Externalisation informatique

Externalisation informatique :
Les dix questions que
votre DG va vous poser.
Les Livres Blancs de MARTE
L’informatique reste une préoccupation pour l'ensemble des directions générales car elle est
coûteuse et se distingue de l’activité principale de l'entreprise, tout en étant pourtant indispensable.
De plus, elle mobilise un personnel atypique d'une technicité étrange et éphémère qui pose de
nombreux problèmes de gestion de carrière. L’expansion rapide de l’externalisation informatique
se comprend donc aisément dès lors que quelques entreprises montraient la voie et que l’offre se
structurait. Mais sommes-nous sûr pour autant de bien nous comprendre avec nos dirigeants sur la
pertinence d’externaliser ceci plutôt que cela, de cette façon ci et non de celle là ?
Nous savons bien que nos directeurs généraux sont issus des
meilleures universités et «management business schools », qu’ils
ont dû apprendre les théories du « cœur du métier », et connaissent
assurément les règles à suivre pour décider ou non de conserver
une activité en interne. Mais n’avons-nous pas le sentiment, au
vue des décisions prises et parfois des résultats atteints, que les
théories en question, si elles sont justes, n’ont pas dû être
appliquées bien correctement sur les activités que nous pratiquons
et que nous savons difficiles à comprendre. Comment donc
s’accorder avec nos directions générales sur la manière
d’appréhender l’externalisation informatique pour que les
décisions prises correspondent bien aux objectifs effectivement
poursuivis ? Un bon moyen de mieux répondre aux questions que
les DG se posent est de mieux comprendre comment les directions
générales abordent l’externalisation.
d’une « rente » au bénéfice de l’entreprise qu’elle dirige et du
fournisseur retenu.
La rente par la réduction des coûts
La rente naît du fait que le coût global de la maintenance sur
plusieurs années va être inférieur à celui du fonctionnement en
interne complété par des appoints en régie. Le coût est plus faible
parce qu’il n’y a qu’un appel d’offre au lieu de plusieurs contrats
en régie, que le coût de management d’une équipe interne est
supérieur à celui de gestion d’un contrat, et que le coût des
informaticiens internes est plus élevé que celui des informaticiens
de sociétés spécialisées, surtout lorsque les modifications peuvent
être apportées par un back office situé off shore.
Les apports de la théorie des coûts de transaction
1. Dans un contrat de TMA, comment
garantir le maintien d’une « rente »
au bénéfice de l’entreprise ?
Que se passe-t-il du point de vue des DG lorsqu’une tierce
maintenance applicative est mise en place ?Pour une direction
générale, la mise en place d’une TMA se justifie par la création
En suivant ce schéma, les directions générales appliquent
effectivement une méthode enseignée dans les écoles de
commerces qui consiste à construire des contrats de moyens
termes avec une entreprise unique plutôt que de faire tout en
interne, ou de faire appel au marché pour chaque lot de
maintenance. Cette théorie, présentée dans la revue « jusqu’où
externaliser l’informatique », s’appelle la théorie des coûts de
Location
TMA de
conception
Forme d’externalisation
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Externalisation Informatique
Le recours à l’externalisation dépend de la
spécificité des applications
TMA de
réalisation
Développement
interne
Spécificité des applications
 Application
spécifique
transaction. La bonne répartition, entre le client et le fournisseur,
de « la rente » que représente cette économie globale ainsi que son
maintien dans la durée sont des questions délicates que votre DG
ne manquera donc pas de vous poser.
 Application à
base de progiciel
 Progiciel pur
ou bureautique
applications originales ce qui diminuera d’autant l’ampleur de la
rente. De plus, chaque évolution fonctionnelle demandée se
traduira par une modification technique de votre logiciel.
Garder le contrôle du cœur de métier
2. Toutes les applications sont-elles
éligibles à la TMA
Vous pourrez attirer l’attention de votre DG sur le fait que toutes
les applications ne vont pas se prêter aussi bien à la constitution de
cette rente. En effet, plus une application est banale, par exemple
du fait qu’elle repose très largement sur un progiciel largement
diffusé, mieux le schéma économique précédent va s’appliquer :
des fournisseurs vont pouvoir être mis en concurrence et leurs
efforts pour comprendre l’application seront limités.
Insister sur la diversité des applications
Inversement, à vous de souligner que l’externalisation
d’applications spécifiques à votre entreprise ne présentent pas ces
caractéristiques : chaque fournisseur successivement en charge de
la TMA devra réaliser des efforts pour comprendre vos
2
Contrairement à un progiciel régulièrement relivré par l’éditeur,
