Distribution

Technologies de l’information et
activité bancaire
Introduction (1)
1er réseaux électroniques globaux = sur les marchés financiers des années 80
(interconnexion des systèmes de négociations).
Décentralisation = avec Internet : atteint facilement et à des coûts bas le grand public.
Bien immatériel, les produits financiers se prêtent aisément à la distribution via des
canaux numériques
⇒ Entrée des nouvelles banques 100 % Internet
Deux discours existent :
11) «A moyen terme, les gens feront la majorité de leurs opérations bancaires courantes
en ligne. La banque en ligne représentera 25 % du marché européen» PDG Zebank
12) «Seuls 10% des clients de notre banque se disent pouvoir se passer d’une agence
physique » PDG de BNP-Paribas
Introduction (2)
Comment les TI modifient l’organisation de l’activité bancaire (disparition des agences pour
les Gourus du tout Internet) ?
Quelle place pour les nouveaux entrants ?
Quelle est la réaction des banques traditionnelles ?
Plan de la scéance
1. Produits numérisables et nouveaux canaux de
distribution
2. L’évolution de la demande des produits bancaires
3. L’évolution de l’organisation industrielle
Les nouveaux entrants - La réaction des banques
4.
Le cas de Zebank : un echec
1- Produits numérisables et nouveaux canaux de
distribution
1. Produits numérisables et nouveaux canaux de
distribution
1. Les nouveaux canaux de distribution
Forte valeur ajoutée du service
le conseiller personnel
Banque Directe
Conseil en patrimoine
Produits
d’épargne standardisés
Accès à distance
uniquement
Informations boursières
et passages d’ordre
Compte courant
Face à face
agence
Multicanaux
Audiotel
Dab/Gab
Service de base sans valeur ajoutée
Le self-service client
Source :Banque stratégie, n° 128, juin 1996
1. Produits numérisables et nouveaux canaux de
distribution
Deux grandes catégories de produits financiers:
•
Plus la valeur est élevée, le volume des transactions faibles, plus le mode de
distribution se rapproche des modes traditionnels (ex. conseil en patrimoine)
•
Plus la valeur est faible, le volume des transactions élevé (et la complexité faible),
plus ces produits peuvent être distribués sur Internet (cartes de crédits, épargne,…)
⇒
Ainsi les produits liés au compte courant et à l ’épargne (Sicav, comptes rémunérés,
obligations,…): fortement standardisés, avec des risques faibles, peuvent être
distribués via des canaux numériques au grand public
⇒
Au contraire, il existe une revendication des clients pour conserver un contact
humain pour les opérations complexes.
1. Produits numérisables et nouveaux canaux de
distribution
La distribution sur les nouveaux canaux :
Si les sites Web des banques étaient à l’origine essentiellement informatifs, ils ont
très vites évolués vers des models transactionnels. = 1 moyen supplémentaire de
vendre des produits.
Avec les avantages de ses canaux (accessibilité, rapidité, coût), Internet devient
un moyen efficace de distribution et remet en cause le critère de proximité pour le
choix d’une banque. Internet introduit le principe de « principe de proximité à
Distance ». (La proximité sur l'image de la banque ou le type de client deviendrait plus
importante)
Zoom sur un avantage: les coûts
Internet permet de diviser par dix les coûts de distributions des produits bancaires
Le transfert d’un client sur le canal Internet permet de réaliser une économie de 66 %
Tout ceci est à mettre en relation avec l'évolution de la demande
Résumé - I
• Différents métiers sont recouverts par le
terme "banque" : il faut distinguer selon ces
métiers pour prendre en compte l'impact des
TI.
• Les produits fortement standardisés avec une
faible valeur ajoutée du conseiller se prêtent
particulièrement à la distribution sur Internet
• Les économies de distribution via le Web
sont de l'ordre de 66%.
