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LES OBJECTIFS
• Définir la notion de marché et montrer son importance dans la démarche
mercatique.
• Indiquer les composantes du marché (offre, demande, environnement).
• Présenter les différents types de marchés.
• Analyser les caractéristiques quantitatives et qualitatives d’un marché.
• L’environnement : préciser les composantes de l’environnement.
• Montrer l’impact de l’environnement en termes de contraintes et d’opportunités.
Historiquement, le marché est un lieu de rencontre entre
une offre émanant des producteurs (commerçants, artisans,
paysans) et une demande provenant des consommateurs.
Marketing et marché apparaissent comme deux notions
indissociables : le marketing s’intéresse à des marchés définis par
des possibilités d’échange en vue de satisfaire des besoins et des
désirs (Kotler & Dubois – Marketing Management)
D’un point de vue économique, le marché est donc un concept
central : il est définit par l’ensemble des règles (juridiques et
informelles) par lesquelles une transaction marchande peut se
réaliser.
Le marché est un « lieu » d’interaction et de confrontation
d’offre et de demande et où se détermine le prix d’un produit,
service.
Le marché porte tout aussi bien sur les échanges de biens que
de services et d’actifs financiers et immobiliers, tant au niveau
local que mondial.
D’un point de vue mercatique, selon Kotler & Dubois
(Marketing & Management) un marché est constitué par
l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un
échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir.
La taille d’un marché dépend donc du nombre de personnes
qui éprouvent un désir à l’égard d’un objet, ont les ressources
nécessaires et la volonté d’échange pour acquérir l’objet.
Dans le cadre d’une unité commerciale, le marché correspond
aux acheteurs (demandeurs) de sa zone de chalandise (lieux
où elle offre ses produits).
Pour un responsable mercatique le marché est constitué par
l’ensemble des clients potentiels et actuels d’un secteur
donné.
Il utilise aussi le terme de marché pour regrouper les
consommateurs en fonction de certains critères :
 Selon le sexe : les marchés des hommes, les marchés des
femmes
 Selon l’âge : le marché des seniors, le marché des juniors
 Selon l’étendue géographique : le marché local, régional,
national, international, français, européen
 Selon le type d’activité : le marché du sport, de la santé, des
loisirs culturels etc
 Selon le cycle de consommation : marché du premier ou
deuxième équipement, marché de renouvellement, marché
de remplacement. Ces marchés concernent généralement
les biens d’équipements (automobile, électroménager)
 Selon le type de produit : les biens de grande consommation
(alimentation, habillement…), les biens industriels, les
services (cf chapitre sur les produits page……).
Vouloir vendre
PRODUCTEURS
Pouvoir vendre
Intention d’achat
Marché
du
produit
CONSOMMATEURS
Pouvoir d’achat
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
35
Chapitre 4
Le marché : approche générale
Le micro environnement
Une unité commerciale rencontre au cours de sa vie différents
partenaires et concurrents pour procéder à des échanges et
transactions commerciales. Ces marchés environnants proches
résultent des choix stratégiques opérés par l’entreprise. Le
micro environnement comprend tous les acteurs qui contribuent
à la fabrication et à la vente des produits.
Le marché amont : « ou marché des inputs » représente une
filière en amont de la production : marché des fournitures
industrielles, des matières premières, les marchés financiers.
La nature des fournisseurs est donc très variable : entreprises
privées, services publics, associations... les pouvoirs de
négociation sont fonction de la notoriété ou de la taille des
partenaires.
Le marché aval : « marché des outputs » constitue les
débouchés : grossistes, distributeurs, utilisateurs finaux.
Les clients : ce sont des particuliers, des entreprises, des
associations ou des services publics. Leur comportement
est différent selon qu’ils sont utilisateurs, acheteurs ou
consommateurs.
La concurrence : elle comprend des entreprises qui proposent
des produits susceptibles de satisfaire des besoins identiques ;
la concurrence étudiée peut être ainsi directe ou indirecte (offre
de produits de nature différente mais satisfaisant un même
besoin).
grand nombre de structures commerciales différentes, des
petits commerces indépendants aux réseaux organisés (type
GMS, GSS) aux structures juridiques variables (capitalistique
ou coopératives). Pour une entreprise de production, ce sont
les intermédiaires entre le fabricant et le consommateur final,
chargés de commercialiser les produits ou services. Leur
action dépend de leur force sur le marché (par exemple les
grandes et moyennes surfaces représentent 80 % des achats
alimentaires).
Les prescripteurs : ce sont des spécialistes qui conseillent le
client et n’ont aucuns intérêt dans la vente de produit. Il se
caractérisent par leur parfaite connaissance du produit qu’il
recommandent.
Ils exercent donc un fort pouvoir d’influence sur la décision
d’achat et constituent des cibles de choix pour les mercaticiens :
médecins, architectes, cabinet conseil, experts.
Les enfants, sont également considérés comme une cible de
prescripteurs en marketing compte tenu de leur fort pouvoir
d’influence sur leurs parents et entourage.
Les influenceurs
d’une manière générale, toute cible
identifiée exerçant un pouvoir d’influence sur l’acheteur :
les leaders d’opinions (personnes de notoriété publique), les
préconisateurs (vendeurs conseils).
On retrouve ainsi un ensemble d’acteurs interdépendants
(producteurs, distributeurs, consommateurs) qui réalisent
entre eux des échanges marchands.
Les distributeurs : l’appareil commercial français regroupe un
Marché
amont
Produit
Prix
Unité
commerciale
Communication
FOURNISSEURS
Distribution
Marché
aval
Distributeurs
Influenceurs
Marchés
cibles
Clients
Concurrence
Prescripteurs
Le macro environnement
le pouvoir d’achat des ménages, les revenus, l’inflation,
l’épargne, les taux de crédit, la croissance…
L’entreprise vit dans un monde en pleine évolution. Des
changements constants affectent sa stabilité, sa rentabilité
et modifient les forces en présence. Dans un contexte de
mondialisation des marchés, les dirigeants d’entreprise doivent
réagir rapidement et efficacement aux divers changements qui
transforment leur environnement.
La presse économique, les organismes publics ou privés
(INSEE, BIPE, CREDOC, syndicats professionnels) sont
des sources d’information permanentes sur la conjoncture
économique d’un secteur d’activité en particulier, d’un pays
ou à l’échelon mondial.
La première étape d’une démarche mercatique consiste à
analyser les opportunités ou facteurs d’influences positifs ainsi
que de recueillir les menaces ou facteurs d’influence négatifs
sur un marché.
C’est à partir de son système d’information mercatique (voir
chapitre 3) que l’entreprise pourra recueillir des informations
sur son environnement dans un contexte élargi et évaluer ses
marchés cibles.
Le macro environnement se compose de tous les facteurs
d’environnement qui exercent une incidence sur l’activité de
l’entreprise, sur l’émergence ou la disparition d’un marché.
• L’environnement économique : l’activité de l’unité
commerciale dépend de nombreux indicateurs économiques :
36
La Chine et l’Inde représentent actuellement les deux plus
importants marchés émergents. Ces deux puissances
montantes, bouleversent les équilibres macro-économiques
mondiaux et devraient jouer un rôle de premier plan dans les
années à venir.
• L’environnement démographique : la structure et la
répartition géographique de la population, l’évolution de
la pyramide des âges et des cycles de vies, la mobilité
géographique, expliquent les nouvelles tendances de
société et l’émergence de nouveaux marchés : l’enfant roi,
les célibataires, les papy boomers…
• L’environnement socioculturel : la culture, les croyances,
la religion, les valeurs, les tendances de consommation,
la tradition, les phénomènes de mode, l’émergence des
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
communautés éthniques. Cet environnement particulièrement
complexe et sensible influence les comportements d’achats
et par conséquent les produits et services proposés par les
enseignes.
• L’environnement institutionnel et politique
Les lois sociales, les dispositions fiscales, les décisions
politiques, les normes, le poids des institutions publiques
réglementent l’activité commerciale.
• L’environnement technologique
L’environnement technologique consiste à surveiller toute
nouveauté technologique, innovation pouvant exercer une
influence sur un marché. Cet environnement a une influence
grandissante sur l’environnement socioculturel : l’accès à
l’ADSL se démocratise : plus l’accès à Internet est élevé, moins
la télévision est présente chez les ménages. En 10 ans, une
grande majorité des utilisateurs d’Internet s’y connecte chaque
jour. Il est devenu indispensable et détrône la télévision.
Le développement du TGV mobilise le marché de l’emploi,
l’évolution du E-commerce a pour conséquence une réflexion
des entreprises vers une utilisation de plus en plus pointue de
la relation client (développement des solutions de CRM).
