebene.157 Die TCO Reduktion kann nach der Datenerhebung, die zur Kontrolle im Anschluss an die Einführung von ITSM durchgeführt wird, auf Ersparnis der direkten und indirekten Kosten und weiter auf konkrete operative Kostenposten aufgeteilt werden. Die Ableitung von Wirkungen der gesunkenen TCO und der Erhöhung von Prozessreife auf Team-,
Prozess- und Einzelpersonebene stellt sich allerdings als sehr schwierig und mit großem Aufwand verbunden dar.
151
153
Vgl. Kapitel 2.2.
154
Vgl. Kapitel 2.2.
155
156
Vgl. Kapitel 3.3.
157
Vgl. Mertel (2008), S. 64.
152
33
Temporale Effekte: Generell ist ROI eine statische Analyseform, die tatsächliche historische
Werte aus der Vergangenheit eines Unternehmens zur Errechnung der Kennzahlen verwendet.158 Dementsprechend kann die Methodik TVIT auch als statisch bezeichnet werden, weil
sie keine temporalen Effekte beachtet und den Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt. Die
Besonderheit der Interpretation von ROI im Rahmen der Methodik TVIT besteht darin, dass
die zukünftige prognostizierte Rendite eines ITSM Projekts letztendlich aus den historischen
Werten (TCO bei einer ähnlichen Prozessreife) vergleichbarer Unternehmen abgeleitet wird.
TVIT ist sowohl zukunfts-, als auch vergangenheitsorientiert, weil das Verfahren in einem
Unternehmen idealerweise zwei Mal durchgeführt werden sollte: Zuerst vor der Einführung
von ITSM, um den Nutzen zu prognostizieren, und nach der ITSM Implementierung, um die
Ergebnisse zu kontrollieren und zu evaluieren.
Messung der IT: Über die Berechnung von TCO werden im Modell TVIT sowohl direkte
als auch indirekte Kosten erfasst, deswegen kann hier von einer weitestgehend vollständigen
Beachtung aller Kosteneffekte ausgegangen werden. Die Prognose des quantitativen Nutzens
aus ITSM Einführung ist der Zweck der Methodik TVIT, der durch die Berechnung der möglichen Kostenentwicklungen erreicht wird. Die Aussagen über den qualitativen Nutzen von
ITSM wie Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Entscheidungseffizienz und Motivation der
Mitarbeiter sowie Steigung der Qualität von IT Services werden in Verbindung mit der steigenden IT Prozessreife und sinkenden indirekten Kosten auf der Seite der Endanwender getroffen.
Chancen:159 Der Wert der Methodik TVIT für Unternehmen liegt vor allem in der gemeinsamen Betrachtung der zwei Dimensionen Prozessreife und IT Kosten. Unabdingbar für die
Prognosenerstellung sind dabei die Möglichkeiten des Benchmarkings mit ähnlichen Firmen.
Eine weitere Chance ergibt sich aus der Möglichkeit, periodenfremde Ergebnisse miteinander
zu vergleichen. Vorteilig ist die unabhängige Planung der Einführung von ITIL Prozessen, die
nicht auf der Basis von Beratermeinungen oder am Beispiel anderer Unternehmen, sondern
durch eine klare Zieldefinition und Betrachtung der dazu notwendigen Aktivitäten erfolgt.
Positiv zu bewerten ist schließlich, dass die Erarbeitung konkreter Maßnahmepakete für die
Einführung der ITIL Prozesse, ihre Beurteilung sowie Priorisierung mit Berücksichtigung
ihrer Auswirkungen auf die Steigerung der Prozessreife und die IT Kostenreduktion durchgeführt wird.
158
159
Vgl. Mertel (2008), S. 64.
Zu den Chancen der Methodik TVIT vgl. Job (2007b), S. 14.