2- L’évolution de la demande des produits
bancaires
2. L’évolution de la demande des produits bancaires
La baisse relative des produits réglementés :
Baisse du degré d’aversion au risque des épargnants + succès marché actions sur
certaines périodes => exigence d’une plus forte rentabilité chez les épargnants
=> Portefeuilles diversifiés et risqués comprenant au moins: livrets d’épargne,
assurance-vie, épargne logement et actions (valeurs mobilières, plan d’épargne
actions, comptes-titres). Les assurances vies constituent en elles mêmes un
ensemble de produits multi-support.
⇒
Enjeux et concurrence sur les produits d’épargne plus importants : les
banques innovent de + en + pour attirer les clients: choix de produits plus vaste et
différentiés. Cf le marché de l'assurance vie et des supports.
2. L’évolution de la demande des produits bancaires
L’interconnexion compte d’épargne/compte courant
Forte liaison entre les deux comptes. Deux critères dans la gestion de l’épargne: la
disponibilité et la rémunération  faire face à des dépenses éventuelles et rémunérer les
excédents de trésorerie. L’arbitrage entre les 2 est fait grâce au compte courant.
Avant les TI, l’interconnexion entre compte d’épargne et compte courant était
« incomplète »:
•
Le transfert entre ces comptes => déplacement du client vers une agence (procédure
coûteuse en temps)
•
ou
Transfert par ordre de « virement permanent ». Cpt pose 2 limites : transfert vers 1 compte
tiers est facturée, pas de gestion efficace de la trésorerie car transfert fixe, ne permet pas
de faire face aux incertitudes (recettes, dépenses)
2. L’évolution de la demande des produits bancaires
Introduction des TI dans le B2C du monde bancaire
1) Les outils TI facilitent la gestion de cette interconnexion entre les 2 comptes. Banque à
distance => baisse des coûts de transaction du consommateur => peut facilement
interconnecter plusieurs produits sans qu’il soient dans la même banque
Selon une enquête AFB , une rémunération + attrayante serait une raison suffisante pour 70
% des clients d’ouvrir un compte en ligne.
2) Une demande mieux informée (baisse des coûts de recherche)
Internet permet diffusion rapide et large de l’information => éléments de comparaison dispo
pour l’épargnant, accès à temps réel aux informations financières de mise en concurrence
des banques, de suivi des comptes et traitement des données
+ possibilité de faire des simulations précises (par catégories de placement, de tarification,…
et en fonction de leur budget, horizon de placement, aversion au risque)
2. L’évolution de la demande des produits bancaires
3) Une baisse des coûts de transactions
= surtout sur les passation d’ordre: ordre de virement, de commande de chéquier, d’ordres
de placements financiers (baisse de 15 à 30 % des tarifs sur Internet, commissions
demandées par courtiers sur Internet = plus faibles)
Tous ces changements vont avoir un impact important sur l’organisation industrielle
de l’industrie bancaire qui voit arriver de nouveaux entrants avec des Business model
originaux + réaction des banques traditionnels se fait ressentir
2. L’évolution de la demande des produits bancaires
Une fonction informative très valorisée :richesse, réactivité, actualité
•Appelés à noter Internet de 1 à 10 sur huit dimensions, les épargnants français
lui décernent de très bonnes, voire d’excellentes notes en ce qui concerne :
La richesse/diversité des informations fournies (8,1/10)
La rapidité de transmission des informations (7,4/10)
L’actualité/fraîcheur des informations fournies (7,3/10)
•Dans le domaine bancaire, un outil bien, voire mieux placé que les chargés de
compte pour l’information des produits disponibles.
Source COB
Résumé - II
• Exigence plus forte de rentabilité
• Gestion plus dynamique : importance de
l'interconnexion CC - Epargne
• Impact TIC / demande bancaire :
– Facilient l'interconnexion
– Demande mieux informée
– Baisse des coûts de transactions
3- L’évolution de l’organisation
industrielle
Les nouveaux entrants
3. Évolution de l’organisation industrielle
. Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants:
1- L’enjeu de la distribution
Intensification ces dernières années de la relation consommateur/banque qui a =>
banalisation de produits bancaires.