• L’environnement écologique : la préoccupation écologique,
le développement durable sont devenus des enjeux
fondamentaux pour les entreprises qui doivent adapter leur
offre et préparer la lutte contre le gaspillage, la pollution, le
réchauffement climatique…
L’environnement
L’environnement
économique
démographique
L’environnement
L’environnement
écologique
socio-culturel
Marchés de l’entreprise
L’environnement
L’environnement
technologique
Marché
amont
institutionnel
et politique
Marché
aval
MICRO ENVIRONNEMENT
MACRO-ENVIRONNEMENT
Typologie des marchés selon le besoin identifié
Le ski de fond
Le marché principal : il représente l’ensemble des produits
semblables au produit étudié et directement concurrents
(appelé également le marché pertinent).
MARCHÉS
ENVIRONNANTS
Les marchés environnants ou substituts : ensemble
des produits de nature différente du produit étudié mais
satisfaisant le même besoin et les mêmes attentes dans les
mêmes circonstances.
Les marchés supports ou complémentaires : ils représentent
l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire
pour la consommation des produits du marché principal : la
consommation de l’un est induite par l’autre (piles et lampe de
poche, jouets… ; imprimante et encre…)
Le marché générique : ensemble des produits satisfaisant le
même besoin générique et attentes que ceux satisfaits par le
produit étudié.
MARCHÉ PRINCIPAL
Le ski de piste
La luge
Le snowboard
LES MARCHES SUPPORTS
Les stations de ski, l’équipement
LE MARCHÉ GÉNÉRIQUE : LA GLISSE
Analyse d’un marché
L’analyse d’un marché, selon l’approche classique, consiste à
distinguer les offreurs et les demandeurs en présence.
Il est essentiel de bien identifier les caractéristiques du marché
analysé : sa dimension géographique, la segmentation opérée,
la période d’analyse.
Ex : L’analyse du marché des bières de spécialités en France en
2006. Dans cet exemple, les bières de spécialités constituent
un segment du marché des bières.
BESOIN GÉNÉRIQUE :
LA SENSATION DE GLISSE
1. Analyse de l’offre : qui propose quoi ?
Les offreurs représentent tous les acteurs qui contribuent à
proposer un produit : ils s’agit donc d’identifier les concurrents
de l’entreprise : les fabricants, les marques proposées, ainsi
que les réseaux de distribution qui les mettent à disposition du
consommateur final.
 L ‘analyse de l’offre est détaillée au chapitre 5.
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
37
2. Analyse de la demande : qui achète, comment et pourquoi ?
exerçant une influence plus ou moins importante sur le marché
étudié.
L’analyse de la demande permet de déterminer les cibles de
consommations visées par l’entreprise.
Exemple : Sous l’influence des évolutions sociétales : les
nouvelles structures familiales, les 35h00, émergence des
nouvelles technologies, le marché de l’habitat change et subit
de profonds bouleversements.
L’approche quantitative apporte des informations sur les
volumes de consommation, les dépenses de consommation.
L’approche qualitative apporte des informations sur le
comportement du consommateur (attitude, motivation et
frein), son profil socio démographique (âge, sexe, profession),
son processus d’achat.
Cette analyse permet donc d’identifier les segments cibles sur
lesquelles l’entreprise peut opérer des actions mercatiques.
 L ‘analyse de la demande est détaillée au chapitre 6.
3. Analyse de l’environnement
Il est utile d’identifier les marchés environnants (concurrence
indirecte) pouvant exercer une influence plus ou moins
importante sur le marché principal analysé : influence des
technologies ADSL sur le marché de l’équipement en
télévision.
La conclusion de cette approche d’analyse complète (offre,
demande, environnement) devra mettre en évidence le ou
les créneaux les plus porteurs sur lequel l’entreprise pourra
opérer pour assurer la pérennité de son activité.
Il s’agit d’identifier les éléments du macro environnement
Le diagnostic de l’entreprise
selon l’approche SWOT
Une entreprise se rend compte que son environnement est une
perpetuelle source d’opportunités et de menaces. C’est au
marketing qu’incombe la responsabilité majeure de surveiller
et d’analyser cet environnement.
La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus
fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs et
acteurs qui ont une influence stratégique sur l’entreprise.
Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise
(S X Weaknesses / Sthrongs)
Ce sont tous les facteurs d’origine interne de l’entreprise.
Le repérage des forces et faiblesses de l’entreprise peut se
faire :
 au travers de ses fonctions principales : management,
ressources
humaines,
commerciales,
financières,
logistiques ;
 L’analyse des relations commerciales avec les acteurs du
micro-environnement (fournisseurs, distributeurs, clients).
Analyse des opportunités et menaces du marché
(Opportunities - Threanesses.)
Les facteurs d’origine externe, sont les opportunités et
menaces des éléments du macro environnement.
L’analyse des opportunités recense les phénomènes qui
ouvrent des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie,
et prend également en compte les modifications de
l’environnement provoquées par les concurrents.
L’analyse des menaces comprend les transformations de
l’environnement susceptibles de remettre en causes les
objectifs stratégiques de l’entreprise.
LE DIAGNOSTIC SWOT
Analyse interne
de l’organisation
Ressources matérielles,
financières, humaines
Acteurs du
micro-environnement
Analyse externe
de l’organisation
Forces
Faiblesses
Opportunités
Concurrence
Facteur
du macroenvironnement
38
Menaces
Axes de
réflexion
}
}
Capacité
stratégique
de l’unité
commerciale
Facteurs
clés
de succès
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
Actions
à
mener
À partir des informations communiquées ci dessous, recensez les principaux facteurs d’influence du macro-environnement
des marchés étudiés.
EXTRAIT 1. Selon une étude IPSOS En 2005, la France, en matière d’équipement High Tech occupe la deuxième place
avec 99% des ménages français possédant au moins un accès à la téléphonie fixe ou mobile. 57% des français sont
équipés d’un ordinateur, mais 40% seulement ont accès à internet. D’autres pays sont bien mieux lotis comme les
Pays Bas avec un taux d’accès de 80%, le Danemark 68% et la Suède 74%. Par contre, un ménage sur deux, connecté
à Internet, l’est via le Wi-Fi en France contre une moyenne européenne de 27%.
Application 1
Les facteurs du macro-environnement
Source : altema.com
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 2. La Chine et l’Inde représentent actuellement les deux plus importants marchés émergents. Ces deux
puissances montantes, souvent évoquées de paire, bouleversent les équilibres macro-économiques mondiaux et devraient
jouer un rôle de premier plan dans les années à venir.
Altema.com Mai 2007
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 3. Depuis une vingtaine d’années, les pratiques culturelles des consommateurs européens ont évolué. Le
Premier Workshop Arts, culture et management en Europe qui s’est déroulé en Suisse en septembre 2006 a été l’occasion
d’analyser et de mieux cerner les tendances actuelles. Ces changements touchent l’ensemble des activités culturelles
et artistiques (cinéma, théâtre, spectacle vivant, musée) et les professionnels doivent de plus en plus concevoir une
offre qui tient compte des nouvelles attentes des visiteurs et spectateurs. L’offre muséale, par exemple, est aujourd’hui
très diversifiée et propose, à travers l’Europe, des concepts innovants adaptés à des consommateurs complexes et
exigeants.
Altema.com
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 4. Sous l’influence des évolutions sociétales : nouvelles structures familiales, 35h00, télétravail, émergence des
nouvelles technologies, l’habitat change. Le cocooning a définitivement laissé la place au « hiving ». Fini le temps du repli
sur soi, la maison évolue pour devenir un espace ouvert sur le monde à la fois convivial et intimiste. Une tendance qui
induit de nouveaux comportements et usages dans la maison et qui influence l’organisation même de l’espace.
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 5. Un nouveau mode d’achat bouscule le commerce classique et même le commerce électronique au Japon
et en Corée du sud. Plus proche de nous, la Grande-Bretagne, l’Allemagne et surtout l’Italie se mettent également à
consommer via les téléphones portables. Analyse du phénomène « M-commerce » qui ne manquera pas de nous toucher
dans les années à venir.
e 2006
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
39
EXTRAIT 6. L’instant de consommation apéritif rime avec convivialité, partage et plaisir et fait bel et bien partie de la tradition
française. Selon une étude de la Sofres réalisée en janvier 2005, 90% des Français déclarent prendre l’apéritif au moins
une fois par semaine. Malgré ses origines anciennes, l’apéritif est un rite social dont la composition a fortement évolué
au cours des siècles. L’apéritif prend aujourd’hui des formes différentes selon les occasions. On parle, d’apéritif dînatoire,
d’apéritif pour les fêtes, d’apéritif en famille ou entre amis et selon le contexte, il change dans sa forme et dans son contenu.