34
Problematik: Die Basis und damit den kritischen Erfolgsfaktor für das Modell TVIT stellt
die Wahrhaftigkeit und Sachlichkeit der Ist-Analyse dar. Die Analyse soll die tägliche Arbeit
abbilden und nicht das, was das Unternehmen gerne hätte. Die Beurteilung der Metrik IT Prozessreife im TVIT lässt einen gewissen Interpretationsspielraum zu, der im Fall des internen
Prozessaudits nicht in Zielen der Unternehmenspolitik verwendet werden darf.160 Um die Akzeptanz der Befragungen zu verbessern, soll eine detaillierte Aufklärung der Mitarbeiter und
Anwender hinsichtlich der Analyseziele und Methodik durchgeführt werden. Die Ergebnisse
sind so zu formulieren, dass sich die betroffenen Abteilungen wieder finden, aber nicht mit
Vorwürfen konfrontiert werden.161
Eine der Limitationen der Methodik TVIT besteht in ihrer Ausrichtung auf große Unternehmen, die typischerweise DAX30 notiert sind. Kleine und mittelständige Unternehmen werden
über Partner wie itSMF angesprochen, allerdings ist diese Gruppe in der Gartner Vergleichsdatenbank viel weniger repräsentiert, wodurch das Benchmark erschwert wird.162 Es liegt daran, dass im Unternehmen eine gewisse IT Kostentransparenz und Reife des IT Controllings
vorherrschen müssen, um die Methodik TVIT anwenden und TCO ausrechnen zu können, um
bspw. die Betriebs- von Projektausgaben klar abgrenzen zu können. Bei kleinen und mittelständigen Unternehmen ist dies nicht immer der Fall. Außerdem lohnt sich ein TVIT Projekt
in seinem Kostenaspekt erst für die Unternehmen, die über 1000 Mitarbeiter und mind. 50 IT
Mitarbeiter beschäftigen.163 Eine weitere Beschränkung ergibt sich aus der Orientierung der
Methodik TVIT am Framework ITIL V2. Hat ein Unternehmen kein ITSM nach ITIL V2
eingeführt, sondern eigene ITSM Prozesse definiert und dadurch IT Betrieb optimiert, kann
die Wertschöpfung aus dieser Entwicklung mit Hilfe von TVIT nicht gemessen werden. Der
standardisierte Kontenrahmen TCO bereitet das Problem der Ausklammerung wichtiger Kostenpunkten. Zu solchen gehören vor allem die Aufwände und Kosten für selbst entwickelte
Software sowie deren Unterhalt, die auf Grund ihrer schweren Vergleichbarkeit aus der Betrachtung ausgeschlossen werden.164 Einige Schwächen sind mit dem Benchmarkansatz verbunden, da die TVIT Prognose auf historischen Referenzdaten basiert. Es ist unmöglich, beim
Benchmarking alle Rahmenbedingungen wie Kundenanforderungen und insbesondere mögliche externe Veränderungen zu berücksichtigen, die zur Laufzeit des Projekts von Bedeutung
sein können (bspw. Konsolidierungen oder Volumensteigerung der zu liefernden Services),
160
Vgl. Bonk et al. (2007), S. 106.
162
163
164
Vgl. Elsener (2005), S. 211.
161
35
deswegen sind die entsprechenden Daten nur bis zu einem gewissen Grad vergleichbar.165
Außerdem kann auf Grund der unvollständigen Erfassung von Rahmenbedingungen die Peer
Group fehlerhaft gewählt werden. Allerdings wird vom Entwickler der TVIT Methodik D.
Heiss die größte Gefahr bei der Anwendung seines Modells in der Verschiebung eigentlicher
Motivation für die ITSM Einführung wie Erhöhung der Prozessqualität und Orientierung an
Geschäftsanforderungen zu Gewinnmaximierung durch IT Kostenreduktion gesehen. Die CIOs sollen sich nach wie vor an den primären Aufgaben von ITSM orientieren und nicht vergessen, dass ROI als ein Nebeneffekt und nicht als Hauptziel von IT Service Management
betrachtet werden soll.
6. Fazit und Ausblick
Die vorliegende Arbeit hat sich mit der Aufgabe befasst, Messung der Wertschöpfung durch
IT am Beispiel des Vorgehensmodells Total Value of IT zu beurteilen. Die Methodik TVIT
gehört zu den kombinierten Modellen für die Bewertung von IT Investitionen, da sowohl eine
quantitative Kostendimension TCO als auch eine qualitative Dimension, die Prozessreife,
herangezogen werden. Das Verfahren wurde speziell für die Beurteilung der Einführungsmöglichkeiten von IT Service Management entwickelt. Die neue Idee des Modells TVIT besteht darin, zu zeigen, wie die Reife der IT Prozesse mit den IT Gesamtkosten eines Unternehmens korreliert. Der Vergleich des Unternehmens bezüglich dieser beiden Dimensionen
mit anderen und Simulation verschiedener Entwicklungsszenarien werden herangezogen, um
konkrete Kosteneinsparungspotentiale durch ITSM Implementierung aufzuzeigen. Der
Mehrwert des Modells TVIT besteht in der Möglichkeit, den Wertbeitrag des ITSM zum Unternehmenserfolg durch IT Kostenreduktion und höhere Anwenderzufriedenheit zu quantifizieren und zu messen. Als finanzielle Kennzahl wird dabei in der Regel der ROI verwendet,
die Rendite wird einmal zukunftsorientiert für die Prognose und einmal vergangenheitsorientiert für die Erfolgskontrolle berechnet. Die Methodik TVIT bietet zahlreiche Vorteile, zu
denen vor allem die große aktuelle Gartner Referenzdatenbank, die Vergleichbarkeit der Ergebnisse unterschiedlicher Zeitperioden und die Unabhängigkeit der Berater gehören. Als
Grenzen des Verfahrens sind die Ausrichtung des Modells an große Unternehmen, die Gebundenheit an das ITIL V2 Framework, die Verallgemeinerung oder Nichtberücksichtigung
einiger Rahmenbedingungen durch das Benchmark-Verfahren und Interpretationsmöglichkeiten bei der Beschreibung der Prozessreife und später bei der Wahl von Peer Group zu nennen.