Enjeu = pas seulement d’offrir + de produits (difficile de construire 1 avantage durable sur
cela car absence de brevets) mais aussi avoir un système de distribution efficace
Distribution = activité clef de la chaîne de valeur pour produits standardisé comme épargne,
source d’avantage concurrentiel : elle a justifié la course à l’ouverture des guichets et prends
relais maintenant sur Internet
Nouveaux entrants se basent sur cette nouvelle forme de distribution
3.Évolution de l’organisation industrielle
Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants:
2- Cible principale : les produits d’épargne
L’épargne = un enjeu considérable en termes de collecte et gestion de capitaux: flux de
l’ordre de 3 000 milliards d’Euros pour les 5 ans à venir => Convoitise de beaucoup
d’acteurs
Le taux d'épargne est de 15% en France : l'un des plus élevés d'Europe.
•
65% investie dans les produits réglementés(LEP, Livret A, PEP,…), 35% dans
produits plus risqués: SICAV, FCP, Assurance vie.
•
Pratique du bundling répandue : intègrent des services inutiles + les prix des package
> ∑ prix vendus à l ’unité, seuls 7% des consommateurs s ’en déclarent satisfaits
(AFB)
=> Produits Faiblement différentiés
=> Possibilité de construire de rémunération plus attractives sur l’épargne des
français
3.Évolution de l’organisation industrielle
Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants:
2- Cible principale : les produits d’épargne (suite): viser un type de clientèle
Satisfaction
Fidélité
Comportement
Fidèle + Apôtres
Elevée
Elevée
Réachat+aptitude
supporter
de
Infidèle + Terroristes
Basse à moyenne
Basse à moyenne
Quittent
ou
quitté+mécontent
ont
Mercenaire :défient les
règles
satisfactionfidélité
Elevée
Basse à moyenne
Vont et viennent, faible
engagement
Otages
Basse à moyenne
Elevée
Incapables de changer,
captifs
Source, Crie Dominique , « Rétention de clientèle et fidélité des clients », Décisions Marketing n°7, 2000
Les cibles sont les catégories en rouge dans le tableau.
3.Évolution de l’organisation industrielle
Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants:
Profil des utilisateurs: (par rapport à la moyenne) + diplômé, + de revenus (> 3.500 euros), +
de produits consommé = surtout une clientèle aisée et stratégique pour les banques
(= une stratégie « d’écrémage »)
Autre catégorie: les jeunes (près de 8 millions) car : taux d’équipement dans banque
traditionnel faible (souvent CC + CE) + « génération Internet »
= une population peu nombreuse (500 000) mais très recherchée car potentiel fort de
rentabilité. Cpt : cette clientèle a des exigences biens spécifiques + est relativement
volatile (6O % de ce segment de clientèle surveillent les produits proposés par les
concurrents)
3.Évolution de l’organisation industrielle
Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants:
3) S’appuyer sur des coûts de structure plus faibles
Avec Internet, baisse des coûts fixes d’installation:
•
Coût total de réalisation d’un site web transactionnel complet, sécurisé et connecté
en temps réel au système central de l’établissement = 1 million d’Euros (software,
hardware, et développement). De +: zone de chalandise site = 1 réseau de mille
agences.
