canadian equipment dealer concessionnaire agricole canadien

Transcription

VOLUME 4, NO. 1
MARCH / MARS 2010
CANADIAN EQUIPMENT DEALER
CONCESSIONNAIRE AGRICOLE CANADIEN
IN THIS ISSUE
DANS LE PRÉSENT NUMÉRO
Welcome CEEDA Partnership
Bienvenue à CEEDA comme partenaire
Automobile Expenses & Recordkeeping
Frais d’automobile et tenue de registres
Managing An Equipment Dealership Profitably
Gérer Une Concession d’Équipement avec Profitabilité
The Importance of Employer Branding within
Your Dealership and the Industry
L’importance de la réputation de l’employeur
dans votre concession et votre industrie
Prepayment by Equipment Dealers to Manufacturers
- Risks and Suggestions to Limit Your Exposure to Losses
Les paiements d’avance des concessionnaires aux manufacturiers
- Explication des risques et suggestions pour limiter les risques de pertes.
DEALER PROFILES / PROFILS CONCESSIONNAIRES
Peter Campeau • FERNAND CAMPEAU & FILS INC.
Dennis Landis • PRAIRIECOAST EQUIPMENT
VOLUME 4, NO. 1
MARCH / MARS 2010
Association des Marchands
de Machines Aratoires
de la Province du Québec
(AMMAQ)
7 rue Bernier
Bedford, Québec J0J 1A0
Tél.
(450) 248-7946
Téléc
(450) 248-3264
[email protected]
www.ammaq.ca
IN THIS ISSUE / DANS LE PRÉSENT NUMÉRO
3
Welcome CEEDA Partnership
Bienvenue à CEEDA comme partenaire
4
by / par BDO Dunwoody LLP
14
by / par Joanne Wiebe
19
Canada East Equipment
Dealers' Association (CEEDA)
64 Temperance Street
Aurora, Ontario L4G 2P8
Phone
(905) 841-6888
Fax
(905) 841-1214
[email protected]
www.ceeda.ca
The Importance of Employer Branding within
Your Dealership and the Industry
L’importance de la réputation de l’employeur dans
votre concession et votre industrie
by / par AgCareers.com
26
DEALER PROFILE • PrairieCoast Equipment
Profil concessionnaire • PrairieCoast Equipement
32
Canada West Equipment
Dealers Association (CWEDA)
2435 Pegasus Road NE
Calgary, Alberta T2E 8C3
Phone
(403) 250-7581
Fax
(403) 291-5138
[email protected]
www.cweda.ca
DEALER PROFILE • Fernand Campeau & Fils Inc.
Profil concessionnaire • Fernand Campeau & Fils Inc.
Managing An Equipment Dealership Profitably
Gérer une concession d’équipement avec profitabilité
by / par Dr. Jim Weber
37
Prepayment by Equipment Dealers to Manufacturers - Risks and
Suggestions to Limit Your Exposure to Losses
North American Equipment
Dealers Association (NAEDA)
1195 Smizer Mill Road
Fenton, Missouri 63026-3480
Phone
(636) 349-5000
Fax
(636) 349-5443
[email protected]
www.naeda.com
Publisher
Publication Information
Canadian Equipment Dealer magazine is published three times a year by Keystone Graphics Ltd., 6323 - 35 Street SE, Calgary, Alberta, T2C 1N1,
Toll Free 1.800.429.1472, www.kgraphics.net, on behalf of the Canada West Equipment Dealers Association (CWEDA). Please contact CWEDA
for advertising rates and service charges. CWEDA reserves the right to refuse any material, either for distribution, or for printing in the Canadian
Equipment Dealer magazine. Acceptance of any advertising does not imply endorsement by the Association or Keystone Graphics Ltd.. No part of this
publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted, in any form without prior written consent from the publisher.
AMMAQ, CEEDA and CWEDA
Editor
Collaboratrice à la rédaction
JOANNE WIEBE
Layout and Design
Mise en page
Renseignements sur la publication
La revue Concessionnaire Agricole Canadien est publié trois fois par année par Keystone Graphics Ltd., www.kgraphics.net, 6323 - 35 Street SE,
Calgary, Alberta, T2C 1N1, Toll Free 1.800.429.1472; www.kgraphics.net, pour l‘Association des Concessionnaires Agricoles de l’Ouest Canadien
(CWEDA). Pour les tarifs de publicité et les frais de service, n’hésitez pas à communiquer avec nous. CWEDA se réserve le droit de refuser tout
document, que ce soit à des fins de distribution ou d’impression dans Concessionnaire Agricole Canadien. L’acceptation d’une publicité ne constitue
pas en soi un endossement de la part de l‘Association ou de Keystone Graphics Ltd.. II est interdit de reproduire, de mettre en mémoire dans
un système d’extraction ou de transmettre la présente publication, en tout ou en partie, sur un support quelconque sans obtenir au préalable la
permission de I’éditeur.
KEYSTONE GRAPHICS LTD.
Published in partnership by Canada West
Equipment Dealers Association, Canada East
Equipment Dealers' Association,AMMAQ
Printed in Canada/Imprimé au Canada
The views expressed in this magazine are those of the contributors and do not necessarily reflect those of the officers or members of
CWEDA or AMMAQ.
and Keystone Graphics Ltd.
Les idées exprimées dans ce magazine sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles des dirigeants ou des membres de I’AMMAQ
ou CWEDA.
Publié en partenariat avec l’Association des
Canadian Publications Mail Agreement #41386549
Concessionnaires Agricoles de l’Ouest-canadien,
Association des marchands des équipements
Canada est, AMMAQ et Keystone Graphics Ltd.
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Accord sur la vente postale de publications canadiennes 41386549
Au maître de poste : Retournez les avis de changement d’adresse au CWEDA 2435 Pegasus Road NE, Calgary, Alberta T2E 8C3
SPRING / PRINTEMPS
2010
1
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1959-2009
2
10-063-114-04 B 04/27/09 DRB
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We are pleased to welcome
our new partnership with…
Nous sommes heureux d'accueillir
notre nouveau partenariat avec…
I
t is with great pleasure that we welcome
the Canada East Equipment Dealers’
Association (CEEDA) as a partner of the
Canadian Equipment Dealer magazine.
The CEEDA is the recognized voice of
agricultural, farmstead, outdoor power and
powersport equipment dealers located in
Ontario and the Maritime provinces.
Canada East Equipment Dealers' Association
(CEEDA) was formally organized as the Ontario
Retail Farm Equipment Dealers Association
(ORFEDA) at a conference held in Toronto on
December 12, 1945, under the leadership of
Charles A. Cooper of Claremont, Ontario.
CEEDA has grown over the years to serve a
membership of more than 400 equipment
dealers throughout Ontario and the Maritime
Provinces.
C
’est avec un grand plaisir que
nous accueillons l’Association des
concessionnaires de l’Est du Canada
(CEEDA) comme partenaire au magazine
Concessionnaire Agricole Canadien.
CEEDA Est reconnue comme l’association
des concessionnaires de l’Ontario et des
Maritimes, ils ont plusieurs types de membres,
concessionnaire agricole, bâtiment de ferme et
sport utilitaire.
Canada East Equipment Dealers' Association
(CEEDA) qui était auparavant Ontario
Retail Farm Equipment Dealers Association
(ORFEDA) a été officiellement fondée lors
d'une conférence qui s'est tenue à Toronto le 12
décembre 1945, sous la direction de Charles A.
Cooper Claremont en Ontario.
CEEDA a grandi au fil des ans et offre ses services
à plus de 400 concessionnaires d'équipements
partout en Ontario et les provinces maritimes.
Since its inception in January 2007, the Canadian
Equipment Dealer magazine has received accolades from
equipment dealers and suppliers throughout Canada and the
U.S.
Designed to address issues of importance to Canadian
equipment dealers, we are pleased to have industry leading
consultants contribute to the publication. As well as addressing
current and topical issues, we also focus on some of Canada’s
most successful dealerships.
Of course, none of this would be possible without the solid
support of our advertisers, and we trust that their support will
be remembered when goods and services are required in the
future.
So, as we look to the future, we hope you continue to value
this publication as we go forward addressing the challenges that
dealers face in today’s marketplace.
If you have any comments or suggestions, please don’t
hesitate to drop us a line at 1-800-661-2452 or send us an
email at: [email protected]
Depuis son introduction en Janvier 2007, le magazine
Concessionnaire Agricole Canadien reçoit les encouragements
de la part des concessionnaires et des manufacturiers du
Canada et des Etats-Unis.
Conçu pour traiter de sujet d’importance pour les
concessionnaires d’équipement du Canada, nous sommes fier
d’avoir des consultants de première classe qui contribuent à
notre publication. En plus d’offrir des sujets d'actualités, nous
nous concentrons également sur les profils de concessionnaire
avec beaucoup de succès au Canada.
Bien sûr, rien de tout cela n'aurait été possible sans l'appui
solide de nos annonceurs, et nous sommes convaincus que leur
soutien ne sera pas oublié lorsque nos lecteurs auront besoin de
leurs produits et services dans le futur.
En regardant vers l’avenir, nous espérons que vous
continuerez à voir la valeur de cette publication au fur et à
mesure que nous adresserons les défis des concessionnaires
dans le marché d’aujourd’hui.
Si vous avez des commentaires ou suggestion, n’hésitez
pas à nous en faire par au 1-800-661-2452 ou par courriel à :
[email protected]
3
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
M
any people use their cars for work or business and personally
incur expenses in doing so. If this is the situation in your
dealership, you’ll want to be able to deduct those expenses
against the related income. The Canada Revenue Agency (CRA) has
strict requirements for claiming automobile deductions that are
designed to ensure that only true business-related expenses may
be claimed. To substantiate your deduction, you’ll have to maintain
detailed records of the expenses you incur and the kilometres you
drive on income-earning activities.
WHO SHOULD KEEP RECORDS?
Almost everyone who uses an automobile for work or business should be
keeping records of some kind to substantiate their tax deductions.
If your circumstances match any of the following situations, you should
be maintaining automobile tax records.
1. You own and operate a business, and use your own car for
business purposes.
As a sole proprietor, you may claim car expenses related to your business.
However, you must be able to show that the expenses were incurred for
the purpose of earning income and were reasonable in the circumstances.
Because your car has both personal and business use, you must keep
detailed records of all expenses incurred and the kilometres driven on
business-related activities.
If your business is incorporated, you are likely an employee of your
corporation. In that case, your situation falls under item 3 below. If the
car is owned by your company, see item 4 for more information.
Note that if a car is clearly a business asset and is used 100% for
business purposes, then there is no need to keep separate kilometre and
expense records. The expenses would be treated like normal business
costs, and would be fully deductible.
Example: A car or van owned by your business is used throughout the day
by you or your employees to visit clients or run errands for the business,
and is left on the premises at night.
2. You are a partner and use your own car in carrying on the
partnership’s business.
The same points noted under item 1 apply. You must maintain detailed
records of the expenses incurred and the kilometres driven for business
purposes.
3. You are an employee and must use your own car in
performing your duties.
In order to deduct automobile expenses, you must meet the following
4
U
n grand nombre de personnes utilisent leur voiture pour
leur travail ou par affaires et doivent acquitter ellesmêmes certains frais. En pareil cas, vous pouvez déduire
ces frais du revenu connexe. Les règles de l’Agence des douanes
et du revenu du Canada (l’ARC) sur les déductions de frais
d’automobile sont strictes afin d’assurer que les déductions
demandées ne portent que sur les vraies dépenses d’entreprise.
Pour prouver le bien-fondé d’une déduction, il vous faudra tenir
un registre détaillé des dépenses et du kilométrage liés au
revenu d’affaires.
QUI DEVRAIT TENIR DES REGISTRES?
Presque tous ceux qui conduisent une automobile pour le travail ou
par affaires devraient tenir un registre quelconque afin d’étayer leurs
déductions fiscales. Si votre situation est semblable à l’une des
suivantes, vous devriez ternir un registre de vos frais d’automobile :
1. Vous êtes travailleur autonome et vous utilisez votre propre
voiture pour des fins d’entreprise.
À titre de travailleur autonome, vous pouvez déduire certains frais
d’automobile. Vous devrez cependant démontrer que ces frais étaient
raisonnables et vous ont servi à gagner un revenu. Parce que vous
utilisez aussi votre voiture à des fins personnelles, vous devez noter
en détail tous les frais et le kilométrage liés à l’entreprise. Si la
voiture ne sert qu’à des fins d’entreprise, il n’est pas nécessaire de
noter séparément le kilométrage et les autres frais. Il s’agit alors de
frais d’entreprise normaux entièrement déductibles. Exemple : Votre
entreprise est propriétaire d’une voiture ou d’une fourgonnette dont vous
ou vos employés vous servez pendant la journée pour visiter des clients
ou faire des courses pour l’entreprise, et que celui-ci reste à votre lieu
d’affaires le soir. Si votre entreprise est constituée en société, vous en
êtes probablement un employé. Dans ce cas, consultez l’article 3 cidessous. Si la voiture appartient à votre employeur, voir l’article 4 pour
de plus amples renseignements.
2. Vous êtes un associé d’une société en nom collectif et
utilisez votre propre voiture à des fins d’affaires pour la
société.
Il en va de même que pour l’article 1. Vous devez tenir un registre détaillé
des frais et du kilométrage liés à l’entreprise.
3. Vous êtes un employé et vous devez vous servir de votre
propre voiture dans l’exercice de vos fonctions.
Afin de pouvoir déduire des frais d’automobile, vous devez satisfaire aux
conditions suivantes :
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
Almost everyone who uses an automobile for work or business should be keeping
records of some kind to substantiate their tax deductions.
Presque tous ceux qui conduisent une automobile pour le travail ou par affaires
devraient tenir un registre quelconque afin d’étayer leurs déductions fiscales.
conditions:
• you must be ordinarily required to work away from your
employer’s place of business, or in different places;
• you must be required, under your employment contract, to pay
automobile expenses incurred in the course of performing your
employment duties;
• you must not have received a tax-free car allowance; and
• you must have CRA Form T2200 signed by your employer and
you should keep it on file in case the CRA requests it.
You may be receiving an allowance from your employer to compensate you
for the use of your car. If the allowance is a reasonable reimbursement
of your actual expenses, you would treat it as a non-taxable amount,
and not deduct any automobile expenses. However, if the allowance is
unreasonably low, you can include it in your income and deduct your
actual expenses, provided that you meet the conditions above. You would
then have to keep detailed records of expenses and kilometres driven
The CRA would normally consider an allowance reasonable if it does not
exceed the following rates (for the year 2009):
• 52¢/km for the first 5,000 km of business travel;
• 46¢/km for business travel over 5,000 km.
For distance driven in the Yukon, Nunavut and the Northwest Territories,
add 4¢/km.
If the allowance exceeds these amounts, or could otherwise be viewed
as being unreasonably high, it may be wise to track actual expenses and
kilometres driven, in order to substantiate this higher amount, should
the CRA ever challenge it.
Also, note that any allowance not calculated wholly on a reasonable “per
kilometre” basis, is in most cases automatically considered taxable by
the CRA. This would be the case, for instance, if you received a flat dollar
amount per month.
4. You are an employee and your employer makes a company
car available to you.
In this case, your employer has incurred the cost of the car (either
purchase or lease), and so you would not have these expenses to deduct.
However, because the car is available to you for your personal use, you
are considered to have received a taxable benefit from employment (the
“standby charge”), which can be a significant amount. If you drive the
employer’s car only during business hours and it is left at the employer’s
place of business during non-business hours, the automobile is not
considered to be available to you for personal use and there is no benefit.
• vous devez normalement être obligé de travailler ailleurs qu’à
l’établissement de votre employeur ou à divers endroits;
• votre contrat d’emploi doit vous obliger à payer les frais
d’automobile liés à vos fonctions;
• vous ne devez pas avoir reçu une allocation non imposable
pour votre voiture;
vous devez conserver dans vos dossiers la formule T2200 de l’ARC,
signée par votre employeur, au cas où l’ARC vous la réclamerait.
Il se peut que votre employeur vous verse une allocation afin de
vous indemniser pour l’utilisation de votre voiture. S’il s’agit d’un
remboursement raisonnable de vos frais réels, le montant n’est pas
imposable et vous ne déduirez pas de frais d’automobile. Cependant,
si l’allocation est insuffisante, vous pouvez l’inclure dans votre revenu
et déduire vos frais réels, pourvu que vous remplissiez les conditions
énumérées plus haut. Il vous faudra alors tenir des registres détaillés
des frais et du kilométrage.
L’ARC considère normalement qu’une allocation est raisonnable si elle ne
dépasse pas les taux suivants (pour l’année 2009) :
• 52 ¢ le km pour les premiers 5 000 km de déplacements d’affaires;
• 46 ¢ le km pour les déplacements d’affaires en sus de 5 000 km.
Il faut ajouter 4 ¢ par kilomètre parcouru au Yukon, au Nunavut et dans
les Territoires du Nord-Ouest. Si l’allocation dépasse ces montants
ou pourrait sembler trop élevée pour une autre raison, il serait peutêtre préférable d’inscrire les frais et le kilométrage réels afin de justifier
ce montant plus élevé au cas où l’ARC le contesterait. Veuillez aussi
noter que, dans la plupart des cas, l’ARC considère qu’une indemnité
est automatiquement imposable si elle n’est pas entièrement calculée
sur une base raisonnable « au kilomètre ». C’est le cas, par exemple, si
mensuellement vous recevez une somme forfaitaire.
4. Vous êtes un employé et votre employeur met une voiture à
votre disposition.
Dans ce cas, comme votre employeur paie les frais (achat ou location)
de la voiture, vous ne pouvez pas les déduire. Cependant, comme vous
pouvez en faire un usage personnel, il s’agit pour vous d’un avantage
d’emploi imposable (« frais pour droit d’usage ») dont le montant peut
être plutôt élevé. Si vous ne conduisez la voiture de l’employeur que
pendant les heures de bureau et que vous la laissez à son lieu d’affaires
le reste du temps, il n’y a pas d’avantage imposable puisque vous n’êtes
pas censé en disposer pour votre usage personnel.
Comme vous pouvez le voir, la plupart de ceux qui utilisent une voiture
pour leur travail ou par affaires doivent tenir certains registres. Dans
5
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
As you can see, most people who use their cars for work or business
must do at least some recordkeeping. In all cases, you should maintain
separate records for each automobile used. Automobile deductions are
usually calculated for each vehicle separately. However, in certain cases,
the CRA will allow a calculation based on combined data.
Most of the commentary in the remainder of this bulletin deals primarily
with the first three situations. For information on employees who use
company cars, see the section entitled “The standby charge”.
Le reste du présent bulletin porte principalement sur les trois premières
situations. Pour obtenir des renseignements sur les employés qui
utilisent des voitures d’entreprise, voir la section intitulée « Frais pour
droit d’usage ».
EXPENSES TO TRACK
FRAIS À NOTER
Once you’ve determined that you should be keeping records, you’ll want
to ensure that you’re tracking everything that’s deductible. When using
your car for work or business, you normally incur two types of expenses
— fixed costs and operating expenses.
Lorsque vous serez convaincu qu’il vous faut tenir des registres, vous
voudrez noter tout ce qui est déductible. Quand vous utilisez votre voiture
pour votre travail ou par affaires, vos frais tombent normalement dans
deux catégories : les frais fixes et les frais d’utilisation.
Operating expenses Operating expenses include gasoline, maintenance,
oil changes and repairs, car washes, insurance, licence and registration
fees.
