Audit du processus d`appréciation de la performance du personnel

Audit du processus
d’appréciation de la performance du personnel
Thibaut BOSSENIE
Master Audit et Gouvernance des organisations – 2012/2013
Remerciements
Ce mémoire de fin d’études fût l’occasion d’associer deux domaines de la gestion très différents à
savoir l’Audit Interne et la Gestion des Ressources Humaines.
Je tiens à remercier particulièrement Nathalie Hymel, Directrice de l’Audit Interne de Conforama,
pour m’avoir intégré au sein de son équipe et permis de réaliser un apprentissage riche en
enseignements. Mes sincères remerciements sont également adressés à toute l’équipe d’audit de
Conforama, Christine Chevron, Lydia Rizzon, Annick Petrella, Lionel Vasseur et Pascal Tepelian pour
m’avoir accompagné tout au long de l’année dans la découverte du métier d’auditeur.
Je tiens à remercier Mr Jacques Vera et l’ensemble des intervenants du Master Audit et Gouvernance
des Organisations de l’IAE d’Aix-en-Provence pour leurs enseignements et leur disponibilité tout au
long de l’année.
Enfin, j’exprime ma profonde reconnaissance aux personnes qui ont contribués, par leur apport
d’informations, leurs conseils et leur soutien, à la réalisation de ce mémoire :