•
Tandis que la création d’une agence coûte entre 1,5 et 2 millions d’Euros
Avec Internet, baisse des coûts d’une transaction: transactions 10 à 50 fois moins couteuse
3. Évolution de l’organisation industrielle
C oût d'une transaction selon le canal utilisé (en $)
Internet
Distributeur
Téléphone
Courrier
$0,01
$0,27
$0,54
$0,73
$1,07
Agence
Source : » New entrants in the financial industrie », Novamétrie, Arthur Andersen, Mai 2001
=> Cette structure de coût permet de tarifer différemment les produits
Une Comparaison des tarifications banque en ligne Vs banque internet montre écart important:
Carte bleu (Visa
Bipop
Banque AGF
ING Direct
Zebank
BNP Paribas
Crédit Lyonnais
Caisse d’épargne
Taux du
à Débit différé)
découvert
211,82 F
70 F
Pas d’offre
146,65 F
232,67 F
254, 51 F
249,26 F
9,6%
9,9%
Pas de découvert
10%
13,4%
11 à 15, 9%
12,5%
Ordre de Bourse de
10 000 F
Abonneme
nt au site
51 F
En projet
66F
39,36 F
134,67 F
76 F
80 F
Gratuit
Gratuit
Gratuit
Gratuit
45 F/ mois
45 F/mois
Gratuit
3. Évolution de l’organisation industrielle
Ainsi, les coûts moyens de budget bancaire des clients des banques en ligne sont inférieurs :
Banque
Zebank
Banque directe
Banque AGf
E.creditlyonnais.com
Société générale
Caisse d’épargne (Ile de
France)
Crédit Lyonnais
BNP Paribas
Coût moyen du budget bancaire*
308 francs
511 francs
654 francs
797 francs
989,56 francs
895,90 francs
878,90 francs
810,28 francs
Source : Testepourvous.com
* Ces coûts sont calculés en prenant en compte les frais supportés par un client actif pour une vingtaine de services :
un découvert autorisé, un virement permanent par mois, un virement occasionnel par an, quelques opérations
exceptionnelles comme des oppositions, chèques de banque…et une carte Visa à débit immédiat
+ De nombreux « cadeaux »: exemple 250 fr offert pour toute ouverture de compte chez ING Directe,
1000 fr de chèques cadeaux pour tout investissement > 1000 fr dans les fonds de placements Zebank,…
3. Évolution de l’organisation industrielle
CEPENDANTS DES LIMITES AUX NOUVEAUX ENTRANTS SUR LES COUTS
Des coûts d’acquisition des clients élevées pour les nouveaux entrants
Stratégie = gagner des clients avec 1 politique commerciale agressive
Mise en place de « produits d’appels »: souvent 1 compte d’épargne sur rémunéré (5 % vs 3
% dans les grandes banques), qui allie à la fois liquidité + rémunération et concurrence le
modèle français du « ni-ni »
Une politique marketing agressive pour faire connaître la marque => Dépenses pub. Cf tout ce
qui évoqué dans le slide précédent
3. Évolution de l’organisation industrielle
En résumé : raccourcissement des cycles, limitation des investissements
en dur, compétitivité par la chute des coûts
Raisonnement économique sur l’ampleur de ces coûts d’acquisition:
Consommateur change de banque si:
Va1 < Va2 – Cout Sortie - Cout Rentrée
⇒Besoin de subventionner Va2 pour que dépasse Va1 + CS + CR
Miser sur une relation à long terme
Principe: produit d’appel à faible rendement pour la banque + Services
complémentaires fortement rémunérateurs pour rentabiliser le client
(« subvention croisée entre les produits »)
Cependant: stratégie pas toujours soutenable + réaction forte des
« incumbents » : la banque de détail = la partie la plus rentable des banques
Résumé / nouveaux entrants
• Avoir un système de distribution efficace est
un avantage clé pour le domaine bancaire :
importance des TI.
• Structure du marché de l'épargne qui offre
des possibilités, l'offre existante : bundling,
peu différenciée, pourrait être plus
rémunerée.
• Le positionnement à adopter : viser des
clients "mercenaires" à hauts revenus et
développer un modèle à faibles côuts de
structure.