Frais d’utilisation Les frais d’utilisation comprennent l’essence,
l’entretien, les vidanges d’huile et les réparations, les lavages, les
plaques et les frais d’immatriculation. N’oubliez pas de noter ces
montants dans votre journal de bord. La section Coût du carburant
comprend plusieurs pages pour l’inscription de vos frais d’essence et
d’autres renseignements vous permettant de calculer la consommation
en carburant de votre voiture. L’entretien, les réparations et les lavages
devraient être inscrits dans la section Frais ordinaires. Quant à
l’assurance, aux plaques et aux frais d’immatriculation, vous pouvez les
inscrire dans la section Frais annuels.
Make sure you track all these amounts in your log. The Fuel Costs section
includes several pages for recording your gasoline expenses and other
information to calculate your car’s “miles per gallon” performance.
Maintenance, repairs and car washes should be recorded in the section
on Recurring Expenses. Insurance, licence and vehicle registration fees
can be noted under Annual Expenses.
Fixed costs Fixed costs are amounts that relate to the vehicle itself and
do not vary with kilometres driven. They include capital cost allowance
(tax depreciation) and interest expense for purchased vehicles, and lease
payments for leased vehicles. Each of these items is subject to special
rules which limit the portion of the actual cost which can be included in
your total expenses.
Capital Cost Allowance (CCA) Most automobiles are “class 10” assets:
your purchase price (including sales taxes) is added to a pool of costs
with any other class 10 assets you own. Each year, you are entitled to
claim up to 30% of the pool’s balance as CCA (only 15% in the year
of purchase), and include it in your total car expenses for the year. Any
amount claimed in one year reduces the pool balance for the next year’s
calculation.
If you sell a car in the year, you may have a gain or loss, depending
on whether the proceeds are greater or less than the pool’s remaining
balance. The rules here are complicated, so we suggest you discuss the
consequences with your BDO tax advisor.
Also, if you buy a more expensive car, there are rules which could restrict
the amount you can deduct. Again, the specific rules are complex, and
basically prevent you from claiming CCA on any purchase price greater
than $30,000 for vehicles purchased after 2000, plus applicable GST
and provincial sales tax (PST).
Interest expense If you borrow to buy your car, you can include the
interest on the loan in your total car expenses. Record this on the Monthly
Interest Payments page of your log. The amount you may include is
limited to $300 per month for vehicles purchased after 2000.
Lease payments If you lease the car you use for work or business, the
lease payments also form part of your total expenses. However, there
6
tous les cas, vous devriez tenir des registres séparés pour chaque
voiture que vous utilisez. De même, les déductions d’automobile sont
normalement calculées séparément pour chaque véhicule. Dans certains
cas, toutefois, l’ARC accepte un calcul fondé sur des données combinées.
Frais fixes Les frais fixes sont des montants liés au véhicule et qui ne
changent pas en fonction du kilométrage. Ils comprennent la déduction
pour amortissement (aux fins de l’impôt) et les frais d’intérêt pour les
véhicules achetés, les paiements de location pour les véhicules loués à
bail. Des règles spéciales limitent la portion de chacun de ces frais qui
peut être incluse dans vos dépenses totales.
Déduction pour amortissement (DPA) La plupart des automobiles sont
des biens de la « catégorie 10 » : votre prix d’achat (y compris les taxes
de vente) est inclus dans un compte comprenant tous vos autres biens
de la catégorie 10. Tous les ans, vous pouvez déclarer 30 % du solde
du compte comme DPA (seulement 15 % l’année de l’achat) et l’inclure
dans le total de vos frais d’automobile pour l’année. Le solde de l’année
suivante ne peut pas comprendre un montant déjà déclaré.
La vente d’une voiture pendant l’année peut entraîner un gain ou une
perte, selon que le produit est plus ou moins élevé que le solde du
compte. Les règles à ce sujet sont complexes et nous vous conseillons
d’en discuter avec votre conseiller fiscal de BDO.
De plus, si vous achetez une voiture plus chère, le montant que vous
pouvez déduire est plafonné. Encore une fois, les règles précises ne sont
pas simples, mais il faut surtout noter que vous ne pouvez demander la
DPA, pour des véhicules achetés après 2000, sur un prix d’achat de plus
de 30 000 $, à l’exclusion de la TPS et de la taxe de vente provinciale
(TVP).
Frais d’intérêt Si vous empruntez pour l’achat d’une voiture, vous
pouvez inclure l’intérêt sur le prêt dans le total de vos frais d’automobile.
Inscrivez les montants correspondants à la page Paiements d’intérêt
mensuels. Vous ne pouvez déclarer plus de 300 $ par mois pour les
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0%*
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7
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
are limits here as well. The formula for determining the limits, basically
restricts you to deducting only the portion of the lease payments that
relates to the first $30,000 (plus GST and PST) of the cost of the car, for
leases entered into after 2000.
Again, the calculation can be difficult. Record the terms of your lease in
the Lease Information area of your log and the actual lease payments
paid in the year in the Monthly Lease Payments area, then discuss it with
your BDO tax advisor.
If you track all car expenses noted above throughout the year, you’ll
have the information you need to determine your tax deduction when
the time comes to prepare your personal tax return. And remember to
keep receipts and other documentation to back up your claims. Although
you’re not required to file receipts with your return, the CRA may ask you
to produce them at a later date.
DEDUCTIBLE EXPENSES
At the end of the year, you can summarize your information in the
“Automobile Expense Worksheet” at the end of this bulletin. However,
because your car is used for both business and personal purposes,
your total expenses must be allocated between the two uses on some
reasonable basis, with only the business portion being deductible. The
allocation is usually done on the basis of distance travelled. That is,
the proportion of total expenses that is deductible is determined by
dividing the number of kilometres driven for business purposes by the
total kilometres driven:
Business Km x Total Expenses = Deductible Expenses
Total Km
Therefore, it is essential that you keep records of all work or business
trips you make.
Note that there are some expenses that do not have to be pro-rated.
Parking charges incurred while on business trips are fully deductible, as
are car repairs resulting from accidents that occurred while the car was
being used for business. Using the same rationale, parking expenses
and accident repairs resulting from personal travel are not deductible.
Other expenses not related to operating the car, such as meal and hotel
expenses incurred on business trips, may also be deductible, depending
on your particular circumstances.
KEEPING A KILOMETRE LOG
As you can see, keeping a kilometre log is an important part of tracking
your automobile expenses, since the percentage of business use will
determine how much of your total expenses you can deduct. The BDO
Automobile Log includes several pages for recording kilometres driven.
Generally, the CRA requires that you record your automobile’s odometer
reading at the beginning and end of each year, in order to determine total
kilometres driven. As well, your log should include the details of each trip
taken for work or business by date, destination, purpose and number of
kilometres. Although the log also has columns for personal kilometres
and expenses, this information is not necessary for tax purposes. Use
these areas only if you want to track this information for your own
purposes.
Although CCA and lease payments are usually allocated between
8
véhicules achetés après 2000.
Paiements de location Si vous louez une voiture pour le travail ou
l’entreprise, les paiements de location sont aussi inclus dans le total de
vos frais. Cependant, certains plafonds s’appliquent ici aussi. La formule
de calcul vous permet en effet de déduire seulement les paiements de
location qui portent sur les premiers 30 000 $ (plus TPS et TVP) du prix
de la voiture pour les contrats conclus après 2000.
Encore une fois, le calcul peut être difficile. Inscrivez les conditions de
la location dans la section Renseignements de location de votre journal,
puis les paiements de location versés pendant l’année à la section
Paiements de location mensuels, et discutez-en avec votre conseiller
fiscal de BDO.
Si, pendant l’année, vous notez tous les frais d’automobile mentionnés
ci-dessus, vous aurez toutes les données qu’il faut pour calculer vos
déductions dans votre déclaration de revenus. N’oubliez pas de conserver
les reçus et les autres documents qui vous permettent de justifier vos
déductions. Il n’est pas nécessaire que vous incluiez les reçus dans votre
déclaration, mais l’ARC pourrait vous demander de les produire.
FRAIS DÉDUCTIBLES
À la fin de l’année, vous pouvez résumer vos renseignements sur la
« Feuille de travail – frais d’automobile » qui se trouve à la fin du
présent bulletin. Cependant, comme vous utilisez votre voiture par
affaires et à des fins personnelles, vous devez répartir vos frais sur une
base raisonnable entre ces deux usages, et seule la portion affaires est
déductible. L’attribution se fait normalement en fonction de la distance
parcourue. C’est-à-dire qu’on calcule la part déductible du total des
frais en divisant la distance parcourue à des fins d’entreprise par le
kilométrage total :
km d’affaires x total des frais = frais déductibles
km total
Il est donc essentiel que vous inscriviez tous vos déplacements pour le
travail ou à des fins d’entreprise.
Il faut noter qu’il n’est pas nécessaire d’attribuer certains frais
proportionnellement. Les frais de stationnement pendant un voyage
d’affaires sont entièrement déductibles, tout comme les réparations
effectuées à la suite d’accidents qui se sont produits pendant que la
voiture était utilisée par affaires. De même, les frais de stationnement et
les réparations suite à un accident pendant un voyage personnel ne sont
pas déductibles. D’autres frais qui ne sont pas liés au fonctionnement de
la voiture, comme les repas et le logement pendant un voyage d’affaires,
peuvent aussi être déduits selon les circonstances.
Ces montants peuvent être inscrits dans la colonne des frais de la section
kilométrage du journal de bord, puis ajoutés à vos frais déductibles après
le calcul proportionnel sur la « Feuille de travail – frais d’automobile ».
TENUE D’UN REGISTRE DE KILOMÉTRAGE
Comme vous pouvez le voir, aux fins du calcul de vos frais d’automobile, il
est important de tenir un registre du kilométrage, vu que le pourcentage
d’utilisation par affaires déterminera le montant que vous pourrez
déduire. Le Journal de bord de BDO comprend plusieurs pages pour
l’inscription du kilométrage.
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
business and personal use on the basis of distance travelled, there is
no provision in the Income Tax Act that requires this. The CRA has stated
that, in certain circumstances, they will accept calculations based on a
combination of distance travelled and the time the vehicle is used for
business purposes.
If you believe that using only distance to determine your deductible
percentage does not provide a true measure of the business use of your
car, you may want to consider keeping track of the proportion of time the
vehicle is used on business, as well.
Beginning in 2005, employees in Québec (with an exception for certain
members of a police force or fire safety service) are required to maintain
a logbook and must remit a copy of the logbook to their employer on or
before the tenth day following the last day of the year during which they
(or a related person) had the automobile available to them for their use,
otherwise a penalty of $200 may apply. The following information must
be contained in the logbook:
• the total number of days in the year the automobile was
available for their use,
• on a daily, weekly or monthly basis, the total number of
kilometres traveled in the year, and
• the total number of kilometres traveled each day for work
including details identifying place of departure and place of
destination, the number of kilometres traveled between the
two places and the purpose of the trip.
Note that for employees or related persons using the automobile for
personal purposes only, the employee will only be required to record the
number of days in the year the automobile is available and the kilometre
reading on the odometer at the beginning and end of each period the
automobile is available.
BUSINESS VS. PERSONAL
At times it can be difficult to determine whether a particular trip is
business or personal. The CRA’s long-held position is that driving from
your home to your place of work is personal travel. On the other hand, the
CRA has stated that the following trips will be considered to be business
travel:
En général, l’ARC exige que vous inscriviez le kilométrage au compteur
de votre voiture au début et à la fin de chaque année, afin de déterminer
le kilométrage total. De plus, votre journal devrait contenir la date,
la destination, le but et le nombre de kilomètres de chaque voyage
effectué pour le travail ou par affaires. Le journal de bord renferme
aussi des colonnes pour le kilométrage et les frais personnels, mais ces
renseignements ne sont pas nécessaires aux fins de l’impôt. N’inscrivez
ces données que si vous voulez les conserver à des fins personnelles.
La DPA et les paiements de location sont normalement répartis entre
l’usage personnel et pour fin d’entreprise en fonction de la distance
parcourue, mais aucune disposition de la Loi de l’impôt sur le revenu ne
l’exige. L’ARC a fait savoir que, dans certaines circonstances, les calculs
peuvent combiner la distance parcourue et le temps d’utilisation du
véhicule à des fins d’entreprise.
Si vous croyez que la distance parcourue ne donne pas une idée juste
du pourcentage à déduire pour l’utilisation de votre voiture par affaires,
vous pourriez aussi noter la proportion du temps d’usage à des fins
d’entreprise.
À compter de 2005, les employés au Québec (à l’exception de certains
membres d’un service de police ou de sécurité incendie) doivent tenir un
registre et en remettre une copie à leur employeur au plus tard le dixième
jour suivant le dernier jour de l’année au cours de laquelle l’automobile
était à leur disposition (ou à celle d’une personne qui leur est liée). S’ils
ne le font pas, une pénalité de 200 $ peut leur être imposée. Le registre
doit contenir les renseignements suivants :
• le nombre total de jours dans l’année au cours desquels
l’automobile était à leur disposition,
• le nombre total de kilomètres qu’ils ont parcourus pendant
l’année par jour, par semaine et par mois, et
• le nombre total de kilomètres qu’ils ont parcourus chaque jour
pour le travail, y compris les indications sur le point d’origine
et le point de destination, le nombre de kilomètres parcourus
entre les deux, et l’objet du déplacement.
• a trip from your home to a client’s place of business and back
home,
Il est à noter qu’un employé, ou une personne qui lui est liée, qui utilise
une automobile uniquement à des fins personnelles n’aura à consigner
que le nombre de jours pendant l’année au cours desquels l’automobile
était à sa disposition et le relevé du compteur kilométrique au début et à
la fin de chaque période où l’automobile était à sa disposition.
• a trip from your home to a client’s place of business and then
to your regular place of work, and
FRAIS D’ENTREPRISE ET FRAIS PERSONNELS
• a trip from your regular place of work to a client’s place of
business and then home.
Note that a court case confirmed that this policy is applicable to longterm client engagements.
Il est parfois difficile de déterminer si un déplacement se fait à des fins
personnelles ou par affaires. L’ARC considère depuis longtemps que le
trajet de votre domicile à votre lieu d’affaires est un usage personnel.
D’autre part, l’ARC a déclaré que les déplacements suivants seront
considérés comme des trajets d’affaires :
Based on the above, it would appear that you can maximize your business
travel by scheduling business appointments on the way to and from work.
• un trajet de votre domicile au lieu d’affaires d’un client ainsi
que le retour;
OTHER MOTOR VEHICLES
• un trajet de votre domicile au lieu d’affaires d’un client, puis
à votre lieu de travail habituel; et
Up to this point, we have referred to the rules for deducting “car” and
“automobile” expenses. It’s important to note that the same rules apply
• un trajet de votre lieu de travail habituel au lieu d’affaires
9
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
with respect to any motor vehicle, such as a station wagon, van, bus,
pickup truck or other truck. Employees, partners and business persons in
general can deduct expenses relating to these vehicles, as long as they
meet the conditions noted above.
The restrictions on CCA, lease costs and interest expense for expensive
vehicles discussed above, only apply to “passenger vehicles.” These
are motor vehicles acquired or leased after June 17, 1987, that are
designed to carry at most a driver and eight passengers. Certain types
of vehicles are excluded from the passenger vehicle category and are
therefore not subject to the restrictions above. These include taxis,
ambulances, hearses and buses used for transporting passengers. The
exclusion also applies to vans or pickup trucks if they seat no more than
the driver and two passengers and are used primarily for transporting
goods or equipment, or are used more than 90% for transporting goods,
equipment or passengers.
Selon ce qui précède, il semblerait que vous pouvez accroître vos
déplacements d’affaires si vous prévoyez des rendez-vous d’affaires en
vous rendant à votre travail ainsi qu’au retour.
AUTRES VÉHICULES À MOTEUR
Jusqu’à maintenant, nous vous avons parlé des règles pour les déductions
de frais de « voiture » et d’« automobile ». Il importe de noter que ces
mêmes règles s’appliquent à tout autre véhicule à moteur, comme les
voitures familiales, les fourgonnettes, les autobus, les camionnettes
ou autres camions. Les employés, associés ou autres gens d’affaires
peuvent déduire les frais liés à ces véhicules pourvu qu’ils répondent
aux critères énoncés plus haut.
In more recent years, the exclusion from the passenger vehicle restrictions
has been extended. The exclusion applies to clearly marked police and
fire emergency-response vehicles and clearly marked emergency medical
response vehicles used to provide emergency paramedic services. As
well, the exclusion applies to pick-up trucks that are used primarily for
the transportation of goods, equipment or passengers in the course of
earning or producing income at one or more worksites that are at least
30 kilometres from the nearest urban community having a population of
at least 40,000 persons. In addition to the 30 kilometre / 40,000 person
test, any of the regular vehicle occupants must meet the remote worksite
conditions. These rules are complicated, and you should consult with
your BDO advisor.
Les restrictions sur la DPA et les frais de location et d’intérêt pour les
véhicules à prix élevé dont il a été question plus haut ne s’appliquent
qu’aux « voitures de tourisme ». Il s’agit de véhicules à moteur achetés
ou loués après le 17 juin 1987 qui sont destinés au transport d’un
conducteur et huit passagers au plus. Certains types de véhicules
sont exclus de la catégorie voitures de tourisme et ne sont donc pas
assujettis à ces restrictions, notamment les taxis, les ambulances, les
corbillards et les autobus servant au transport de passagers. L’exclusion
s’applique aussi aux fourgonnettes ou camionnettes dans lesquelles ne
peuvent s’asseoir que le conducteur et deux passagers et qui servent
principalement, ou à plus de 90 %, au transport de marchandises, de
matériel ou de passagers.
As mentioned, the $30,000 limit and the other limits do not apply to the
excluded vehicles noted above.
Depuis quelques années, l’exclusion de la définition de voiture de
tourisme a été élargie. Elle s’applique aux véhicules d’intervention
d’urgence de la police et des pompiers clairement identifiés, ainsi qu’aux
véhicules d’intervention médicale d’urgence utilisés pour fournir des
services paramédicaux d’urgence clairement identifiés. Elle s’applique
également aux camionnettes servant principalement au transport de
marchandises, de matériel ou de passagers dans le but de gagner ou de
produire un revenu à un ou plusieurs lieux de travail situés à au moins
30 km de la plus proche communauté urbaine dont la population est
d’au moins 40 000 habitants. En plus de ce critère des 30 km/40 000
habitants, tous les occupants habituels du véhicule doivent satisfaire
aux conditions du lieu de travail éloigné. Ces règles étant complexes,
vous devriez consulter votre conseiller de BDO.
THE STANDBY CHARGE
Most of the recordkeeping requirements discussed above apply to people
who use their own vehicle for work or business. However, even if your
employer provides you with a car for carrying out your duties, you may
still be required to track kilometres driven to calculate your automobile
benefit. The benefit will be based on the purchase price or lease cost of
the car (which will be tracked by your employer), as well as the business
and personal kilometres driven (which should be tracked by you, in the
BDO Automobile Log).
The availability of the car is considered a taxable benefit to you, and a
standby charge will be included in your income. If your employer owns
the car, the standby charge is 2% per month of the car’s original cost
(1-1/2% for automobile salespersons). If the car is leased, it is 2/3rds
of your employer’s monthly lease costs (excluding insurance). In either
case, the taxable benefit is calculated on a daily basis for each day that
the car is made available to you, regardless of whether or not you use it
for personal purposes. As noted earlier, a car driven only during business
hours and left at the employer’s place of business during non-business
hours is not available for your personal use and consequently, there is
no benefit.
Your employer must report this benefit on your T4 at year-end and
withhold taxes against the benefit throughout the year, just as if it was
10
d’un client, puis à votre domicile. Soulignons qu’un recours
judiciaire a confirmé que cette politique est applicable aux
missions de longue durée.