165
Vgl. Heiss (2007b), S. 10.
36
Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass TVIT das einzige Verfahren ist, welches sich
auf die Bewertung von ITSM Investitionen spezialisiert hat. Seine Anwendung für größere
Unternehmen vor und nach dem großen Schritt der ITSM Einführung ist empfehlenswert.
Da die Methodik TVIT erst im Jahr 2007 am Markt eingeführt wurde, dient diese Arbeit als
erster Schritt zu ihrer umfassenden Beurteilung. Das Nichtvorhandensein kritischer Literatur
zum Verfahren TVIT hat den Autor dazu bewegt, eigene Überlegungen und Evaluierung des
Modells vor allem auf die Aussagen und Materialien des Direktors der Gartner Group und
Modellentwicklers Dirk Heiss sowie Steven Handgrätinger aus itSMF und Günter Job aus
dem Beratungsunternehmen Adlon zu stützen. Auf die Initiative, das Modell TVIT von der
Kundenseite der Unternehmen, die am Projekt TVIT teilgenommen haben, zu betrachten,
musste wegen der mangelnden Motivation ausgewählter Unternehmen zur Kooperation verzichtet werden. Daher könnte das Ziel zukünftiger Untersuchungen die kritische Bewertung
des Modells TVIT aus Kundensicht sein.
Abbildung 18: IT Ausgaben im Zeitverlauf (im Prozent vom Umsatz).
Quelle: Pütsch (o. J), S. 1.
Entsprechend der allgemeinen Tendenz der kommenden zehn Jahre, die in der Abbildung 18
veranschaulicht ist, wird der Anteil der IT Kosten am Unternehmenseinkommen in der Zukunft kontinuierlich steigen. Demzufolge wird die Frage nach dem quantifizierbaren Wert der
IT, der diesen Ausgaben gegenüber steht, weiter an Bedeutung gewinnen. Das Modell TVIT
ist in der Lage, eine konkrete Antwort auf diese Frage zu geben und in der Zukunft einen
Maßstab der Beurteilung von Wertschöpfung aus ITSM Investitionen zu setzen.
37
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Management Lexikon: Quick Wins. http://www.kraus-und-partner.de/1321/Quickwins Abrufdatum: 31.10.2008.
o. V. (2001a):
Rapid Assesment for Distributed Computing: Complexity. Gartner Group. Zugeschickt von Dirk Heiss.
o. V. (2001b):
Rapid Assesment for Distributed Computing: End-User Survey. Gartner Group.
Zugeschickt von Dirk Heiss.
o. V. (2006):
Bundesministerium des Inneren. Studie: ITIL und Standards für IT Prozesse.
http://www.kbst.bund.de/cln_028/nn_836802/SharedDocs/Anlagenkbst/itil__und__standards__fuer__it__prozesse,templateId=raw,property=publicatio
nFile.pdf/itil_und_standards_fuer_it_prozesse.pdf Abrufdatum: 29.09.2008.
o. V. (2008a):
Kontrolle, Kompetenz und Kosten! http://www.computerwoche.de/1873297 Abrufdatum: 22.10.2008.
o. V. (2008b):
Total Value of IT (TVIT). http://www.cellent.de/download/TVIT.pdf Abrufdatum:
22.08.2008.
o. V. (2008c):
Neue Methodik "TVIT" identifiziert IT-Kosten Optimierung.
http://www.adlon.de/de/main/infocenter/presse-publikationen/itil-tvit/neuemethodik-tvit-identifiziert-it-kosten-optimierung.html Abrufdatum: 22.08.2008.