• Objectif : atteindre une masse critique
3- L’évolution de l’organisation
industrielle
Les acteurs traditionnels : réactions et
enjeux
3. Évolution de l’organisation industrielle
L’adaptation des banques traditionnelles à ce nouvel environnement concurrentiel
1) Les « atouts historiques »
La France et l’Allemagne sont dominés par des pays dont le marché bancaire, de grande taille est
dominé par des grandes banques généralistes. + opportunité de vendre à une large panoplie de
produits Accent mis sur la relation globale à la différence des pays anglo-saxons (+ forte
Opportunité de vendre de nombreux produits à une large clientèle
spécialisation)
Grande
Faible
USA
UK
JAPON
Les banques spécialisées dominent
Taille du marché
Petite
Marché peu rentable où dominent
des banques étrangères
Important
France
Allemagne
Marché bancaire mixte,
coexistence de banques
universelles et de banques
spécialisées
Pays bas, Belgique,
Danemark
Les banques universelles
prédominent
=> Avantages importants des banques en France: taux d’équipement élevés (facilite inertie +
subvention croisée), donc clientèle relativement fidèle
+ de plus en plus de banques distribuent les produits des concurrents (course à la performance)
3. Évolution de l’organisation industrielle
1) La réaction des banques traditionnelles
Avant: banquier attendait dans son agence passage client pour lui proposer des produits
Avec la disponibilité des innovations TI : banques « pro-actives »: étudient besoin consommateurs et
proposent des produits adaptés.
Raisonnement économique: les coûts d’acquisition d’un client est > au coût de fidélisation. De +
fidélisation paye ( hausse de 5 % de la fidélité d’1 client => hausse du profit de 25 à 85 %)
Outil =
a) Investir massivement dans les TI (banque 1er dans investisseur TI)
b) Optimiser ses investissements :logique de rationalisation car l’informatique pèse lourdement sur
les frais généraux => concentration des centres informatiques, harmonisation des SI,
accompagnement aux changements : expliquer les enjeux technologiques aux conseillers et
postes-métiers + les enjeux économiques aux informaticiens (à l’heure actuelle moins de 50 %
des projets TI dans la banque sont effectivement dans les délais)
3. Évolution de l’organisation industrielle
Suite aux actions des nouveaux entrants => effet mimétique (proposer même
chose que les nouveaux concurrents) => 2 grands types de stratégies:
a) La stratégie multicanale: objectif s’adapter au client en leur proposant = moyens
d’accès à leurs produits : services classiques transposés sur Internet.
Logique de ce modèle = de répartir la valeur ajouté des opérations suivant le coût
des canaux: agence reste le pivot de la relation avec le client, canaux à distance
servent à traiter les tâches administratives et désengorger les guichets
(incitations/sanctions)
b) L’offre en ligne déconnecté du « brick and mortard » : offrir une réponse
appropriée aux utilisateurs qui sont prêts à adopter une banque en ligne, car +
simple et – chère
Le lancement de nouvelles banques Internet permet de proposer des tarifs
avantageux (Nabab, E-creditLyonnais, Banque Directe)
3. Évolution de l’organisation industrielle
Exemple du LCL : trois services bancaires en ligne :
•« Crédit Lyonnais interactif » pour les particuliers (stratégie tarifaire =
un service de base gratuit + un service par abonnement pour l’offre
complète (bourse, crédits, etc. )
•« Crédit Lyonnais access » pour les professionnels
(uniquement par abonnement)
• « e.creditlyonnias « pour les clients préférant la relation 100
% en ligne)
3. Évolution de l’organisation industrielle
Les technologies utilisées et utilisables
Bilan des nouveaux entrants :
Majorité des banques en ligne => dépôt de bilan ou rachat Ex. Dexiaplus,
Ebanking
Nombre de visiteurs internautes chez les nouveaux entrants = 6 fois plus
faible par rapport aux visites banques traditionnelles
De plus même si certains ont réussi à attirer des clients (egg 130 000 clients) mais leur
compte plombe souvent celui de leur groupe
Ceux qui existent encore Exemple INGdirect : n’ont pas visé à se substituer à la
banque principale mais se positionne comme 2nd banque => renforcement de la
multibancarisation + existe ventes croisées avec une cellule de prise en charge
des coûts de sortie.