Qu’est-ce que l’apéritif aujourd’hui ? Où et quand peut on prendre l’apéritif ? Qui sont les principaux consommateurs ?
Quelles sont les principales tendances de consommation ? Et quelles opportunités pour les entreprises ?
Altema. Septembre 2006
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 7. Il semblerait que la cosmétique labélisée bio ait plus que jamais la cote, tant pour son mode de fabrication
respectueux de l’environnement que pour son efficacité et la sécurité qu’elle fournit aux utilisateurs. Les consommatrices
de cosmétiques sont nombreuses à prôner une nouvelle conception de la beauté avec des soins naturels et des ingrédients
issus de l’agriculture biologique. Après la déferlante des labels écologiques et bio depuis quelques années sur les produits
alimentaires, c’est au tour, aujourd’hui, des produits de beauté !
Altema. Août 2006
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 8. Depuis plusieurs années, le marché des véhicules de loisirs est en pleine croissance. Camping-cars,
résidences mobiles ou caravanes représentent pour bon nombre de Français et d’Européens un véritable art de vivre. Ces
adeptes de l’hôtellerie de plein air, qui apprécient aussi leur confort, aiment se sentir libres, autonomes et sont en quête de
découvertes. L’engouement pour ces types de transport et d’hébergement très fonctionnels est bien réel. Ces dernières
années, la réduction du temps de travail a permis aux Français de consacrer plus de temps à leurs loisirs. L’accueil en
hôtellerie de plein air s’est amélioré (aménagement des campings, création des aires de stationnement et de services
pour les camping-cars). Par ailleurs, bons nombres d’activités de loisirs ou sportives proches de la nature sont aujourd’hui
proposées aux vacanciers. Tous ces facteurs ont en fait contribué au développement du marché des véhicules de loisirs,
devenus synonymes d’indépendance et de convivialité.
Altema Juillet 2006
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 9. La tendance low-cost se développe et séduit toujours plus de consommateurs. Presse gratuite, voyages
dégriffés, électroménager à prix cassés, automobile à 5 000 €, téléphonie, marques de distributeurs... presque tous
les secteurs de la consommation sont concernés. Le consommateur, de toute catégorie socioprofessionnelle, adopte
désormais une « attitude discount ». Une nouvelle façon de consommer s’installe obligeant les enseignes à revoir leur
stratégie marketing. Payer le moins cher est devenu une habitude bien ancrée.
Altema Juin 2006
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
écologique
socio culturel
EXTRAIT 10. Les services à la personne explosent. Confronter aux questions du vieillissement, de la recherche de
conciliation entre vie privée et vie professionnelle ou de gestion du stress, les Français font de plus en plus appel aux
services à domicile. Aujourd’hui, ils sont 6 millions de foyers à y avoir recours. Et 4 millions seraient prêts à franchir le
pas. La demande est en pleine croissance et offre de belles perspectives de développement pour ce secteur. Cependant
de nombreux freins persistent tant du côté des utilisateurs potentiels en raison du coût et de certains obstacles
psychologiques… que du côté de l’offre encore insuffisante ou trop peu structurée.
Altema Avril 2006
1. Marché concerné : ………………………………………………..
2. Facteurs d’influence :
économique
démographique
politique
technologique
40
écologique
socio culturel
Complétez le tableau suivant.
Besoin générique
Marché principal
étudié
Marché(s)
environnant(s)
Marché
générique
Marché
support
Application 2
Typologie des marchés selon les besoins
Stylo BIC
E Carte
SMS - MMS
Courrier
Téléphone
Cartouche HP
Imprimante à jet d’encre
noire & couleur
Ski de piste
Appareil à raclette
Le TGV
Proposez un exemple
Besoin générique
Marché principal
étudié
Marché(s)
environnant(s)
Marché
générique
Marché
support
L’enseigne McDonald’s existe en France depuis 1979. Au 1er mars 2001, elle compte 867 restaurants, dont 159 appartiennent
à la société McDonald’s France, 115 sont en co-entreprise(1) (association 50% McDonald’s France, 50% franchisé) et 593
sont exploités en franchise.
Avant de procéder à un projet d’extension, Mathieu Klein, responsable d’un restaurant McDonald’s vous demande de réaliser
un diagnostic du marché.
Application 3
Mini-cas Mac Donald
(à partir d’une étude de cas d’examen)
1. Présentez le marché principal, les marché environnants et le marché générique de l’enseigne Mc Donald’s. Quel
est l’intérêt de cette démarche d’analyse ?
2. Quelles sont les tendances d’évolution des marchés observés ?
3. Présentez les opportunités et menaces du marché de la restauration rapide.
4. Préconisez les grandes orientations stratégiques à suivre pour une enseigne de restauration rapide pour rester
compétitif sur ce marché.
(1)
En anglais : joint venture
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
41
ANNEXE 1
Qualifiée « d’année folle » par le président de Groupe Flo, 2000 a surtout été une année difficile pour les acteurs de la
restauration commerciale (restauration traditionnelle et fast-foods). 2001 ne s’annonce pas sous de meilleurs auspices.
En Bourse, Groupe Flo recule de 32% sur douze mois malgré un rebond à l’annonce de ses résultats mercredi dernier,
Buffalo Grill perd 50%, Léon de Bruxelles 85% et Quick, coté à Bruxelles, 48%. Au marché libre Croq’O Pain a cédé 25%.
Seul Bernard Loiseau ne cède que 12% sur un an.
La croissance de l’activité dans la restauration commerciale a été de 12,3% seulement en France depuis 8 ans. Son chiffre
d’affaires 2000 est évalué à 30 milliards d’euros. Le secteur est traditionnellement tiré par les chaînes qui représentent
20% du marché français de la restauration. La centaine de chaînes présentes en France a ainsi connu une croissance
de 62% depuis 1992. Pourtant, l’an dernier, leur chiffre d’affaires n’a progressé que de 6,7%. « Les recettes moyennes
par unité sont en repli et, devant la pression concurrentielle, les opérateurs se creusent la tête pour inventer de nouveaux
concepts », souligne le cabinet d’études Coach Omnium.
En 2000, la situation a été très contrastée pour le secteur. Le recul du chômage et de l’accroissement du temps libre ont
favorisé la fréquentation des restaurants, encouragée en outre par le bon moral des ménages. Par ailleurs, la faiblesse de
l’euro a soutenu l’affluence touristique.
En revanche, les intempéries du second semestre ont freiné la fréquentation des restaurants. Et surtout, depuis octobre
dernier, la restauration est touchée de plein fouet par la crise de la vache folle, qui a entraîné une baisse de consommation
durable. Les ventes d’Hippopotamus, filiale du Groupe Flo, ont ainsi reculé de 24% en novembre dernier. Vache folle plus
fièvre aphteuse ont créé une certaine appréhension du consommateur vis à vis de tout ce qu’il mange. Les analystes
estiment que l’impact des problèmes alimentaires rencontrés au cours des derniers mois risque d’être beaucoup plus
durable que la crise ESB(1) de 1996. En mars la fréquentation des restaurants n’était d’ailleurs toujours pas relancée.
ESB : Encéphalopathie Spongiforme Bovine.
(1)
ANNEXE 2
MISE EN BOUCHE : LA NOUVELLE RESTAURATION FAIT RECETTE !
Au menu du jour des nouveaux concepts de restauration : rapidité, thématique, tradition… avec en garnitures de
l’audace, beaucoup d’ingéniosité et un grain de folie !
Aujourd’hui la restauration se conjugue au pluriel : rapide, livrée, thématique, traditionnelle…Son fumet attire des acteurs
les plus divers et variés : indépendants, chaînes et grands groupes. Cependant, dans ce secteur, concurrentiel à l’extrême,
avoir un portefeuille garni ne suffit plus. Là aussi, il faut des idées ! Les plus audacieux saisissent aujourd’hui leur chance,
portés par le comportement des Français. Ces derniers sont en effet de plus en plus nombreux à manger dehors, entendez
hors de leurs foyers. La restauration hors domicile a ainsi crû de 40% ces dix dernières années. De quoi réveiller l’appétit
de certains !