Prieß, A.; Schubert, C.; Schömburg, H. (2008):
Unterlagen zu der Vorlesung Geschaftsprozessoptimierung und –implementierung
am Beispiel SAP R/3. Sommersemester 2008, Veranstaltung I.
Pütsch, F. (o. J.):
Der Wertbeitrag der IT.
http://www.at.capgemini.com/m/at/doc/Wertbeitrag_der_IT_Puetsch.pdf Abrufdatum: 22.09.2008.
41
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008a):
Der Aufbau der Raiffeisen Bankengruppe.
http://www.raiffeisen.at/eBusiness/rai_template1/1006637000974-10066226109031007249977053-NA-1-NA.html Abrufdatum: 12.10.08.
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008b):
Unternehmen: Spitzeninstitut der österreichischen Raiffeisen Bankengruppe.
http://gb2007.rzb.at/ereport.asp?fCompanyID=12&fAction=SHOWREPORT&fLan
gID=2&freportid=108&fpageid=3075 Abrufdatum: 12.10.08.
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008c):
RZB im Überblick.
http://www.rzb.at/eBusiness/rzb.at/rzb_content_print/1023296711504-NA347157287894267401-NA-NA-DE.html?action=preview Abrufdatum: 12.10.08.
Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d):
Geschäftsbericht 2007.
http://gb2007.rzb.at/ereport.asp?fCompanyID=12&fAction=SHOWREPORT&fLan
gID=2&freportid=108&fpageid=3082&fPreviousSearchString=Organisation/IT Abrufdatum: 12.10.08.
Schaffry, A. (2007):
Besseres IT Management, bessere IT Prozesse: Wenn die IT Abteilung zur Service
Organisation wird. http://www.cio.de/it_berater/844087/ Abrufdatum: 22.10.08.
Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U. (2005):
Einführung in die Wirtschaftsinformatik. 11 Aufl., Springer, Berlin u.a. 2005.
van Bon, J.; van der Veen, A.; Pieper, M. (2007):
Foundations in IT Service Management basierend auf ITIL. 2. Aufl., Van Haren
Publishing, 2003.
van Bon, J. et al. (2008):
Foundations in IT Service Management basierend auf ITIL V3. 3. Aufl., Van Haren
Publishing, 2008.
Wikipedia (2008):
Vergleich ITIL V3 und ITIL V2 – die wichtigsten Änderungen. http://wiki.de.itprocessmaps.com/index.php/Vergleich_von_ITIL_V3_und_ITIL_V2__Die_wichtigsten_%C3%84nderungen Abrufdatum: 13.09.2008.
42
Wirsching, J.; Heiss, D. (2006):
IT Service Management: Where is the ROI? Präsentation eines Pilotprojektes des
Modells Total Value of IT in Kooperation von Gartner Consulting mit Raiffeisen
Zentralbank AG. Gartner EXP Forum, Prag am 14.07.2006.
Wohlfahrt, U. (2006):
IT Investment Evaluation: A Suitability Analysis of Financial Evaluation Measures.
VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006.
43
Anhangsverzeichnis
Anhang A1. Prozesse in ITIL V2……………………………………………………………..45
Anhang A2. Prozesse in ITIL V3……………………………………………………………..45
Anhang A3. Prozesse im Gartner Reifegradmodell…………………………………………..46
Anhang B. Typische IT Kosten Kennzahlen…..……………………………………………47
Anhang C. Interview-Fragebogen…………………………………………………………..48
Anhang D. Auswahl Peer Group…………………………………………………………….49
Anhang E. Zusammensetzung der Datenbank TCO/Prozessreife nach Industrien.
Regionale Unterteilung. Stand 1. Quartal 2007…………………………..…...…50
Anhang F. Beispiel einer Maßnahmenliste……… ……………………………………….....51
Anhang G. Aufbau der Raiffeisen Bankengruppe……………………………………………52
Anhang H. Organisationsstruktur der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG……………….53
Anhang I. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG. Bewertung der IT Prozessreife………….54
44
Anhang
Anhang A1. Prozesse in ITIL V2.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 9.
Service Support
Service Desk, Incident Management, Problem Management,
Change Management, Configuration Management, Release
Management
Service Delivery
Service Level Management, Capacity Management, Availability Management, Continuity Management, Financial
Management for IT Services, Customer Relationship Management
Anhang A2. Prozesse in ITIL V3.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an van Bon et al. (2008), S. 193-335.