Madame Mathilde Camelière, Compensations & Benefits Manager, Eurocopter

Madame Corinne Bohbot, Directrice du Développement RH, Conforama

Monsieur Antoine Grimaud, Chargé de Mission RH, Deloitte

Monsieur Salim El Chaoui, Directeur de l’Audit du groupe Orange
2
Sommaire
Introduction ..................................................................................................................................5
I.
L’appréciation de la performance du personnel en entreprise .................................................6
1. L’évaluation : Un pilier de la fonction Ressources Humaines..................................................6
1.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ........................................6
1.2. L’évaluation, une démarche utile et importante pour le personnel et l’entreprise ..............8
1.3. Les composantes du processus d’appréciation de la performance .....................................11
1.3.1. Les fondements de l’appréciation de la performance ...............................................11
1.3.1.1. La visée : Pourquoi ? ........................................................................................11
1.3.1.2. L’objet : Evaluer quoi ? ....................................................................................12
1.3.1.3. Les acteurs : Evaluer qui ? Par qui ?.................................................................13
1.3.2. Les moyens mis en œuvre pour apprécier la performance .......................................13
1.3.2.1. Les procédures : Evaluer avec quoi ? ...............................................................13
1.3.2.2. Les activités : Evaluer comment ?....................................................................13
1.3.2.3. Le référentiel : Evaluer en raison de quoi ? .....................................................14
1.3.3. Le cadre spatio-temporel de l’appréciation de la performance ................................14
1.3.3.1. Le temps : Evaluer quand ? ..............................................................................14
1.3.3.2. Le contexte : Evaluer où ? ................................................................................15
2. L’appréciation de la performance en entreprise : entre notions et méthodes ...................... 15
2.1. Approches et notions essentielles de l’appréciation de la performance .............................15
2.1.1. La notion d’évaluation ...............................................................................................15
2.1.2. La notion de compétence ..........................................................................................17
2.1.3. La notion de performance..........................................................................................18
2.2. Les méthodes privilégiées, employées par les entreprises pour apprécier la performance
de leurs collaborateurs.........................................................................................................19
2.2.1. Les méthodes classiques ............................................................................................19
2.2.1.1. Les entretiens...................................................................................................19
2.2.1.2. L’autoévaluation ..............................................................................................21
2.2.2. Les méthodes novatrices ...........................................................................................23
2.2.2.1. Le « 360 degree feedback » .............................................................................23
2.2.2.2. Les « Assessment centers » .............................................................................24
2.2.2.3. La matrice « Nine boxes » ................................................................................25
Ce qu’il faut retenir................................................................................................................................27
3
II.
Les risques associés au processus d’appréciation de la performance du personnel ................. 28
1. L’élaboration du système d’appréciation de la performance ............................................... 29
1.1. Les fondements de l’appréciation de la performance .........................................................29
1.1.1. La visée de l’appréciation...........................................................................................29
1.1.2. L’objet de l’appréciation ............................................................................................30
1.1.3. Les acteurs de l’appréciation .....................................................................................31
1.2. Les moyens mis en œuvre pour apprécier la performance .................................................32
1.2.1. Les procédures et leur communication .....................................................................32
1.2.2. Le choix de la méthode d’appréciation ......................................................................34
1.2.3. La conception des référentiels ...................................................................................35
1.3. Le cadre spatio-temporel de l’appréciation de la performance ..........................................36
1.3.1. Le choix de la période et de la fréquence ..................................................................36
1.3.2. Le contexte d’appréciation ........................................................................................37
2. L’exploitation des résultats d’évaluation dans la gestion des ressources humaines .............. 38
2.1. La fonction support de la gestion des ressources humaines ...............................................38
2.1.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences............................................38
2.1.2. Les SIRH ......................................................................................................................40
2.2. La fonction gestion et développement du personnel ..........................................................42
2.2.1. Le processus formation ..............................................................................................42
2.2.2. La gestion des carrières..............................................................................................44
2.2.3. Le processus recrutement..........................................................................................46
2.2.4. La politique de rémunération ....................................................................................47
2.2.5. Evaluation et sanctions ..............................................................................................48
2.3. La fonction sociale de la gestion des ressources humaines .................................................49
2.3.1. Les relations sociales ..................................................................................................49
2.3.2. Les risques psychosociaux..........................................................................................50
Ce qu’il faut retenir................................................................................................................................52
III. Le guide d’audit du processus d’appréciation de la performance ........................................... 55
1. Principe et mode opératoire ............................................................................................ 55
2. Guide d’audit .................................................................................................................. 56
3. Cartographie des risques ................................................................................................. 82
Conclusion .................................................................................................................................. 83
Bibliographie ............................................................................................................................... 84
Annexes ...................................................................................................................................... 85
4
Introduction
Gérer la performance constitue aussi bien un défi pour la direction de l’entreprise que pour
l’ensemble des individus concernés. Parmi les programmes de gestion des ressources humaines,
l’appréciation des performances est probablement celui pour lequel on observe le plus grand écart
entre le projet et la réalité. Son caractère quasi incontournable dans l’entreprise importe de la
réaliser avec éthique et objectivité1. Plusieurs expressions peuvent servir à qualifier des réalités
similaires ou analogues. Les concepts d’évaluation et d’appréciation concernent le processus luimême. Pour ce qui est des résultats attendus, le mot « performance » est surtout utilisé en Amérique
du nord, alors qu’en Europe, on préférera l’expression « rendement ». Les deux termes renvoient à la
même notion.
Apprécier la performance, de quoi s’agit-il ? Les enjeux fluctuent largement selon les entreprises et
les individus concernés. Est-elle implantée à des fins de productivité ou de dialogue social ? Parle-ton de performance individuelle de résultats d’équipe ou les deux à la fois ? Questions
incontournables pour l’entreprise, dans la construction d’un programme d’appréciation de la
performance. D’autant plus que ce programme doit être adapté à la population concernée et
cohérent avec ses enjeux stratégiques.
Mais qu’entend-t-on par performance ? Dans le domaine de la gestion, la notion de performance
associe efficacité et efficience. Un collaborateur performant doit pouvoir obtenir un résultat
conformément à un objectif donné tout en minimisant le coût des ressources et des processus.
L’appréciation de la performance du personnel semble être un processus assez complexe aussi bien
dans sa réalisation que dans l’exploitation de ses résultats. De ce fait, on peut se demander pourquoi
il est si important pour l’entreprise d’apprécier la performance de ses salariés ? Comment et par qui
est-il assuré ? Qu’est ce que cela comporte et quels sont les risques associés ?
Pour répondre à ces questions, nous nous intéresserons dans une première partie à la définition du
processus d’appréciation de la performance. Pourquoi il est important pour une entreprise d’évaluer
ses salariés et quels en sont les enjeux. Compte tenu de la finalité de ce mémoire et de la position
centrale du processus d’évaluation dans la fonction des ressources humaines, nous consacrerons une
deuxième partie aux risques associés. Et pour finir, nous terminerons dans une troisième partie avec
une proposition de guide d’audit du processus d’appréciation de la performance du personnel en
entreprise.
1
L’appréciation des performances au travail, de l’individu à l’équipe – Jean-Claude Bernatchez – Edition Presse de
l’université du Québec
5
I. L’appréciation de la performance du personnel en entreprise
1. L’évaluation : Un pilier de la fonction Ressources Humaines
Dans la gestion des ressources humaines, le développement optimal de chaque employé
représente un atout essentiel au succès d’une entreprise. L’évaluation de la performance y joue un
rôle important, car elle est considérée comme le pivot d’une saine gestion de cette fonction de
l’entreprise. Elle permet de prendre de façon éclairée des décisions déterminantes relatives aux
promotions, aux augmentations de salaire au mérite, aux besoins de formation et à la planification
de la relève. En effet, plusieurs de ces décisions dépendent, dans une grande proportion, de
l’information livrée par le processus d’évaluation de la performance. De plus, l’appréciation du
rendement permet de prendre du recul et d’accorder à l’employé un temps d’arrêt privilégié afin
qu’il puisse mesurer sa progression relativement à ses objectifs, aux attentes de son supérieur et à
son alignement sur les objectifs globaux de l’entreprise.
Avant d’aborder en profondeur les différents aspects de ce processus complexe, il sera intéressant
de passer brièvement en revue les mutations majeures qu’a pu connaître la fonction des Ressources
Humaines dans le monde de l’entreprise.
En effet, cette fonction a considérablement évoluée depuis son émergence à la fin des années 60.
Aujourd’hui, on ne parle plus de gestion du personnel mais de gestion des Ressources Humaines
comme on ne parle plus d’évaluation des salariés mais de l’appréciation de la performance. Des
nuances qui se sont renforcées ces cinquante dernières années.
1.1.
De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
De la gestion du personnel…
Dans les années 50-60, la fonction Ressources Humaines est à un tournant majeur de son
histoire2. Cette fonction relativement récente dans l'entreprise, a vécu des changements
économiques qui, ces dernières années, ont entraîné sa redéfinition. Les premières méthodes pour
maîtriser l'emploi dans les années cinquante s'inspirent en France de concepts tels que le "Human
Resources Planning" et des techniques de planification stratégique développées par les entreprises
nord-américaines. Il s'agit, en s'appuyant sur des outils de modélisation, de prévoir l'évolution des
besoins qualitatifs et quantitatifs en Ressources Humaines, en liaison avec une projection de
l'évolution de l'activité de l'entreprise. D'autres approches complémentaires interviennent entre
1950 et 1970 qui visent une analyse "prévisionnelle, rationnelle et comptable" des Ressources
Humaines. Le principe est de proposer, à partir de modèles cohérents et parfois informatisés, un
2
D’après l’article « Evolution de la fonction Ressources Humaines en France » http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projetagora/emploiscompetencesagorarh/enfrance
6
processus "logique" de décision, précédé par la détection des phénomènes à venir de pénurie ou de
"goulots d'étranglement" dans l'évolution des populations internes. Toute cette période de
croissance économique s'est de fait, peu souciée de la validité réelle des modèles de planification, et
a privilégié, dans l'application, des outils efficaces dans le domaine du recrutement et de la gestion
des flux entrants.
La crise des années soixante-dix et les restructurations économiques qui ont marqué plusieurs
secteurs d'activité, ont fait émerger des méthodes d'ajustement de l'emploi en situation d'urgence
en combinant arrêt des recrutements, cessation anticipée d'activité pour les salariés âgés,
licenciements et formations de reconversion. Dans cette recherche d'adéquation "à chaud" entre
besoin évolutif de main-d’œuvre et ressources disponibles, ces démarches ont assez vite montré
leurs failles en termes d'efficacité, notamment par :

