les attitudes au travail
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LES ATTITUDES AU TRAVAIL Quel est le lien entre attitudes et bien-être au travail ? Comment agir sur les attitudes au travail pour augmenter le bien-être ? L’ATTITUDE EN PSYCHOLOGIE SOCIALE A. Définition de l’attitude L’attitude est une expérience privée reposant sur un substrat neurobiologique (elle ne peut être appréhendée que de façon très indirecte). Les attitudes sont considérées comme un ensemble d’éléments cognitifs de différentes natures (informations, croyances, idées…) concernant un objet et auxquels sont associés des évaluations ou des affects positifs ou négatifs. Ces éléments sont organisés en fonction de leur polarité évaluative. Elles sont des précurseurs de nos comportements. Elles en sont le moteur et leur donnent une direction. Les situations, les discours et objets dérivés associés à l’objet auront pour effet de susciter chez l’individu des réactions adaptées mais toujours consistantes avec l’attitude le concernant. L’attitude correspond à une structure mentale abstraite qui est intermédiaire entre les objets attitudinaux et les réponses des individus. Thomas et Znaniecki (1918) définissent ainsi l’attitude : état d’esprit de l’individu envers une valeur. L’attitude renvoie à différents sentiments désirs ou motivations et constitue une prise de décision en faveur ou en défaveur d’un objet. Allport en 1935 propose qu’« une attitude représente un état psychique et nerveux de préparation à répondre, organisé à la suite d’expérience et exerçant une influence directrice ou dynamique sur les réponses de l’individu à tous les objets et à toutes les situations qui s’y rapportent ». L’attitude est donc une variable intermédiaire qui fonctionne comme une préparation à l’action à l’égard d’un objet donné (individus, entités abstraites, objets physiques). Selon cette définition, l’attitude d’un individu vis-à-vis d’un objet amènerait cet individu à agir d’une façon donnée vis-à-vis de cet objet et varierait peu d’une situation à l’autre et d’un moment à l’autre. Mais une attitude peut être réversible. De plus, les attitudes s’expriment plus ou moins directement à travers différents indicateurs : discours, ton de voix, signes non verbaux (gestes, postures, mimiques…) ou par l’absence d’indicateurs. D’autres auteurs, tels que, Fazio (1995) définissent l’attitude : « association en mémoire entre un objet d’attitude et une évaluation donnée de cet objet ». Ou encore Eagly et Chaiken (1993) pour qui l’attitude est une « tendance psychologique exprimée par l’évaluation d’une entité particulière selon un certain degré de faveur de défaveur ». Mais les auteurs s’accordent sur un consensus à propos des propriétés de l’attitude : Direction (ou valence) : polarité négative/positive. C’est la position qu’occupe l’attitude sur des dimensions évaluatives et affectives (positives, négatives, favorable, défavorable). Il y a une décomposition des attitudes en éléments cognitifs auxquels sont associés des étiquettes évaluatives ou affectives. Ils sont organisés de façon unipolaire ou bipolaire. Chaque pôle regroupe les éléments cognitifs possédant une même dimension évaluative ou affective. La direction est le résultat de la prédominance d’un pôle sur un autre. Intensité : intensité de l’affect négatif ou positif (« j’aime / j’aime pas »), l’attitude s’étend sur un continuum. C’est la position qu’occupent nos attitudes sur des échelles continues et bipolaires (favorable/défavorable ou positive/négatif). Plus une attitude se rapproche d’une ou l’autre extrémité plus elle sera considérée comme intense. Un accroissement d’intensité de l’attitude sera désigné par le terme de « polarisation » (« dépolarisation » signifie le contraire : baisse d’intensité). Centralité : importance de l’attitude et implication personnelle en présence de l’objet d’attitude. C’est la position qu’occupe l’attitude au sein de ce que le sujet considère comme le définissant (valeurs, appartenances sociales, définitions en termes de personnalité). L’association plus ou moins forte d’une attitude à un ou plusieurs de ces aspects déterminera son degré de centralité. Accessibilité : solidité de l’association de l’objet d’attitude et son évaluation affective. C’est la force du lien unissant l’attitude à son objet. Plus ce lien sera fort, plus la probabilité et la rapidité d’activation de l’attitude seront élevées en présence de l’objet. B. Fonction des attitudes (Katz, 1960) Fonction épistémique (ou de connaissance) : L’attitude est le cadre de référence aux évaluations que nous faisons des objets ou des évènements se produisant autour de nous. Elles établissent des liens entre eux et les organisent de façon bipolaire (+/-) ou unipolaire (+/-). Elles correspondent au résumé des évaluations que l’on fait des objets Fonction adaptative : fonction utilitaire ou instrumentale de l’attitude. On possède des attitudes favorables à l’égard des objets qui nous sont utiles, ou qui participent à la satisfaction des besoins. A l’inverse, on a des attitudes négatives envers des objets à l’origine de sentiments de peur ou/et de frustration. Cette fonction est une fonction d’adaptation sociale. Elle est la tendance à exprimer des attitudes, qui dans un contexte social donné nous permettent de recevoir l’approbation ou d’éviter la désapprobation d’autrui. Fonction expressive : sert à extérioriser nos croyances et les valeurs que nous jugeons centrales. Les attitudes nous permettent d’obtenir une gratification (possibilité de nous distinguer d’autrui). Fonction de défense du soi : améliorer ou protéger notre estime de soi contre des menaces extérieures ou des conflits internes. C. Attitudes et prédictions du comportement Modèle unidimensionnel (Thurstone et Chave, 1929 ; Fishbein et Ajzen, 1975) : d’après ce modèle, une attitude correspond à une réponse évaluative (affect) défavorable ou favorable vis-à-vis de l’objet d’attitude. L’attitude serait une simple évaluation d’un objet en termes d’attirance ou de répulsion. Modèle tripartite classique (Rosenberg et Hovland, 1960) : l’attitude représente une disposition résultante de 3 composantes conatives (comportementale). Une composante cognitive : croyances à propos de l’objet, caractéristiques de l’objet et relations entre cet objet et les autres objets. Une composante affective : réactions émotionnelles et physiologiques suscitées par l’objet (composé par attrait ou répulsion que le sujet éprouve à l’égard d’un objet), permet de situer l’objet sur un continuum allant du désirable à l’indésirable (du bon au mauvais). Et une composante conative : actions, intentionnalité comportementale. Modèle tripartite révisé (Zanna et Rempel, 1988) : ce modèle est l’inclusion du modèle unidimensionnel de l’attitude. La connaissance de l’attitude d’un individu vis-à-vis d’un objet est un élément devant permettre de prédire le comportement que ce même individu émettra dans une situation donnée. L’attitude devient un jugement (opinion) exprimant un degré d’aversion ou d’attirance sur un axe bipolaire. Ce jugement prend appuie sur 3 éléments d’informations : l’information cognitive et/ou affective, émotionnelle et/ou relative aux comportements passés ou aux intentionnalités comportementales. Ces 3 types d’informations peuvent séparément ou conjointement déterminés l’attitude. Donc, si le jugement évaluatif est basé sur une source différente de l’information, alors l’individu peut avoir plus d’une attitude envers le même objet. D. Mesure de l’attitude Il existe principalement deux types de mesures, les mesures directes (explicite) et les mesures indirectes (implicite) : Mesures directes : C’est la description qu’un individu fait de son attitude vis-à-vis d’un objet donné (« êtes-vous plutôt favorable ou plutôt défavorable » … ?). La personne se situe sur une échelle (« tout à fait favorable – tout à fait défavorable »). Il existe 3 grands types d’échelles : Méthode des intervalles à priori égaux (Thustone, 1928, 1931) : mesure en 2 étapes. 1ère étape la mesure : des juges qui évaluent objectivement la nature négative ou positive des items (lequel est le plus favorable dans des couples d’énoncés ou par un classement d’une liste d’énoncés). Les items retenus correspondent au recouvrement de l’ensemble du continuum selon des intervalles les plus égaux possibles. 2 ème étape : réalisation avec les participants. Technique de l’addition des estimations (Likert, 1932) : c’est l’évaluation d’une série d’énoncés qui sont choisis pour leur capacité discriminante. Deux individus ayant une attitude différente ne se positionnent pas de la même manière. Chaque réponse correspond à un score, on additionne les scores et on obtient un score révélateur de l’attitude vis-à-vis de l’objet étudié. Echelle évaluative du différenciateur sémantique (Osgood, Suci et Tannenbaum, 1957) : il s’agit d’une série d’adjectifs opposés séparés par une échelle comportant un nombre plus ou moins élevé de catégories de réponse. Les participants doivent évaluer l’objet en choisissant l’une des catégories de réponse entre les deux adjectifs (dans quelle mesure l’un des deux adjectifs décrit l’objet). Le score total correspond à la somme ou à la moyenne des scores obtenus à l’ensemble des échelles bipolaires. Mesures indirectes : Ces mesures permettent de lutter contre les effets de désirabilités sociale ou stratégies d’auto-présentation. Elles mesurent donc l’attitude de quelqu’un