Servicestrategie
Demand Management, Service Portfolio Management,
Financial Management
Service Design
Service Catalogue Management, Service Level Management,
Capacity Management, Availability Management, IT Service
Continuity Management, IT Security Management, Supplier
Management
Serviceüberführung
Überführungsplanung und –unterstützung, Change Management, Service Asset und Configuration Management, Release
und Deployment Management, Service-Validierung und Test,
Bewertung, Knowledge Management
Servicebetrieb
Event Management, Incident Management,
Problem Management, Request Fulfillment,
Access Management, Überwachung und Steuerung,
IT Betrieb, Service Desk
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Continual Service Improvement, Service Reporting
45
Anhang A3. Prozesse im Gartner Reifegradmodell.
46
Anhang B. Typische IT Kosten Kennzahlen.
Quelle: Vgl. Heiss (2008a), S. 6.
Kennzahlen für IT
Gesamtkosten
Kennzahlen für
Teilbereiche der IT
§
§
IT Gesamtkosten je Endanwender
IT Gesamtkosten je IT Arbeitsplatz
Rechenzentrum
§ RZ Kosten je Server (physikalisch, logisch)
§ RZ Kosten je CPU
§ RZ Kosten je MIPS
Help Desk
§ Help Desk Kosten je Endanwender
§ Help Desk Kosten je Anruf/Ticket
Netzwerk/Sprachkommunikation
§ Netzwerk Betriebskosten je aktivem Port
§ Netzwerk Betriebskosten je Endgerät
§ Kosten je Verbindungsminute (Sprache)
Anwendungen
§ Anwendungsbetriebs- und Supportkosten je Endanwender
§ Anwendungsbetriebs- und Supportkosten je Function
Point
47
Anhang C. Interview-Fragebogen.
48
Anhang D. Auswahl Peer Group.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Job (o. J.), S. 21.
Profil Kunde
§
§
§
§
Industrie/Branche: Finanzdienstleister
Region: Europa
Größe: 6550 Endanwender;
14 Standorte, davon 1 großer (Zentrale, >1000 MA), 4 mittlere
(>100 MA), 32 kleine (bis 100 MA);
Komplexitätsgrad: Organisation: hoch (große Anzahl kleiner bis
mittlerer Standorte);
Hardware: mittel (einheitliche Client Umgebung, 2
strategische Service Plattformen);
Software: mittel (einheitliche Geschäftsanwendung,
jedoch spezielle Arbeitsplätze Finanzanalyst)
Kriterien für Peer Group
§
§
§
§
Finanzdienstleister/Banken
Region: Europa (Deutschland, Frankreich, Niederlande, UK)
Anzahl Endanwender: 800 bis 7000
Benchmark Datenbank 1. Quartal 2007
Kennzahlen Peer Group
§
§
§
§
13 Benchmark-Studien in Peer Group
Mittl. Anzahl Clients: 3465
Mittl. Anzahl Server: 133
Mittl. Personal IT Operations: 74 MA
49
Anhang E. Zusammensetzung der Datenbank TCO/Prozessreife nach Industrien. Regionale
Unterteilung. Stand 1. Quartal 2007.
Quelle: Heiss (2008b), S. 15.
50
Anhang F. Beispiel einer Maßnahmenliste.
51
Anhang G. Aufbau der Raiffeisen Bankengruppe.
Quelle: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008a).
52
Anhang H. Organisationsstruktur der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d);
Wirsching, Heiss (2006), S. 16.
Vorstand
Kundenbereiche
Produktbereiche
Austrian Corporate
Customers
Multinational Corp.
Customers
Global Markets
Branches
Verbund
Global Finance Products
Global Treasury
Corporate, Trade and
Export Finance
Transaction Services
Servicebereiche
Audit
Group Control
Human Resources
Legal and
Compliance
Tax
Marketing
Risk Management
International
Business Units
Credit Management
Participations
Public Relations
Organisation / IT Group Head Office
Economics and Financial
Market Research
53
Anhang I. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG. Bewertung der IT Prozessreife.
10,0
9,0
8,0
Punkte
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
Ausgangssituation (Dec 2003)
Ziel (Feb 2004)
80% Ziel (Feb 2004)
Postimplementierung (Apr 2006)
1,0
0,0
Service Level
Management
Capacity
Management
Availability
Management
Configuration
Management
Release
Management
Service Desk
Incident
Management
Problem
Management
Change
Management
54

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