l'insuffisance de la prise en compte de données extérieures pesant sur l'emploi des
entreprises telles que l'état du marché du travail, le rythme des évolutions technologiques, la
pression de la concurrence…

la faiblesse des analyses portant sur le volet des "ressources", en particulier sur les
compétences réellement disponibles et utiles dans l'entreprise, au-delà des caractéristiques d'âge,
d'ancienneté ou de qualification formelle, qui ont le plus souvent guidé les critères de licenciement

la recherche de la seule adéquation quantitative et budgétaire des emplois aux décisions
industrielles, le manque d'anticipation des décideurs quant à la dimension humaine du
fonctionnement et l'absence de scénario de rechange dans la gestion des difficultés…
… à la gestion des ressources humaines
A partir des années 80 se crée alors des "Directions de l'emploi" qui vont tenter de piloter une
gestion collective des évolutions par "familles professionnelles", en s'appuyant sur des analyses
souvent sophistiquées des volumes d'emploi et des demandes de qualification à venir. C'est l'époque
du lancement des observatoires de métiers, internes aux entreprises. L'ambition des démarches est
alors d'anticiper puis d'accompagner la qualification collective des ressources par rapport aux
évolutions technologiques ou organisationnelles, en protégeant au mieux l'emploi des salariés.
Depuis le milieu des années quatre-vingt, le jeu conjugué des incertitudes économiques et de
l'impératif de compétitivité dans une économie de plus en plus ouverte favorise l'apparition de
nouvelles priorités sur l'emploi : la recherche de flexibilité dans le travail offert et la gestion des
compétences deviennent les nouveaux objectifs privilégiés par l'entreprise. Il s'agit par là de valoriser
l'efficacité économique et sociale en temps réel des individus et des microstructures sur des marchés
fluctuants et avec des produits modifiables. Dans ce contexte économique qui se complexifie et face
à une concurrence de plus en plus forte, les maîtres-mots dans l'entreprise sont "compétitivité" et
"relation au client". La compétitivité de l'entreprise passe par la Gestion de la Relation Client.
7
Auparavant, l'objectif de la fonction Ressources Humaines était la maîtrise des coûts de personnel
(qui représentent la part la plus importante des charges d'une entreprise) par l'accroissement de la
productivité. Le début des années quatre-vingt voit émerger de nouvelles tentatives instrumentales
centrées sur un objectif de "gestion prévisionnelle de l'emploi", incluant une approche qualitative du
contenu des emplois.
Aujourd'hui, cet objectif n'est certes pas caduc mais il n'est plus suffisant pour permettre d'accroître
la compétitivité de l'entreprise qui passe également par la satisfaction du client, fidélisé grâce à la
qualité du service et de l'accueil. On assiste donc au développement de services autour du produit.
La fonction Ressources Humaines doit donc gérer cette offre globale. Cette évolution est nette dans
le secteur du transport aérien. La concurrence se fait par les prix, mais depuis peu se greffe une offre
de services de plus en plus importante et sophistiquée afin de capter et de conserver le client. Ces
transformations de la concurrence touchent directement la Gestion des Ressources Humaines qui,
dans la mesure où les parts de marché se gagnent sur la qualité de la prestation, s'oriente vers la
sensibilisation à la relation au client dans le but d'obtenir une qualité de comportement qui
détermine sa fidélité. L'objectif de la Gestion des Ressources Humaines est donc d'obtenir une
compétitivité par l'implication des personnes dans leur travail. Il s'agit d'adopter une structure de
production compatible avec les attentes du client et à moindre coût. Cette structure étant un
déterminant de la compétitivité, la fonction Ressources Humaines se doit de la gérer et de
l’organiser.
De ce fait, il est fondamental pour une entreprise, d’évaluer de manière régulière ses collaborateurs
sur leurs savoir-faire et savoir-être, afin d’apprécier et de mesurer leur rendement et leur efficacité
au travail. Leur performance individuelle est liée à la performance globale de l’entreprise. De plus, un
système d’évaluation se voit très bénéfique et constructif aussi bien pour l’entreprise que pour le
collaborateur évalué.
1.2.
L’évaluation, une démarche utile et importante pour le personnel et
l’entreprise
Nous l’avons vu précédemment, les mutations de la concurrence et l’apparition de nouvelles
dimensions de la compétitivité ont contraint la fonction Ressources Humaines à s’adapter et à
reconsidérer son système de fonctionnement. C’est de cette manière que l’appréciation de la
performance du personnel a pris de l’ampleur ces dernières années. Ce système occupe une place
prédominante dans le monde des entreprises et ce voit même avoir une influence sur toutes les
composantes de la fonction Ressources Humaines (voir schéma ci-après)
8
L’influence du système d’évaluation sur les composantes de la fonction RH
GPEC
SIRH
REMUNERATION
EVALUATION
DE LA
PERFORMANCE
Formations
Gestion de
carrières
Relations
Sociales
Recrutement
Utile pour l’évalué
Même si l’évaluation est vécue par la plupart des employés comme une contrainte
administrative ou comme une source de stress, elle se voit extrêmement bénéfique. Tout d’abord,
elle permet à la personne évaluée de fixer ses propres objectifs. Un vendeur par exemple, sera
évalué sur le volume de ses ventes et son objectif sera donc de les maximiser.
L’évaluation est également l’occasion pour l’évalué de faire le point sur ses compétences et sur ses
performances. Luc Boyer, directeur de recherches à l’université Paris Dauphine, nous explique3 que
le système d'appréciation est un moment d'échange permettant de faire remonter l'information de
terrain, de faire des suggestions et des propositions, de faire le point sur son activité, ainsi que sur