De fait, la croissance révolutionne la restauration hexagonale. Les restaurants indépendants ne sont plus, loin de là, les
seuls à cuisiner sur le marché. Selon l’étude du Cabinet Coach Omnium réalisé pour le journal L’Hôtellerie, la restauration
de chaîne, qui représente 92 enseignes regroupant 5231 établissements, sert dans notre pays un repas sur trois. Elle a
généré sur l’année 2000 un chiffre d’affaires de 6,56 millions d’euros et servi 828 millions de repas. Pour autant, elle ne
représente en nombre d’unités que 4,7% des établissements en restauration commerciale. Confrontés à ce phénomène,
les restaurateurs traditionnels se structurent en créant de nouveaux labels de qualité tels Restaurateur de France ou
Cuisinerie Gourmande. Aux côtés des indépendants, le secteur attire aujourd’hui les groupes aux activités les plus
diverses, tels Canal+, la Fnac ou bien encore Panzani ou les brasseurs avec des enseignes comme Leffe ou la Taverne de
Maître Kanter. Autant de signes, s’il en faut, témoignant qu’il s’agit là d’un créneau éminemment porteur.
Dans l’assiette, il y en a par ailleurs pour tous les goûts. Mais au sein même de chaque catégorie de restauration, il faut faire
preuve de qualité et d’originalité pour attirer des clients, de plus en plus exigeants. Les enseignes de restauration rapide
(230 nouvelles unités en l’an 2000) l’ont compris en surfant sur les comportements des Français qui grignotent beaucoup.
Mc Donald’s reste certes l’incontestable leader mais une multitude d’entreprises occupent également le marché en jouant
toujours plus sur la qualité et la rapidité. Les sandwicheries ont ainsi désormais enrichi leur offre « jambon-beurre » de
nouvelles recettes. Les pains et leurs produits sont de qualité (baguette fraîche, pains spéciaux, viennoiseries, etc) comme
les garnitures. La restauration rapide ne se cantonne plus au simple et légendaire hamburger. Cuisine chinoise, indienne ou
italienne, avec notamment Mamma Mia, s’y engouffrent. Elle prend également d’autres formes à l’image de la restauration
livrée au bureau, Dada 1920, Class’Croute, etc. Rappelons qu’en la matière, la franchise reste la forme la plus courante de
développement : 2145 unités dont 1654 en franchise selon l’Observatoire de la Franchise.
World-food et blanquette de veau dans l’assiette
De son côté, la restauration à thème joue sur d’autres tableaux à commencer par celui de l’ambiance, de la décoration.
Ici le dépaysement est roi ! C’est le règne de la world-food, des sushis, des tapas, des tajines ou des nems. A cela une
raison : l’assiette de qualité (exotique et francisée) là encore, ne suffit plus. On vient désormais en ces lieux pour se divertir.
Les animations sont ainsi souvent de rigueur. Cette forme de restauration connaît un succès grandissant.
Et les indépendants restent très performants sur ce créneau. Exemple ? Bodega-Bodega, restaurant espagnol festif né de
l’imagination des Bordelais Daniel et Bernard Cuny (9,91 millions d’euros de chiffre d’affaires), qui peut bientôt s’enorgueillir
de posséder trois établissements l’un situé à Bordeaux, l’autre à Toulouse et le dernier à Montpellier.
Pour autant, les modes passent et le sushi peut rapidement être détrôné par une bonne blanquette de veau à l’ancienne. La
cuisine traditionnelle, représentée par le très populaire bistrot, est en effet loin d’avoir dit son dernier mot. Les grands chefs
en sont conscients. Ils créent d’ailleurs, parallèlement à leur établissement gastronomique, un bistrot (Savoy, Ducasse,
42
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
Loiseau, Blanc, etc.). Cette restauration joue la carte de la qualité de l’assiette, de l’authenticité et de la convivialité.
Autre symbole de cette dernière décennie, les tables d’hôtes. Elles s’implantent désormais en ville attirant une clientèle
variée allant des hommes d’affaires aux familles. Sur Paris, Granterroir, Pain Quotidien ou Les Domaines qui Montent,
marquent l’urbanisation de la table d’hôte. Le terroir constitue d’ailleurs un créneau d’avenir pour les indépendants
(produits liés à une région, à une thématique, etc). Il présente surtout l’avantage d’être moins lié aux aléas de la mode. Le
traditionnel peut s’évader du bistrot… Restaurateur de métier, le Rennais Loïc Pasco travaille ainsi à domicile, en investissant
la cuisine de ses clients après avoir fait le marché avec eux. Outre l’exotisme ou le terroir, d’autres restaurateurs parient
aujourd’hui sur une éthique, un style de vie. A titre d’exemple : l’avènement des restaurants « bio » ou environnementaux
comme Rainforest. Il s’agit ici davantage d’un mode de consommation qui pourrait bien prendre un nouvel essor au vue
de l’actualité récente touchant les produits carnés. A l’avenir, fruits, légumes et poissons devraient faire davantage parler
d’eux ! En perpétuelle mutation, la restauration se montre donc inventive et affiche un appétit de lion afin de trouver de
nouvelles niches de développement. Ainsi de nouveaux concepts se créent chaque année. Dernière tendance : après les
« établissements solos » situés en centre-ville ou périphérie, la restauration investit désormais les gares (développement
des buffets), les aéroports, voire l’intérieur des grands magasins.
Olivier MARIE - Entreprendre Mai 2001
ANNEXE 3
LES CHAÎNES DE RESTAURATION : DU SIMPLE ET DU RAPIDE !
En l’an 2000, les groupes et les chaînes de restauration ont continué à gagner du terrain. Mais la croissance a surtout
favorisé les chaînes de sandwiches, de viennoiseries et de pizzas. Une façon de privilégier le simple et le rapide. De leur
côté, les groupes de restaurants à thème continuent à bénéficier d’une bonne demande, mais c’est parce que l’ensemble
du parc est en train de se transformer dans ce sens, y compris les indépendants. Dans ces conditions, le gain de chiffre
d’affaires unitaire n’est pas évident dans le secteur. Une évolution qui se retrouve, à un autre niveau, dans le cas des
chaînes de hamburgers, qui ont du mal à imposer la diversification de leurs produits.
En dépit des crises alimentaires, l’an 2000 aura représenté une bonne année pour les chaînes commerciales. En effet, le
chiffre d’affaires global des groupes de restauration commerciale s’est accru de 8,1%, en l’an 2000, et près d’un groupe
sur 3 a même affiché un taux de croissance supérieur à 20%. Mais cette évolution a surtout été tirée par l’augmentation
du parc : + 8,8% au total. Dans ces conditions, le chiffre d’affaires unitaire a reculé de 1%.
Evolution de l’activité des groupes de restauration en l’an 2000
Croissance du CA
Croissance du parc
Les groupes challengers
18,3%
15,7%
Les groupes de taille intermédiaire
10,3%
7,9%
Les groupes milliardaires
7,2%
8,6%
Ensemble des groupes de restauration
8,1%
8,8 %
Source : Boisson Restauration Actualités
Les groupes challengers sont définis par un CA inférieur à 15,24 millions d’euros.
Les groupes de taille intermédiaires ont un CA compris entre 15,24 millions d’euros et moins de 152 449 017 euros.
Les groupes milliardaires ont un CA supérieur à 152 449 017 euros.
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
43
DIFFUSION DE LA MODE SNACKING
Une évolution générale qui cache cependant d’importantes distorsions. Le secteur sandwicherie-viennoiserie continue,
par exemple, sur sa bonne lancée, avec une croissance globale de son chiffre d’affaires de plus de 18%. Colombus Café
a, par exemple, augmenté son chiffre d’affaires de 66,7%, La Mie Caline de 38,6%, Class’Croûte de 35,1%, Au Pain Perdu
de 29,1%, Croq’O Pain de 25%, La Brioche Dorée de 24,7%, La Croissanterie de 13%..
De bonnes performances, qui ont été généralement soutenues par l’accroissement du parc. Paul a, par exemple, lancé
30 unités, La Brioche Dorée 29, Croq’O Pain 15,Class’Croûte 9… Au total, selon les données de notre panel, le parc a
progressé de 12% et le chiffre d’affaires unitaire a eu plutôt tendance à augmenter. Un bon signe qui conforte la plupart
des chaînes dans leurs nouveaux projets d’ouvertures. Paul et Croq’O Pain annoncent, par exemple, 25 ouvertures pour
2001, Class’Croûte 15…
Le secteur des pizzas a bénéficié d’une évolution similaire, avec une plus forte croissance tant du chiffre d’affaires que du
nombre d’unités. En effet, le chiffre d’affaires global des groupes de Pizza a augmenté de plus de 11%, avec par exemple,
une progression de 42,9% pour Domino’s Pizza, de 42,2% pour Tablapizza, de 21,2% pour Pizza del Arte, de 20,3% pour
la Boîte à Pizza, de 16,7% pour Pizzapapa, de 13,9% pour Speed Rabbit Pizza, de 13,2% pour Pizza Paï… Mais le nombre
d’unités n’a augmenté que de 5,6%, ce qui laisse présager une poursuite de l’extension du parc en 2001. Du sandwich à
la pizza livrée, il n’y a qu’un pas, surtout pour ceux qui privilégient le simple et le rapide. Nul doute, la génération snacking,
élevée dans les chaînes, arrive à maturité et une partie de ces clients conservent leurs vieux réflexes de consommation,
diffusant un peu de la mode snacking.