+ spécialiste comme courtage en ligne exemple Cortal (crée en 98, bénéficiaire
dès 2002, clients multicanaux (téléphone nottament) Internet = un canal parmi
d’autres)
+ Entrée des acteurs traditionnels d’autres secteurs : assurance (exemple Banque
AGF) + grande distribution (exemple Banque Covefi) => marque connu
(confiance) + réseau de clients sur leur activité
La réalité dans l’utilisation des services bancaires : surtout succès des
banques traditionnelles
Importance du contact direct en agence : en 2003 : 93 % des européens se
rendent physiquement dans une agence; 76 % considèrent que la proximité de
l’interlocuteur en agence constitue le mode idéal de la relation avec la banque +
inertie dans les comportements bancaires :
a) Les coûts de sortie
•Les coûts « ex anté »: zone de monopole, coûts de recherche.
•Les coût de transferts: coûts psychologiques, coûts de clôture du compte courant
(certaine banques facture la clôture Ex. 20 euros au C.L.), coûts de transfert PEA,
coûts de transfert PEP.
•Les coûts « ex post » : coûts de portage, coûts d ’apprentissage (tarifs), perte
d’efficacité dans la gestion des produits
b) La valorisation du « one stop banking »
Source: modèle de banque généraliste.
•Gain de temps.
•Relation de L.T. avec la banque.
•Interconnexion plus efficace.
Renforcé par la stratégie de bundling des acteurs.
Cross selling bundling + « loyalty bundling » => fidélité et coûts de sortie plus
importants
La réalité dans l’utilisation des services bancaire (suite) :
succès de la banque en ligne tout de même :
Millions d'utilisateurs
Utilisateurs de services bancaires en ligne 2001-2005 (en
millions)
10
8
6
4
2
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Dans les banques traditionnelles
75 % des internautes ayant l’intention d’ouvrir un compte bancaire en ligne = sur les
banques traditionnels
Les grandes banques traditionnelles constituent 99 % des comptes bancaires en ligne
Association entre agence et réseau Internet. Constat : plus il y a de possibilités d’accéder à
services à distance, plus il y a d’agences et réciproquement  les outils Internet irriguent le
passage en agence  ces dernières années le nombre d’agences bancaire est en nette
hausse
Résumé / réaction des acteurs
traditionnels
• Développement fort de la fonction marketing
des banques. Pour une large partie,
marketing de fidélisation. => TI
• Les SI sont re-pensés => TI
• Mimétisme par rapport aux nouveaux
entrants.
• La réaction des acteurs traditionnels a
provoqué l'éviction de nouveaux acteurs avec
un nouveau modèle économique sur le
marché français.
4- Le cas de Zebank : un échec
1999 : Lancement du projet Zeproject.
Accumulation de4.retard
malgré
un budget
110 millions
Le cas
de Zebank
: unde
éhec
(80% viennent d'Europ@web, le fond internet de Bernard Arnault)
Dexia rejoint le projet en 2000
Objectif et positionnement : Arnault espère prendre de vitesse les
banques en lignes sur le nouveau canal de distribution que
représente Internet.
Le projet est très ambitieux : volonté d'une hyperbanque assurant
tous les services bancaires (dont Bourse et assurance) => retard
dans la création d'un site intégrant des logiciels hétérogènes.
Fin 2000, présentation de la première version à Bernard Arnault, il
est demandé aux employés de ne pas surcharger le site pendant la
démonstration. Le projet a déjà beaucoup perdu de son sens à ce
moment là : les banques traditionnelles ont une interface en ligne.
4. Le cas de Zebank : un éhec
Fin 2000, présentation de la première version à Bernard Arnault, il
est demandé aux employés de ne pas surcharger le site pendant la
démonstration. Le projet a déjà beaucoup perdu de son sens à ce
moment là : les banques traditionnelles ont une interface en ligne.
Etude de Arthur Andersen à ce moment là : fortes résèrves tirées de
l'audit : les procédures clients sont beaucoup trop lâches.