ses compétences et ses axes de progrès envisageables et d'analyser l'évolution de son parcours
professionnel ou de sa carrière en rendant plus rationnelles les décisions à prendre. L’évaluation de
la performance se voit donc extrêmement bénéfique.
Utile pour l’évaluateur
Concernant l’évaluateur, Luc Boyer nous explique que l'évaluation est un « moment d'échange
permettant de réaliser une analyse de sa pratique du management et de jouer pleinement son rôle
de manager, de fixer des objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les
suggestions et les aspirations des collaborateurs, de négocier des moyens nécessaires et de recenser
et planifier les actions de formation à prévoir ».
3
Dans son ouvrage « Management des hommes » Edition d’Organisation - 2006
9
Il est vrai que l’évaluation est un outil idéal pour le manager qui évalue. Cela lui permet d’avoir un
aperçu sur sa pratique du management et sur ses qualités de leadership. De plus, à l’issue de ces
évaluations, l’évaluateur possède une idée plus précise des plans d’actions et des axes de travail à
mettre en place afin de maximiser le rendement et la performance de ses collaborateurs. Pour la
plupart des managers, l’évaluation est un excellent outil d’aide à la décision, et permet même parfois
quand cela est nécessaire, de déceler les malaises à l’intérieure d’une équipe.
Utile pour l’entreprise
Nous l’avons vu précédemment, le système d’appréciation de la performance est au cœur des
composantes de la fonction Ressources Humaines. Les évaluations permettent souvent de guider et
de prendre les décisions stratégiques nécessaires pour l’entreprise.
Si nous prenons l’exemple de la GPEC4 dont la fonction principale est dans un premier temps de
trouver la bonne adéquation « homme / emploi » mais aussi d’anticiper l’évolution des besoins en
terme d’effectifs et de compétences d’une entreprise. Les gestionnaires de cette composante se
servent en partie, des résultats d’évaluations comme un outil d’aide à la prise de décision concernant
leurs orientations stratégiques en termes d’hommes et de compétences.
La politique de rémunération est également fixée en partie sur la base des résultats d’évaluation. Le
rendement des employés étant ainsi mesuré, les augmentations et autres primes sont ainsi fixées à
l’aide des résultats d’évaluation de leur performance.
En ce qui concerne le processus recrutement, les résultats d’évaluation ont également leur rôle à
jouer. En effet, ces résultats permettent au management de lister plus précisément les profils et
compétences recherchés pour un poste en particulier.
Pour la gestion de carrières, les évaluations ont le même intérêt. Les résultats permettent d’établir le
profil et le bilan de compétences de la personne évalué. Cela permet ensuite au management de
proposer de la mobilité ou des orientations professionnelles adaptées. Dans le cadre de la gestion
des talents par exemple, une personne dont les résultats d’évaluation se présentent comme étant
excellent, se verra proposer des offres pour des postes à responsabilités ou même de la mobilité à
l’étranger.
Pour finir, le processus formation est lui aussi orienté en fonction des résultats des évaluations.
Comme pour la gestion des carrières, si le management constate que certains résultats d’évaluations
peuvent être améliorés, alors il peut mettre en place des plans formations adaptées afin de
permettre aux collaborateurs de maximiser leurs résultats.
Compte tenu de l’importance du système d’appréciation de la performance sur les composantes des
Ressources Humaines, on peut dire que les évaluations sont essentielles à la bonne organisation et à
la bonne gestion de cette fonction dans l’entreprise.
4
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
10
1.3.
Les composantes du processus d’appréciation de la performance
Maintenant que nous avons vu l’intérêt et la place que pouvait avoir un système d’évaluation
dans une entreprise, il serait intéressant d’aborder les différents éléments qui composent le
processus d’appréciation de la performance. Les auteurs Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique
Pigeyre, nous propose dans leur ouvrage5 de décomposer ce processus en 8 composantes
essentielles. Nous pouvons ensuite classer ces éléments en 3 grandes familles qui sont : les
fondements du processus, les moyens mis en œuvre pour l’optimiser et le cadre spatio-temporel.
1.3.1. Les fondements de l’appréciation de la performance
1.3.1.1. La visée : Pourquoi évaluer ?
Bien que cette étape du processus soit souvent mise de côté dans la pratique, la définition de
la visée apparait probablement comme un point de passage obligé dans l’élaboration du système
d’appréciation de la performance.
L’évaluation souffre le plus souvent de la pluralité des visées ou objectifs qui lui sont rattachés.
Quatre catégories d’objectifs coexistent le plus souvent : objectif psychologiques, objectifs
organisationnels, objectifs de développement et objectifs techniques de la direction des ressources
humaines.

Objectifs organisationnels : Très souvent, c’est lors de l’entretien que les deux parties
revoient la description de poste et ajustent son contenu. Dans notre exemple, cet objectif est
formulé ainsi : « assurer la cohérence des performances et contributions individuelles avec la
mission, la stratégie et les objectifs généraux ». Parfois c’est l’appréciation qui permet d’améliorer
l’efficacité organisationnelle en assurant que les responsabilités sont bien définies, les plans de
charges équilibrés, etc.

Objectifs psychologiques : L’individu a besoin de se situer, de situer sa contribution par
rapport à des normes, de connaître les attentes de son supérieur. Il a également besoin
d’encouragement.
Dans le texte, ces objectifs apparaissent ainsi : « Disposer d’un moment privilégié de dialogue,
mesurer sa propre contribution à l’entreprise et la perception qu’en a sa hiérarchie, mieux connaître
les collaborateurs ».