à son insu. Elles utilisent souvent les temps de latence des réponses comme indicateur d’effets implicites. Ces mesures sont généralement utilisées pour tester les théories générales des attitudes. C’est-à-dire comment les membres d’un même groupe peuvent être diffèrent entre eux dans les attitudes adoptées, ou encore les différences individuelles dans les attitudes. E. Lien attitude-comportement La connaissance de l’attitude d’un individu devrait permettre de prédire le comportement de cet individu dans une situation donnée. Newcomb, Turner et Converse (1970) : selon eux, le comportement est un produit des attitudes mais également de la situation immédiate, d’une part, et les attitudes sont souvent multiples, d’autre part. Les attitudes ne semblent pas être les seuls déterminants du comportement. Les facteurs situationnels pourraient expliquer un comportement à priori en contradiction avec l’attitude de l’individu. Une situation complexe met en jeu un certain nombre d’attitudes en même temps. Théories de l’action raisonnée et du comportement planifié Selon la théorie de l’action raisonnée de Ajzen et Fishbein (1975), la relation entre attitude et comportement passerait par la formulation d’une intention comportementale. Ce n’est que si cette intention comportementale est présente que l’attitude influencera le comportement. L’attitude n’affecte le comportement que de manière indirecte par l’association de son influence sur l’intention. L’intention comportementale se situerait à un niveau intermédiaire entre les comportements effectifs et les attitudes et refléterait les facteurs motivationnels qui conduisent à l’action. Cette théorie considère l’intention d’adopter ou non un comportement comme « le déterminant immédiat » d ce comportement (Fishbein, 1980). L’intention ellemême déterminée par 2 éléments : l’attitude vis-à-vis du comportement et les normes subjectives ou les pressions sociales. Seules les attitudes et les normes subjectives agiraient directement sur l’intention et donc indirectement sur le comportement. La théorie du comportement planifié ajoute un effet supplémentaire : le contrôle perçu. Il désigne la perception de facilité ou la difficulté à réaliser le comportement en question. Cette perception est supposée refléter l’expérience passée de l’individu avec ce type de comportement ainsi que les obstacles anticipés. Lorsque l’attitude de l’individu et les normes subjectives seront favorables à la réalisation du comportement, l’intention de le réaliser sera forte. Si le contrôle perçu est aussi positif (la personne pense qu’elle ne rencontrera pas de difficulté à exécuter le comportement), l’intention comportementale augmentera d’autant. Cette variable peut agir directement sur le comportement. LES ATTITUDES FACE AU TRAVAIL Il y a trois attitudes dans le travail : l’implication, l’engagement et la satisfaction. Ces attitudes reflètent la relation entre l’individu et l’organisation. A. L’implication dans le travail L’implication dans le travail correspond au degré d’importance du travail pour l’individu, de son investissement et de l’impact de ses performances pour son estime de soi. Pour appréhender l’implication dans le travail, il faut évaluer quatre dimensions : Les intérêts de vie, c'est-à-dire l’importance que prend le travail dans la vie de l’individu (par exemple : « Pour moi, le travail n’est qu’une petite part de ce que je suis », Lodhal et Kejner) Importance de la performance pour l’évaluation de soi (par exemple : « Je me sens bien si j’ai de bonnes performances », French et Kahn) Consistance avec le soi, c'est-à-dire est-ce que le travail exercé par l’individu correspond à ses capacités (par exemple : « Je suis capable d’utiliser mes capacités au niveau du travail ») Participation active de l’individu dans son travail (par exemple : « J’ai la chance de prendre des décisions importantes dans mon travail ») Les causes de l’implication dans le travail seraient issues à la fois de variables personnelles et situationnelles (Brown, 1996). Tout d’abord, il semble y avoir des variables concernant la personnalité des individus qui se construiraient pendant l’éducation de l’individu. Ces variables donneraient une vision du travail comme quelque chose ayant une grande valeur, comme une fin en soi. Elles associent également au travail un sentiment de contrôle, d’estime de soi et de développement personnel. Ensuite, il y aurait aussi des caractéristiques propres à l’emploi. En effet, l’individu impliqué aurait un sentiment de responsabilités, de retours sur ses performances et il aurait le sentiment que le travail qu’il exerce a un sens. Enfin, des variables concernant les relations avec la hiérarchie joueraient aussi un rôle dans