l’application concernée risque de se voir petit à petit fortement
altérée ce qui peut nuire à la valeur de votre système
d’information. Ces applications spécifiques, souvent au service du
cœur de métier même de l’entreprise, nécessitent donc un niveau
de contrôle accru qui diminue d’autant la rentabilité de l’opération
tout en pesant éventuellement sur la réactivité des changements.
3. Comment choisir les applications à
externaliser, la durée des contrats, le
type de TMA à instaurer ou faut-il
recourir à la location d’application ?
Votre DG a appris que le critère clé de l’externalisation d’une
activité était la « spécificité des actifs » impliqués dans le
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montage. Décrivez lui donc votre patrimoine sous cet angle,
depuis les applications les plus standards qui peuvent même être
louées, jusqu’aux plus originales, propres à votre activité et qui
vous appartiennent suite à des développements conçus en interne,
en passant par les applications médianes qui reposent sur des
progiciels dont vous ne possédez que les licences.
Ajuster la durée des contrats à la sensibilité des
applications
Réservez aux applications simples et robustes des solutions de
maintenance où les expressions de besoins se font en termes
fonctionnels et tenez bon sur l’importance de garder le contrôle
sur la manière dont seront modifiés techniquement vos logiciels
les plus sensibles. Proposez à vos dirigeants d’ajuster la durée des
contrats à la difficulté de comprendre vos applications,
appréciation que vous seuls pouvez faire.
Externalisation Informatique
Anticiper l’opportunisme des prestataires
Pour la DG « maximiser la rente » suppose de confier l’ensemble
des activités de développement et de maintenance à un même
fournisseur : le chiffre d’affaire augmente, les investissements du
fournisseur dans la compréhension de l’application restent
identiques, les défauts du logiciel sont facilement attribuables à
l’unique sous traitant et les reports de maintenance sont simplifiés.
Seuls le « risque d’opportunisme » financier de la part du
fournisseur, souligné dans la théorie de l’externalisation retient
votre DG. Vous pouvez ajouter que le risque de la perte de
connaissance de l’application augmente. Sur ces bases il vous
revient de préciser à vos dirigeants les applications pour lesquelles
il n’est pas bien grave que la connaissance de leur fonctionnement
ne soit plus présente dans l’entreprise, ne serait ce que parce
qu’elle serait facile à reconstituer si nécessaire.
Anticiper l’évolution future des coûts
Attention à la dérive des coûts
En effet, pour être rentable le fournisseur doit pouvoir amortir ses
efforts de maîtrise de votre application sur une durée suffisante.
Mais inversement, la difficulté d’apprécier le coût réel des
maintenances effectuées et la dérive éventuelle des devis doivent
vous conduire à laisser crédible la menace d’un non
renouvellement du contrat qui doit donc rester une échéance
proche.
4. Faut-il confier la totalité des
maintenances
et
des
projets
d’évolution d’une application au
même fournisseur ?
Il arrive fréquemment, par prudence, qu’une première phase
d’externalisation des activités d’études se limite à l’externalisation
de la maintenance et des petites évolutions. Ce schéma est
fréquent si l’organisation des études distingue originellement deux
équipes pour le projet et la maintenance, avec l’idée de maîtriser
l’activité de chacun ainsi que les dépenses d’investissement.
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Votre aptitude à apprécier les coûts des futures interventions doit
également être partagée avec votre direction. Si elle est médiocre
et que l’accroitre coûterait cher, adaptez avec lui le « niveau
d’abstraction » des expressions de besoin : Autrement dit,
proposer de produire des cahiers des charges de réalisation, et non
de fournir au futur sous-traitant des expressions de besoin de
nature fonctionnelle.
Adapter aussi les unités d’œuvre des tarificateurs et réduisez la
durée du contrat pour augmenter la pression commerciale de non
renouvellement. Ce faisant, vous prenez en compte la difficulté de
maîtriser dans la durée le coût des prestations qui découle de
l’imprévisibilité inhérente à ces engagements pluriannuels.
L’incertitude de ces opérations et la prise en compte d’un
comportement éventuellement opportuniste de votre partenaire
sont, après la spécificité de vos applications, les deux autres
critères enseignés dans la théorie de l’externalisation. En
soulignant ces points vous rassurerez votre direction générale
quant à votre façon de mettre en œuvre l’objectif de sous traitance
qu’elle vous donne.
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5. Est vraiment nécessaire de retenir des
fournisseurs différents pour les
activités de productions informatiques
et pour les développements ?
Plus généralement, la question qu’il va vous poser est le