Comme nous l’avons dit, les limites de 30 000 $ et autres ne s’appliquent
pas aux véhicules exclus susmentionnés.
FRAIS POUR DROIT D’USAGE
La plupart des exigences en matière de tenue de registres s’appliquent
à ceux qui utilisent leur propre véhicule pour le travail ou par affaires.
Cependant, si votre employeur vous fournit une voiture de fonction, il se
peut que vous ayez à noter le kilométrage pour le calcul de l’avantage
relatif à l’utilisation d’une automobile. L’avantage est fondé sur le prix
d’achat ou de location de la voiture (noté par votre employeur) ainsi que
sur les distances parcourues à des fins personnelles ou d’entreprise (que
vous devriez inscrire dans votre Journal de bord de BDO).
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
part of your salary.
If your total personal driving is less than 20,004 kilometres per year and
represents less than 50% of total use, you may qualify for a reduction
of the standby charge. If the reduction applies, you would include in
income only the fraction of the normal standby charge that your personal
distance travelled is of 20,004 kilometres (annual basis). However, you
will have to track kilometres driven to support the reduction.
If you are just over 50% in personal kilometres, then it is likely worthwhile
for you to try to reduce personal driving below this limit before year-end.
Also, you can reduce the overall standby charge by surrendering control
over the automobile to your employer during periods when you will not be
using it, such as vacations. However, this may not always be practical.
If you are well over the 50% limit, then you will be subject to the full
standby charge and there will be no need to track kilometres driven to
support a reduction. However, you will still have to do so if your employer
pays operating expenses (both business and personal) or reimburses you
for these expenses.
The payment of personal operating expenses by your employer is also a
taxable benefit. The amount of this benefit is calculated as (for travel in
2009):
Number of personal kilometres x 24¢
subtract
Amounts reimbursed by employee
Note that this amount may bear no relationship to actual operating
expenses paid by the employer. The 24¢ per kilometre rate is reduced
to 21¢ for automobile salespersons. Any reimbursements must be made
within 45 days of the year-end in order to reduce the benefit. If all
personal operating expenses are reimbursed to the employer within the
period, then no 24¢ per kilometre amount will apply. Note that the CRA
will now administratively allow payments for operating expenses made
by employees directly to third party-providers within 45 days of the yearend to also reduce the operating expense benefit.
If business driving is more than 50% of the total, you have the option of
basing your operating cost benefit on 1/2 of the standby charge described
above. You must notify your employer before the end of the taxation year,
if you wish to use this method.
You can use the automobile benefits online calculator provided by the
CRA under the electronic services area for businesses at the following
internet address: http://www.cra-arc.gc.ca/esrvc-srvce/tx/bsnss/bceng.
html.
GST CONSIDERATIONS
When you incur automobile expenses, you also pay GST on these expenses.
If you are an employee or a partner in a business, and your employer or
partnership pays you a reasonable allowance to reimburse you for the
expenses incurred, the employer or partnership will likely claim an input
tax credit of 5/105 of the allowance to recover the GST on the expenses
If you do not receive an allowance for business travel or the allowance is
unreasonable (in other words, you are allowed to claim travel expenses
as a deduction against employment income), you are entitled to claim a
special rebate of 5/105 of your deductible expenses that were subject to
Le fait de disposer d’une voiture étant un avantage imposable, des frais
pour droit d’usage seront inclus dans votre revenu. Si votre employeur
est le propriétaire de la voiture, les frais pour droit d’usage sont de 2
% du prix d’origine de la voiture par mois (1 1/2 % pour les vendeurs
d’automobiles). Si la voiture est louée à bail, ces frais correspondent
aux 2/3 des paiements de location mensuels de votre employeur (à
l’exclusion de l’assurance). Dans un cas comme dans l’autre, l’avantage
imposable est calculé pour chaque jour où vous disposez de la voiture,
que vous l’utilisiez ou non à des fins personnelles. Comme nous l’avons
déjà mentionné, une voiture qui ne sert que pendant les heures de
travail et reste sur les lieux de travail de votre employeur en dehors des
heures normales d’affaires, dont vous ne pouvez disposer à des fins
personnelles, ne constitue pas par le fait même un avantage.
Si avantage il y a, votre employeur doit le déclarer sur votre relevé T4 à
la fin de l’année et retenir des montants pour l’impôt à cet effet pendant
toute l’année, comme s’il s’agissait d’une partie de votre salaire.
Si votre usage personnel total s’élève à moins de 20 004 km par an
et représente moins de 50 % de l’usage total, vous êtes peut-être
admissible à une réduction des frais pour droit d’usage. Si la réduction
est applicable, vous n’inclurez alors comme frais pour droit d’usage dans
votre revenu que la fraction de 20 004 km (sur une base annuelle) que
représente la distance parcourue à des fins personnelles. Il vous faudra
toutefois prendre note de votre kilométrage pour justifier la réduction.
Si votre utilisation personnelle dépasse de peu les 50 %, vous auriez
probablement avantage à la réduire en deçà de cette limite avant la
fin de l’année. Vous pouvez aussi réduire le total des frais pour droit
d’usage en confiant la voiture à votre employeur lorsque vous n’en avez
pas besoin, comme pendant les vacances. Ce n’est cependant pas
toujours pratique.
Si vous dépassez de beaucoup la limite de 50 %, la totalité des frais
pour droit d’usage vous sera attribuée et il ne sera pas nécessaire de
prendre note du kilométrage pour justifier une réduction. Vous devrez tout
de même l’inscrire si votre employeur paie des frais d’utilisation (à des
fins d’entreprise et personnelles) ou vous rembourse ces frais.
Le paiement de frais d’utilisation personnelle par votre employeur
constitue aussi un avantage imposable dont le montant est calculé de la
façon suivante (pour les déplacements en 2009) :
kilométrage personnel x 24 ¢
moins
montants remboursés par l’employé
Remarquez que ce montant n’est peut-être pas du tout semblable aux
frais d’utilisation réels payés par l’employeur. Le taux de 24 ¢ le km est
réduit à 21 ¢ pour les vendeurs d’automobiles. Tout remboursement
doit être versé au plus tard 45 jours après la fin de l’année pour réduire
l’avantage imposable. Si tous les frais d’utilisation personnelle sont
remboursés à l’employeur avant le délai prévu, il n’y a pas d’avantage
imposable. Il est à noter que le règlement administratif de l’ARC autorise
désormais le paiement des frais d’utilisation engagés par les employés
auprès de fournisseurs tiers au plus tard 45 jours après la fin de l’année,
afin de réduire l’avantage lié aux frais d’utilisation.
Si vous parcourez plus de 50 % de la distance totale à des fins
11
Tax Bulletin
Bulletin fiscale
the GST. Most automobile related expenses such as gas, oil, maintenance
and CCA claimed on automobiles on which GST was paid will qualify for
the rebate, so that it is not necessary to track the actual GST paid.
The rebate is claimed by filing CRA Form GST370 with your personal tax
return. The rebate in respect of CCA must be reported in the year received
as a reduction in the balance of the CCA pool to which it relates. The rest
of the GST rebate claimed (in respect of operating costs) is taxable as
income in the year it is received.
If you are a proprietor of a business, the GST paid on expenses, including
automobile expenses, is only recoverable if you become a GST registrant
and claim input tax credits (ITCs) on a GST return. Therefore, you will have
to keep track of the actual GST paid and follow the rules for registrants.
Employers also need to be aware that taxable benefits related to the use
of an automobile are deemed to have a GST component. An employer is
considered to have collected GST on a taxable benefit subject to GST at
the end of February in the year following the year in which they provided
the benefit to the employee. This corresponds with the deadline for
calculating employee taxable benefits for income tax purposes and for
issuing T4 slips. If you need to know more on how to calculate and remit
GST on these benefits, contact your BDO advisor.
Vous pouvez utiliser le Calculateur en direct d’avantages relatifs aux
automobiles fourni par l’ARC et qui se trouve dans la zone des services
électroniques offerts aux entreprises à l’adresse : http://www.cra-arc.
gc.ca/esrvc-srvce/tx/bsnss/bc-fra.html
TPS
Vos frais d’automobile comprennent la TPS. Si vous êtes employé ou
associé d’une entreprise, l’employeur ou la société qui vous paie une
allocation raisonnable en remboursement de vos frais demandera
probablement un crédit de taxe sur intrants de 5/105 de l’allocation afin
de récupérer la TPS sur ces frais.
SUMMARY
Si vous ne recevez pas d’allocation pour vos voyages d’affaires ou si
l’allocation est déraisonnable (c’est-à-dire que vous êtes en droit de
demander que vos frais de déplacement soient déduits de votre revenu
d’emploi), vous avez droit à un remboursement spécial de 5/105 des frais
déductibles sur lesquels vous avez payé la TPS. Il n’est pas nécessaire de
noter le montant de TPS payé, puisque la plupart des frais d’automobile
à l’égard desquels la TPS est payée comme l’essence, l’huile, l’entretien
et la DPA sont admissibles au remboursement.
This bulletin has outlined some of the rules you should be aware of if you
intend to deduct automobile expenses. As we noted at the start, they’re
not simple. If you need any assistance, see your BDO tax advisor. The
records and documentation you keep through your automobile log should
be all you need to calculate your automobile deductions for employees at
your dealership. And remember, drive carefully!
Vous pouvez réclamer le remboursement en produisant avec votre
déclaration personnelle de revenus la formule GST370 de l’ARC. Le
remboursement à l’égard de la DPA doit être déclaré l’année où il est
versé comme réduction du solde du compte de DPA auquel il s’applique.
Le reste du remboursement de TPS (à l’égard des frais d’utilisation) est
imposable comme revenu pour l’année où il est versé.
BDO Dunwoody LLP
Chartered Accountants and Advisors
BDO Dunwoody LLP s.r.l./S.E.N.C.R.L.
Comptables agréés et conseillers
This is a publication of BDO Dunwoody LLP on developments in the area of taxation. This material is general in
nature and should not be relied upon to replace the requirement for specific professional advice. The information in
this document is current as of January 31, 2009.
Comments and suggestions should be addressed to National Tax, by FAX (416) 367-3912 or E-mail at info@bdo.
ca. We invite you to visit our web site at www.bdo.ca to find out more about our firm and the offices near year. Or
call us at 1-800-805-9544.
BDO International is a worldwide network of public accounting firms, called BDO Member Firms. Each BDO
Member Firm is an independent legal entity in its own country. The network is coordinated by BDO Global
Coordination B.V., incorporated in The Netherlands, with its statutory seat in Eindhoven (trade register registration
number 33205251) and with an office at Boulevard de la Woluwe 60, 1200 Brussels, Belgium, where the
International Executive Office is located.
Si vous êtes propriétaire d’une entreprise, la TPS payée sur les frais, y
compris les frais d’automobile, ne peut être récupérée que si vous êtes
un inscrit (TPS) et que vous demandez des crédits de taxe sur intrants
(CTI) dans une déclaration de TPS. Il vous faudra alors prendre en note
les montants de TPS payés et suivre les règles applicables aux inscrits.
Les employeurs doivent savoir que les avantages imposables relatifs à
l’utilisation d’une automobile sont réputés partiellement sujets à la TPS.
Un employeur est réputé avoir perçu la TPS sur un avantage imposable
assujetti à la TPS à la fin du mois de février suivant l’année au titre de
laquelle il a procuré cet avantage à un employé. Cette période coïncide
avec la date limite de calcul des avantages imposables des employés
pour l’impôt sur le revenu et l’envoi des feuillets T4. Pour en savoir
plus sur les modalités de calcul et de reversement de la TPS sur ces
avantages, contactez votre conseiller de BDO.
RÉSUMÉ
© 2009 BDO Dunwoody LLP
La présente est une publication de BDO Dunwoody s.r.l./S.E.N.C.R.L. concernant la récente évolution dans le
domaine de la fiscalité. L’information présentée est de nature générale et ne doit pas remplacer les conseils d’experts
pour les cas particuliers. L’information contenue dans ce document est en date du 31 janvier 2009.
Prière d’adresser vos commentaires et vos suggestions par télécopieur au 416-367-3912 ou par courriel à
[email protected]. Nous vous invitons à visiter notre site Web à www.bdo.ca pour en apprendre davantage au
sujet de notre société et des bureaux de votre voisinage ou encore à nous joindre au 1-800-805-9544.
BDO International est un réseau mondial de cabinets d’experts-comptables, appelés cabinets membres BDO.
Chaque cabinet membre est une personne morale indépendante dans son pays. La coordination du réseau est assurée
par BDO Global Coordination B.V., établi aux Pays-Bas, ayant son siège social à Eindhoven (numéro d’inscription
au registre du commerce : 33205251) et des bureaux au 60, boulevard de la Woluwe, 1200 Bruxelles, Belgique, où
est également situé le Bureau de la direction internationale.
©2009 BDO Dunwoody s.r.l./S.E.N.C.R.L.
12
d’entreprise, vous pouvez choisir de déclarer comme frais d’utilisation
imposables la moitié des frais pour droit d’usage décrits ci-dessus. Si
vous optez pour cette méthode, vous devez en aviser votre employeur
avant la fin de l’année d’imposition.
Le présent bulletin contient un aperçu général des règles que vous
devriez connaître si vous projetez de déduire des frais d’automobile.
Comme nous l’avons noté au début, ces règles ne sont pas simples. Si
vous avez besoin d’aide, adressez-vous à votre conseiller fiscal de BDO.
Les registres et la documentation que vous tiendrez au moyen de votre
journal de bord et des feuilles de travail ci-annexées devraient vous
suffire pour calculer vos déductions. N’oubliez surtout pas de conduire
prudemment!
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Services Livestock Production & Management Modern Lifestyles New Inventions Showcase New Products & Services International Busines
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Where the world of agriculture comes together.
June 16 - 18, 2010
Evraz Place, Regina, SK, Canada
www.myfarmshow.com
SHOWCASING THE BEST FARM EQUIPMENT MANUFACTURERS,
TECHNOLOGY & SERVICE PROVIDERS.
13
Dealer Profile
Profil concessionnaire
FERNAND CAMPEAU
& FILS INC.
Peter Campeau
President and General Manager / Président et Directeur Général
W
hen the railroad passed by the new town of
Dalhousie Station, Quebec in 1888, Clovis
Campeau decided to open a black-smith shop.
Specializing in providing horseshoes for horses as well as
building tools needed by farmers, Campeau’s first building
was 30’ x 30’. Later, when the first specialized equipment
started production, they focused on selling and servicing
these new machines.
In 1913, his son Jean-Baptiste took over the business,
followed by grandson Raoul in 1926 and great grandson
Fernand in 1955. Now five generations later, the Campeau
legacy lives on.
Through the Years…
Throughout the years, the business has operated as a general store, gas
station, furnace and oil delivery supplier for Shell Oil, and a municipal hall where
cards, pool and other games were played. In the early sixties, the Campeau’s
expanded to become one of the first Sperry New Holland dealerships in Canada.
At the ripe age of 17, Peter started his career working in a body shop a
few miles away from the family dealership. His parents, Fernand and Lucette
were wise in encouraging him to experience work in another company. In 1977,
Fernand decided to start selling and delivering furnace oil and gas to his many
customers and Peter came back to the family business, filling the role as a
delivery person. Less than a year after joining the family business, Peter moved
into the shop as well as started selling machinery, thus becoming, as he likes to
say, a “jack of all trades”.
In 1986, Peter and his brother André purchased the business from their
father, while their other brother Richard continued with the oil business. The
brothers, now owners and partners, decided to expand the business and invest in
a bigger and more functional building in 2001. The now 20,000 square foot work
and storage area was one of the largest investments that the region had seen.
Peter said, “The working area has proven to be a better work environment
for our 15 full time employees as they service customer’s equipment. We need
14
L
orsque le chemin de fer passa par la nouvelle
ville de Dalhousie Station au Québec, en 1888,
Clovis Campeau décida d’ouvrir une boutique
de forgeron. Spécialisée dans la fourniture de fers pour
les chevaux ainsi que les outils nécessaires pour les
agriculteurs, le premier bâtiment Campeau était de 30’ x
30’. Plus tard, lorsque le matériel spécialisé a commencé à
apparaître, ils se sont concentrés sur la vente et le service
de ces nouvelles machines.
En 1913, son fils Jean-Baptiste reprit la compagnie,
suivi de son petit-fils Raoul en 1926 et son arrière petitfils Fernand en 1955. L’héritage de Campeau continue
maintenant 5 générations plus tard.
À Travers le temps…
Au fil des ans, l’entreprise a fonctionné comme un magasin général, une
station service, un fournisseur et livreur de pétrole pour Shell Oil et d’une salle
municipale où cartes, billard et autres jeux ont été joués. Au début des années
soixante, le magasin de Campeau a agrandi pour devenir l’un des premiers
concessionnaires Sperry New Holland du Canada.
À l’âge mature de 17 ans, Peter a commencé sa carrière en travaillant dans un
atelier de carrosserie à quelques miles de la concession familiale. Ses parents,
Fernand et Lucette ont été sages en l’encourageant à acquérir de l’expérience
de travail dans une autre société. En 1977, Fernand a décidé de commencer
à vendre et à fournir de l’huile à chauffage et de l’essence pour ses nombreux
clients et Peter est revenu à l’entreprise familiale, en tant que livreur. Moins d’un
an après son retour, Peter est de retour au commerce travaillant dans l’atelier,
aussi comme vendeur et livreur devenant ainsi comme il aime le dire « homme
à tout faire».
En 1986, Peter et son frère André ont acheté l’entreprise de leur père, tandis
que leur autre frère Richard a continué avec le commerce d’huile. Les frères
propriétaires de l’entreprise, ont décidés d’agrandir et d’investir dans un
bâtiment plus grand et plus fonctionnel en 2001. Actuellement ils ont 20.000
pieds carrés de plancher de travail et d’entreposage, l’investissement a été l’un
Dealer Profile
DALHOUSIE
STATION
For over 121 years, customers have been going out of
their way to do business with Campeau & Fils Inc.
Le commerce n’est pas sur un chemin passant, les clients font un
détour pour faire des affaires avec notre société depuis plus de 121 ans.
15
Dealer Profile
to be very close to our customers and we have to exceed their expectations. The
new building has really allowed us the opportunity to expand our service to our
customers.”
Campeau has been working with New Holland for close to fifty years now, and
their company is renowned for hay and silage combines. The tractor line came in
the mid 1980s with the merger of Ford. Although their customer base is mainly
agriculture, this has diversified over the last couple of years with the arrival of the
sub-compact New Holland tractors and recently the Yanmar construction line.
Peter continued, “Our plan is to start selling the T9000 series this winter. We
definitely have a market for these larger tractors. Our customers are purchasing
more land and we need to keep up with their demands. We also plan to target
other specialized sectors like landscaping workers, golf courses and hobby
farmers.”
Fernand Campeau & Fils Inc., is located just a couple of hundred yards away
from the Ontario border. Peter stated, “Customers have had to go out of their
way to do business with our company for over 121 years. The success of our
business is not just having good quality products, we also distinguish ourselves
from competitors by the excellence of our service and the people we have within
our company. We have several mobile units and we offer courtesy tractors and
equipment to help out customers when something happens to their machines.
The importance of all of our staff is essential to the team and without them the
wheel would just not turn. We strive to keep them well trained and management
listens to what they have to say. Before making most major or minor decisions,
we ask our employees their opinion as they are the front runners with expertise
in their field. You’d be surprised by the amount of recommendations we have
followed that has led to our company’s continued success.”