l’implication dans le travail. En effet, la considération, la communication et la participation des supérieurs hiérarchiques seraient en lien avec l’implication des individus dans l’organisation. L’implication de l’individu dans son travail est fortement liée à la satisfaction ressentie et avec la motivation. L’implication est en réalité une variable intermédiaire qui orientera la motivation de l’individu vers sont travail. Une implication dans son travail aura cinq conséquences (Mowday, Steers et Porter, 1982) : le désir de rester dans l’organisation, l’intention de rester, le présentéisme, le maintien et l’effort au travail. B. L’engagement organisationnel L’engagement organisationnel correspond à la relation d’attachement d’un individu à son organisation (Thévenet, 1992). Cet engagement est une attitude multidimensionnelle qui peut prendre trois formes. Ces trois formes déterminent un état psychologique global dont dépendra la relation de l’individu à son organisation ainsi que son envie de partir ou non de l’organisation (Meyer et Allen, 1991 ; cités par Vandenberghe, 2006). Il apparait que les employés peuvent ressentir plusieurs formes d’engagement, et que leur bien-être dépendra du « dosage » de ces différentes sortes d’engagement dont voici les trois formes : 1/ L’engagement affectif : Cela correspond au fait que l’individu reste engagé à son organisation parce qu’il s’identifie à ses valeurs et à ses objectifs. Ce la traduit un engagement élevé qui serait en lien avec de meilleures performances (Mathieu, Zajac, 1990). C’est la forme d’engagement la plus bénéfique pour les organisations et les salariés. Ces derniers ressentiraient plus de bien-être et moins de conflit entre leur vie professionnelle et leur vie privée (Vandenberghe, 2006). 2/ L’engagement de continuité : c’est le fait que la relation entre l’individu et son organisation se maintiennent pour des raisons matérielles (par exemple pour des avantages sociaux) ou bien par absence d’opportunités d’emploi à l’extérieur. Les employés étant dans ce type d’engagement ressentent moins de bien-être et plus de conflit entre leur vie privée et professionnelle (Vandenberghe, 2006). 3/ L’engagement normatif : C’est le fait qu’un individu ressente une obligation morale ou éthique à rester dans son organisation car il intériorise les contraintes qu’il ressent dans son travail (Paillé, 2004). Ce type d’engagement est le plus néfaste pour le bien-être de l’employé car des rancœurs excessives envers l’organisation peuvent nuire à sa santé au travail. Ce mal- être peut de plus être accentué lorsque l’employé n’a aucune opportunité de changer de travail. Cela peut en effet augmenter les troubles anxieux, les états dépressifs ou encore des troubles cognitifs (Vandenberghe, 2006). On peut également noter que l’engagement peut avoir différentes cibles internes (per exemple le groupe de travail) ou externes (par exemple la clientèle) à l’organisation (Vandenberghe, 2006). Là aussi, l’engagement organisationnel est issu de variables personnelles et situationnelles. Au niveau des caractéristiques personnelles, l’engagement varie en fonction de l’âge de l’individu, de son ancienneté, du niveau du poste qu’il occupe ou encore du sexe de la personne. Les caractéristiques du poste comme par exemple l’autonomie perçue dans son travail ou bien la variété des tâches réalisées sont aussi des facteurs d’engagement organisationnel. Ensuite, les relations au sein de son organisation, avec les supérieurs hiérarchiques ou avec les collègues sont également des variables en lien avec l’engagement. Pour finir, l’engagement est également en lien avec les caractéristiques de l’organisation comme la taille, le degré de centralisation etc. Il semblerait qu’un faible engagement organisationnel ait tendance à favoriser les comportements dits « de retraits » que sont les retards, l’absentéisme et les intentions ou les départs effectifs de l’organisation (Paillé, 2003). C. La satisfaction au travail La satisfaction au travail se traduit par l’ensemble des sentiments ressenti par un individu envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite obtenir et ce que son travail lui apporte. Si la relation entre les attentes de l’individu et ce qu’il obtient de son travail est en adéquation l’individu sera satisfait, mais s’il y a un écart entre ses attentes et ce qu’il obtient il sera insatisfait (Locke, 1969). La satisfaction professionnelle est composée de quatre dimensions qui sont : le travail en lui-même, l’organisation, le sentiment d’appartenance au groupe et le salaire (Morse, 1953). Elle proviendrait de trois facteurs (Friedlander, 1963) : 1/ L’environnement social et technique : c'est-à-dire les relations avec les supérieurs et les collègues, les conditions de travail et la sécurité de l’emploi. 