Le projet se pousuit malgré ce rapport.
4. Le cas de Zebank : un éhec
Début 2001 : Ouverture commerciale.
Un test sur 10000 prospects se montre extremement négatif :
seuls 10% ouvrent un compte.
Deux propositions émergent pour contrer l'échec :
=> s'associer à un acteur de poids, Axa, Auchan et Carrefour,
=> se doter d'un réseau physique minimaliste.
La direction poursuit alors dans la même voie cependant.
Plan pour acquérir massivement de la clientèle plutôt qu'une
autre solution
Plan d'augmentation
decas
la masse
des clients
:
4. Le
de Zebank
: un éhec
"C'est tout le décalage dans la gestion de Zebank.
L'équipe a continué à appliquer le grand principe de la Nouvelle
économie qui faisait recette avant l'e-krach : une logique de
croissance forcée du nombre de clients afin de gonfler la
valorisation.
Mais, quand les sorties boursières et les rapprochements
deviennent
des voies sans issue, cette logique condamne par avance
l'entreprise"
Le coût de l'acquisition client va exploser.
Fin 2001, l'objectif de 150 000 clients n'est pas atteint :
60 000 seulement.
Le coût d'acquistion d'un client est passé de 450 à 1000 euros.
4.
Le
cas
de
Zebank
:
un
éhec
Un problème rencontré en pratique : celui soulevé par Arthur
Andersen : problème de récupération des documents des clients.
cf l'obligation en France de fournir une pièce d'identité et un
justificatif de domicile.
Des clients n'envoient pas les montants minimaux à l'ouverture
des comptes
=> laxisme dans la récupération des documents, inquiétudes à
relancer les clients.
=> une clientèle fichée "Banque de France" va profiter de
l'oppportunité
70% de taux de problèmes clients.
4. Le cas de Zebank : un éhec
Idée d'un des responsables : ZeCompte, 1er compte rémunéré
en France (3%), interdit en France, mais montage financier qui
aurait permis de braver la législation, au vu des risques, le
projet est abandonné.
15 septembbre 2001 : Bernard Arnault refusera de rajouter des
fonds. Les echecs de Fortis et de BNP Paribas sur la banque en
ligne ne sont qu'autant de signes + 11 septembre.
Rachat en 2002 de Zebank par Egg.
Entre 2002 et 2003,
lescas
pertes
impôts
sont ainsi
4. Le
de avant
Zebank
: un se
éhec
envolées de 107 %
Lorsque Egg a du organiser la cessation d'activité de sa filiale
française, elle n'a pu trop de difficultés
cf le fait que les 130 000 clients étaient tous affiliés à une autre
banque.
Un rapport indique que l'erreur de Egg aura été de plaquer le
modèle britannique en France sans
prendre en compte le pouvoir dde réaction de banques
nationales fr
Conclusion
La banque est un métier de marketing et de technologies, s’appuyant sur des
principes solides de gestion des risques. Les informaticiens vont devoir intégrer de
plus en plus les problématiques métiers. Les problématiques métiers de plus en
plus l’informatique.
+ Importance de la confiance pour l’acquisition de clients dans la banque et des
coûts de sortie dans la concurrence entre banque.
Le futur ?
« Votre agent financier personnel et électronique (un robot logiciel qui agit
comme un moteur de recherche intelligent) a reçu aujourd’hui votre paie. Il a
réparti immédiatement le fonds sur vos différents instruments financiers, en
fonction du niveau de risque que vous avez retenu. Une partie de ces fonds est
alors dirigée verts un compte courant, où il sont stockés en sécurité. Le robot en
affecte le reste sur les comptes souscrits chez les fournisseurs offrant de rémunérer
vos avoirs aux taux les plus élevés du marché. Si le robot détecte une meilleure
opportunité, il réalisera immédiatement un transfert vers un autre fournisseur »….
Prévision Accenture pour 2007-2008