With a good foundation laid from generations past, Campeau’s is now working
towards sixth generation succession. Peter said, “When our oldest brother André
retired in 2007, we knew we needed a long term plan for the company.” With
several family members working within the company already, their succession
plan is well under way.
He continued, “My daughter Annick has been working as a sales and
development person for the past several years and is preparing to take over the
business in a few years. A sales and development job is very challenging in this
industry, especially when you add her gender to the equation, it becomes an even
greater hurdle.”
However, with the help from her Dad and two cousins, Patrick and Stéphane
who work in the parts department, Campeau’s looks forward to continuing into
the future.
Peter concluded, “For over 121 years our family has continued to build the
business it has become. Through honesty, integrity and a family oriented team
spirit, we will continue to serve our customers with the sixth generation of
Campeau’s”.
des plus importants de la région cette année là.
Peter dit: «Le nouveau bâtiment nous procure un meilleur environnement
de travail pour nos 15 employés à temps plein et nous permet de donner un
rendement supérieur à notre clientèle. Nous devons être très près de nos clients
et nous avons à dépasser leurs attentes. Le nouveau bâtiment nous a vraiment
donné l’opportunité d’étendre le service à nos clients. »
Campeau a travaillé avec New-Holland pendant près de cinquante ans, leur
société est renommée pour le foin et les batteuses, la ligne de tracteurs est
apparue lors de la fusion avec Ford. Bien que leur clientèle soit principalement
agricole, elle s’est diversifiée au cours des deux dernières années avec l’arrivée
des tracteurs sous compacts New Holland et plus récemment la ligne de
construction Yanmar.
Peter rajoute, « Notre plan est de commencer à vendre la série T9000 cet
hiver. Nous avons définitivement un marché pour ces gros tracteurs », nos clients
achètent de plus en plus de terrains et nous devons satisfaire leurs demandes.
Nous planifions cibler d’autres secteurs spécialisés comme les travailleurs
d’aménagement paysagers, les parcours de golf et les petits éleveurs. »
Fernand Campeau & Fils Inc, est situé à quelques centaines de mètres
de la frontière ontarienne. Peter a déclaré: «Le commerce n’est pas sur un
chemin passant, les clients font un détour pour faire des affaires avec notre
société depuis plus de 121 ans. Le succès de notre entreprise n’est pas
seulement d’avoir des produits de qualité, nous avons su nous distinguer de
nos concurrents par l’excellence de notre service avec les gens que nous avons
dans notre compagnie. Nous avons plusieurs unités mobiles et nous offrons des
tracteurs et de l’équipement de courtoisie pour dépanner les clients lorsque
quelque chose survient sur l’une ou l’autre de leurs machines. L’importance de
l’ensemble de notre personnel est essentielle à l’équipe et sans eux, la roue ne
tourne pas rond. Nous nous efforçons de les garder bien formés et de rester à
l’écoute de ce qu’ils ont à dire. Avant de prendre des décisions importantes ou
mineures, nous demandons à nos employés leur avis car ils sont les spécialistes
et ils ont l’expertise dans leur domaine. Vous seriez surpris par le nombre de
recommandations que nous avons suivi pour continuer de mener notre entreprise
à la réussite. »
Sur les bonnes bases établies par les générations passées, Campeau travail
maintenant à la relève de la sixième génération. Peter dit: « Quand notre plus
vieux frère André a pris sa retraite en 2007, nous savions que nous avions besoin
d’un plan à long terme pour l’entreprise. » Avec plusieurs membres de la famille
travaillant déjà dans l’entreprise, leur plan de relève est bien en marche.
Il a poursuivi: «Ma fille Annick travaille au sein de la société depuis quelques
années en tant que vendeuse et s’occupe aussi du développement des affaires
de l’entreprise. Le travail de vendeur et de développement des affaires ne sont
pas très faciles dans cette industrie, en particulier lorsque vous ajoutez l’aspect
féminin à l’équation, cela devient encore un plus grand défi. »
Toutefois, avec l’aide de son père et ses deux cousins, Patrick et Stéphane
qui travaillent dans le département des pièces, Campeau se réjouit de continuer
dans le futur.
Peter a conclu: «Pendant plus de 121 ans, notre famille a su bâtir l’entreprise
pour la voir arriver à ce qu’elle est maintenant. Grâce à l’honnêteté, l’intégrité
et une équipe axée sur l’esprit de famille, nous continuerons à servir nos clients
avec la sixième génération de Campeau ».
16
Dealer Profile
"The success of our
business is not just having
good quality products, we
also distinguish ourselves
from competitors by the
excellence of our service
and the people we have
within our company."
"Le succès de notre
entreprise n’est pas
seulement d’avoir des
produits de qualité, nous
avons su nous distinguer
de nos concurrents par
l’excellence de notre
service avec les gens que
nous avons dans notre
compagnie."
www.fcampeau.com
17
VOUS pouvez passer le flambeau…
V
Y
ou’ve invested a lifetime in agriculture
and the equipment dealer industry. Now,
you can ensure that your investment is passed
on to the next generation.
As you plan your will, estate or income
tax considerations, weigh the option of a
tax-deductible gift to the CEDF.
18
ous avez investi toute une vie dans le
domaine de l’agriculture et dans le
secteur des concessionnaires agricoles. Vous
pouvez maintenant vous assurer que votre
investissement sera transmis à la prochaine
génération.
Au moment de planifier vos dernières
volontés, votre succession ou vos impôts sur
le revenu, examinez la possibilité de faire un
don déductible d’impôt au profit de la CEDF.
For more information about CEDF’s planned
giving programs, call today.
Pour obtenir de plus amples renseignements sur
les programmes de dons prévus de la CEDF,
téléphonez dès aujourd’hui.
CANADA EQUIPMENT
DEALERS FOUNDATION
2435 Pegasus Road N.E.
Calgary, Alberta T2E 8C3
Phone (403) 250-7581
LA FONDATION DES MARCHANDS
D'EQUIPEMENT DU CANADA
2435, route Pegasus N.E.
Calgary (Alberta) T2E 8C3
Téléphone : 403-250-7581
Industry News
Nouvelles de l’industrie
The Importance of Employer Branding within Your
Dealership and the Industry
L’importance de la réputation de l’employeur dans
votre concession et votre industrie
By / par: AgCareers.com
W
hile many feel that recruitment and retention
are the responsibility of human resources or
managers, the truth is that these are truly
company-wide efforts. And those that don’t think
they are involved in the process are likely to have
the most influence on recruitment and retention. The
concept ‘employer brand’ isn’t all that new, but many
companies are beginning to focus on this area as a
way to ensure that people resources are plentiful and
top notch!
The Big Picture
As we review the past five year’s college and university enrollment
numbers in agriculture or related fields, we know that we are faced with
an already present decline of interest in career opportunities within
agriculture.
To make matters worse, in the next five to six years the largest
companies in North America anticipate losing half of their senior
management to retirement. This is a significant loss of baby boomers
and when you consider the much smaller number of Generation Xers
available to replace them, the competition for talent is going to become
fiercer than ever.
While the recent decline in the economy may help ease the burden
of talent slightly this will likely be short lived. And, we know that other
companies such as Tim Horton’s and McDonalds are investing heavily to
generate a pipeline of talent to fill their needs, making it difficult for the
agriculture industry as well as others to compete for the talent that is
available. To add to the challenge, many other industries are targeting
traditional agriculture students due to the work ethics they possess.
With the increased competition from outside industries and their
ability to recruit from agriculture schools to fulfill their needs, the
only way agriculture employers can resolve their recruiting issues is to
become proactive and strategic in recruiting and retention efforts as
both employers and as an industry.
Resolving the Issue
We’ve all heard the term, but what is ‘employer branding’ really? An
T
andis que plusieurs estiment que le recrutement
et la conservation sont la responsabilité des
ressources humaines ou des directeurs, la
vérité est que ce sont vraiment les efforts de toute
l’entreprise. Et ceux qui ne pensent pas qu'ils sont
impliqués dans ce processus sont susceptibles
d'avoir le plus d'influence sur le recrutement et la
conservation. Le concept « réputation de l’employeur »
n'est pas un phénomène totalement nouveau, mais de
nombreuses sociétés commencent à se concentrer
sur ce secteur comme une façon de s'assurer que les
personnes ressources sont abondantes et de premier
ordre!
La grande image
Alors que nous examinons les inscriptions au collège et à l’université
des cinq dernières années dans des domaines connexes à l’agriculture,
nous savons que nous sommes confrontés à une diminution de l’intérêt
et des possibilités de carrière dans l'agriculture.
Plus grave encore, dans les cinq à six prochaines années, les plus
importantes entreprises de l’Amérique du Nord anticipent le départ
à la retraite de la moitié de leurs cadres supérieurs. C'est une perte
importante de baby-boomers et quand on considère le faible nombre de
gens de la génération X disponibles pour les remplacer, la compétition
pour le talent sera plus féroce que jamais.
Bien que la récente baisse de l'économie peut contribuer à alléger
légèrement le fardeau du talent, ce sera probablement de courte durée.
Et nous savons que d'autres entreprises telles que Tim Horton's et
McDonald's font de lourds investissements pour générer une banque de
talent pour combler leurs besoins, ce qui rend difficile pour l'industrie
de l'agriculture ainsi que pour d'autres domaine de rivaliser pour le
talent disponible. Pour ajouter au défi, de nombreuses autres industries
sont destinées aux étudiants de l'agriculture traditionnelle en raison de
l'éthique de travail qu'ils possèdent.
Avec la concurrence accrue des industries extérieures et leur
capacité à recruter dans les écoles d'agriculture pour répondre
à leurs besoins, la seule façon que les employeurs en agriculture
19
Industry News
“Like any brand, your employer brand is about perception. It involves
basic product-marketing strategies; however in this case, your product is
people – the employment experience – and employees and candidates are
your customers.”
«Comme n'importe quelle autre réputation, votre réputation
d’employeur est sur la perception. Elle implique des stratégies de base de
marketing, mais dans ce cas, votre produit est des gens - l'expérience de
l'emploi - et les employés et les candidats sont vos clients. »
article in Shaker Advertising says , “Like any brand, your employer brand
is about perception. It involves basic product-marketing strategies;
however in this case, your product is people – the employment
experience – and employees and candidates are your customers.”
They go on to say that, “Your employer brand and your ability to
deliver your brand promise optimize recruitment ease and investment
as it fosters employee productivity, engagement, loyalty, and retention.”
Employer Brand
What is your dealership’s employer brand? How do your current
employees feel about their workplace? How do you contribute to the
way that perspective candidates and outside professionals view
your organization? According to a study done by AgCareers.com, a
job seeker is more likely to apply for a position if they do not know
much about the organization, and less likely to apply if they know the
company but have heard negative things about the organization. To
sum it up, 76 percent of job seekers said that employer branding is
important when considering which job to apply for.
The Benefits of Employer Branding
Dr. John Sullivan (www.drjohnsullivan.com) provides a concise list of
excellent reasons why employers should focus on their employer brand
and strive to become the employer of choice.
Advantages of Becoming an Employer of Choice
•
•
•
•
Ease in attracting quality talent
Retention rates for current employees improve
Maintaining the corporate culture is relatively easy
Customers and strategic partners are also attracted by your
favorable image
• Employee motivation can be easy to maintain because of
shared pride/vision
• A positive image often results in a higher return, stock price,
profit
Where Your Brand Begins
Identify what factors impact your employer brand. These items, or
‘touch points,’ are those places where a potential applicant interacts
20
peuvent résoudre leurs problèmes de recrutement est d'être proactif et
stratégique dans les efforts de recrutement et de conservation à la fois
comme employeur et comme industrie.
Résoudre le problème
Nous avons tous entendu l'expression, mais qu’est-ce qu’une
«réputation d’employeur» en réalité? Un article paru dans la publicité
Shaker dit: «Comme n'importe quelle autre réputation, votre réputation
d’employeur est sur la perception. Elle implique des stratégies de base
de marketing, mais dans ce cas, votre produit est des gens - l'expérience
de l'emploi - et les employés et les candidats sont vos clients. »
Ils poursuivent en disant que, « Votre réputation d’employeur et
votre habilité à livrer votre promesse de marque, d'optimiser la facilité
de recrutement et de l'investissement car elle favorise la productivité
des employés, l'engagement, la loyauté et la conservation. »
La réputation de l’employeur
Quelle est la réputation de votre concession? Qu’est-ce que
vos employés actuels pensent de leur milieu de travail? Comment
contribuez-vous à la perception des candidats et des professionnels
de l'extérieur de votre organisation? Selon une étude réalisée par
AgCareers.com, un demandeur d'emploi est plus susceptible de
postuler pour un poste s’il n’en sait pas beaucoup sur l'organisation, et
moins susceptible d’appliquer s’il connaît l'entreprise par l’entremise
de mauvaises choses entendues sur l'organisation. Pour résumer, 76
pour cent des demandeurs d'emploi ont déclarés que la réputation de
l’employeur est importante lorsque l'on considère pour quel emploi nous
voulons postuler.
Les bénéfices de la réputation de l’employeur
Le Dr. John Sullivan (www.drjohnsullivan.com) fournit une liste
concise d'excellentes raisons pour lesquelles les employeurs devraient
se concentrer sur leur réputation et de s'efforcer de devenir des
employeurs de choix.
L’avantage de devenir des employeurs de choix
• Facilité d’attirer du talent de qualité
• Améliorer le taux de rétention des employés actuels
Industry News
What are your employees saying about their place of employment out in public?
Have you provided them with positive experiences that they can share with others?
Que disent vos employés sur leur milieu de travail en public? Est-ce que vous leurs
avez fourni des expériences positives qu’ils peuvent partager avec les autres ?
with your company. Employees of your organization are oftentimes
the most influential touch points, but there are a number of other
touch points such as: point-of-sale material, the dealership website,
advertisements, job postings, etc. The list is long, but the goal is to
reflect a consistent message about your organization among all touch
points.
What are your employees saying about their place of employment
out in public? Have you provided them with positive experiences that
they can share with others? What does your dealership or organization
do within the community? How your current employees feel about
where they work can play the largest role in recruiting new applicants.
Word-of-mouth / referrals, still lead the way of finding and hiring new
employees. A simple way to encourage your current employees to
continue to spread a positive message about employment within your
dealership would be to begin an employee referral program, if you do
not already have one.
Another idea for improving employee engagement and therefore
retention among current employees would be to allow or plan a
community service project that members of your staff can participate in
– Habitat for Humanity, volunteering at a shelter, or an office food drive
are just a few examples. This not only presents your organization in a
positive light to your community, but also gives employees a sense of
involvement, contribution, and promotes teamwork. Make it a regular
event and allow your employees to suggest different organizations that
the dealership can provide support to.
Remember employer branding is about making recruitment and
retention easier – that involves both potential applicants, but also your
current employees. When groups talk on this subject, they often focus
on ideas for potential employees – employer brand is just as much about
your current employees as it is about those not yet with your dealership.
The Cost of Employer Branding
Many mistake employer branding with expense. Yes, there are
tactics that involve expense and often there is people resources/time,
but employer branding does not have to be costly. For example, develop
a standard follow-up procedure for applicants that apply to your job
openings. The number one complaint that we hear from job seekers is
that they have not heard from the employer after they have submitted
their resume or application. Make it a priority to at least set-up an
• La maintenance de la culture de l’entreprise est relativement
facile
• Clients et partenaires stratégiques seront également attirés
par une image favorable
• La motivation des employés est facile à maintenir en raison
de la fierté/vision
• Une image positive résulte souvent en un meilleur rendement,
un prix de vente et du profit plus élevé
Par où commence votre réputation
Identifiez quels sont les facteurs qui influencent votre réputation
d’employeur. Ces facteurs, ou «les points de contact» sont les endroits
où un candidat potentiel interagit avec votre entreprise. Les employés
de votre organisation sont souvent les points de contact les plus
influents, mais il y a un certain nombre de points de communication
avec d'autres tels que: les points de vente de matériel, le site de la
concession, les publicités, les offres d'emploi, etc. La liste est longue,
mais l'objectif est de refléter un message cohérent de votre organisation
entre tous les points de contact.
Que disent vos employés sur leur milieu de travail en public? Estce que vous leurs avez fourni des expériences positives qu’ils peuvent
partager avec les autres ? Que fait votre concession ou organisation au
service de la communauté? Comment vos employés actuels sentent que
leur lieu de travail peut jouer un plus grand rôle dans le recrutement
de nouveaux candidats? Bouche-à-oreille et références, restent les
meilleurs moyens de trouver et d’embaucher de nouveaux employés.
Une façon simple d'encourager vos employés actuels de continuer à
diffuser un message positif sur l'emploi au sein de votre concession
serait de commencer un programme de référence d'employés, si vous
n’en possédez pas déjà un.
Une autre idée pour améliorer l'engagement des employés et donc
la rétention des employés actuels serait d'autoriser ou de planifier un
projet de service communautaire où les membres de votre personnel
peuvent participer - Habitat pour l'humanité, le bénévolat dans un
refuge ou une collecte de denrées alimentaires au bureau ne sont là que
quelques exemples. Cela ne présente pas seulement votre organisation
de façon positive dans votre communauté, mais donne également aux
employés un sentiment d'implication, la contribution et favorise le
travail d'équipe. Faites-en un évènement régulier et permettez à vos
21
Industry News
A
griculture is a growth industry that combines technology with
the need to provide food for people to live and grow; agriculture
helps provide healthy and well-balanced food choices, agriculture
feeds the world’s growing population; agriculture helps create and
nurture relationships; people become closer when they eat together and;
agriculture brings families together to “break bread.”
automated response to let them know you have received their resume
and when you expect to get back in touch with them or fill the position
by. The simple act of following up and keeping the applicant informed
gives them a sense that you have concern for their needs and can set
the tone for further follow-up actions that may take place.
Another example would be working with those that answer the phone
at the dealership. Do they have a polite and consistent process for
handling customers or potential applicant’s needs? Surely they know
how to handle or direct a parts question, but what about an applicant?
Getting everyone on the same page so that they know who to direct
the candidate to will help the view the applicant has of the level of
organization of the dealership. Again, these are things that don’t
require any money but have the potential to impact the perception a job
seeker may have about your organization.
There are definitely things that can be done that cost money to impact
employer brand and should be, like a website that has a clear career
section or a description that allows potential applicants to know how
to go about applying to positions. There are also advertisements and
presence at career fairs. These are helpful and results oriented ideas
– the key is to make sure that your organization is getting the most out
of these avenues. For example, does your job description convey your
employment brand with a brief description about your organization? Or,
is the right person representing you at the career fair – someone who is
engaging and knowledgeable?
Find a good balance between things that cost and those that don’t.
The things that don’t cost money usually have just as much, if not more,
impact on your employer brand.
Working as One
We have briefly looked at individual employer branding, but the lack
of interest in career opportunities or the industry’s ability to recruit and
sustain student’s within agriculture is a larger issue which will require
employers to work together and promote not only their organization, but
the industry and the ag equipment industry sector as a whole. As a
member of the Canada West Equipment Dealers Association (CWEDA),
l’Association des Marchands de Machine Aratoire du Québec (AMMAQ) or
Canada East Equipment Dealer Association (CEEDA), you are assisting
in this process. However, there are some ideas and tactics that can be
done by individuals within the organization and at local levels.
22
employés de proposer différentes organisations où le concessionnaire
peut apporter un soutien.
Rappelez-vous qu’une bonne réputation d’employeur facilite le
recrutement et la rétention - qui implique tant les candidats potentiels,
mais aussi vos employés actuels. Lorsque des groupes discutent sur
ce sujet, ils se concentrent souvent sur des idées pour les employés
potentiels – la réputation de l’employeur est tout aussi importante pour
vos employés actuels tout comme pour ceux qui ne sont pas encore
employé dans votre concession.