Objectifs de développement : Faire savoir comment la personne peut progresser dans
l’organisation, fournir un outil pour l’aider à s’améliorer, mieux connaître les désirs d’évolution sont
autant d’objectifs de développement.
5
« Savoir et pouvoir, les compétences en question » - 1993
11

Objectifs techniques : Ceux sont les plus nombreux et les plus diversifiés. Ils peuvent
concerner : Les bases de l’augmentation individuelle, l’octroi de certaines primes, la gestion des
carrières (promotion, mutation, rétrogradation, licenciement…) l’analyse des besoins de formation,
la constitution d’un référentiel de performances.
Chez Deloitte, des évaluations de fin de missions sont mis en place entre le manager et le
collaborateur. C’est l’occasion d’échanger sur les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les
atteindre.
1.3.1.2. L’objet : Evaluer quoi ?
L'objet indique ce sur quoi porte l'évaluation ou à propos de quoi elle est formulée. La
performance et les compétences sont les deux principaux objets d’évaluation d’un individu.
Cependant on constate aujourd’hui que certaines entreprises vont au-delà de ces objets. Certaines
évaluent le potentiel ou le talent de certains salariés, d’autres les aptitudes.
Jacques Igalens6 nous explique que l’un des pièges de l’évaluation consiste à mélanger sans cesse les
objets de l’évaluation en passant de l’un à l’autre, en appliquant à tort les résultats obtenus pour l’un
d’entre eux à un autre. Selon l’auteur, quatre niveaux de l’évaluation doivent être distingués :

La personne ou ce qu’elle est : L’évaluation de la personne repose le plus souvent sur la mise
en évidence de traits de personnalité, ensemble de traits constituant un profil.

Son comportement ou ce qu’elle fait : Un manager peut par exemple tenir un journal de bord
dans lequel il recense les comportements (bons ou mauvais) ayant une incidence forte sur le
rendement ou la qualité. Ainsi l’évaluateur dispose d’une masse d’informations qui nourriront
l’entretien d’évaluation.

Ses performances ou les résultats qu’elle obtient : La performance est de tous les niveaux
d’évaluation, le plus utile sinon le plus facile. Deux grandes catégories d’évaluation des performances
ont successivement vu le jour et coexistent aujourd’hui : l’évaluation du rendement, l’évaluation de
l’atteinte d’objectifs préalablement définis et la mesure du potentiel d’amélioration de la
performance. L’évaluation du rendement consiste à calculer le rapport d’unités produites par unité
de temps passé. Elle suppose que le travail puisse être appréhendé à travers un indicateur de
performance unique. L’atteinte d’objectifs préalablement définis est le plus souvent utilisée dans le
cadre de la direction par objectif.

Ses potentiels ou sa capacité à évoluer : Les potentiels d’un individu sont des possibilités, des
virtualités qui n’ont pas encore pu s’actualiser du fait des circonstances. Ces potentiels peuvent être
des talents encore inexploités, des savoir-faire, des connaissances inutilisées mais aussi des goûts,
des désirs, des motivations.
6
Dans son ouvrage « Audit des ressources humaines » Editions Liaisons - 1991
12
1.3.1.3. Les acteurs : Evaluer qui ? Par qui ?
Nous pouvons distinguer, d’après les pratiques de différentes entreprises, deux catégories
d’acteurs : d’une part la population soumise à l’évaluation, d’autre part la population qui évalue ou
apprécie.
Les acteurs de l'évaluation (les évaluateurs) sont des individus ou des groupes, membres de
l'entreprise ou extérieure à celle-ci, qui agissent de manière directe ou indirecte sur la conduite du
processus. Ils peuvent être différenciés selon leur rôle dans le processus :

Les ‘politiques’ définissent la visée du processus, en sont les porteurs, distribuent les rôles,
assurent tout ou partie du financement du processus et ont le pouvoir d'en interrompre le
déroulement.

les ‘fournisseurs’ mettent en œuvre tout ou partie des activités constituant le processus.

les ‘producteurs’ mettent en œuvre tout ou partie des activités constituant le processus.

les ‘destinataires’ utilisent les informations résultantes.