lotissement de l’externalisation. On distingue classiquement
l’externalisation de la gestion des postes de travail et de la
bureautique, celle de l’exploitation du centre de traitement et enfin
celle des maintenances et développements d’applications. Ce
découpage pertinent recoupe l’organisation de la DSI et
correspond à des activités différentes.
Externaliser d’abord la production
Arrêtons nous sur le découpage entre les études et la production.
On a évoqué qu’un des éléments de risque à long terme lié à
l’externalisation des études était la modification irréversible des
applications (hors progiciel) à chaque évolution. La production ne
présente pas de risque équivalent, puisque son activité consiste à
faire fonctionner les applications en l’état dans la dernière version
fournie par les études.
Vous pouvez mettre en avant cette distinction de façon savante
auprès de votre direction en indiquant qu’il vaut mieux
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Externalisation Informatique
commencer par l’externalisation de la production parce que le
« support du service », à savoir le système d’information, n’est pas
altéré lors de la fourniture du service. Les prestations sont donc
plus simples à contrôler.
Cette notion de « support de service », popularisée sous forme de
« Triangle de Gadrey », a été introduite par l’économiste français
qui lu a donné son nom : Jean Gadrey. Les activités d’exploitation
présentent de plus l’avantage d’être très peu liées à la nature de
l’entreprise et aux fonctionnalités présentes dans le SI. Les taches
d’exploitation ont été inventoriées de façon précise dans la norme
ITIL. Ces caractéristiques de la conduite des opérations
informatiques expliquent le développement initial de l’infogérance
autour des centres de production. La distinction entre les activités
d’étude et de production et le rôle différent jouer par le système
d’information conduisent à construire assez différemment
l’externalisation de ces deux domaines de l’informatique. Faut-il
pour autant avoir recours à des fournisseurs distincts et donc
plusieurs fournisseurs ?
Minimiser la complexité
La question du nombre de fournisseurs s’analyse comme un
problème d’affectation de responsabilité et de contrôle. Multiplier
les fournisseurs conduit à faire émerger des dépendances entre eux
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qui pèsent sur la fourniture du service auquel chacun est engagé.
Un tel découpage doit être étudié avec soin.
Il faut éviter le millefeuille et proscrire une situation où vous (le
client) êtes fournisseur de l’un de vos fournisseurs. Le coût pour le
client du suivi des performances de chaque sous-traitant et la
complexité de l’affectation des responsabilités augmentent
rapidement avec le nombre de fournisseurs qui collaborent.
La production fonctionnant avec les applications maintenues par
les équipes de développement, le service finalement rendu par
l’exploitant que l’on mesurera par exemple à travers leur
disponibilité dans la journée dépend autant de la qualité des
applications que de la performance de l’exploitant. Inversement,
un fournisseur unique responsable de tout, pose d’autres
problèmes de contrôle de la prestation.
En synthèse, il est possible de confier à un fournisseur unique les
évolutions d’une application et son exploitation si le logiciel
repose très largement sur un progiciel intégré extrêmement
répandu. Dans tous les autres cas, invitez votre direction à la
prudence.
6. Externaliser la production
finalement simple, non ?
c’est
La production informatique semble un excellent candidat à
l’externalisation. On peut ajouter aux éléments favorables déjà
indiqués deux autres éléments : les contraintes de fonctionnement
en 7 jours et 24 heures sont parfois difficiles à satisfaire avec des
salariés internes, et d’autre part, la définition de la prestation
repose sur des engagements de service mesurés par des indicateurs
partagés par l’ensemble de la profession : disponibilité
d’application, ou vitesse d’escalade et de résolution d’incidents
par exemple.
Une simplicité apparente
Cette externalisation n’est cependant pas aussi simple qu’il n’y
paraît dès lors que le service demandé inclus non seulement
l’hébergement dans un centre de production de vos matériels, mais
aussi la surveillance de vos applications, et donc leur prise en
charge par l’infogérant.
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Attirer l’attention de votre Direction Générale sur le fait que vos
applications actuellement gérées en interne et dont le
fonctionnement est peu stable ne vont pas voir s’améliorer
spontanément leur disponibilité par le seul fait de la signature d’un
contrat avec un spécialiste de la production.
La sûreté de fonctionnement de vos applications dépend en effet
non seulement du savoir-faire de l’exploitant et des bogues du
logiciel, mais aussi :