Evolution de la performance en fonction de leur type d’activité (de 1999 à 2000)
Croissance du CA
Croissance du parc
Sandwicherie-viennoiserie
+18,6%
+12,2%
Grill-viande
+15,7%
+13,7%
Pizza
+11,2%
+ 5,6%
Restauration à thème
+11,3%
+13,7%
Hamburger
+7,3%
+7,8%
Restauration traditionnelle
+6,7%
+3,2%
Cafétéria
+1,6%
+1,3%
Source : Boisson Restauration Actualités
THÉMATISATION DE LA RESTAURATION
Dans le secteur grill-viandes, la situation est plus nuancée. Certes, en dépit de la crise de la vache folle, le chiffre d’affaires
des chaînes de grill a progressé de près de 16% : +28,4% pour Bodegon Colonial, +23,7% pour Hippopotamus, +13,1%
pour Buffalo-Grill, +12,4% pour l’Entrecôte, +9,8% pour Courtepaille…
Dans la foulée, le nombre d’unités a progressé de près de 14%. Buffalo-Grill a, par exemple, lancé 26 restaurants,
Hippopotamus 17, Courtepaille 6… Il faut dire aussi que la crise de la vache folle n’a fait sentir ses effets qu’à partir de la
fin de l’année 2000. Mais même pour 2001, les chaînes du secteur restent, au moins en apparence, confiantes. Buffalo
Grill annonce, par exemple, l’ouverture de 28 unités, Courtepaille de 12. L’impact de la crise est plus prononcé dans le cas
des chaînes de hamburger. Certes, elles bénéficient encore d’une croissance globale de 7,3% (+ 3,5% pour Quick, + 8,5%
pour Mac Do, + 11,1% pour Jackson Burger). Mais le nombre d’unités a augmenté de 7,8% (+ 70 restaurants pour Mac
Do, + 15 pour Quick…) et la diversification des produits n’a pas suffi à enrayer la baisse du chiffre d’affaires unitaire. Alors,
réussiront-ils à inverser la tendance en 2001 ? La poursuite des crises alimentaires risque de leur rendre la tâche difficile
et c’est ce qui explique que la plupart de ces chaînes parient plutôt sur la densification de leur maillage. McDonald’s
annonce par exemple, 70 à 80 ouvertures, Quick 36…
De son côté, la restauration à thème continue à accroître son chiffre d’affaires et cela de façon non négligeable : + 11,3%
en moyenne, avec de belles percées, par exemple, pour le Groupe Bertrand (+ 36%), pour Petit Bofinger (+ 31,6%), pour
Malongo Café (+ 23,1%), pour Bistrot et Cie (+ 22,6%)… Mais ce développement est lui aussi sous-tendu par une forte
extension du parc. En l’an 2000, les groupes de restauration à thème ont accru leur nombre d’unités de 13,7% et de
nombreuses chaînes annoncent encore des projets optimistes pour 2001 : 20 à 30 ouvertures pour les Pubs Irlandais
Guinness, 20 pour le Bistrot du Marché, 10 pour Au Bureau, 10 pour les Tavernes de Maître Kanter, 10 pour Graîne
d’Appétit, 8 pour Sudissima… Une preuve de la confiance de nombreux opérateurs, en cette première année du millénaire.
Une confiance qu’ils partagent d’ailleurs avec de nombreux indépendants, qui thématisent aussi leur établissement et
qui, en multipliant leurs implantations, deviennent à leur tour de petits groupes de restauration. Une façon de dire que la
concurrence sera de plus en plus dure sur ce segment et que, plus l’univers de la restauration se thématisera, et plus la
croissance de ce segment risque de se faire par le nombre d’ouvertures.
Philippe GUIFFRE BRA Avril 2000
44
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
LES OBJECTIFS
• Préciser l’importance et les enjeux de la variable prix.
• Identifier les contraintes de la fixation du prix.
• Présenter les stratégies de prix unique.
• Présenter les stratégies de différenciation des prix.
• Justifier de la pertinence du choix stratégique.
La fixation du prix de vente d’un produit est une décision centrale et complexe en marketing. Cette décision constitue dans
de nombreux cas une « boîte noire », en raison du nombre de
variables internes et externes à l’entreprise et de l’incertitude
qui affecte la plupart de ces variables.
De plus, la tarification différenciée, notamment, s’est fortement
développée et n’est plus limitée au seul secteur des services
avec le « yield management » mis en œuvre par les entreprises
de services à capacité fixe (compagnies aériennes, SNCF…).
La politique de management de centralisation des décisions et d’adaptation locale
Cas d’une gestion décentralisée, les maisons mères imposent
une liste plus ou moins importante de produits sensibles :
• elle fixe les prix de certains produits,
• elle laissent les points de vente fixer le prix de la plupart des
produits en effectuant des préconisations au niveau des prix
d’entrée et des fourchettes de prix à utiliser.
Définir une véritable stratégie de prix, dans un contexte de
généralisation des guerres de prix, peut conférer un avantage
exceptionnel sur la concurrence.
Contraintes managériales.
Les contraintes internes de fixation du prix
La prise en compte de la politique de prix du réseau
Trois types de management et de pilotage des réseaux d’unités commerciales conditionnement la prise de décision dans la
fixation du prix de vente.
La politique de management de prise de décision locale
Dans ce contexte, les managers d’unités commerciales ont
toute l’autonomie de la prise de décision.
Politique
générale de
développement.
PRIX HT
Politique
commerciale,
structure des
marges et
des coûts.
Stratégie mercatique.
Les contraintes internes de la fixation du prix.
Les avantages
• permet d’adapter les prix au marché local,
• d’être plus réactif à la réaction de la concurrence locale,
• de fixer des objectifs de marge au niveau de chaque responsable.
Les objectifs stratégiques de l’entreprise
Les inconvénients
• cette politique risque d’entraîner une dissolution du positionnement prix déterminé par la stratégie de la maison mère,
Les contraintes liées à la stratégie de développement
• charge de travail supplémentaire pour le manager,
• prise de décision effectuée sans l’expérience du groupe.
La politique de management de centralisation des décisions
La fixation des prix se fait au niveau de la tête du réseau et elle
est imposée aux unités commerciales.
Les avantages
• permet de construire un positionnement fort et cohérent
pour l’enseigne,
Deux options fondamentales s’appliquent dans les objectifs
stratégiques d’une entreprise :
- la stratégie de domination par les coûts passe par une organisation centrée sur les volumes, et une politique de prix bas
(liée à des économies d’échelle).
- la stratégie de différenciation, au contraire, est liée par la volonté de se centrer sur la valeur ajoutée de son offre.
Les contraintes liées à la stratégie mercatique
 La gestion de l’assortiment
• le responsable de l’UC peut consacrer plus de temps à la
vente et gestion des produits.
Le prix de chaque composante de la gamme détermine son
équilibre et sa rentabilité : produit d’appel, produit régulateur
ou tactique.
Les inconvénients
• peu de réactivité vis à vis de la concurrence locale,
La détermination d’un prix trop attractif risque de générer un
phénomène de cannibalisation sur le reste de la gamme.
• pas de prise en compte des spécificités de la population locale.
 Le positionnement adopté
Le positionnement prix bas est liée à une offre basique, une
image de généraliste ou de Hard discounter.
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
179
Chapitre 18
La stratégie de prix
Des produits banaux ont une valeur unitaire faible, une image
sans influence sur l’acte d’achat.
Les contraintes externes de fixation du prix
Les prix sont peu différents des produits moyens du marché.
La situation concurrentielle
Le positionnement prix élevé engage une offre de qualité supérieure du produit, une image forte, c’est la stratégie menée
par les spécialistes.
L’étude des prix concurrents
Des produits anomaux (luxe, équipement) ont une valeur unitaire élevée, avec une image forte et une technicité plus importante.
Une plus grande autonomie est possible par rapport au prix
du marché.