les ‘spécialistes’ conçoivent les procédures, les proposent, en assurent la mise en place ou en
assurent certaines fonctions (telles que le contrôle technique).
1.3.2. Les moyens mis en œuvre pour apprécier la performance
1.3.2.1. Les procédures : Evaluer avec quoi ?
Les procédures sont les techniques et outils utilisés isolément ou en combinaison pour
l’observation et l’évaluation des individus. Elles représentent la partie la plus visible du processus et
interviennent pour aider la mise en œuvre des activités (ex : un support d’entretien individuel, un
test psychométrique, un questionnaire de connaissances, etc.)
Cette composante du processus d’évaluation est généralement privilégiée dans les faits, quand elle
n’est pas la seule évoquée. L’insistance mise sur les procédures et leur objectivité a la plupart du
temps pour fonction d’éviter le débat idéologique sur la visée de l’évaluation et sur son référentiel.
Les procédures doivent permettre aux acteurs de l’évaluation de disposer des outils nécessaires à
l’évaluation et de connaître les modalités. Les procédures constituent le cadre de l’évaluation et
clarifient le processus pour les salariés. Elles doivent constituer une aide pour les évaluateurs, être
simple d’utilisation et accessible.
1.3.2.2. Les activités : Evaluer comment ?
Le terme ‘activité’ comporte, outre les actes d'évaluation proprement dits, ceux qui
l'organisent ou lui succèdent directement. En amont, l’analyse du travail peut relever du même
processus.
13
L’analyse du travail7représente la première étape du développement d’une procédure d’évaluation.
C’est aussi une étape capitale. Il existe en effet deux domaines conceptuellement distincts, celui des
activités de travail d’une part, celui qui concerne les aptitudes et les caractéristiques humaines,
d’autre part. C’est l’analyse du travail qui apporte les données nécessaires pour établir des
connexions entre ces deux domaines.
En aval maintenant, peuvent relever du même processus, le choix ou le rejet d'un candidat à une
formation.
En outre, il faut compter sur celles qui portent sur la communication au personnel des modalités de
l'évaluation et de ses résultats.
1.3.2.3. Le référentiel : Evaluer en fonction de quoi ?
Pour exercer leur rôle, les acteurs s'appuient sur des principes ou référentiels de décision, qui
peuvent relever de différentes sources implicites ou explicites, institutionnelles ou individuelles.
Alors que le but indique aux acteurs le ‘pour quoi faire?’, le référentiel leur indique ‘comment faire?’.
Le référentiel peut être constitué de règles de gestion, de consignes, mais aussi dans les cas moins
favorables, par des orientations non explicites produites par la logique sous-jacente.
La plupart du temps, les référentiels métiers et compétences associés sont déclinés par emploi-type8
et servent souvent de support de base de l’évaluation des compétences.
Chez Eurocopter, les managers disposent de référentiels et des descriptions d’emplois types, sur
lesquels baser leurs évaluations. Chaque élément faisant ensuite l’objet de discussions avec
l’intéressé lors de l’évaluation.
1.3.3. Le cadre spatio-temporel
1.3.3.1. Le temps : Evaluer quand ?
La dimension temps est une des composantes du processus d’appréciation de la performance
à ne pas prendre à la légère. En effet, le moment de l’évaluation doit tenir compte de deux
paramètres essentiels à savoir la visée de l’évaluation et la disponibilité des parties.
La visée est effectivement à prendre en considération lorsque l’entreprise décide de la période à
laquelle l’évaluation aura lieu. Si l’objectif est par exemple d’installer un dialogue social au sein de
l’entreprise, il faudra veiller à ce que ces évaluations soient faites de manière très régulière afin de
permettre le développement du dialogue.
7
8
De l’ouvrage « Evaluation du personnel » de Claude Lévy-Leboyer, Edition d’Organisation
L’emploi-type correspond aux contenus d’activité d’un ensemble de postes de travail similaires et aux caractéristiques
suffisamment homogènes pour être en théorie occupés par un même individu. L’emploi-type détaille les missions, les
activités (et parfois les tâches) communes à cet ensemble de postes, qui possèdent souvent des appellations proches dans
les différents services.
14
La disponibilité des parties et également très importante. En effet une évaluation peut sembler très
pertinente mais si celle-ci se déroule lorsque que l’évaluateur ou l’évalué ne sont pas disponible, cela
peut être problématique. L’évaluation peut alors être négligée voire mise de côté.
Chaque entreprise décide de la période à laquelle les évaluations sont réalisées. Chez
Conforama, les EAP ont lieu en septembre alors que chez Deloitte, on attend que le « rush » de fin
d’année soit passé. Dans ce cabinet, les évaluations ont généralement lieu au printemps, période
plutôt creuse en termes d’intensité. Ce qui permet aux acteurs de s’y consacrer pleinement.
1.3.3.2. Le contexte : Evaluer où ?
Le contexte englobe tout ce qui affecte le processus et peut être affecté par lui. Le processus
d'évaluation est toujours spécifique à un contexte d'utilisation. En particulier, il ne peut être dissocié
de la logique de gestion dans laquelle il s'inscrit et qui structure le référentiel des activités
évaluatives et leur utilisation par un ensemble de postulats, de règles, de représentations, euxmêmes surdéterminés par un ensemble de facteurs parmi lesquels le système de production et
l'idéologie des dirigeants. Les difficultés surgissent lorsqu'il n'y a pas d'analyse préalable du contexte,
et que plusieurs composantes, la procédure en particulier, qui suivent sont inadaptées.
Prenons l’exemple de l’aspect culturel d’une entreprise. Un grand groupe international présent sur
tous les continents devra adapter son système d’évaluation en fonction du pays, de la région ou de la
localité dans laquelle il se trouve. Une méthode d’évaluation qui peut tout à fait être admise dans un
pays, peut être vu comme discriminatoire ou intrusive dans un autre pays ou dans un autre contexte
d’entreprise.
2. L’appréciation de la performance en entreprise : entre notions et
méthodes
Dans cette partie du mémoire, nous aborderons dans un premier temps les différentes notions
qu’englobe le processus d’appréciation de la performance et dans un second temps, nous verrons
quelles sont les nombreuses méthodes dont les entreprises disposent pour évaluer la performance
de leurs collaborateurs.
2.1.Approches et notions essentielles de l’appréciation de la performance
2.1.1. La notion d’évaluation
Dans le cadre du processus d’appréciation de la performance, nous retiendrons une définition
de l’évaluation qui s’écarte de la notion de potentiel pour se rapprocher de la notion de résultats.
15
Elle repose sur l’habileté d’un salarié à accomplir ses tâches en fonction de certaines attentes. On
peut donc définir l’évaluation de la performance comme une activité de la GRH qui consiste à porter
un jugement global et objectif sur son salarié quant à l’exercice de ses tâches pendant une période
déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des critères explicites et des normes
établies9. De ce postula, il faut distinguer deux types d’évaluation possible en entreprise. L’évaluation
formelle et l’évaluation informelle.
L’évaluation informelle :
C’est une évaluation que l’employeur ou son représentant effectue à tout instant durant
lequel le salarié accomplit son travail, et cela sans programme, ni critères, ni techniques d’évaluation
établis officiellement. A cause de sa nature, elle est la plus répandue des formes d’évaluation. Elle ne
nécessite pas de spécifier des pouvoirs décisionnels parce que cela fait partie des responsabilités de
toute personne qui dirige des subordonnés que de contrôler leur travail. En passant par l’évaluation
informelle, les supérieurs hiérarchiques ne manquent pas de porter un jugement sur l’apport des
subordonnés à l’organisation.
Plusieurs PME maintiennent volontairement une évaluation informelle, parce que leurs propriétaires
estiment que l’établissement d’un programme d’évaluation formel est difficile à justifier à cause des
coûts et des problèmes administratifs que ce programme peut amener. Elles négligent le fait que
l’évaluation de la performance fait d’une façon informelle peut renforcer la subjectivité de
l’évaluateur, surtout en ce qui concerne l’utilisation implicite de critères un peu complexes, comme
l’intégrité, la jovialité, etc. L’évaluation informelle encourage par le fait même l’évaluateur à ne pas
informer l’évalué des jugements portés sur lui. Un tel évaluateur se sentira mal à l’aise de
recommander une distinction significative de salaires entre des évalués sur la base d’évaluations
informelles. Enfin évaluer ses RH d’une façon uniquement informelle peut reposer sur des jugements
qui peuvent être qualifiés de « sauvages ».
L’évaluation formelle :
L’évaluation formelle se traduit par un programme d’évaluation de la performance établi
officiellement par l’organisation. Elle fait suite à un processus durant lequel l’employeur a identifié
tout ce qu’il faut pour l’évaluation des salariés, comme les catégories de salariés à évaluer, les
critères de base servant à l’évaluation, etc. Une fois que l’employeur a implanté un programme
formel d’évaluation, il faut décider à qui reviendra la responsabilité de sa gestion dans l’organisation.
Cette responsabilité pourrait être confiée à la section « formation » du service RH de l’unité
administrative ou à une autre section du service des RH de cette unité ou encore à la section
formation du Service des RH du siège social, etc. L’essentiel est que la section qui s’occupe du
9
De l’ouvrage « Gestion des ressources humaines » Sekiou – Blondin – Fabi – Bayad – Peretti – Alis – Chevalier, Edition De
Boeck.
16
programme d’évaluation l’administre de manière à ce que l’évaluation de la performance se fonde
sur l’aptitude du salarié à atteindre les objectifs établis dans le cadre de son mandat.
2.1.2. La notion de compétence
On peut définir la notion de compétence comme étant une combinaison de connaissances, de
savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis10. Elle se constate lors
de la mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à
l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer.
Deux sens sont attribués au mot compétence :