de l’obsolescence des logiciels d’infrastructure et des
matériels sur lesquels elles fonctionnent ;

de leur stabilité en cas d’augmentation de la charge ;

de la maîtrise de la mise en production de leurs nouvelles
versions ;

de la qualité des procédures d’arrêt relance ;

de la qualité de l’émission des alertes qu’elles envoient vers
les ressources de pilotage ;

de la documentation des consignes à appliquer,

etc.
Des investissements incompressibles
Autrement dit, pour utiliser le vocabulaire qui convient lorsque
l’on s’adresse aux directions générales, la contractualisation des
coûts de fonctionnement avec un partenaire externe ne dispensera
malheureusement pas l’entreprise d’investir sur les actifs que sont
les applications, les outils et procédures de leur exploitation.
Même si vos fournisseurs pressentis ne vous y incitent pas, il sera
sain en tant que DSI d’évaluer rapidement mais objectivement
l’exploitabilité, ou la sûreté de fonctionnement de vos « actifs »
afin d’établir de façon réaliste les niveaux de service que votre
fournisseur s’engagera à satisfaire dans le cadre d’une offre
commerciale standard.
A défaut, la signature du contrat ne manquera pas d’être suivie de
la définition d’un plan d’amélioration payant, élaboré suite aux
difficultés d’exploitation rencontrées. Les économistes, et donc les
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directions générales qui s’en inspirent, distinguent la négociation
« ex ante » c'est-à-dire celle qui se fait avant la signature du
contrat et se déroule à l’avantage du client qui peut faire jouer la
concurrence, à celle « ex post » au cours de laquelle le fournisseur
installé dans la place est susceptible de faire preuve
« d’opportunisme » selon l’expression consacrée.
7. Que comptez-vous faire en termes de
gouvernance, saurez-vous gérer les
imprévus, qu’allez-vous contrôler ?
Externalisation Informatique
contrat et la gestion des imprévus..En effet, cette gouvernance
laisse négociable tous les aspects du contrat après sa signature
initiale et confère une grande souplesse lors de sa mise en œuvre.
Par exemple, l’instance de niveau intermédiaire est l’occasion de
convenir que les procédures, conformément auxquelles la
prestation est menée, doivent être changées, tandis que l’instance
supérieure a toute latitude pour modifier les termes du contrat ou
l’interrompre. Les situations de crise dues aux défauts du montage
initial donnent ainsi lieu à des plans d’amélioration et le système
« converge » vers un état stable.
Contrôler en permanence la prestation
Du point de vue des Directions Générale, la gouvernance est
intimement liée au contrat d’externalisation. En effet ces contrats
se caractérisent par leur « incomplétude », lié à leur durée et au
fait que le besoin à satisfaire ainsi que le prix final ne sont pas
entièrement définis, par nature, à la signature du contrat.
De tels contrats doivent donc faire l’objet d’une structure de
gouvernance pour accompagner leur exécution et gérer les
imprévus.
Trois instances de gouvernances à privilégier
La question de votre Direction Générale doit s’entendre comme,
« quelles instances de gouvernance partagées avec le fournisseur
faut-il mettre en place sur les TMA, l’externalisation de la
production et les autres prestations de long terme pour en vérifier
l’exécution et canaliser les imprévus ?
La réponse bien connue désormais dans la profession consiste à
organiser trois instances :

l’une se réunit fréquemment et se consacre à l’exécution
opérationnelle du contrat tel que le point sur les derniers
incidents ;

une autre mensuelle consacrée au respect des procédures
définies et aux coûts.