La prise en compte des éléments de coûts
Un « coût » qu’il s’agisse d’un service, d’un bien ou d’une
fonction, est la valeur des ressources sacrifiées pour son obtention. Il représente l’ensemble des charges (fixes, variables,
directes ou indirectes) générées par tous les moyens qui ont
été mis en oeuvre dans la production de ce bien ou service. La
connaissance de ces coûts en comptabilité - gestion permet
de prendre des décisions.
Dans une unité commerciale de distribution, la structure des
coûts comprend le calcul des coûts d’achats des marchandises, le coût logistique et de distribution et l’ensemble déterminera les coûts de revient.
Chez un fabricant, l’on calculera les coûts d’achat, les coûts
de production et de distribution et la somme des trois coûts
donnera les coûts de revient.
Ces coûts peuvent être diminués grâce aux économies
d’échelle (concentration d’entreprise, achats en gros, diminue
le prix de vente unitaire) ou grâce à « l’effet d’expérience » :
les entreprises évoluant sur un secteur d’activité baissent leur
prix de vente parallèlement à la baisse du coût unitaire pour
décourager les nouveaux entrants.
Les éléments de calculs commerciaux
La marge globale d’une unité commerciale représente la différence entre son chiffre d’affaires HT et le coût d’achat des
marchandises vendues.
La marge brute unitaire exprime la différence entre le prix de
vente et le prix d’achat des marchandises vendues.
La marge nette exprime la différence entre le prix de vente
d’un produit et le coût de revient qui inclut également d’autres
frais supportés par l’entreprise (frais de structure et frais de
fonctionnement).
Calcul du prix pour une entreprise de production :
Le prix de vente HT = coût de revient unitaire HT+ marge HT
Calcul du prix pour le commerce de détail :
Le prix de vente HT = coût d’achat HT+ marge HT
Calcul du prix de vente à partir du taux de marge :
Le taux de marge représente la marge brute par rapport au prix
d’achat HT.
D’où le prix de vente HT : PA HT * (1 + taux de marge)
Calcul du prix de vente à partir du taux de marque :
Un taux de marque correspond à la rémunération du distributeur et représente la marge par rapport au prix de vente HT.
D’où le prix de vente HT : PA HT / 1- taux de marque
Calcul du prix de vente à partir du coefficient multiplicateur :
La plupart des commerces ont recours à des coefficients
multiplicateurs qui permettent de passer directement du prix
d’achat HT au prix de vente TTC.
La politique de prix doit prendre en compte non seulement les
produits concurrents identiques mais également les produits
substituables qui satisfont le même besoin.
La structure du marché
Les contraintes qui pèsent sur la politique de prix varient dans
une structure de marché de monopole (plus de liberté), d’oligopole ou de concurrence (guerre des prix).
La position concurrentielle
La situation de l’entreprise influence ses décisions en matière
de prix :
Le leader ou chef de file, en position dominante possède la
plus grande marge de manœuvre en matière de prix.
Le prétendant ou challenger ambitionne de devenir leader et
pratique une politique de prix agressive.
Le suiveur, dont la taille ne lui permet pas de fixer de façon
autonome ses tarifs s’aligne sur les prix moyens.
Le spécialiste se différencie de son offre et récupère ainsi une
certaine marge de manœuvre.
Il faudra également prendre en compte la réaction rapide, lente
ou inexistante d’une modification de prix.
Les relations producteurs - distributeurs
Les producteurs commercialisent leurs produits en passant
par des intermédiaires distributeurs. Dans de nombreux cas,
le prix sont des objectifs à atteindre imposés par les centrales
d’achat sous peine de déférencement.
La pratique des marges arrière, les accords d’entente sur les
prix en grande distribution restent des éléments de conflit, et
de négociation pour relancer le pouvoir d’achat.
La réglementation vise à rétablir la transparence des relations
commerciales producteur distributeur (voir chapitre 15 les relations producteur- distributeur).
La prise en compte de la demande
La perception du prix par le client
Le prix est un élément rationnel dans le choix d’un produit
mais sa perception reste subjective. Elle est liée à plusieurs
facteurs :
• Selon le pouvoir d’achat du client, sa culture, son attitude.
• La relation qualité / prix : plus le produit est cher, meilleur il
est surtout pour les produits anomaux et selon la notoriété
de la marque.
• La méconnaissance des prix : renforcée notamment par le
passage à l’euro.
• L’image prix d’un magasin : dépend de la concurrence, de
l’offre locale, de l’échelle de prix proposée, de la communication et de la promesse de l’enseigne.
• La sensibilité au prix : permet d’évaluer la réaction des clients
face à un changement de prix. La sensibilité au prix sera plus
grande si les dépenses consacrées à ce produit sont importantes, si la fréquence d’achat est importante, s’il existe des
produits de substitution…
Le prix de référence
Le prix de référence interne du client est celui qui correspond
au prix acceptable au regard de la satisfaction attendue. Ce
prix - fourchette de prix peut correspondre au prix moyen pratiqué dans une zone ou au prix du dernier achat pour les produits de consommation courante. L’écart devra être justifié par
une réelle promesse de l’enseigne.
Prix de vente TTC : Prix d’achat HT * Coef t.
180
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
Le prix psychologique
Le prix doit être en adéquation avec le montant que la clientèle
est disposée à payer.
La mesure de ce prix psychologique s’effectue grâce à une
enquête qui repose sur le principe que le client associe le prix
et la qualité. En conséquence, il existe un prix optimum qui
se situe entre une limité inférieure (prix en dessous duquel le
produit est considéré de mauvaise qualité) et d’une limite supérieure (prix au dessus duquel le produit est considéré trop
cher).
L’élasticité de la demande par rapport au prix
En cas de produit existant, si l’on veut modifier un prix, il faut tenir compte de la variation de la demande affectée par ce changement de prix. Il existe des coefficients d’élasticité du produit appelé e, qui permettent d’anticiper les réactions de la demande.
LE MARCHÉ
la concurrence
la demande
modes a créé un abus de position dominante dans certaines régions. Carrefour a dû se départir de certains points de
vente pour ne plus être en infraction.
Il est interdit d’obtenir des prix en menaçant de rompre la
relation commerciale, interdit d’imposer une prime de référencement sans commander un minimum de ventes de
produit.
 Les prix d’appel :
Prix qui incitent le client à se rendre dans une unité commerciale par la pratique de prix bas sur certains produits alors
que le stock est dérisoire. Ces prix d’appels sont interdits
sauf si le vendeur précise que l’offre est valable dans la limite des stocks disponibles.
 Prix imposés : prix conseillés
La pratique des prix imposés est interdite. Les réseaux dont
les UC sont dépendantes du siège (intégrées) peuvent imposer des prix. Mais les réseaux associés (franchise) pratiquent des prix conseillés. De plus en plus, les réseaux sont
mixtes et peuvent entraîner des difficultés de pratique au
sein d’un même réseau.
 La démarque connue :
Consiste à baisser les prix pour écouler les stocks plus facilement. Utilisée en fin de saison pour les produits à variation
saisonnière et produits en soldes.
PRIX DE VENTE
les relations
producteurs
distributeurs
 Législation sur les soldes :
contraintes externes de
fixation du prix de vente
la législation
Depuis le 7.96 : les soldes ont lieu 2 fois par an et 6 semaines maximum, selon les arrêtés préfectoraux et usage
région. Elles concernent les articles défraîchis, dépareillés,
les fins de séries, sans vices cachés. Les produits soldés
doivent être en magasin 30 jours avant, l’affichage doit être
clair : prix de référence / prix soldé.
Les contraintes liées à la législation des prix
Les unités commerciales ont retrouvé, depuis l’ordonnance
de Balladur en 1986, la liberté de fixation des prix sauf pour
quelques produits ou services particuliers : les livres : prix unique imposé avec possibilité de réduction de 5 % (loi du 10
août 1981). La réglementation sur les honoraires médicaux, les
loyers, le monopole d’entreprises publiques de transport ou
d’armements…
Les principales règles
Les stratégies de prix
La stratégie de prix adoptée dépend des objectifs de survie,
de croissance, et de rentabilité fixés à court terme et à moyen
terme. Ainsi, l’action sur les prix pourra être une tactique ponctuelle par laquelle l’unité commerciale répond à une situation
passagère ou une démarche stratégique dans une optique à
long terme.
La stratégie d’écrémage
 Obligation d’afficher ses prix en rayon ou en vitrine. Double marquage lors des soldes obligatoires : prix initial et
nouveau prix.
 Refus de vente : aujourd’hui « autorisé » entre distributeurs
(client non solvable, rupture de stock…) mais son utilisation
fréquente est considérée comme un abus de position dominante ou une pratique anti concurrentielle.