2/ Les caractéristiques internes du travail et la réalisation de soi : c'est-à-dire l’accomplissement de l’individu et le caractère stimulant de son travail. 3/ La reconnaissance par l’avancement : c'est-à-dire avoir des responsabilités et des possibilités de promotion. Il semblerait également que le sentiment d’équité entre l’individu et ses collègues au niveau de traitement, des procédures et des résultats soit un facteur important de satisfaction professionnelle. La satisfaction professionnelle est une attitude importante à prendre en compte dans une organisation car l’insatisfaction peut conduire à quatre types de réactions : La fuite : l’individu a un comportement orienté vers l’idée de quitter son organisation. Il recherche un nouveau travail et à l’intention de démissionner. La protestation : l’individu cherche à améliorer les conditions de travail qui ne lui conviennent pas de manière active et constructive. Cela peut se traduire par des propositions d’amélioration ou bien par un engagement syndical. La fidélité : l’individu n’est pas satisfait des conditions de travail mais il attend passivement et avec optimisme qu’elles s’améliorent. Il pense que l’organisation saura apporter ses améliorations. La négligence : l’individu laisse la situation se détériorer et ne fait pas d’efforts ; il a des comportements d’absentéisme, de retards et commet plus d’erreurs. LES ATTITUDES ET LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL Nous venons de voir que les attitudes au travail peuvent être autant positives que négatives. Ainsi, nous allons présenter des méthodes ayant pour but de réduire les attitudes négatives face au travail afin d’en favoriser les positives. Mais comment moduler les attitudes des travailleurs ? Dans bien des entreprises, les employeurs mettent de plus en plus en place divers avantages basés sur le bien-être individuel. Comme des séances de yoga, de massage, des ateliers de gestion du stress ou des réunions d’information sur la nutrition, ou encore, par installation de salles de repos ou de sport au sein même de l’entreprise. Ceci dans l’objectif d’accroître le confort des salariés pour, par conséquent, augmenter également leur bien-être. Ainsi, cette panoplie d’activités ne fait pas nécessairement de tort, mais n’est pas fiable pour autant. En effet, elle ne module pas les attitudes des employés face à leur travail. On sait maintenant que celles-ci n’ont pas d’impact à long terme et n’éliminent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Les salariés peuvent ressentir une certaine satisfaction sans vraiment changer leurs attitudes. Selon diverses études menées en Psychologie sociale, le changement d’attitude pourrait alors se traduire par une réduction de la dissonance cognitive grâce à l’engagement. C’est Kiesler qui, vers les années 1970, proposa la théorie de l’engagement. Ce dernier considère l’engagement comme « le lien qui existe entre un individu et ses actes». On a l'idée que seuls nos actes nous engagent. Il stipule également que l'engagement peut être plus ou moins fort, traduisant le fait que l'on peut être engagé à différents degrés. Les diverses expériences sur ce thème montrent comment les auteurs manipulent cette variable (l’engagement). En effet, il existe 5 facteurs permettant de moduler la force du lien qui existe entre la personne et ce qu'elle fait. Ainsi pour engager un sujet, les auteurs utilisent différentes techniques : Le caractère public ou privé de l’acte (il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat). Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule fois. Le caractère irréversible ou réversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne pourra pas faire marche arrière (sentiment qu’elle ne pourra plus revenir sur le comportement qu’elle est sur le point d’émettre), plus elle est engagée. Le caractère coûteux ou non coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire accepter un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes à refuser un acte très coûteux. Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle fera. La simple évocation de ce sentiment par l’expérimentateur : « vous êtes libre de […] » amènent davantage les personnes à accepter l’acte. Ces techniques d’engagement permettant de moduler l’attitude qu’a une personne face à une activité sont également adaptables au monde au travail. En effet, de nombreuses applications ont été développées. Notamment au niveau de la sécurité routière, dans les établissements de soin, pour améliorer l'économie d'énergie et chez EDF pour lutter contre les accidents du travail par exemple. Mais, elles ont également leur place dans le domaine du management. Les recherches montrent que l'on peut efficacement influencer autrui, donc manager autrui, sans recourir à l'autorité, ni même à la persuasion. L'autorité est incontestablement efficace pour peser sur les comportements à court terme. Mais elle a ses limites, car les comportements obtenus autoritairement ne débouchent pratiquement jamais sur les modifications d'idées, d'opinions ou de motivations susceptibles de les garantir. La persuasion, peut s'avérer très efficace pour modifier les idées d’une personne sur telle ou telle question, mais contrairement à l'autorité, elle n'obtient pas de changements de comportements. Il reste alors un moyen de modifier les attitudes, il s’agit de recourir aux procédures d’engagement. Au lieu de chercher à contraindre ou à convaincre, il suffit d'obtenir des actes qui paraissent anodins, mais qui n'en ont pas moins pour conséquence d'engager les personnes qui les ont commis à penser et à se comporter par la suite différemment. L'intérêt de ces procédures est de conduire à la responsabilisation des individus qui en arrivent ainsi à modifier librement leurs comportements et à intérioriser les traits ou les valeurs qui vont en assurer la pérennité. Responsabiliser ses collaborateurs, c'est les rendre responsables de leur travail et des conséquences positives ou négatives de ce travail fourni. À chaque acte, ils s'engagent davantage. Mais, c'est au manager de décider de la direction de l'engagement par un management de type « intégrateur ». User de l'engagement dans son management est un travail long, méthodique voire épuisant. En effet, les premiers actes engageants étant anodins, il faut être patient et avoir une grande ouverture d'esprit pour mener ce type de management jusqu'à obtention du véritable comportement souhaité. Nous venons de voir qu’il existe un lien fort entre un individu et ses actes. Concernant le monde du travail, entre un employé et son activité de travail et par conséquent son attitude face à son travail. Ainsi, plus un individu sera engagé face à son travail et plus il développera des attitudes positive face à ce dernier. Ceci aboutira à un sentiment de bien-être de cet individu dans son travail. De même, il existe un lien de causalité très fort entre le bien-être des personnes au travail et l’efficacité des entreprises. Cet aspect rend la question du bien-être des employés de plus en plus capitale pour les sociétés. Mais une entreprise, comme nous avons pu le voir, en bonne santé est beaucoup plus que des programmes de bien-être individuel s’appuyant sur un ensemble d’activité qui n’ont pas d’impact à long terme. En effet, ces méthodes n’éliminent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Une entreprise saine ne se mesure donc pas uniquement pas l’absence de facteur de risque ou de maladie mais par la qualité des pratique de management et des conditions dans lesquelles s’exerce le travail et qui favorisent la santé des individus. De plus en plus d’études montrent qu’une entreprise saine contribue à l’amélioration de la santé des employés, de par l’accroissement du bien-être, jouant ainsi sur les attitudes au travail des employés. Diverses méthodes permettent de jouer sur la qualité du travail des employés et, plus particulièrement, sur leur attitudes au travail. Ceci dans le but de favoriser les attitudes positive des employés vis-à-vis de leur travail et de créer ainsi une atmosphère plus saine. Notamment, Jean-Pierre Brun propose 7 leviers permettant d’améliorer le bien-être et l’efficacité au travail : 1/ Témoigner de la reconnaissance : La reconnaissance au travail est une pratique qui consiste à témoigner, de façon authentique et constructive, de l’appréciation. La reconnaissance porte notamment sur la façon dont la personne s’acquitte de ses taches, sur l’effet et l’énergie qu’elle déploie, sur les résultats qu’elle obtient, sur sa contribution au sein de l’entreprise ou encore sur sa façon d’être en tant qu’être humain. Malheureusement, nous vivons dans un contexte organisationnel particulier où ce sont les employés qui exigent la présence de leur patron. Le manque de temps est un argument bien souvent évoqué par les patrons en réponse au désir des employés de les voir plus souvent dans l’entreprise. Alors que le simple fait de s’intéresser à ce que les gens font, l’acte anodin de poser des questions pour mieux comprendre leur travail, est un geste qui a un effet considérable sur le sentiment d’être reconnu, d’être important aux yeux des autres, aux yeux de leur employés. Ces instants ne prennent que quelques heures aux dirigeants, alors que les employés eux-mêmes consacrent des milliers d’heure aux entreprises de ces derniers. Alors pourquoi ne