un dernier niveau, avec la haute hiérarchie, est l’occasion
d’apprécier le niveau de service sur six mois et d’amender le
contrat.
On voit que ces trois instances classiques satisfont la demande
exprimée par la direction générale quant à l’incomplétude du
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Ainsi, ce système de gouvernance étagé conforme à la théorie de
l’externalisation, s’installe-t-il pragmatiquement sur les différents
types de contrats d’infogérance et est à la base du succès de
l’externalisation de l’informatique : La difficulté initiale de ces
contrats, qui semblent tout d’abord risqués, laisse ainsi la place à
une souplesse telle que l’échec patent devient impossible, pour
peu que la réversibilité soit prévue.
La question du contrôle de la prestation peut de même apparaitre
redoutable. Comment contrôler le prix d’une prestation
partiellement définie et présentant l’occasion de demandes
imprévues ? Comment s’assurer que le fournisseur ne fait pas
preuve d’opportunisme ? Très curieusement, ces éléments ne sont
pas en fait de nature à mettre en péril l’externalisation
informatique alors même que l’ingénierie logicielle reste fort
dépourvue sur le sujet de l’estimation du coût des prestations de
développement.
La solution de contrôle de la prestation n’est pas fournie par
l’ingénierie (ou pas seulement), mais repose sur un phénomène
mis en évidence par un autre économiste français appelé Claude
Ménard. Il a montré en effet que la gouvernance pouvait s’établir
selon deux modes. Dans un cas la relation avec le fournisseur se
base sur un système de mesures explicites de sa performance.
Dans l’autre, la relation repose sur une discussion commerciale
sans que les mécontentements ou la satisfaction soient réellement
fondés sur la mesure de la performance convenue.
Une négociation en continu
Autrement dit, pendant le déroulement du contrat, la négociation
continue. Le fournisseur peut chercher à s’accaparer la rente ou à
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rattraper son retard de rentabilité à l’occasion de développement
présentant des caractéristiques imprévues et mal couvertes par le
tarificateur en vigueur.
Inversement, vous pouvez faire pression pour qu’il fasse sans
complément de facturation des réalisations non prévues dans la
lettre du contrat. Ce mode de gestion de la relation fournisseur, qui
peut choquer les informaticiens restés ingénieurs, doit être intégré
par la DSI lors de ces contrats incertains. Evidemment, le curseur
entre le formel et l’informel, le mesurable et le commercial, doit
être réfléchi et convenu avec votre direction générale.
Les deux points précédents, à savoir la gouvernance étagée ainsi
que la poursuite d’une relation commerciale pendant l’exécution
du contrat, confèrent une grande souplesse à la conduite des
opérations d’externalisation informatique et expliquent leurs
succès. Cette souplesse est cependant également source
d’opportunité pour les fournisseurs qui ne se sentent pas
nécessairement contraints par la version initiale du contrat.
Si cette adaptabilité évite l’interruption de certains projets mal
engagés d’externalisations où la transformation organisationnelle
n’est pas maîtrisée, elle ne garantit toutefois pas que les objectifs
financiers seront atteints ni que la performance finale sera
grandement supérieure au résultat qui aurait été obtenu, en interne,
avec une organisation de fonctionnement améliorée.
Externalisation Informatique
8. Pourquoi ne pas nouer un large
partenariat avec un fournisseur
exclusif pour une longue durée plutôt
que de dépenser encore de l’argent en
interne
pour
contrôler
les
fournisseurs ?
Trois situations bien distinctes peuvent correspondre à cette
intention. Dans le premier cas les dirigeants de votre entreprise ont
décidé « d’externaliser le risque informatique ». C'est-à-dire qu’ils
pensent que la bonne solution pour votre société consiste à s’en
remettre à un sous traitant, considéré comme partenaire, sur lequel
elle fera reposer la qualité du service informatique rendu aux
utilisateurs.
Un contrat prévoyant les pénalités appropriées sera élaboré en ce
sens. Cette situation particulière est analysée dans l’étude déjà
nommée. La DSI perd son rôle central, il vous sera difficile