La légitimité d’une personne ou d’une insistance, à décider ou à juger d’un fait

Les capacités reconnues d’une personne de telle ou telle matière reliées aux connaissances
acquises.
A ces deux sens s’ajoutent un certains nombre de caractéristiques. Elles seront utiles aux entreprises
car c’est à l’entreprise de proposer sa propre définition de la compétence.
 La compétence est un « savoir agir » : La mise en œuvre de la compétence est essentielle.
Une fois identifiée, de façon la plus concrète possible, la compétence prend son sens par rapport à
l’action.
 La compétence est finalisée : On est compétent par rapport à un objectif, un résultat à
atteindre. On peut l’évaluer car elle est associée à des échelles, des normes.
 La compétence est combinatoire : Elle est composée de « catégories » ou « plus petits
dénominateurs communs ». Différents d’une entreprise à une autre, ces « catégories » définissent
son contenu. Le plus souvent, ils sont représentés par les savoirs, savoir-faire et savoir-être. En
d’autres termes, la compétence transforme des ressources en performance. La compétence est un
processus complexe car elle met en œuvre de nombreuses interactions entre les catégories qui la
composent.
 La compétence est contingente : Elle est contextualisée à une situation de travail. Sa mise en
œuvre dépend des moyens qui sont mis à disposition. Elle est effective dans un contexte d’action
donné et par rapport à des normes de référence.
 La compétence est dynamique : Pour continuer d’exister et de se développer, la compétence
nécessite un apprentissage permanent.
 La compétence nécessite une reconnaissance : C’est la hiérarchie qui juge la compétence au
travers de l’entretien d’appréciation, du référentiel de compétences et de l’atteinte des résultats.
Sachant que la reconnaissance la plus adaptée reste la rémunération.
10
D’après l’ouvrage « Gestion des compétences et GPEC » de Cécile Dejoux – Edition DUNOD
17
2.1.3. La notion de performance
Dans le champ de gestion11, le mot « performance » prend des sens variables que l’on peut
rattacher à l’un ou/et l’autre des trois sens primaires suivants :

La performance est « succès ». La performance n’existe pas en soi : elle est fonction des
représentations de la réussite, variable selon les entreprises et/ou les acteurs.

La performance est « résultat de l’action »: Contrairement au précédent, ce sens ne
comporte pas de jugement de valeur.