Le coût de l’image de l’employeur
Beaucoup d’erreurs coûtent cher à la réputation de l’employeur. Oui,
il y a des tactiques qui entraînent des dépenses et souvent il y a des
personnes ressources/temps, mais la réputation de l’employeur ne doit
pas nécessairement être coûteuse. Par exemple, élaborer une norme
de procédure de suivi pour les candidats qui postulent à vos offres
d'emploi. La plainte numéro un que nous entendons des candidats
d'emploi est qu'ils n'ont plus jamais entendu parler de l'employeur
après avoir soumis leur curriculum vitae. En faire une priorité ou au
moins mettre en place un système de réponse automatique pour leur
faire savoir que vous avez reçu leur curriculum vitae et quand vous
entendez reprendre contact avec eux ou de combler un poste. Le simple
fait de suivre et de garder le candidat informé lui donne un sentiment
que vous avez le souci de ses besoins et peut donner le ton pour d'autres
actions de suivi qui pourront avoir lieu.
Un autre exemple serait de travailler avec ceux qui répondent au
téléphone chez le concessionnaire. Ont-ils un processus de politesse et
de cohérence pour répondre aux clients ou aux besoins d’un candidat
potentiel? Certainement, ils savent comment gérer ou diriger une
question pour le département des pièces, mais quoi dire à un candidat?
Il faut que toute l’équipe soi sur la même longueur d’onde quand un
candidat appel ou se présente au commerce pour qu’il voit le niveau de
professionnalisme de l’entreprise. Encore une fois, ce sont des choses
qui ne nécessitent pas d'argent mais qui ont le potentiel d'influencer
la perception que les demandeurs d'emploi peuvent avoir au sujet de
votre organisation.
Il y a définitivement des choses qui pourront coûter de l'argent pour
avoir une bonne réputation et c’est normal, comme un site Web avec une
section précise pour les carrières dans l’entreprise ou une description
Industry News
L
'agriculture est une industrie en croissance qui combine la technologie
avec la nécessité de fournir de la nourriture pour que les gens vivent et
se développent; L’agriculture aide à offrir des choix alimentaires sains
et bien équilibrés; L’agriculture nourrit la population grandissante du monde
entier; L’agriculture contribue à créer et entretenir des relations. Les gens
deviennent plus près quand ils mangent ensemble et; L’agriculture réunit les
familles afin de « casser la croûte» ensemble.
Creating a Connection
Jim Welch, speaker and consultant on business growth and president
and founder of The Growth Leader Inc., said agriculture professionals
need to use their influence to appeal to job seekers on an emotional
level.
“The agriculture industry has the opportunity to go beyond a
transactional relationship with its employees and connect on an
emotional level,” Welch said. “That connection will make a big
difference for recruitment and the general perception of careers in
agriculture.”
The “transactional” relationship is when an employee works for
a company and the only real connection is compensation exchanged
for work. Welch points out that there is no emotional connection with
the employer brand and therefore no employee loyalty in this type of
relationship.
He said employers should personalize their company brand
and the agriculture industry to create an emotional connection
with job seekers. Welch suggests using the following reasons to
help establish a connection: agriculture is a growth industry that
combines technology with the need to provide food for people to
live and grow; agriculture helps provide healthy and well-balanced
food choices, agriculture feeds the world’s growing population;
agriculture helps create and nurture relationships. People become
closer when they eat together and; agriculture brings families together
to “break bread.”
Utilizing the Connection
Once you have established an emotional connection, you need to link
it to a higher mission. If job seekers see that the agriculture industry
has a social consciousness of world hunger, and that their work in the
industry can make a difference, then they may be more likely to join
agriculture instead of another industry.
While it’s important to highlight what the agriculture industry is, it’s
also a good idea to include what it is not. Job seekers need to know that
the industry is not just production positions. Yes, agriculture feeds the
world, but the industry utilizes many different professions to complete
that task.
des postes qui permettrait aux candidats potentiels d’appliquer sur les
postes disponibles dans votre entreprise. Il y a également des petites
annonces et une présence aux salons de recherche d’emploi. Ce sont
des idées utiles et axées sur des résultats qui sont la clé et de s'assurer
que votre organisation ait le maximum de retombées. Par exemple, estce que la description du poste informe l’image de la compagnie avec
une brève description de votre organisation? Est-ce la bonne personne
qui vous représente au salon de l'emploi - quelqu'un de bien impliqué
et de bien informé?
Trouver le bon équilibre entre des choses qui coûtent et ne coûtent
rien. Les choses qui ne coûtent pas d'argent auront généralement tout
autant, sinon plus, d'impact sur votre image d’employeur.
Travail d’équipe
Nous avons brièvement examiné la réputation d’employeur à titre
individuelle, mais le manque d'intérêt pour les possibilités de carrière
ou de la capacité de l'industrie à recruter et à maintenir l'élève dans
l'agriculture est une question plus vaste qui va obliger les employeurs à
travailler ensemblent à promouvoir non seulement leurs organisations,
mais également l'industrie et le secteur de la machinerie agricole pour
l'industrie dans son ensemble. En tant que membre de la Canada
West Equipment Dealers Association (CWEEDA) de L’association des
Marchands de Machine Aratoire du Québec (AMMAQ) ou Canada East
Equipment Dealer Association (CEEDA) vous assisterez à ce processus.
Cependant, il y a des idées et des tactiques qui peuvent être faites par
des individus au sein de l'organisation et au niveau local.
Créer une connexion
Jim Welch, conférencier et consultant sur la croissance des affaires
et président et fondateur de The Growth Leader Inc, a déclaré que les
professionnels agricoles ont besoin d'utiliser leurs influences pour faire
appel aux demandeurs d'emploi à un niveau émotionnel.
«L'industrie agricole a la possibilité d'aller au-delà d'une relation
transactionnelle avec ses employés et se brancher sur un niveau
émotionnel », a déclaré M. Welch. «Cette connexion va faire une grande
différence pour le recrutement et la perception générale des carrières
en agriculture »
La relation «transactionnelle», c'est quand un employé travail
23
Industry News
Job seekers need to know that the industry employs research
scientists, sales professionals, communications personnel, information
technology specialists, and the list continues on. This information may
be useful in attracting individuals outside of the industry who have
skills that can be applied within agriculture.
“This is our time to stand out as an industry and continue to offer
quality positions,” said Eric Spell, president of AgCareers.com. “During
this time, both employers and those seeking employment should
consider transferable skills – skills or work experience that can be
easily applied in a different industry. We know agriculture is a good
place to work, but we need to share that with others.”
pour une entreprise et le seul lien réel est une compensation échangé
pour le travail. Welch précise qu'il n'existe pas de lien affectif avec la
réputation de l’employeur, et donc pas de loyauté des employés dans ce
type de relation.
Il a dit que les employeurs doivent personnaliser leur image de
marque et de l'industrie agricole pour créer un lien affectif avec les
demandeurs d'emploi. Welch suggère d'utiliser les raisons suivantes
pour aider à établir une connexion. L'agriculture est une industrie en
croissance qui combine la technologie avec la nécessité de fournir de la
nourriture pour que les gens vivent et se développent; l’agriculture aide
à offrir des choix alimentaires sains et bien équilibrés; l’agriculture
nourrit la population grandissante du monde entier; l’agriculture
contribue à créer et entretenir des relations. Les gens deviennent plus
près quand ils mangent ensemble et; l’agriculture réunit les familles
afin de « casser la croûte» ensemble.
Utiliser la connexion
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apprenticeship programs is an important job
and we’re up to the task.
Une fois que vous aurez établi un lien émotionnel, vous devez le
lier à une mission supérieure. Si les demandeurs d'emploi voient que
l'industrie de l'agriculture a une conscience sociale de la faim dans le
monde, et que leur travail dans l'industrie peut faire une différence,
alors ils seront peut-être plus susceptibles d'adhérer à l'agriculture au
lieu d'une autre industrie.
S'il est important de souligner ce qu’est l'industrie agricole, c'est
aussi une bonne idée d'inclure ce qu'elle n'est pas. Les demandeurs
d'emploi ont besoin de savoir que l'industrie n’offre pas seulement
des postes de production. Oui, l'agriculture nourrit le monde, mais
l'industrie utilise de nombreux métiers différents pour accomplir cette
tâche.
Les demandeurs d'emploi doivent savoir que l'industrie emploie des
chercheurs scientifiques, des professionnels de la vente, du personnel
de communication, des spécialistes de technologies de l'information,
et la liste continue. Cette information peut être utilisée pour attirer
des personnes de l'extérieur de l'industrie qui ont des compétences qui
pourront être appliquées dans le domaine de l'agriculture.
«C’est le temps de se démarquer comme industrie et de continuer à
offrir des postes de qualité», a déclaré Eric Spell, président de AgCareers.
com. «Pendant ce temps, les employeurs et les chercheurs d'emploi
devraient envisager des compétences transférables - les compétences
ou l'expérience professionnelle qui peuvent être facilement appliquées
dans un secteur différent. Nous savons que l'agriculture est un bon
endroit pour travailler, mais nous avons besoin de la partager avec les
autres. »
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25
Dealer Profile
M
ergers seem to be the “norm” nowadays
with most mergers handled one store
location at a time. This merger brought
four independent dealers together with a total of
11 stores under one corporation.
L
es fusions semblent être une «norme» de nos
jours avec la plupart des fusions qui implique
un emplacement à la fois. Cette fusion a
amené quatre concessionnaires indépendants
ensemble avec un total de 11 magasins sous une
seule corporation.
Founders of Peace Farm Power
- Dan Balisky, Terry Balisky and Bob Balisky - circa 1973
LA CRETE
saanichton
duncan
langley
abbotsford
chilliwack
kelowna
kamloops
dawson creek
fairview
la crete
FAIRVIEW
DAWSON
CREEK
GRANDE PRAIRIE
KAMLOOPS
LANGLEY
DUNCAN
KELOWNA
CHILLIWACK
ABBOTSFORD
SAANICHTON
26
Dealer Profile
PRAIRIECOAST
equipment / equipement
Dennis Landis
grande prairie
Dealer Principal / Président - Directeur-général
ohn Deere as a company recognized the vast size
of the province of British Columbia and the need to
increase sales volume potential from each of their
dealers so they could justify and maintain large inventory
volumes and build new facilities. The answer to this was to
see if the three BC dealer groups would consider merging
and become one entity. Interest was expressed; however,
John Deere was looking for an organization that had the
experience to handle a venture such as this one, and the
financial strength to compliment their group. Dennis Landis
and the Peace Farm Power group were invited to attend these
meetings and participate in negotiations. In a matter of two
months, the plan was in place and a merger date of November
1, 2009 was decided.
J
J
ohn Deere est une compagnie reconnue dans la vaste
province de la Colombie-Britannique et la nécessité
d'accroître le potentiel du volume de vente de chacun de
leurs concessionnaires pour qu'ils puissent justifier le maintien
d’un large volume d’inventaire et la construction de nouvelles
installations. La réponse à cette question était de voir si les
trois groupes de concessionnaires de la Colombie-Britannique
envisageraient une fusion pour devenir une seule entité. Un
intérêt a été exprimé, cependant, John Deere était à la recherche
d'une organisation qui avait l'expérience nécessaire pour gérer
une entreprise comme celle-ci, et la solidité financière pour
compléter leur groupe. Dennis Landis et le groupe « Peace Farm
Power » ont été invités à assister à ces réunions et à participer
aux négociations. En l'espace de deux mois, le plan était en place
et la date de fusion du 1er Novembre 2009 a été décidée.
Peace Farm Power
Peace Farm Power
Originally founded in Grande Prairie, Alberta by brothers Dan, Bob and
Terry Balisky in 1973, Dan managed the dealership while Bob and Terry
continued their careers as full time farmers. Dennis Landis started in the
equipment industry in 1974, working for his uncles during the summer in
order to help pay for his College. He worked in the dealership for three
summers, washing equipment and doing some setup. After completing
College, he was offered a position in the sales department and has
been working at the dealership ever since. In 1985, Dennis was offered
the opportunity to become a partner in the business and took over the
position as General Manager. The family run business was a single store
dealership for 26 years when in 1999, they had an opportunity to merge
with the neighboring John Deere dealer in Fairview, Alberta. Two years
later, they merged with the dealership in La Crete and the following year,
expanded with their fourth location in Dawson Creek, BC.
The business soon became a corporation that developed centralized
Fondée à l'origine en 1973 à Grande Prairie, Alberta, par les frères Dan,
Bob et Terry Balisky, Dan a géré la concession alors que Bob et Terry ont
poursuivi leur carrière comme agriculteurs à temps plein. Dennis Landis a
commencé dans l'industrie de l'équipement en 1974, travaillant pour son
oncle pendant l'été afin d'aider à payer ses études. Il a travaillé dans la
concession pendant trois étés, à laver du matériel et faire un peu de montage.
Après avoir terminé le collège, il s'est vu offrir un poste dans le département
des ventes et travaille chez le concessionnaire depuis cette date. En 1985,
Dennis s’est vu offrir la possibilité de devenir un partenaire dans l'entreprise
et a repris le poste de directeur général. L'entreprise familiale a été un
magasin unique pendant 26 ans alors qu'en 1999, ils ont eu la possibilité de
fusionner avec un concessionnaire John Deere voisin à Fairview, en Alberta.
Deux ans plus tard, ils ont fusionné avec le concessionnaire de La Crete et
l'année suivante, élargi avec un quatrième dans la région de Dawson Creek,
Colombie-Britannique.
L'entreprise est rapidement devenue une société qui a développé des
processus centralisés et un fort équilibre financier. Landis a déclaré: «Avec
27
Dealer Profile
“By changing the name to PrairieCoast Equipment, it
allows each store to feel like a leader, rather than a store
that sold out to a neighboring dealer. As a bonus, we feel
our name is a fresh image."…
« En changeant le nom à PrairieCoast Equipment, il
permet à chaque magasin de se sentir comme un chef de
file, plutôt que d'un magasin vendu à un concessionnaire
voisin. En prime, nous estimons que notre nom est une
nouvelle image.» …
Dennis Landis - CEO
28
processes and a strong financial balance sheet. Landis said, “With four
locations and 120 employees, we began to change how we did business.
The increase in sales volumes gave us the opportunity to increase our
new equipment sales, lawn and garden business, as well as our parts and
service business. And we also now had the chance to attract and retain
some of the best individuals in the industry.”
quatre emplacements et 120 employés, nous avons commencé à changer la
façon de faire. L'augmentation des volumes de vente nous a donné l'occasion
d'accroître nos ventes d’équipements neufs et d’équipement de pelouse et de
jardin, ainsi que nos pièces et notre département de service. Et aujourd’hui
nous avons aussi eu la chance d'attirer et de retenir certains des meilleurs
individus de l'industrie. »
In 2008, they moved their Grande Prairie store onto a new 20 acre
facility, and a state of the art 50,000 sq. ft. building. “The new facility
has enabled us to continue our effort to centralize our business and
achieve new efficiencies. It was also at this point that we became aware
that we needed to further expand our locations.”
En 2008, ils ont déplacé leur magasin de Grande Prairie dans une
nouvelle installation de 20 hectares, avec une bâtisse de 50000 pieds
carrés. «La nouvelle installation nous a permis de poursuivre notre effort de
centralisation de nos activités et en améliorer l'efficacité. C'est aussi à ce
moment que nous avons appris que nous avions besoin d'élargir davantage
nos emplacements. »
Friesen Equipment
Friesen Equipment
Twenty years ago, the Jelinski family, led by youngest son Dave,
purchased the Abbotsford John Deere dealership. As expansion
opportunities came, they added the Langley location. Shortly after, the
two locations on Vancouver Island also became available and acquired as
well. Friesen Equipment was now a four store dealership with locations in
Abbotsford, Langley, Duncan and Saanichton.
Il y a vingt ans, la famille Jelinski, dirigée par le fils cadet Dave, a
acheté le concessionnaire John Deere d’Abbotsford. Lorsque les possibilités
d'expansion sont venues, ils ont ajouté l'emplacement de Langley. Peu de
temps après, les deux emplacements sur l'île de Vancouver sont également
devenues disponibles et ont été acquises. Friesen Equipment est désormais
un concessionnaire de quatre magasins à Abbotsford, Langley, Duncan et
Saanichton.
Okanagan Ag & Turf (2005) Ltd.
/Greenway Equipment Ltd.
Okanagan Ag & Turf (2005) Ltd.
/Greenway Equipment Ltd.
In 2006, Brian Crowley moved from Saskatchewan to the Okanagan
region. His vast experience in many different Ag ventures gave him the
opportunity to purchase the Kelowna branch of Okanagan Ag & Turf (2005)
Ltd. In 2009, he was approached by the neighboring dealer in Kamloops
to expand to a second location. In the summer of 2009, the dealerships
merged to become one entity known as Greenway Equipment Ltd.
En 2006, Brian Crowley déménage de la Saskatchewan pour se rendre
dans la région de l'Okanagan. Sa vaste expérience dans différentes
entreprises Agricoles lui a donné la possibilité d'acheter la succursale de
Ag & Turf (2005) Ltd à Kelowna dans la vallée. En 2009, il a été approché
par un concessionnaire voisin de Kamloops pour s’agrandir avec un 2ème
emplacement. À l'été 2009, les concessionnaires ont fusionné pour devenir
une entité connue sous le nom Greenway Equipment Ltd.
Greenline Golf & Turf
Greenline Golf & Turf
Jim and Enid Frame and their son JD, moved from Penticton, BC with
many years of experience in the McDonald’s restaurant business, to a new
and unique opportunity. This venture brought them to Chilliwack where
the John Deere store had the golf equipment franchise for all of BC. For
ten years, they have sold and serviced new and used golf equipment to all
the golf courses across British Columbia.
Jim et Enid Frame et leur fils JD, quitte Penticton, en Colombie-Britannique
avec plusieurs années d'expérience dans le domaine de la restauration
McDonald's, pour aller vers de nouvelles occasions. Ce projet les a amenés à
Chilliwack où le magasin John Deere avait la franchise d’équipement de golf
pour l'ensemble de la Colombie-Britannique. Pendant dix ans, ils ont vendu
et entretenu des équipements de golf neufs et usagés pour tous les terrains
de golf à travers la Colombie-Britannique.
Dealer Profile
The Merger - PrairieCoast Equipment
La fusion - PrairieCoast Equipment
Mergers seem to be the “norm” nowadays with most mergers handled
one store location at a time. This merger brought four independent dealers
together with a total of 11 stores under one corporation.
Les fusions semblent être une «norme» de nos jours avec la plupart des
fusions qui implique un emplacement à la fois. Cette fusion a amené quatre
concessionnaires indépendants ensemble avec un total de 11 magasins sous
une seule corporation.
Landis said, “As can be expected, all of us are proud of the companies
that we have developed from the ground up. That pride is also instilled
in each of our staff. With a complicated merger, an important piece
of advice is to hire a business evaluator, a great lawyer and a strong
accounting firm. We had a great individual moderate our meetings and
draw neutral comments on the good and bad aspects of our business,
in a way that did not put one business partner down or favor the other
partner.”