d’argumenter car les décisions sont arrêtées très en amont. Cette
approche consiste à se rapprocher le plus possible d’un schéma où
le client pourrait s’affranchir du fait que certains logiciels sont des
actifs de long terme de l’entreprise pour ne voir dans leur
évolution que des prestations de service.
Partenariat …. ou bras de fer
Si vous avez déjà eu l’occasion de diriger au sein de votre DSI un
projet conséquent en relation étroite avec un grand intégrateur
depuis la conception initiale du nouveau pan du système
d’information à faire, jusqu’à sa mise en œuvre et son démarrage,
vous avez sûrement déjà utilisé en fait ce type de gouvernance.
Les projets pluri annuels, tout comme les TMA , donnent lieu à
des contrats tels que personne ne connaît à leur signature
l’ampleur exacte des travaux qui seront réalisés. Par nature, ils
s’accompagnent d’une structure de gouvernance qui sera
l’occasion d’adapter les périmètres et les prix au fur et à mesure de
l’avancement du projet et de la levée des incertitudes initiales,
ainsi que de la transformation des spécifications contractuelles, en
cahier des charges pour la réalisation.
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Le resserrement du nombre de fournisseurs correspond sinon à
une logique d’achat appelée « massification » qui vise à
augmenter la pression que le client peut exercer sur son
fournisseur du fait du volume d’affaire qu’il représente après avoir
concentré ses commandes. La démarche relève plutôt du bras de
fer que du partenariat. Dites alors à vos patrons qu’il convient de
distinguer quelques prestations particulières d’expertise ou de
conseil pour lesquels vous souhaiterez pouvoir contracter avec des
sociétés spécialisées. En effet, les grands fournisseurs engagés
dans ce type de contrat banalisent leur compétence pour s’adapter
aux taux journaliers moyens (TJM) âprement négociés dans ce
type d’accord et voient disparaître leurs compétences pointues.
Enfin, la recherche d’un réel partenariat peut aussi animer votre
Direction Générale qui ressent alors l’externalisation globale de
son informatique sur un ou deux fournisseurs privilégiés comme
de nature à créer une relation de dépendance réciproque, telle que
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Externalisation Informatique
les différents acteurs ne pourront que collaborer de façon
constructive lors d’événements non prévus à la signature du
contrat, ce qui ne manquera pas d’arriver du fait de la longue
durée de ces arrangements.
Il vous faudra alors trouver si possible les mots pour suggérer à
votre directeur qu’il n’avait pas dû être bien vigilant lors du cours
sur la Théorie des coûts de Transaction qui abordait le sujet du
partenariat, car cette théorie montre que les activités informatiques
ne peuvent pas donner lieu à des relations de ce type.
.
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A propos de MARTE Conseil
Les DSI améliorent sans cesse leur performance opérationnelle au service des métiers et adaptent sans relâche leur
fonctionnement.
MARTE Conseil accompagne cette évolution par des prestations dans le domaine de l’architecture d’entreprise et de
la gouvernance du SI :

Architecture d’entreprise : Cadrage, mise en œuvre et fonctionnement de Centres de Services d’Architecture
d’Entreprise et d’urbanisation

Externalisation : Prestation de tierce partie et d’AMOA pour l’externalisation ou le repositionnement de votre
recours à la sous-traitance

Gouvernance : pilotage économique et budgétaire de la DSI, gestion de portefeuille de projets, organisation
de la DSI, pilotage de programme

Business Activity Monitoring : Solutions de suivi de l’activité en production des processus d’affaire critiques
du point de vue des métiers, qu’ils prennent la forme de traitements événementiels, de traitements par lot ou
de solutions hybrides
La complémentarité des consultants en système d’information et des directeurs de projets techniques permet à
MARTE de vous apporter des solutions intégrées depuis la recommandation jusqu’à la mise en œuvre, dans le cadre
de prestations classiques ou à travers la constitution de centres de services de transformation.
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l’ingénierie :
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