pas leur en accorder deux ou trois en retour ? Aussi, il faut noter que la reconnaissance se pratique sur une base régulière et de manière formelle ou informelle. Mais comment faire preuve de reconnaissance ? Les modes de rémunération, et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers. Il existe quatre occasions qui permettent de faire preuve de reconnaissance envers les gens au travail. Reconnaitre la valeur de la personne : cette reconnaissance s’intéresse à la personne, à ses qualités ou encore à ses compétences. Elle s’exprime dans les relations interpersonnelles et est la base de toutes les autres formes de reconnaissance. (ex : être présent auprès de son équipe, leur consacrer du temps, souligner en public ou en privé, l’attitude positive de l’employé). Reconnaitre la pratique de travail : elle porte sur la qualité du travail effectué, l’innovation ou l’amélioration continue du travail. (ex : proposer une mission à un collaborateur en fonction de ses compétence, remettre un prix à une personne pour sa pratique professionnelle). Reconnaitre l’investissement dans le travail : cette forme est liée à l’engagement et a la contribution de l’employé ou de l’équipe au processus de travail quant aux efforts investis. (ex : souligner l’apport des employés ouvrant dans l’ombre ou encore reconnaitre les risques que les employés prennent). Reconnaitre les résultats : porte sur la contribution du personnel à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. (ex : prime lorsqu’un objectif particulier est atteint ou encore mise en évidence d’une belle réussite durant une réunion d’équipe). Mais la reconnaissance ne se manifeste pas uniquement par des gestes ou des paroles ayant pour objectif direct de manifester de la reconnaissance au sens pur du terme. La reconnaissance au travail peut aussi s’exprimer quotidiennement. Puisque le travail se fait tous les jours, la reconnaissance doit aussi, dans la mesure du possible, s’exercer au quotidien. La reconnaissance est considérée comme un levier car c’est un catalyseur incitant une personne à réaliser une tache, mais aussi comme un moteur pour la santé. Elle donne de l’énergie et la force de poursuivre son travail. Si la reconnaissance est un puissant levier, le manque de reconnaissance a aussi des effets néfaste sur le climat de l’entreprise et donc sur les attitudes des employer face à leur travail. En effet, il n’est pas rare que des employés tourne le dos à leur patron par manque de reconnaissance de ce dernier, et manifestent des attitudes négatives. 2/ Le soutien sociale : Le soutien social consiste à l’existence et la disponibilité de personne de confiance qui peuvent nous assister ou nous conseiller en cas de difficulté émotionnelle ou dans la résolution de problème. Le rôle du soutien que doit assumer un manager ne signifie pas adopter une gestion passive ou dire oui à toutes les demandes. Soutenir ses collaborateurs, c’est aussi utiliser son pouvoir de décision et assumer son statut hiérarchique. Certes les employés ont besoin de soutien social de leur manager mais il ne faut pas oublier que ce dernier aussi a besoin du soutien de ses collaborateurs et de l’entreprise elle-même. 3/ Le respect, développer une culture de respect : Le respect est la perception qui aide à préserver les normes de civilité mutuellement acceptable au travail et qui comprend une relation positive et constructive avec autrui. Cela favorise la collaboration et le développement de relation durable. 4/ Conciliation travail et vie personnelle : La conciliation travail et vie personnelle signifies que l’amélioration d’un domaine de vie (travail ou vie personnelle) procure des bénéfices qui contribuent à l’amélioration du fonctionnement de l’autre domaine de vie (vie personnelle ou travail) 5/ Contrôler la charge de travail : La charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demandé (quantité, rythme, intensité, délai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, difficulté de concentration usure). Ce qui est réellement fait (demandé + ressenti) à des impacts sur la personne (stress, démotivation, isolement) et sur l’efficacité de l’entreprise. 