Landis a déclaré: «Comme on peut s'y attendre, nous sommes tous fiers
des entreprises que nous avons développées à partir de zéro. Cette fierté
est également instaurée à tous les membres de notre personnel. Dans une
fusion complexe, une pièce importante est d'avoir un évaluateur d'affaires,
un bon avocat et un cabinet d’expertise comptable. Nous avons engagé un
modérateur pour nos réunions et nous avons utilisé ses commentaires neutres
sur les aspects positifs et négatifs de notre entreprise, c’est une manière qui
ne diminuait ni ne favorisait plus l’un ou l’autre de nos partenaires
The first step in their negotiations was to determine roles for each
of the partners. Every single partner wanted to continue working in
the Ag business and each partner expressed intentions of a long term
commitment as business investors.
Dennis Landis is CEO of the company, Dave Jelinski is the Coastal Region
manager, Brian Crowley the Interior Region manager, Clarence Lindblom,
Prairie Region manager, and JD Frame manages the golf equipment sales
division. Landis says that although his title may “sound” big and stuffy,
the intention of his position is to offer coaching to a great management
team. “My main focus is not operational or functional, but planning and
strategizing for the future.”
La première étape de leurs négociations était de déterminer les rôles
de chacun des partenaires. Chaques partenaires souhaintent continuer à
travailler dans le domaine de la machinerie agricole et chacun a manifesté
ses intentions d'un engagement à long terme comme investisseurs.
Dennis Landis est le PDG de la compagnie, Dave Jelinski est directeur
de la région Côtière, Brian Crowley directeur des régions Intérieur, Clarence
Lindblom, directeur de la région des Prairies, et JD gère la division des ventes
d'équipement de golf. Landis affirme que, bien que son titre puisse « paraître »
grand et étouffant, l'intention de sa position est d'offrir son encadrement
à une équipe de direction exceptionnelle. «Mon objectif principal n'est pas
opérationnel ou fonctionnel, mais de la planification et des stratégies pour
l'avenir. »
Choosing a new and neutral name was important to all the partners.
“By changing the name to PrairieCoast Equipment, it allows each store to
feel like a leader, rather than a store that sold out to a neighboring dealer.
As a bonus, we feel our name is a fresh image. It indicates a geography
that includes the BC coast and the prairie regions. We are no longer just a
farm equipment dealership with all the diverse products that we sell and
support. This name now works with our large customer base in the lawn
and garden business and golf course customers as well.”
Le choix d'un nouveau nom neutre est important pour tous les partenaires.
« En changeant le nom à PrairieCoast Equipment, il permet à chaque
magasin de se sentir comme un chef de file, plutôt que d'un magasin vendu
à un concessionnaire voisin. En prime, nous estimons que notre nom est une
nouvelle image. Il indique une géographie qui comprend la côte de la C.-B. et
les régions des Prairies. Nous ne sommes plus seulement une concession de
matériel agricole avec tous les divers produits que nous vendons et réparons.
Ce nom fonctionne maintenant avec notre large base de clients dans les
équipements de pelouse et de jardin et les clients de terrain de golf aussi. »
Many dealers who have gone through mergers and consolidations in
Canada will tell you that you don’t move on to the next expansion until
you have smoothed out all of the bumps on the one you were working on.
In PrairieCoast Equipment’s case they worked with four distinct business
Beaucoup de concessionnaires qui sont passés par des fusions et des
regroupements au Canada vous diront que vous n'avez pas passé à la
prochaine extension avant d'avoir aplani toutes les embûches de votre
travaille. Dans le cas de PrairieCoast Equipment, ils ont travaillé avec
quatre cultures d'entreprise distinctes, tout en essayant d'adopter et de se
29
Dealer Profile
cultures, all trying to adopt and submitting to one business system and
one common culture.
“Mergers are also generally done with dealers selling similar products.
Our line of equipment designed for the prairie farmer does not work in the
lower mainland and vice versa.” With such a diverse customer base with
very specific requirements, PrairieCoast Equipment will carry inventory
in some locations that will not be able to be transferred to others. As
well, the distance of their stores is vast. It would take a person 23 hours
to drive from their North store in La Crete to their store in Duncan on
Vancouver Island.
With their stores being so far apart, communication and good
employees are key to success.
“We currently have 245 employees in the organization. Without
question, this project involved absolutely every staff member in each of
the eleven stores. Qualified and dedicated employees have never been
so important to our company. Many of our employees have been in our
business for more than 20 years. They are experts and they do know our
customers and their needs.”
One goal of PCE is to set up partnership shares for these valued
employees. “We would like to further show our appreciation to our loyal
employees by involving them in profit sharing as the company continues
to grow.”
Technology is one of the biggest tools that make this merge project
possible. “We have two full time individuals on our IT team with another
to be hired shortly. Centralization of processes and management cannot
be accomplished without having all the stores and all the staff on one
business system. Websites, Internet, and Intranet are now key tools
for our staff. We are learning how to use video conferencing and “Go
to Meeting” tools on a daily or weekly basis. We recognize that new
technology will be the answer to overcoming the challenge that we have
with our distance between stores.”
Dealers across North America have been experiencing the economic
slowdown in their businesses. So, how does a dealership become
proactive rather than reactive to changes in the economy? According to
Landis, their organization was already adapting.
“Years ago, our business model was one of always reacting to the
economic and weather conditions. When business was down, we would
lay some of the staff off, reduce inventory levels and reduce advertising
and training for the next year. With a larger more diverse company, we
can make business decisions that can have long term paybacks. A lot our
our business strategy is try to determine products and services that our
customers want and which the industry can supply. We are excited about
changes in farming practices and technology through auto guidance and
GPS, and field mapping. We are also examining our role as suppliers of
alternate energy (such as wind power and solar) which can be utilized and
marketed to our customers.”
PrairieCoast Equipment is optimistic for 2010 as the work force is
stable, they are not experiencing turn over, nor the need for large pay
30
“We have a goal of making PCE one of the best
companies in western Canada for our staff to work
for. We can now offer our customers the benefits of
purchasing from a large scale supplier, yet offering
a staff that knows each of them personally. It truly
is a win-win for everyone.”
– Dennis Landis, CEO
soumettre à un système d'entreprise et une culture commune.
« Les fusions se font généralement avec des concessionnaires qui
vendent des produits similaires. Notre gamme d'équipements conçus pour
les agriculteurs des Prairies ne fonctionne pas dans des secteurs plus
spécialisés et vice versa. » Avec une clientèle diversifiée et des exigences
très spécifiques, PrairieCoast Equipment gèrera des inventaires en certains
endroits qu'ils ne pourront transférés à d’autres. En outre, la distance de
leurs magasins est grande. Il faudrait plus de 23 heures de route de leur
magasin du Nord au magasin de La Crete, à Duncan, sur l'île de Vancouver.
Avec leurs magasins si distants, la communication et de bons employés
sont la clé du succès.
« Nous avons actuellement 245 employés dans l'organisation. Sans aucun
doute, ce projet comportait absolument tous les membres du personnel dans
chacun des onze magasins. Du personnel qualifié et dévoué n’a jamais été
aussi important pour notre entreprise. Plusieurs de nos employés sont dans
notre entreprise depuis plus de 20 ans. Ce sont des experts et ils connaissent
nos clients ainsi que leurs besoins. »
Un des objectifs de PCE est de créer un partenariat d’action pour nos
précieux employés. « Nous aimerions en outre montrer notre reconnaissance
à nos employés en les impliquant dans le partage des bénéfices pendant que
la compagnie continue de croître. »
La technologie est l'un des outils les plus importants qui fait de ce projet
une fusion possible. « Nous avons deux personnes à plein temps dans notre
équipe informatique avec une autre qui sera embauché très prochainement.
La centralisation des processus et la gestion ne peuvent être accomplies
sans avoir tous les magasins et tout le personnel sur un système informatisé.
Sites Web, Internet et Intranet sont maintenant des outils essentiels pour
notre personnel. Nous apprenons comment utiliser la vidéoconférence et
l’outil « Go to Meeting» sur une base quotidienne ou hebdomadaire. Nous
reconnaissons que la nouvelle technologie est la réponse pour surmonter les
défis que nous avons avec la distance entre les magasins ».
Les concessionnaires en Amérique du Nord ont connu un ralentissement
économique de leurs entreprises. Alors, comment un concessionnaire peut
devenir proactif plutôt que réactif aux changements de l'économie? Selon
Landis, leur organisation était déjà à s’adapter.
« Il y a des années, notre modèle d'entreprise était de toujours réagir
aux conditions économiques et météorologiques. Quand les affaires sont en
baisses, nous pouvons mettre à pied une partie du personnel, réduire les
niveaux de stocks, réduire la publicité et la formation pour l'année prochaine.
Avec une entreprise plus grande et plus diversifiée, nous pouvons prendre des
décisions d'affaires qui peuvent avoir des retombées à long terme. Beaucoup
de notre stratégie d'affaires est d'essayer de déterminer les produits et
services que nos clients veulent et que l'industrie peut fournir. Nous sommes
enthousiasmés par les changements dans les pratiques agricoles et de la
Dealer Profile
«Nous avons un objectif de faire de PCE l'une des
meilleures entreprises dans l'ouest du Canada à travailler pour
notre personnel. Nous pouvons maintenant offrir à nos clients
les avantages d'acheter d'un fournisseur à grande échelle,
mais qui offre du personnel qui connaît chacun d'entre eux
personnellement. C'est vraiment une situation gagnante pour
tout le monde. »
– Dennis Landis, CEO
increases. As a bigger organization, they are also able to reduce some
of their costs, such as insurance, interest costs, and company benefits.
Weather disasters or regional economic disasters can be mitigated with
their larger area and customer base.
technologie par le biais d'orientation automatique, le GPS et la cartographie
de terrain. Nous examinons aussi notre rôle en tant que fournisseurs
d'énergie de remplacement (comme l'énergie éolienne et solaire) qui peuvent
être utilisés et commercialisés pour nos clients. »
PrairieCoast Equipment est optimiste pour l’année 2010, comme le
marché du travail est stable, ils ne connaîtront pas de tournant majeurs, ni
la nécessité de donner d'importantes augmentations de salaires. Comme une
organisation plus grande, ils sont également capables de réduire certains
de leurs coûts, tels que l'assurance, les frais d'intérêt et les bénéfices
de l'entreprise. Les catastrophes météorologiques ou les catastrophes
économiques régionales peuvent être atténuées grâce à leur plus grande
superficie et à la clientèle.
Le Futur
The Future
Much of the discussion that took place while planning the merger,
was determining the effect that this business model would have on their
customers and staff.
”We had to be convinced that this new model could equal the service
level that each dealership was delivering prior to the merger. Then we had
to be convinced that we could improve and become better at servicing our
customers and offering our employees a better place to work.”
One goal of PrairieCoast Equipment is to build a management
team that can successfully manage and run this company without the
dependence of one individual.
“Our purpose for expansion is to be more successful. Building a large
company that is consistently expanding, generally gives the assurance
of a long term company. When owners and working partners wish to
retire, the management is transferred to others and their investment
remains in very capable hands. Over this transition, other new partners
are developed and they begin to invest in the company as well. Many
businesspersons build companies over their 25 to 30 year career. At this
time, they are generally at their peak. It is also at this time that they
begin to slow down for two important reasons – they do not have the
energy or desire to work the long hours, and, they do not want to risk the
profit and equity that they have built up over this time.
With PrairieCoast Equipment’s business model, the company can keep
growing and possibilities of long term employment for all individuals can
be certain.”
Landis concluded, “Expansion cannot be just your dream or passion.
We have pooled our assets and inventories and brought 11 stores under
one corporation, and we are confidant that our customers and staff will
not be adversely affected by our size. All decisions can be made on a
regional basis by our extremely competent management team that has
been in these locations for many years.”
“We have a goal of making PCE one of the best companies in western
Canada for our staff to work for. We can now offer our customers the
benefits of purchasing from a large scale supplier, yet offering a staff
that knows each of them personally. It truly is a win-win for everyone.”
Une grande partie de la discussion qui a eu lieu lors de la planification de
la fusion, a été de déterminer l'effet que ce modèle d’entreprise pourrait avoir
sur leurs clients ainsi que sur le personnel.
«Nous devions être convaincus que ce nouveau modèle pouvait égaler
le niveau de service que chaque concessionnaire donnait avant la fusion.
Ensuite nous avons eu à être convaincus que nous pourrions améliorer et
renforcer notre aptitude à servir nos clients et d'offrir à nos employés un
meilleur endroit pour travailler. »
Un des buts de PrairieCoast Equipment est de bâtir une équipe de gestion
qui peut permettre de gérer et d’exécuter cette compagnie sans dépendre
d'un seul individu.
«Notre objectif pour l'expansion est d'être plus efficace. La construction
d'une grande entreprise qui est en constante expansion, donne en général
l'assurance d'une entreprise à long terme. Lorsque les propriétaires et les
partenaires qui travaillent souhaitent prendre leur retraite, la gestion est
transférée aux autres et leur investissement reste entre de bonnes mains.
Au cours de cette transition, d'autres nouveaux partenaires ce développeront
et commenceront à s’investir immédiatement dans l'entreprise. Beaucoup
de gens s'affaires à bâtir des entreprises pendant leur carrière de 25 à 30
ans. À ce moment, ils sont généralement au maximum de leurs possibilités.
C'est aussi à ce moment qu'ils commencent à ralentir pour deux raisons
importantes - ils n'ont plus l'énergie ou le désir de travailler de longues
heures, et ils ne veulent pas risquer les profits et le capital qu’ils ont acquis
durant ce temps.
Avec PrairieCoast Equipment comme modèle d’entreprise, la compagnie
peut poursuivre sa croissance où une possibilité d'emploi à long terme est
assurée pour tous les individus. »
Landis conclu: «L'expansion ne peut pas être juste votre rêve ou votre
passion. Nous avons mis en commun nos atouts et nos inventaires et nous
avons réunis 11 magasins sous une seule société, et nous sommes confiants
que nos clients et notre personnel ne seront pas intimidé par notre taille.
Toutes les décisions peuvent être prises sur une base régionale par notre
équipe de gestion extrêmement compétente qui a été dans ces endroits
pendant de nombreuses années. »
«Nous avons un objectif de faire de PCE l'une des meilleures entreprises
dans l'ouest du Canada à travailler pour notre personnel. Nous pouvons
maintenant offrir à nos clients les avantages d'acheter d'un fournisseur
à grande échelle, mais qui offre du personnel qui connaît chacun d'entre
eux personnellement. C'est vraiment une situation gagnante pour tout le
monde. »
31
Industry News
Managing An Equipment
Dealership Profitably
Gérer Une Concession
d’Équipement avec Profitabilité
by / par Dr. Jim Weber
hile my two previous articles addressed the first
two objectives of the service department, namely,
image and pricing, the focus of this article will be on the third
objective of the service department and that pertains to its
overall efficiency.
W
Historically, the overall efficiency of the service department has
been measured by way of the recovery rate which is calculated by
dividing the total service department hours sold by the total hours
paid to the service department technicians.
Historiquement, l’efficacité globale du département du service a été
mesurée au moyen du taux de récupération qui est calculé en divisant les
heures totales vendues par le total des heures payées aux techniciens du
département du service.
For example, the following data, gleaned from the 2008 Canada
West Cost of Doing Business Study, provides enough information to
calculate a typical service department’s recovery rate.
Par exemple, les données suivantes, tirées du Cost of doing Business
2008 de l’Ouest du Canada, fournissent suffisamment d’informations
pour calculer le taux de récupération d’un service moyen.
Total Service Sales
$ 966,930
Ventes Totales du service
$ 966,930
Pourcentages des ventes de main d’oeuvre
90%
70%
Pourcentage des ventes de
main d’oeuvre aux clients et garanties
70%
Percent Labour Sales
90%
Percent Customer and Warranty Labour Sales
Customer and Warranty Labour Rate
$
88.00
Taux main d’oeuvre client et garantie
$
88.00
Internal Labour Rate
$
80.00
Taux main d’oeuvre interne
$
80.00
Total Technicians
6.43
Average Technician Hours Worked per Week
49.50
The numerator, or the total labour hours sold, would be calculated
as follows:
TOTAL SERVICE SALES
x
$ 966,930
Percent Labour Sales
= Total Labour Sales
x
Total Techniciens
6.43
Moyenne d’heure travaillée par
semaine pour les techniciens
49.50
Le numérateur, ou le total de la main d’oeuvre vendue, serait calculé
comme suit:
VENTES TOTAL SERVICE
$ 966,930
90.00%
x
Pourcentages des ventes de main d’oeuvre
$ 870,237
=
Total main d’oeuvre vendue
70.00%
x
Pourcentage des ventes de
main d’oeuvre aux clients et garanties
70.00%
Percent Customer & Warranty Labour Sales
= Customer & Warranty Labour Sales
$ 609,166
÷ Customer & Warranty Labour Rate
$
= Customer & Warranty Labour Hours Sold
32
andis que mes deux articles précédents traitaient des
deux premiers objectifs du département du service, à
savoir, l'image et la tarification, l'objet du présent article sera
sur le troisième objectif du département du service et qui se
rapporte à son efficacité globale.
T
90.00%
$ 870,237
=
Vente main d’oeuvre client et garantie
$ 609,166
88.15
÷
Taux main d’oeuvre client et garantie
$
6,911
=
Heures vendues aux clients et garanties
88.15
6,911
Industry News
TOTAL LABOUR SALES
$ 870,237
TOTAL MAIN D’OEUVRE VENDUES
$ 870,237
-
$ 609,166
-
Vente main d’oeuvre client et garantie
$ 609,166
= Internal Labour Sales
$ 261,071
=
Vente main d’oeuvre Interne
$ 261,071
÷ Internal Labour Rate
$
÷
Taux main d’oeuvre Interne
$
=
Main d’oeuvre Interne vendue
3,218
HEURES VENDUES DE MAIN D’OEUVRE
CLIENT ET GARANTIES
6,911
+
Heures vendues main d’oeuvre Interne
3,218
=
Total heures vendues main d’oeuvre
Customer & Warranty Labour Sales
81.12
= Internal Labour Hours Sold
3,218
CUSTOMER & WARRANTY LABOUR HOURS SOLD
6,911
+ Internal Labour Hours Sold
3,218
= Total Labour Hours Sold
10,129
Once the total labour hours sold have been calculated, the next
step is to calculate the total hours paid. Using the above data, the
denominator for calculating the recovery rate would be calculated as
follows.
81.12
10,129
Une fois que les heures de travail totales vendues ont été calculées,
la prochaine étape consiste à calculer le total des heures rémunérées. En
utilisant les données ci-dessus, le dénominateur utilisé pour calculer le
taux de récupération serait calculé comme suit :
MOYENNE D’HEURE PAYÉE PAR SEMAINE PAR TECHNICIEN 49.50
AVERAGE HOURS PAID PER WEEK PER TECHNICIAN
x
Weeks in the Year
= Total Annual Hours Paid per Technician
x
Total Number of Technicians
= Total Technician Hours Paid per Year
49.50
x
Nombre de semaine par année
52
=
Nombre d’heure annuelle Totale payée par technicien 2,574
2,574
x
Nombre total de techniciens
6.43
=
Total d’heure payée aux techniciens par année
16,551
Using the above calculations, the average dealer had a recovery
rate of 61.20% which was calculated as follows:
10,129
Total Labour Hours Sold
Recovery Rate =
=
= 61.20%
Total Technician Hours Paid Per Year 16,551
Unless dealerships employ their technicians on a flat rate basis
they will never be able to achieve a 100% recovery rate because of the
hours that are paid for, yet do not yield an immediate saleable return.
These hours are categorized as acceptable unapplied time and
generally account for about 8-12% of the total hours paid. Acceptable
unapplied time hours may include vacation time, sick days, training
time, statutory holidays, breaks, personal time and maybe even a
specified amount of building maintenance per technician.