 Les ententes : accord de plusieurs entreprises entre elle
pour pratiquer un même seuil de prix. Cette pratique est interdite et fausse le jeu de la concurrence.
 La transparence tarifaire : la loi Galland de 1996 précise
que seules les réductions acquises à la date de vente et
directement liées à cette opération doivent figurer sur la facture et servir à la détermination du prix de vente. Cette loi,
en cours de réforme, qui visait à protéger les petits commerces en supprimant les marges arrières dans le calcul du
SRP (seuil de revente à perte) a eu pour conséquence une
hausse généralisée des prix.
 La revente à perte ou prix abusivement bas est interdite.
C’est-à-dire la revente d’un produit en l’état à un prix inférieur à son prix d’achat effectif (restriction sur des produits
périssables ou démodés lorsqu’il s’agit de s’aligner sur le
prix des concurrents).
 Les abus de position dominante :
La fusion d’entreprise ayant pour but la maîtrise totale du
marché est interdite (par exemple la fusion Carrefour - Pro-
Politique de prix de vente élevé pour une clientèle restreinte
prête à payer ce prix.
Les profits sont importants (marges dégagées élevées). L’unité
commerciale a pour volonté d’instaurer une image de qualité
du produit. Cette stratégie peut se pratiquer en début de cycle
de vie (produit nouveau qui intéresse un segment d’acheteurs
innovateurs précoces sensibles à l’innovation et à PA élevé).
La stratégie de pénétration
À l’inverse, il s’agit de fixer un prix de vente bas pour susciter
la demande et acquérir des parts de marché et décourager
de nouveaux entrants sur le marché. Elle est recommandée
lorsque l’élasticité de la demande / prix est importante, lorsque
les économies d’échelles permettent de réduire les coûts de
fabrication, lors d’une réaction rapide de la concurrence face
à l’apparition de produit nouveau ou lorsque le produit est en
phase de déclin et adapté à une stratégie de distribution intensive (secteur alimentation).
La stratégie d’alignement
L’entreprise aligne ses prix sur ceux de la concurrence car ses
produits ne présentent pas de différence majeure avec les produits de la concurrence. Cette stratégie est efficace lorsque
l’entreprise ne connaît pas les réactions de la clientèle à une
différenciation des prix, lorsque le prix du marché assure une
rentabilité suffisante, lorsque cette différenciation nécessite
l’image, la marque, la pub… C’est la stratégie du « me Too ».
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
181
Les stratégies de modulation des prix
Le prix peut être différencié pour s’adapter à la diversité et
aux attentes des consommateurs (selon l’âge, le moment de
consommation dans la journée).
Le tarif multidimensionnel
Depuis 90, cette méthode vise à optimiser le profit en pratiquant des prix différenciés.
Utilisé lorsqu’un produit est sujet à saisonnalité, ne peut être
stocké et dans le cas où le nombre d’unités à vendre est fixe
et la demande variable.
La variation du prix peut se faire selon le produit (options de
base ou sophistiquée), selon la saison (location pleine saison –
basse saison), selon les heures « Happy Hours » dans les bars,
selon les jours « promotion en grande distribution le mardi, le
jeudi en semaine » pour favoriser le trafic magasin en période
de faible affluence, « tarif bleu, blanc, rouge à la SNCF », selon
l’âge des clients (enfants - de 12 ans, séniors + de 65 ans…).
Le yield management ou « l’optimisation du rendement »
Synonyme de Revenue Management, le yield est une technique de pilotage de prix « en temps réel » Elle consiste à payer
le prix fort en période de forte demande et plus bas en période
creuse, pour augmenter les ventes. Tout l’art consiste à prévoir
la demande.
Cette méthode a trouvé, au départ, son application dans l’optimisation du transport aérien aux USA à la fin des années 70.
Le secteur des services est le domaine d’études et d’applications privilégié du yield management.
• proposer des biens périssables ou non stockables (chambres d’hôtels, places d’avions, produit à DLC limité en
GMS),
• avoir des quantités limitées à offrir,
• mettre en place un processus de réservation pour permettre
d’anticiper la demande.
Les medias intègrent dans leur stratégie l’utilisation de yield
management en jouant sur les segments d’annonceurs. D’un
côté les prévoyants qui vont réserver leurs espaces longtemps
à l’avance, payant moins chers mais avec des contraintes spécifiques (pas d’annulation), d’un autre coté les exigeants qui
veulent de puissants écrans, au dernier moment mais qui, en
conséquence, payeront le prix fort. Comme pour le transport
aérien, on réservera un quota de produits pour chaque segment de clientèle avec une plus grande flexibilité pour adapter
l’offre à la demande, compte tenu de la capacité, presque en
temps réel.
En mettant la variable prix au centre des préoccupations du
marketing, le yield management a ouvert un champ de développement considérable et en conséquence, à l’optimisation
de la recette globale.
Dans le domaine du transport aérien, il a permis aux grandes
compagnies de résister à la guerre des prix déclenchés par les
nouveaux entrants (Compagnie Low Cost).
On peut penser que chaque consommateur ou segment de
client saura étudier et prendre en compte les diverses opportunités de l’offre avec les prix correspondants, pour en tirer,
en fonction de ses propres contraintes, les meilleures opportunités.
Pour mettre en place cette technique, le secteur d’activité doit
répondre à certains critères :
• il faut connaître le degré de sensibilité au prix des clients (la
sensibilité sera faible s’il n’existe pas de produits de substitution, si le prix est bas, si le produit est différencié),
182
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
Mini-cas Choc Delice
La S.A. Choc Delice fabrique et commercialise des produits de confiserie à base de chocolat. Cette PME est établie à
Montargis, sous-préfecture du département du Loiret (45). Son produit phare est la prasline, spécialité montargoise.
Le gérant Mickaël Catheline envisage de lancer un nouveau produit : la fondue au chocolat.
Application 1
(D’après un sujet d’examen)
Lors de salons professionnels, Mickaël Catheline, qui avait fait part de ses projets concernant le nouveau produit, a suscité
l’intérêt de professionnels de la restauration.
Aussi a-t-il fait réaliser une étude de marché. Cette étude a montré que les professionnels du secteur cafés-hôtels-restaurants
(cuisiniers, chefs-pâtissiers, confiseurs, etc...) sont intéressés par un produit du type de la fondue au chocolat qu’ils peuvent
aisément intégrer à leurs propres recettes.
Mickaël Catheline envisage donc de proposer son nouveau produit sur le secteur des CHR (cafés, hôtels, restaurants).
Dans cette optique de vente à des utilisateurs professionnels, le rôle de vendeur conféré à l’emballage ne se justifie plus,
aussi les verres seront-ils emballés directement par cartons de huit unités. En outre, la marque Choc Delice n’apparaît plus
sur le verre.
De même, le prix sera adapté à ce type de clientèle et ne correspondra plus au positionnement haut-de-gamme de ses
gammes de produits traditionnels.
Vous êtes depuis un mois dans l’entreprise où vous avez été engagé(e) par Monsieur Mickaël Catheline, pour assister l’équipe
de vente.
1. Présentez les calculs permettant de déterminer les données chiffrées essentielles à fournir aux vendeurs :
- taux de marge sur coût variable,
- nombre de verres à vendre pour amortir les frais de lancement,
- prix de vente au consommateur, sachant que le coefficient multiplicateur conseillé au distributeur est de 2,2,
- taux de marque des distributeurs (TVA applicable au taux de 19,6 %),
- bénéfice réalisé sur ce produit si l’objectif de 50 000 verres est atteint la première année.
Vous vous appuierez sur les éléments figurant dans l’annexe 2.
2. Concevez le transparent qui sera projeté aux participants lors de la réunion présentant le tableau récapitulatif
des données chiffrées utiles à l’information de la force de vente.
3. Quels sont les autres facteurs à prendre en compte dans la fixation du prix de vente ?
e 1
Annex
Le nouveau produit : la fondue au chocolat (présentation et emballage)
La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l’unité commerciale
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ÉLÉMENTS DE CALCUL
Ces calculs concernent la commercialisation auprès des distributeurs traditionnels de Choc Delice.
Le chocolat qui constitue la fondue est versé dans un verre qui contient 300 grammes. Le verre est fermé par un couvercle
en PVC. Il est ensuite emballé dans un carton imprimé et étiqueté. On place un livret de recettes à l’intérieur du carton
avant fermeture. Les verres sont ensuite conditionnés par dix dans un carton de suremballage.