6/ Participation à la décision, encourager et soutenir l’autonomie ainsi que la participation à la décision : La participation aux décisions est la latitude, la marge de manœuvre nécessaire pour décider comment le travail doit être fait, la capacité d’influencer sur le niveau de responsabilités, les occasions de participer à la prise de décision et les possibilités de commenter l’information reçus du supérieur immédiat. La participation aux décisions inclut aussi la possibilité d’être créatif et de développer ses compétences. Pour cela, il ne faut pas hésiter à partager l’information avec ses collaborateur, développer des tâche qui permettent l’autonomie des collaborateurs définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun ou encore reconnaitre les employés quand ils connaissant des succès et les soutenir quand ils font des erreurs. Egalement, un signe concret de participation aux décisions est lorsque, dans une discussion, une réunion, l’employé se sent écouté. Ceci participe à l’apparition d’attitude positive au travail, un employé qui se sent écouté, se sentira d’avantage engagé et concerné par son travail. 7/ Clarté les rôles de chacun : Quand le rôle n’est pas clairement définit ou respecté, on assiste soit au conflit de rôle soit à l’ambiguïté du rôle. Le conflit de rôle est un état ou une perception qui s’installe lorsqu’une personne considère recevoir des demandes contradictoires ayant pour effet que la réalisation d’une demande rend l’autre difficile, voire impossible à accomplir. L’ambigüité du rôle au travail est un état ou une perception indiquant que le rôle demandé, les échéances a respecté ou les méthodes de travail à employer ne sont pas clairement définies CONCLUSION Lors de cette étude, nous nous somme questionné sur la nature du lien entre attitudes et bien-être au travail. Et nous nous sommes notamment demandé comment agir sur les attitudes au travail pour augmenter le bien-être. Au terme de cette étude, nous savons à présent que les attitudes sont considérées comme un ensemble d’éléments cognitifs de différentes natures (informations, croyances, idées…) concernant un objet et auxquels sont associés des évaluations ou des affects positifs ou négatifs. Ces éléments sont organisés en fonction de leur polarité évaluative. L’attitude a quatre propriétés : la direction (positive ou négative), l’intensité, la centralité (importance de l’attitude) et l’accessibilité (force du lien attitude-objet). Aussi, nous avons pu voir que l’attitude possédait quatre fonctions. Une fonction épistémique (connaissance d’objets d’évènements), une fonction adaptative (fonction utilitaire ou instrumentale), une fonction expressive (extériorisation des croyances et valeurs) et pour finir une fonction de défense du soi (protection ou renforcement de l’estime de soi). L’attitude est mesurée selon deux méthodes, une implicite correspondant aux mesures indirectes et une explicite correspondant aux mesures directes. Mais, concernant le lien attitudes-comportements on sait maintenant que les attitudes n’en sont pas les seules déterminants, d’autres facteurs rentrent en compte (facteurs situationnels). Egalement, nous avons vu que plus spécifiquement au monde du travail, il existait trois attitudes qui reflètent la relation entre l’individu et l’organisation. Il s’agit de l’implication (degré d’importance du travail pour l’individu), l’engagement (relation d’attachement d’un individu à son organisation) et pour finir, la satisfaction (sentiments ressentis par un employé envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite obtenir et ce que son travail lui apporte). Les attitudes apparaissent donc comme multidimensionnelles et d’origines diverses. Leur prise en compte au niveau organisationnel est essentielle pour améliorer le bien-être des employés. Plusieurs méthodes qui devront être misent en place dans les organisations existent pour agir sur les attitudes et les rendre plus positives. En effet, comme nous l’avons mis en évidence, de plus en plus d’entreprises mettent à disposition de leurs salariés des avantages dans l’objectif d’accroître le confort de ces derniers. Mais ces avantages se révèlent inefficaces à long terme puisqu’ils ne modifient pas les attitudes. Le changement d’attitude pourrait alors se traduire par une réduction de la dissonance cognitive grâce à l’engagement. L’engagement peut se définir comme « le lien qui existe entre un individu et ses actes». Le fait de jouer sur l’engagement, de le favoriser module l’attitude qu’a une personne face à une activité. En outre, nous avons exposé diverses méthodes permettent de jouer sur la qualité du travail des employés et, plus particulièrement, sur leurs attitudes au travail. Il s’agit d’une part de l’engagement et d’autre part de la théorie de Jean-Pierre Brun qui propose 7 leviers permettant d’améliorer le bien-être et l’efficacité au travail. BIBILOGRAPHIE Allport G.W. (1935). Attitudes. In C.M. Murchison (Dir.), Handbook of social psychology (pp. 798-844). Worcester, Clark University Press. Ajzen et Fishbein (2005). The influence of attitudes on behaviour. In D. Albarracin, B.T. Johnson, et M.P. Zanna (Dirs.), The handbook of attitudes (173-221). Mahwah, Erlbaum. Brown, S. (1996). 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