Acceptable unapplied time hours should be looked upon as an
investment by the dealership and a benefit to the technician which,
in turn, will yield a significant future return to both by generating
higher income to the employee and higher sales to the dealership.
Nevertheless, because of acceptable unapplied time, the maximum
recovery rate that a dealership could hope to achieve is somewhere
between 88% and 92%.
While the recovery rate is an excellent barometer for a measuring
a service department’s efficiency on an annual basis, it has a glaring
weakness when measuring the department’s efficiency on a weekly or
monthly basis. That weakness pertains to the acceptable unapplied
time hours that a technician has coming to him. For example, a
technician who generally works 50 hours a week is paid for 200 hours
52
6.43
16,551
Selon le calcul ci-dessus, le concessionnaire avait en moyenne un
taux de récupération de 61.20% qui a été calculé comme suit:
Total d’heure de main d’oeuvre vendue
10,129
Taux de
=
=
= 61.20%
récupération
Total d’heures payées aux
16,551
techniciens par année
À moins que les concessionnaires emploient leurs techniciens sur une
base de taux fixe, ils ne seront jamais capables de réaliser un taux de
récupération de 100% à cause des heures qui sont payées puisqu’elles
ne donnent pas toutes un rendement immédiat. Ces heures sont
catégorisées comme du temps non appliqué acceptable et représente
généralement environ 8-12% des heures totales payées. Les heures
de temps non appliqués acceptables peuvent inclurent le temps de
vacances, les jours de maladie, de la formation, les jours fériés, les
pauses, le temps personnel et peut-être même des heures pour l’entretien
du bâtiment par le technicien.
Les heures non appliquées acceptables devraient être considérées
comme un investissement par la compagnie et un avantage pour le
technicien qui, à leur tour, rapportera un retour significatif pour les
deux en produisant un revenu plus élevé à l’employé et des ventes plus
élevées à la concession. Néanmoins, en raison du temps non appliqué
acceptable, le taux de récupération maximum qu’une concession pourrait
espérer réaliser est quelque part entre 88 et 92%.
Alors que le taux de récupération est un excellent baromètre pour
mesurer l’efficacité du service après-vente sur une base annuelle, il y a
une faiblesse flagrante lorsque l’on mesure l’efficacité du département
sur une basse hebdomadaire ou mensuelle. Cette faiblesse a trait
aux heures de temps non appliquées acceptables qu’un technicien
accumule. Par exemple, un technicien qui travail généralement 50 heures
par semaine est payé pour 200 heures dans le mois. Disons que cette
33
Industry News
in the month. Let’s say that this individual takes an 80 hour holiday
or vacation and bills every other available hour. In this scenario, the
technician would have a recovery rate of only 60% (120/200) which
should be considered unacceptable even for a trainee.
personne prend un congé férié de 80 heures ou des vacances et facture
chaque autres heures disponibles. Dans ce scénario, le technicien aurait
un taux de récupération de seulement 60% (120/200) que l’on devrait
considérer inacceptable même pour un stagiaire.
Thus, one way of getting around this would be to calculate the
department’s labour efficiency by dividing the total hours sold by
the total available hours for sale. This more accurate measure of
efficiency could be referred to as productivity. For the example in the
previous paragraph where the individual was paid for 200 hours but
took an 80 hour vacation, his total hours available for sale would be
120 hours, and therefore his productivity rate would be 100% (120
hours sold/120 hours available for sale. You couldn’t get much better
than this unless you were flat rating the jobs.
Ainsi, une façon de contourner ce serait de calculer l’efficacité du
travail du département en divisant les heures totales vendues aux heures
disponibles totales à vendre. Cette mesure plus précise d’efficacité
pourrait être mentionnée comme de la productivité. Pour l’exemple du
paragraphe précédent où l’individu a été payé pendant 200 heures,
mais a pris des vacances de 80 heures, ses heures totales disponibles à
vendre seraient 120 heures et donc son taux de productivité serait 100%
(120 heures de vendues/120 disponibles à vendre). Vous ne pourriez pas
arriver beaucoup mieux que cela à moins que vous ne soyez aux travaux
à taux fixes.
As for the annual calculation using the earlier example, let’s
assume that the average technician had acceptable unapplied time
hours equivalent to 10% of his total hours paid. The calculation for
total hours available for sale would be calculated as follows:
Quant au calcul annuel en utilisant l’exemple précédent, supposons
que le technicien moyen avait l’équivalent d’heures de temps non
appliqué acceptable de 10% de ses heures totales payées. Le calcul des
heures totales disponibles à vendre se calculerait comme suit :
AVERAGE HOURS PAID PER WEEK PER TECHNICIAN
x
Weeks in the Year
49.50
52
49.50
x
Semaines dans l’année
2,574
=
Total annuel d’heures payées par technicien
2,574
257
-
Temps non appliqué acceptable (10%x2.574)
257
= Technician Hours Available for Sale
2317
=
Heures du technicien disponible pour vendre
2317
x
6.43
x
Nombre total de technicien
6.43
=
Total des heures du technicien
disponibles pour vendre
= Total Annual Hours Paid per Technician
-
Acceptable Unapplied Time (10%x2,574)
Total Number of Technicians
= Total Technician Hours Available for Sale
14,896
In turn, the departmental productivity rate could then be calculated
as follows:
Total Labour Hours Sold
Productivity
=
=
Rate
Total Technician Hours Available for Sale
10,129
= 68.00%
14,896
Now, each and every technician can be measured against
every other tech without bias associated with differing acceptable
unapplied time hours. Productivity rate benchmarks, in turn, should
be established based on the level of experience for each technician.
The following table offers suggested productivity rate guidelines for
technicians based on various levels of experience.
TECHNICIAN PRODUCTIVITY RATES BASED ON YEARS OF EXPERIENCE
52
14,896
À son tour, le taux de productivité du service pourrait alors être calculé
comme suit :
Total d’heure de main d’oeuvre vendue
Taux
10,129
=
=
= 68.00%
productivité
14,896
Total des heures du technicien
disponibles pour vendre
Maintenant, chaque technicien peut être mesuré par rapport à
toutes les autres techniques sans préjugé lié aux heures inappliquées
acceptables. Les critères du taux de productivité, à sont tour, devraient
être établi en fonction du niveau d’expérience pour chaque technicien. Le
tableau suivant fournit des lignes de direction suggérées pour les taux
de productivité pour les techniciens basé sur le niveau d’expérience.
TAUX DE PRODUCTIVITÉ DES TECHNICIENS
BASE SUR LES ANNÉES D’EXPÉRIENCES
Years of Experience
Productivity Rate
Années d’expériences
Taux de productivité
> 4 Years
2 - 4 Years
< 2 Years
95.0%
82.5%
70.0%
> 4 ans
2 - 4 ans
< 2 ans
95.0%
82.5%
70.0%
Thus, the dealership’s overall productivity rate should be a
function of the overall level of experience. The more experience, the
higher the productivity. In turn, the greater the number of trainees or
apprentices, the lower the productivity rate.
34
MOYENNE DES HEURES RÉMUNÉRÉES
PAR SEMAINE PAR TECHNICIEN
Ainsi, le taux de productivité globale de la concession devrait être
en fonction du niveau global de l’expérience. Plus d’expérience, plus de
productivité. Aussi, plus le nombre de stagiaire ou d’apprenti est élevé,
plus le taux de productivité est bas.
Industry News
More than experience, however, productivity rates are generally a
manifestation of service management. Superior service management
will yield high productivity rates while incompetent or inexperienced
service management will almost always have a low or inadequate
departmental productivity rate.
Plus que l’expérience, cependant, le taux de productivité est
généralement une manifestation de la gestion du service. La gestion
supérieure du service rapportera des taux élevés de productivité tandis
que la gestion incompétente ou inexpérimentée du service aura presque
toujours un taux de productivité bas ou insatisfaisant du département.
As was true with previous objectives and will be true with
future objectives, no single activity will ensure the attainment of a
desired outcome. Instead, managers should have available to them
an arsenal of activities that when implemented, will lead to the
attainment of the desired objective.
Comme c’était le cas avec les objectifs précédents et sera vrai avec
les objectifs futurs, aucune activité simple ne permettra d’assurer la
réalisation d’un résultat souhaité. Au lieu de cela, les directeurs devront
avoir un arsenal disponible d’activité qui lorsque mis en application,
mèneront à l’accomplissement de l’objectif désiré.
The first activity for improving a service department’s productivity
rate is to challenge the service manager to have two weeks of
scheduled work for every technician for every day of the year. Since
nothing will improve the productivity rate like a “full shop,” not only
is having two weeks of scheduled work the first activity to improving
this critical service department metric, but also is the first and
foremost responsibility of the service manager.
Once the work has been secured, the next step toward improving
the productivity rate is to post a schedule board that clearly illustrates
the two weeks of work for each technician. The “jobs” should be
identified and posted on the board using magnetic strips thereby
ensuring a smooth and orderly transition for any required changes.
After the work has been secured and assigned, the next activity
for improving the productivity rate is to utilize an adjusted flat rate
system for estimating the number of hires required to complete the
task. While dealers and service managers wait for manufacturers
to develop their own proprietary flat rate system that will rival the
“Chilton book” in the auto industry, industrious dealers and managers
should begin with their manufacturer’s warranty guidelines and
adjust the recommended hours accordingly. For example, because
of the necessary diagnostic time, most electrical tasks will be
understated by at least a third so those “jobs” should be bumped up
by 50% over the recommended number.
Another approach for improving a service department’s productivity
rate is to implement and enforce a comprehensive time clock policy
that documents dealership guidelines as they relate to start time,
punching in and out for breaks, designated lunch time, and end
of the day procedures. The amount of time that is lost because of
extended breaks, lengthy lunches and early stop times is far beyond
what most managers and dealers want to imagine. While many think
that because the technicians are punched in and therefore their
time is being billed, such activity puts the service manager into a
compromised position when questioned about an invoice that, in
turn, often leads to unnecessary write downs.
In an effort to improve productivity, every effort should be
undertaken to improve the procurement of parts. To this end, two
activities are offered. First, once a year the parts and service manager
should work together over a three day period to assess the average
La première activité pour l’amélioration du taux de productivité du
département du service est de défier le directeur du service d’avoir 2
semaines de travail cédulées pour chaque technicien pour chaque jours
de l’année. Puisque rien ne permettra d'améliorer le taux de productivité
autant qu’un atelier rempli, ce n’est pas seulement une priorité, mais
c’est aussi essentiel dans l’amélioration du rendement du département,
c’est la responsabilité d'abord et avant tout du gérant de services
Une fois que le travail a été garanti, la prochaine étape vers
l'amélioration du taux de productivité est d’afficher un tableau qui illustre
clairement les deux semaines de travail pour chaque technicien. Les
«tâches» doivent être identifiées et affichées sur le tableau en utilisant
des bandes magnétiques assurant ainsi une transition harmonieuse et
ordonnée de tout changement nécessaire.
Après que le travail ait été réservé et attribué, la prochaine activité
d'amélioration du taux de productivité est d'utiliser un système
forfaitaire ajusté pour estimer le nombre d'embauches nécessaires
pour achever la tâche. Tandis que les concessionnaires et gérants de
service attendent que les fabricants développent leur propre système
de « Flat Rate » qui rivalisera avec le «Chilton book» de l'industrie de
l’automobile, les concessionnaires et les gérants de service astucieux
devraient commencer par des directives de garantie de leur fabricant et
ajuster le nombre d'heures recommandées en conséquence. Par exemple,
en raison des délais nécessaires de diagnostique, les tâches électriques
sont les plus sous-estimées par au moins un tiers du temps, de sorte
que ces «tâches» doivent être augmentées avec une hausse de 50% par
rapport au nombre recommandé.
Une autre approche pour améliorer le taux de productivité du
département de service est de mettre en œuvre et d’appliquer une
politique compréhensive d’horloge en tant que guide dans la concession
qui a trait au poinçonnage pour l'heure du début de la journée, avant
et après les pauses, désigner l'heure du repas et la fin de la journée La
quantité de temps qui est perdu en raison des pauses et des périodes
de repas trop longues, l’arrêt de travail avant la fin de la journée
sont beaucoup plus significatifs que ce que la plupart des gérants et
concessionnaires veulent imaginer. Si beaucoup pensent que parce que
les techniciens poinçonnent en entrant le matin et par conséquent, leur
temps est facturé, cette activité met le gérant de services dans une
position de compromis quand on l’interroge au sujet d'une facture qui,
à son tour, conduit souvent à des réduction du montant de la facture.
Dans un effort pour améliorer la productivité, tous les efforts doivent
être entrepris pour améliorer l'approvisionnement de pièces. À cette fin,
35
Industry News
number of trips that each technician makes to the parts counter.
Effort should be undertaken to ascertain either who needs additional
diagnostic training or who is attempting to abuse the system. Both
cases should be handled with honesty and dispatch.
Additionally, the parts and service manager should meet daily
to discuss three critical collaborative points. First, what will the
technicians be working on tomorrow? Once determined, parts should
be “pulled” and put into baskets identified by technician name for
work the following day. Second, the parts and service manager
should likewise discuss what work will take place two days out so
that parts can either be emergency ordered, or in some cases, ordered
on a daily stock order. And finally, the parts and service managers
should discuss daily what is scheduled two weeks out (see above for
Service Manager responsibility) so that 80-90% of the parts can be
stock ordered, thereby cutting down on emergency ordered costs to
the parts department.
Another activity that could be initiated in an effort to increase
technician productivity is to assign different colored washers to each
technician to be used anytime that they remove a “special tool” from
the tool room. Nothing frustrates a journeyman technician more than
to go into the special tool room only to find the tool missing. And as
“Weber’s Law” states, “if there are six technicians, finding the special
tool will require making contact with the other five technicians.”
Other activities that should be implemented immediately in an
effort to increase technician productivity include prohibiting the use
of cell phones other than during break time; prohibiting smoking
except while on break; and, prohibiting external tool salesmen from
coming on site except during break time. Additionally, customers
should be prevented from talking to technicians in the shop and
salesmen should likewise be prohibited from interacting with
individual technicians on the shop floor.
One final activity designed to achieve the objective of improving
technician productivity would be to establish an incentive system
based upon enhanced performance. Furthermore, individual
performance should be posted monthly so that each and every
technician can see what every other technician is producing on a
monthly basis.
In a 1940 letter to Lord Halifax, Winston Churchill wrote that
“one thing is absolutely certain, namely, that victory will never
be found by taking the path of least resistance.” Similarly,
achieving the service department goal of a meaningful return
on assets will never be found without the service manager
increasing the technician productivity. Technicians must be
challenged to produce and service managers must be held
accountable for achieving a challenging productivity objective.
36
deux activités sont offertes. Premièrement, une fois l’an, les gérants de
pièces et de services doivent travailler ensemble sur une période de trois
jours visant à évaluer le nombre moyen de déplacements que chaque
technicien apporte au comptoir des pièces. L’effort qui devrait être
entrepris est de déterminer qui a besoin de formation en diagnostique
supplémentaire ou qui tente d'abuser du système. Les deux cas devraient
être traités avec honnêteté.
En outre, les gérants de pièces et de services devraient se rencontrer
tous les jours pour discuter sur leur collaboration au sujet de trois points
critiques. Tout d'abord, quel sera le travail des techniciens demain? Une
fois déterminé, les pièces devraient être «sorties» et mises dans des
paniers identifiés au nom du technicien pour son travail du lendemain.
En second lieu, les gérants des pièces et de services devraient également
discuter du travail qui aura lieu dans deux jours de tel sorte que les
pièces peuvent être commandées en urgence ou, dans certains cas,
commandées sur la commande journalière. Et enfin, les gérants de
pièces et de services devraient quotidiennement discuter de ce qui
est prévu sur deux semaines (voir ci-dessus pour la responsabilité du
gérant de service) de sorte que 80-90% du stock de pièces peut être
commandées, ainsi de réduire le coût des commandes d'urgence pour le
département des pièces.
Une autre activité qui pourrait être mise en place dans un effort visant
à accroître la productivité des techniciens est d'assigner différentes
couleurs de « washers » pour chacun des techniciens pour être
utilisés à tout moment lorsqu’ils prennent un "outil spécial" de l'atelier
d'outillage. Rien ne frustre un collègue technicien lorsqu’il va dans la
salle d'outillage et que l'outil n’a pas été rangé à sa place. Et comme
« la loi de Weber » précise, s'il y a six techniciens, pour trouver l’outil
spécial, il faudra prendre contact avec les cinq autres techniciens."
Les autres activités qui devraient être appliquées immédiatement
dans un effort visant à accroître la productivité des techniciens seraient
d’interdire l'utilisation des téléphones cellulaires, sauf pendant le temps
de pause; l'interdiction de fumer, sauf pendant les pauses, et interdire
les vendeurs de venir dans l’atelier, sauf pendant les heures de pause.
En outre, les clients devraient être empêché de parler aux techniciens du
magasin et les vendeurs devraient également être interdits d'interagir
avec les techniciens dans l'atelier.
Notre activité finale visant à atteindre l'objectif d'amélioration de
la productivité des techniciens serait d'établir un système d'incitation
basé sur l’amélioration des performances. En outre, la performance
individuelle doit être publiée chaque mois, afin que chaque technicien
puisse voir cette publicité que tout autre technicien produit, sur une base
mensuelle.
Dans une lettre en 1940 adressée au Seigneur d’Halifax,
Winston Churchill a écrit que «une chose est absolument
certaine, c'est que la victoire ne sera jamais acquise en prenant
le chemin le plus facile. » De même, la réalisation de l'objectif
de service d'un retour significatif sur les actifs ne sera jamais
trouvé sans que le gérant de services augmente la productivité
des techniciens. Les techniciens doivent être mis au défi de
produirent et le gérant de service doit être tenu responsable
pour atteindre un objectif de défi de productivité.
Industry News
Nouvelles de I'industrie
Is getting that additional discount upfront worth risk?
Est-ce risqué de payer d’avance pour des rabais supplémentaires?
Prepayment by Equipment Dealers to Manufacturers
- Explanation of Risks and Suggestions for Limiting Exposure to Losses
By / par: Joanne Wiebe
The cash discount. A term that has been
in place for as long as many dealers can remember. Is this
practice going away or gaining momentum?
A number of specialty or short line manufacturers continue to offer a
discount program that provides a dealer with additional discounts for cash
deposits or payment in full for equipment that is promised to be delivered at
a later date. This can be attractive to the dealer because of the substantial
pre-season discount; however, the repercussions can be financially
devastating.
At a time when many dealers are trying to limit their risks, some would
argue that this puts a dealer in a precarious position should something
happen to the manufacturer.
According to legal counsel from the North American Equipment Dealers
Association, dealers are the ones that have the most to lose if things go
wrong. At any time, whether business is good or bad, dealers need to heed
greater prudence, caution and deliberation when considering a prepayment
deal.
When a dealer agrees to provide a cash payment upfront, in many ways
they are acting like a bank for the manufacturer by “loaning” them money.
From the manufacturer’s standpoint, they feel the discount compensates the
dealer for the risk they take.
Early season order programs are common business practice in the
industry and ones where the dealer has significant risk.
Let’s say the manufacturer offers the dealer a 25% discount in exchange
for cash prepayment of a portion of the purchase price. The dealer accepts
and pays a $200,000 prepayment in September to the manufacturer for
equipment promised to be delivered the following spring. What happens
to the dealer if the manufacturer becomes insolvent and cannot finish the
production of the equipment or reimburse the dealer for the prepayment?
The result is a huge financial loss. Because the dealer is an unsecured
creditor, the dealer will likely lose all the cash prepayment and get no
equipment. Simply put, the dealer loses the $200,000.