Coût de production du chocolat :
Frais de conditionnement :
4,42 € le kilo,
0,76 € le verre,
0,03€ le couvercle PVC,
0,59 € le carton imprimé et les étiquettes (pour un verre)
0,04 € le livret de recettes.
Le carton de suremballage revient à 1,22 € pour 10 verres.
Frais de main d’oeuvre (mise en emballage) 1,10 € pour un verre.
Les frais de distribution (salaires, transports, etc...) sont évalués à 20 % du PVHT au distributeur.
Coûts fixes (en €) liés à la campagne de lancement :
- photographe
763 €
- styliste
229 €
- recettes présentées par une journaliste
763 €
- étude mercatique de conditionnement
8 397 €
- autres frais
1 221 €
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Pour des raisons mercatiques le prix de vente aux distributeurs est fixé à 6,41 € HT par verre.
Cas Fumet des Dombes
(À partir d’un sujet d’examen)
Situé au cœur de la région des étangs des Dombes (à Saint-André-de-Corcy, dans l’Ain, à 25 km au nord-est de Lyon), LE FUMET
DES DOMBES est spécialisé dans le fumage de poissons et de volailles.
À ce jour, cette PME travaille avec des méthodes de fabrication artisanales, une large gamme de produits appréciés par les
traiteurs, les restaurateurs et les consommateurs.
Les produits sont vendus :
• soit directement à quelques restaurateurs et traiteurs, aux G.M.S., aux clients du petit magasin d’usine.
• soit par l’intermédiaire de grossistes à des détaillants tels que des restaurateurs. traiteurs et boutiques spécialisées (les
poissonniers, les épiceries fines...).
L’activité de l’entreprise s’est d’abord concentrée sur le traitement de la carpe mais par la suite d’autres produits ont été ajoutés
à la gamme.
LE FUMET DES DOMBES propose maintenant :
• les poissons « classiques » : saumon fumé, truite fumée.
• les poissons « du terroir » : la carpe royale des Dombes fumée, le sandre fumé,
• les poissons de mer : requin, espadon, martin, thon - et même de la volaille : magret de canard fumé et les cuisses de cailles
fumées.
Le chiffre d’affaires s’élève à 1,33 millions d’euros en 2007. Il est soumis à de très fortes variations saisonnières, ce qui ne manque
pas de poser de nombreux problèmes d’organisation et freine le développement de l’activité.
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DOSSIER 1. Élaboration du prix de vente aux détaillants du « Plateau des Dombes. »
1. À partir des informations contenues dans l’annexe 1, déterminez le coût de revient du « Plateau des Dombes. »
2. LE FUMET DES DOMBES pense dégager un taux de marge sur coût de revient de 10,2 %. Calculez le prix de vente
hors taxes aux détaillants spécialisés.
3. À partir de l’annexe 4, déterminez le prix psychologique pour les consommateurs. Quelles sont les limites de cette
étude ?
4. Le prix de vente conseillé pour les consommateurs sera finalement de 10,70 €. Quel taux de marque les magasins
spécialisés appliqueront-ils ?
DOSSIER 2. Opération promotionnelle.
Pour développer les ventes pendant les périodes assez creuses de l’année, M. Sébastien Sauffroy, le nouveau manager envisage,
pour toutes les gammes de produits de l’entreprise, de mettre en place des actions promotionnelles et d’être présent sur I’internet.
Il désire agir dans un premier temps sur les ventes en libre service, mais hésite encore entre plusieurs possibilités.
En tant qu’assistant manager, il vous demande de préparer les éléments qui permettront de prendre la meilleure décision.
1. Présentez les avantages et les inconvénients pour l’entreprise des trois actions promotionnelles envisagées.
(Annexe 2)
2. Évaluez la rentabilité de chacune des actions promotionnelles :
• Calculez le résultat dégagé habituellement (hors promotion) par les ventes d’assiette du pêcheur (Annexe 3).
• Calculez le résultat dégagé par chacune des promotions.
3. Laquelle de ces trois actions préconisez-vous ? Quelles autres propositions pouvez-vous faire ?
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TRANCHES DE CARPE FUMEE : COÛTS
Il ressort de la comptabilité analytique de l’entreprise les éléments suivants :
1) Charges directes de production :
• Coût de la main-d’œuvre :
Les temps nécessaires à la production de 90 kg de tranches de carpe ont été définis dans le tableau ci-dessous :
Étapes de production
Temps de main d’œuvre
Réception
20 minutes
Salage
20 minutes
Égouttage, fumage, parage
3 heures 20
Conditionnement
10 heures
Le salaire moyen est de 6.46 € par heure et les charges sociales patronales représentent 35 % du salaire.
• Matières premières :
Le Fumet des Dombes achète les filets de carpe à la coopérative Coopépoisson. Pour l’année 2007, le prix moyen du filet
de carpe acheté à la coopérative a été de 8.00 € HT par kg.
La transformation des filets en tranches occasionne des pertes de matière première évaluées à 10 %.
• Autres :
• Energie et autres charges directes :
1.05 € par kg de tranches de carpe commercialisable
• Amortissements :
0.95 € par kg de tranches de carpe commercialisable
2) Charges indirectes de production :
Pour le calcul du coût de revient, les charges indirectes peuvent être imputées pour un montant de 19.59 € par heure de
main-d’œuvre nécessaire à la production.
3) Frais d’emballage et de conditionnement :
Le nouvel emballage pourra être obtenu chez le fournisseur habituel au prix de 53.36 € le cent.
4) Le nouveau conditionnement familial est de 400 g.
Rappel : le taux de TVA applicable est de 5.5 %.
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LES OFFRES PROMOTIONNELLES
➥ Proposition 1 : Création d’une assiette dégustation « les 3 saveurs »
Assiette créée uniquement pour cette promotion :
- composée de 30 g de saumon, 30 g de carpe et 30 g d’espadon,
- coût de production de la matière (tranches prêtes pour le conditionnement) : 1.42 €,
- présentée comme correspondant à un plat pour 1 personne,
- prix « exceptionnel » public conseillé : 4.42 € TTC,
- coût du suremballage spécial mettant en évidence la promotion: 0.08 € par assiette,
- volume des ventes prévu pour « série limitée » : 600 assiettes.
➥ Proposition 2 : Offre d’achats groupés « 3 pour le prix de 2 » pendant 1 mois
Pack Assiette du pêcheur :
- regroupement de 3 « Assiettes du pêcheur » avec un ruban adhésif qui seront vendues pour le prix de 2,
- coût d’emballage et d’étiquetage supplémentaire : 0.05 € par lot,
- volume de vente prévu : + 35 % par rapport aux ventes habituelles.
REMARQUE : par simplification, on considère que toutes les assiettes seront vendues en pack de 3 pendant la durée de
la promotion.
➥ Proposition 3 : Cadeau sur demande écrite pendant 1 mois
Offre d’envoi d’un livret sur « LA REGION DE LA DOMBES » sur simple demande, par courrier avec une preuve d’achat
d’une « assiette du pêcheur » :
- coût d’étiquetage complémentaire sur l’emballage pour informer les clients de la proposition : 0.02 € (étiquette
présente sur toutes les « assiettes du pêcheur » disponibles en magasin pendant la période),
- coût du livret : 0.93 € (y compris les frais d’expédition),
- taux de retour pour ce type de promotion : 5% des achats effectifs,
- volume de vente prévu : + 10 % par rapport aux ventes habituelles sur la période.
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ÉLÉMENTS DE CALCUL POUR LES OFFRES PROMOTIONNELLES
D’ASSIETTES COMPOSÉES
➥ Le produit « assiette du pêcheur » est composé de 30 g de carpe, 30 g de sandre et 30 g de truite :
- coût de production de la matière (tranches prêtes pour le conditionnement} : 1.66 €,
- coût du conditionnement (matériaux et manutention} : 0.2 €,
- coût du transport et de la livraison (emballage isolant, transport réfrigéré) : 0.05 €.
➥ le taux de marque habituellement pratiqué par les distributeurs sur ce type de produit est de 25 %.
➥ le prix de vente habituel aux distributeurs : 3.57 € HT.
En dehors de toute promotion, le volume moyen des ventes de l’« assiette du pêcheur », est de 1 000 unités par
mois.
Rappel : le taux de TVA pour ce type de produit est de 5,5 %.
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Résultat de l’étude de prix psychologique réalisée auprès de 130 consommateurs
Prix de vente TTC (€)
À partir de quel prix jugez-vous ce
produit trop cher ?
À partir de quel prix le jugez vous de
mauvaise qualité ?
9,00
0
41
9,50
3
31
10,00
3
26
10,50
10
18
11,00
21
9
11,50
31
5
12,00
62
0
130
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