There could also be an implication on the dealer’s relationship with
his bank or lender. Before a dealer can make prepayment arrangements,
they must ensure it does not violate loan commitments, covenants and
agreements with their bank or other lenders.
Lenders that dealers borrow from often restrict or prohibit the dealers
L’escompte comptant.
Un terme
mis en place depuis aussi longtemps que plusieurs
concessionnaires peuvent se souvenir. Est-ce que cette
pratique s'en va ou prend de l'ampleur?
Un certain nombre de manufacturiers de produits spécialisés ou
« shortline » continuent d'offrir des programmes de rabais qui fournit aux
concessionnaires des réductions supplémentaires pour les dépôts en argent
ou le paiement intégral de l'équipement qui est promis d’être livré à une
date ultérieure. Cela peut être intéressant pour le concessionnaire en raison
des rabais substantiels de pré-saison, mais les répercussions peuvent être
financièrement dévastatrices.
À une époque où de nombreux concessionnaires tentent de limiter leurs
risques, certains diraient que cela met un concessionnaire dans une position
précaire si quelque chose devait arriver chez le manufacturier.
Selon les aviseurs légaux de NAEDA, les concessionnaires sont ceux
qui ont le plus à perdre si les choses tournent mal. À tout moment, si les
affaires sont bonnes ou mauvaises, les concessionnaires ont besoin de faire
preuve d’une plus grande prudence et de jugement lorsqu'ils envisagent un
paiement anticipé.
Lorsqu'un concessionnaire s'engage à fournir un paiement anticipé en
argent, il agit comme une banque pour le manufacturier par "prêt" d'argent.
Du point de vue du manufacturier, il pense que le rabais compense le risque
que le concessionnaire prend.
Les commandes pré-saison sont des pratiques courantes dans l'industrie
et sont celles où le concessionnaire coure un risque important.
Disons que le manufacturier offre au concessionnaire une ristourne de
25% du prix d’achat en échange d’un paiement d’avance en argent. Le
concessionnaire accepte et paie un acompte de 200,000 $ en septembre
au manufacturier pour le matériel promis d'être livré au printemps suivant.
Qu'advient-il du concessionnaire si le manufacturier devient insolvable et
ne peut pas terminer la production de l'équipement ou rembourser l’acompte
du concessionnaire?
Le résultat est une perte financière énorme. Puisque le concessionnaire
est un créancier non garanti, le concessionnaire perdra probablement
tout l’acompte en argent et n’aura pas l’équipement. Autrement dit, le
concessionnaire perd les 200.000 $.
Il pourrait également y avoir un impact sur la relation du concessionnaire
avec sa banque ou son prêteur. Avant que le concessionnaire puisse prendre
37
Industry News
from making loans or loan-like (pre-payment) arrangements with third
parties. These restrictions are often in the “fine print” of the loan documents.
For example, loan documents often require that the dealer maintain certain
debt-to-equity ratios. If too much money is “loaned” through the prepayment
arrangement, the dealer may violate its loan agreements with its lenders.
If a dealer violates its covenant like this, the dealer is in default on the
loan. The lender may then call or terminate the loan. Therefore, the dealer
should thoroughly check loan documents from its lenders before entering a
prepayment deal.
Unsecured creditor status is very risky for the dealer. If the manufacturer
becomes insolvent, the secured creditors are at the front of the line to receive
payments and can seize assets. Unsecured creditors, such as the dealer in
a prepayment situation, are at the very back of the line with other unsecured
creditors. Usually, nothing is left over and unsecured creditors receive no
compensation.
We are not suggesting that a dealer should never do a prepayment deal.
Often there are significant savings. However, we do suggest that the dealer
take the time to evaluate the risks and limit them to the extent possible.
Therefore, the dealer should act like a banker by completing due diligence
on the manufacturer.
A good first step is to obtain a credit report on the manufacturer. These
reports gather public financial records, credit reports, lawsuit history and all
other relevant information.
The dealer should learn the overall history of the manufacturing company
by researching how long the manufacturer has been doing business, the
manufacturer’s reputation in the industry, and the manufacturer’s past
performance in similar deals.
Ask for the manufacturer’s audited financial statements and other
relevant materials. Often, a manufacturer will not want to give its financials
to customers. However, if the dealer is risking a substantial amount of money,
it may need to insist on financials, subject to a confidentiality agreement.
Secured Creditor
The ideal situation would be for a dealer to become a secured creditor.
The dealer and manufacturer must sign a security agreement that gives the
dealer certain assets as collateral for repayment. The dealer must file a
PPSA financing statement providing notice of its interest in the collateral to
third parties.
Because of the time and cost of negotiating and drafting a security
agreement, the parties may believe that the prepayment arrangement is not
worth the expense. Also, the manufacturer may violate their own covenants
with its primary banks or lenders by entering into a security agreement and
would therefore say no to the deal.
If the manufacturer does enter a security agreement with the dealer, the
dealer is still behind the manufacturer’s primary bank and other lenders in
priority.
Priority Interest
Even better for the dealer, is if they would get priority interest over the
banks and other lenders. The dealer can attempt to get priority by obtaining
a Purchase Money Security Interest (PMSI) in the equipment (or components
of the equipment as it is manufactured). The holder of a PMSI is first in line
38
des dispositions de pré-paiement, il doit s'assurer qu'il ne brise pas
d’engagements ou de promesses et d’accords avec leur banque ou d’autres
prêteurs.
Les prêteurs à qui les concessionnaires empruntent limitent souvent ou
interdisent les concessionnaires de faire des accords de prêts ou des prêts
« paiement d’avance » avec des tierces parties. Ces restrictions sont souvent
dans les petits caractères imprimés du document de prêt. Par exemple, les
documents de prêt exigent souvent au concessionnaire de maintenir un
certain ratio dette/équité. Si trop d'argent est prêté par l'accord de paiement
anticipé, le concessionnaire peut briser ses accords de prêt avec ses prêteurs.
Si un concessionnaire brise une alliance comme celle-ci, le concessionnaire
est en défaut sur ce prêt. Le prêteur peut en appeler ou annuler le prêt. Par
conséquent, le concessionnaire doit soigneusement vérifier les documents
de prêt de ses prêteurs avant d'entrer dans un accord de paiement anticipé.
Le statut de créancier non garanti est très risqué pour un concessionnaire.
Si le manufacturier devient insolvable, les créanciers garantis sont en
avant de la ligne pour recevoir les paiements et peuvent saisir les biens.
Les créanciers non garantis, comme le concessionnaire dans une situation
d’acompte, sont à la fin de la ligne avec les autres créanciers sans garanties.
Habituellement, il ne reste plus rien et les créanciers sans garanties ne
reçoivent aucune compensation.
Nous ne suggérons pas que le concessionnaire ne doit jamais faire un
accord de paiement d’avance. Souvent, il y a d'importantes économies.
Cependant, nous suggérons au concessionnaire de prendre le temps d'évaluer
les risques et de les limiter dans la mesure du possible. Par conséquent, le
concessionnaire devrait agir comme un banquier, en complétant une enquête
de crédit sur le manufacturier.
La première bonne étape est d'obtenir un rapport de crédit sur le
manufacturier. Ces rapports regroupent les documents financiers publics,
les rapports de crédit, l'historique des plaintes et toutes autres informations
pertinentes.
Le concessionnaire devrait apprendre l'historique détaillé du
manufacturier en recherchant depuis combien de temps il est en affaires,
sa réputation dans l'industrie, et son rendement passé pour des transactions
similaires.
Demandez les états financiers audités du manufacturier et autres
documents pertinents. Souvent, ils ne voudront pas donner leurs états
financiers à des clients. Toutefois, si le concessionnaire risque une somme
d'argent importante, il peut insister sur ses documents financiers, sous
réserve d'un accord de confidentialité.
Créancier garanti
La situation idéale pour un concessionnaire serait de devenir un créancier
garanti. Le concessionnaire et le manufacturier doivent signer un accord
de sécurité qui donne au concessionnaire certains actifs en garantie
de remboursement. Le concessionnaire doit déposer une déclaration de
financement PPSA* donnant un préavis de son intérêt dans les biens du tiers
En raison du temps et du coût de la négociation et de la rédaction d'un
accord de sécurité, les parties peuvent croire que l’arrangement du paiement
d’avance ne vaut pas la dépense. En outre, le manufacturier peut briser ses
propres engagements avec ses banques ou ses prêteurs en concluant un
accord de sécurité et devraient donc dire non à la transaction.
Si le manufacturier ne conclut pas un accord de sécurité avec le
concessionnaire, le concessionnaire est toujours derrière la banque du
manufacturier et les autres prêteurs.
Industry News
Nouvelles de I'industrie
as to all secured and unsecured lenders. These types of transactions happen
everyday in typical consumer purchases. For example, if a person purchases
a car financed by a bank and the bank secures the loan with the right to take
the car if the loan is not paid, the bank has a PMSI in the car.
The process cost for a PMSI is significant and the administrative burden
of obtaining and maintaining a PMSI can be expensive and time consuming.
The dealer must also closely monitor the use of the prepayment money
advanced to the manufacturer to obtain and maintain the PMSI.
To obtain a PMSI, the PPSA requires that the money advanced by the
dealer actually be used by the manufacturer to purchase the equipment that
will be the collateral. For example, if the dealer advances the money and the
manufacturer uses the funds for payroll instead of purchasing the parts to
manufacture the equipment, the PMSI is ruined.
To ensure that the manufacturer uses the prepayment funds correctly,
the dealer should either demand that the manufacturer set up a separate
account that the dealer can closely monitor, or directly pay the suppliers of
the raw materials and parts on behalf of the manufacturer. These solutions
create a time consuming and expensive burden on both the dealer and the
manufacturer and are usually not practical from a business standpoint.
If choosing to get a PMSI, the dealer has to be aware of the following. The
PMSI may only attach to the extent of the value of the tangible raw materials
and parts, and not to the value added by the manufacturer’s labour.
As an example, if a dealer prepays for $200,000 of finished equipment,
and the manufacturer spends $150,000 on the parts and raw materials and
another $50,000 on labour and other services and then becomes insolvent,
the dealer is unsecured in the amount of $50,000.
Beware, however, of the provisions of the various PPSAs requiring notice
of a purchase money security interest in inventory. The personal property, in
which the dealer seeks a PMSI, will undoubtedly be classified as inventory.
Before a secured creditor can enjoy priority to assets held as inventory by
virtue of it holding a PMSI, the creditor seeking a PMSI must serve notice on
all secured creditors with an interest in the collateral, including creditors
with blanket interest over all the manufacturer’s personal property.
To obtain a valid PMSI in inventory the secured party must:
1. perfect its security interest before the debtor obtains possession of the
collateral; and
2. give notice of its intention to acquire a PMSI in the debtor's inventory to
any person who has previously registered a security interest claiming
an interest in the same type or kind of collateral.
As illustrated above, pursuing a PMSI is a complicated task that should
be undertaken with caution and professional assistance.
Intérêts Prioritaires
Encore mieux pour le concessionnaire, est s’il obtiendrait un intérêt
prioritaire sur les banques et les autres prêteurs. Le concessionnaire peut
tenter d'obtenir la priorité par l'obtention d'un achat en garantie du prix
d'intérêt (PMSI**) dans l'équipement (ou des composantes de l'équipement
tel qu'il est fabriqué). Le titulaire d'un PMSI vient en première ligne devant
tous les prêteurs garantis et non garantis. Ce type d'opération se produit
tous les jours dans les achats des consommateurs typiques. Par exemple,
si une personne achète une voiture financée par une banque et la banque
garantit le prêt avec le droit de reprendre la voiture si le prêt n'est pas
remboursé, la banque dispose d'un PMSI sur la voiture.
Le coût du processus pour un PMSI est significatif et la charge
administrative de l'obtention et le maintien d'un PMSI peut être coûteux et
fastidieux. Le concessionnaire doit également surveiller de près l'utilisation
de l'argent avancé au manufacturier pour obtenir et conserver le PMSI.
Pour obtenir un PMSI, la PPSA exige que l'argent avancé par le
concessionnaire soit utilisé par le manufacturier pour acheter l'équipement
qui sera en garantit. Par exemple, si le concessionnaire avance de l'argent
et que le manufacturier utilise les fonds pour la paie plutôt que d'acheter les
pièces pour fabriquer l’équipement, le PMSI est ruiné.
Afin de s'assurer que le manufacturier utilise correctement les fonds du
paiement d’avance, le concessionnaire doit soit exiger que le manufacturier
mette en place un compte séparé, que le concessionnaire peut suivre de
près, ou payer directement les fournisseurs des matières premières et de
pièces pour le compte du manufacturier. Ces solutions prennent beaucoup
de temps et sont un fardeau coûteux tant pour le concessionnaire que pour
le manufacturier et ne sont généralement pas pratique d'un point de vue
commercial.
S’il choisit d'obtenir un PMSI, le concessionnaire doit être conscient de ce
qui suit. Le PMSI peut seulement accorder la valeur des matières premières et
des pièces tangibles, et non la valeur ajoutée par le travail du manufacturier.
À titre d'exemple, si un concessionnaire paie à l'avance 200.000$ un
équipement fini, et que le manufacturier dépense 150.000 dollars sur les
pièces et les matières premières et 50.000 $ de frais de travail et d'autres et
devient ensuite non récupérable, le concessionnaire n'est pas garanti pour
le montant de 50.000 dollars.
Méfiez-vous toutefois des diverses dispositions de la PPSA nécessitant un
avis de garantie du prix dans l'inventaire. Les biens personnels, dans lequel
le concessionnaire aura un PMSI, seront sans doute considérés comme des
stocks. Avant que le créancier garanti puisse bénéficier de la priorité aux
actifs détenus dans les stocks, en vertu de la tenue d'un PMSI, le créancier
qui cherche un PMSI doit aviser tous les créanciers garantis ayant un intérêt
dans les biens, y compris les créanciers avec intérêt de couverture sur tous
les biens personnels du manufacturier.
Subordination Agreement
Pour obtenir un PMSI valable sur l'inventaire, la partie garantie doit:
The dealer could sign a security agreement with the manufacturer and
simultaneously enter subordination agreements with the manufacturer’s
secured lenders that have security. While this method offers the most
protection for the dealer, the success of this method depends on the
willingness of the manufacturer and its lenders to spend the time and money
necessary to negotiate all subordination agreements.
1. s’assurer que le lien sur le matériel soit bien inscrit avant que le client
prenne possession de celui-ci
Assume the manufacturer offers a prepayment deal with a 25% discount
to the dealer. The dealer suggests a security agreement and subordination
2. donner un avis de son intention d'acquérir un PMSI dans l'inventaire
du débiteur, à toute personne qui a déjà enregistré une réclamation
d’intérêt dans le même type ou le genre de garantie.
Comme illustré ci-dessus, la poursuite d'une PMSI est une tâche
compliquée qui doit être faite avec précaution et avec une assistance
professionnelle.
39
Industry News
agreement, but the manufacturer is hesitant to do the deal. The dealer
can counter by offering to take only a 15% discount on the prepayment
deal in exchange for a security agreement with the manufacturer and a
subordination agreement with its lenders.
In order to get priority with a subordination agreement, the dealer must
take the following basic steps:
a) enter a properly executed security agreement with the manufacturer
providing collateral sufficient to cover the prepayment amount upon
default;
b) enter a properly executed subordination agreement with ALL lenders of
the manufacturer that have priority; and,
c) properly file a PPSA financing statement.
So what should a dealer do when faced
with “Early Season Order Programs” and
other prepayment deals?
First and foremost…weigh the risk and reward when
considering a prepayment arrangement. Do a little research.
Find out the manufacturer’s past performance in similar
deals. And be careful. In today’s economy, evaluating a
prepayment program is necessary in limiting your exposure
to losses.
Accord de subordination
Le concessionnaire pourrait signer un accord de sécurité avec le
manufacturier et, simultanément, de conclure des accords de subordination
avec les prêteurs solvables du manufacturier. Bien que cette méthode
offre une meilleure protection pour le concessionnaire, le succès de cette
méthode dépend de la volonté du manufacturier et de ses bailleurs de fonds
à consacrer le temps et l'argent nécessaires pour négocier tous les accords
de subordination.
Supposons que le manufacturier offre un accord de paiement d’avance
avec un rabais de 25% pour le concessionnaire. Le concessionnaire propose
un contrat de sûreté et un accord de subordination, mais le manufacturier
est hésitant à faire la transaction. Le concessionnaire peut contrer en
proposant de ne prendre que 15% de réduction en échange du paiement
d’avance en échange d'un accord de sécurité avec le manufacturier et un
accord de subordination avec ses prêteurs.
Afin d'obtenir la priorité par un accord de subordination, le concessionnaire
doit suivre les étapes de base suivantes:
a) inscrire une entente dûment signée de sécurité avec le manufacturier
pour fournir des garanties suffisantes pour couvrir le montant de
paiement d’avance en cas de défaut;
b) conclure un accord de subordination Tous les prêteurs du manufacturier
qui sont prioritaires, et
c) classer correctement l’état financier du PPSA.
Alors que doit faire un concessionnaire
lorsqu'il est confronté avec un "programme
de commande pré saison» et autres offres de
paiement d’avance?
D'abord et avant tout ... peser les avantages et les risques
lors de l'examen d'un accord de paiement d’avance. Faites
un peu de recherche. Découvrez le rendement passé du
manufacturier pour des transactions similaires. Et soyez
prudent. Dans l'économie actuelle, évaluer un programme
de paiement d’avance est nécessaire pour limiter votre
exposition aux pertes.
ADVERTISER INDEX
INDEX DES ANNONCEURS
Assiniboine Community College • www.assiniboine.net ...............................................24
Canada's Outdoor Farm Show • OutdoorFarmShow.com • 1.800.563.5441 ................OBC
CEDF • 403.250.7581 .................................................................................................................. 18
Charter Software Inc. • www.chartersoftware.com • 303.932.6875 ............................... 40
Farm Credit Canada • www.fcc-fac.ca • 1.800.510.6669 ..................................................... 2
Federated Insurance • www.federated.ca • 1.800.665.1934 .......................................... IFC
Iron Solutions • www.ironsolutions.com • 1.877.264.4766 ............................................... 25
Kioti Tractor • www.kioti.com • 1.877.GO.KIOTI..................................................................7
Maizis & Miller • www.maizisandmiller.com • 1.888.620.5111 .....................................IBC
Western Canada Farm Progress Show • www.myfarmshow.com ................................. 13
40
WHERE
FARMERS
MEET
™
“It’s a great spot to look at
equipment. It’s one thing to
look at machines on paper but
at Canada’s Outdoor Farm Show
you can try them.”
Paul Van Staveren
Stayner Rental Ltd., Stayner ON
CANADA’S OUTDOOR FARM SHOW 2010
TILLAGE EQUIPMENT DEMOS
COMPACT AG CONSTRUCTION EXPO & DEMOS
CANADIAN ENERGY EXPO • Presented by Toyota Canada
AG EQUIPMENT AUCTION • Presented by Bryan’s Auction Services
QUALITY BEEF CARCASS COMPETITION
& RFID TAG READING DEMOS
SOLAR PUMPING & GRAZING DEMOS
LIVE ROBOTIC MILKING DEMOS • Featuring Lely & DeLaval
GROBER YOUNG ANIMAL DEVELOPMENT CENTRE
• Showcasing Live Research Trials
GENUITY TM TECHNOLOGY EXPO
SPRAYER & COMPOSTING DEMOS
WOODLOT EXPO & DEMOS
43,800
ATTENDEES
700
EXHIBITORS

canadian equipment dealer concessionnaire agricole canadien

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