La performance est « action ». Dans ce sens, plus fréquent en anglais qu’en français, la
performance est un processus et non un « résultat qui apparait un moment dans le temps ». Elle est
la mise en actes d’une compétence qui n’est qu’une potentialité.
Dans la plupart des cas, le terme performance associe les deux premiers sens pour signifier le
« résultat positif de l’action ». Ainsi, une contre-performance est un résultat médiocre.
Mais la performance peut aussi signifier « l’action qui mène au succès ». Le succès ne se mesure pas
qu’à posteriori, il se construit tout au long d’un processus de management qui communique et défini
les résultats attendus, spécifient les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l’information
liée au résultat.
Le mot performance est donc polysémique et ne prend son sens que dans son contexte. A la notion
d’atteinte des objectifs (efficacité) est venue s’ajouter la notion d’efficience, c'est-à-dire la capacité à
atteindre ses objectifs tout en minimisant les moyens ou les ressources nécessaires.
L’efficacité suppose une obligation de résultat, l’efficience suppose une contrainte de moyens. Une
entreprise performante est une entreprise qui est à la fois efficace et efficiente.
Efficacité et efficience recouvrent bien deux aspects distincts de la performance car on peut
parfaitement être efficace sans être efficient.
Exemple : On peut livrer en respectant les délais (lié à la notion d’efficacité) mais cela peut être plus
coûteux que prévu si l’on doit payer un coursier à cause du retard pris dans la production (manque
d’efficience).
Pour compléter cette première dissociation entre efficacité et efficience de la notion de
performance, Claude Flück nous précise que la performance est d’abord une notion quantitative12
(on parle de chiffre d’affaires, de nombre de produits vendus, de parts de marché, etc.), mais
s’élargit à d’autres indicateurs, souvent énoncés sous le terme de « souplesse », terme qui se
décompose en flexibilité, adaptabilité et réactivité :
11
D’après l’ouvrage : Management et pilotage de la performance de Martine Maadini et Karim Said – Edition Hachette
supérieur
12
D’après l’ouvrage : « compétences et performances : une alliance réussie » Claude FLÜCK, Edition – Demos / 2001
18

La flexibilité : est la capacité à faire varier le comportement des collaborateurs en fonction
du problème à résoudre, que ce soit la mobilité dans le travail ou l’acceptation d’un espace
professionnel plus large.

L’adaptabilité : est la caractéristique d’un système qui s’adapte à la fois par rapport à son
environnement et ses données internes ; c’est par extension sa capacité d’apprendre pour se
transformer.

La réactivité : se définit comme la réponse au marché par des actions simultanées sur les flux
physiques, les flux décisionnels et d’information de l’entreprise, de manière à réduire les
délais de production et de mise à disposition des produits ou services, ou d’autres
prestations ; c’est la réduction du temps entre la compréhension des besoins et l’action en
réponse.
2.2.
Les méthodes privilégiées, employées par les entreprises pour apprécier la
performance de leurs collaborateurs
Pour évaluer leurs collaborateurs, les entreprises disposent d’un certain nombre d’outils d’aide
à l’appréciation de la performance. Certaines méthodes sont très récurrentes et occupent une place
prédominante dans l’entreprise. Toutefois, l’évolution du cadre économique et les moyens mis en
place par les entreprises laissent apparaitre de nouveaux outils « innovants » pour évaluer leurs
salariés. Dans cette partie du mémoire, nous allons évoquer ces différents outils dont les entreprises
disposent en dissociant les méthodes classiques d’évaluation et les méthodes dites plus
« innovantes ».
2.2.1. Les méthodes classiques
2.2.1.1. Les entretiens
Tout d’abord, il faut dissocier les deux types d’entretiens auquel l’entreprise peut faire
référence lorsque celle-ci tient à mesurer la performance de ses collaborateurs. On peut distinguer
l’entretien d’évaluation et l’entretien annuel professionnel. Dans le monde de l’entreprise, ils sont
souvent confondus alors que leurs objectifs respectifs divergent. L’entretien d’évaluation n’a pas la
même visée que l'entretien professionnel qui est destiné à évaluer plus spécifiquement les besoins
en formation des collaborateurs et qui doit être mis en place une fois tous les deux ans.
Même si l’entretien professionnel n’est pas une évaluation directe de la performance, il est
intéressant de constater qu’il peut avoir un impact important sur la performance du collaborateur. Sa
visée est plutôt d’optimiser le rendement futur du collaborateur en proposant des évolutions de
poste, des plans de formation, etc. D’où l’intérêt de s’y intéresser dans le cadre de ce mémoire. Nous
19
analyserons donc dans cette partie, les différences majeures qu’il peut exister entre ces deux types
d’entretiens.
L’entretien d’appréciation
L'entretien d'appréciation est un entretien qui a pour but de fixer des objectifs à atteindre au
personnel pour une période déterminée, et leur évaluation pour le passé, en fonction de l'ensemble
des priorités, des connaissances, de l'expérience et des comportements et aptitudes. Il s'agit d'une
explicitation fine des missions afin de déterminer les compétences nécessaires à leur exercice et les
actions de formations destinées à acquérir et à améliorer ces compétences. Des actions (avec
éventuellement des délais) sont ainsi décidées pour faciliter et/ou améliorer le travail de l'évalué.
Pour être efficace, un entretien d'appréciation doit déboucher sur des engagements mutuels en
termes d'objectifs et de moyens. Les objectifs sont déterminés par rapport aux missions générales de
la structure, et ne sont pas uniquement quantitatifs (augmenter la production de 20 % ne peut être
un objectif satisfaisant en lui-même si aucun autre ne l'accompagne).
Les objectifs doivent également prévoir l'acquisition de nouvelles compétences, etc. Les moyens
peuvent être fournis sous forme de formation, d'embauche, d'investissements, de redéploiement
des tâches, etc.
À partir des objectifs définis lors de l'entretien de l'année N-1, l'entretien de l'année N pourra
commencer par un bilan de réalisation de ces objectifs, une discussion sur les écarts constatés, avant
de fixer de nouveaux objectifs avec en contrepartie de nouveaux moyens.
Le but de ces différentes démarches est d'améliorer la performance des hommes et des
organisations, dans le cadre de leur mission fondamentale qui est de servir la communauté des
parties prenantes (clients, citoyens, collectivité,...). Il est donc important que l’évaluateur comme
l’évalué comprennent que la finalité de l'entretien est de promouvoir l'échange dans une démarche
d'attitude positive et de progrès.
L'entretien annuel d'évaluation doit être un moment privilégié permettant l'échange entre l'agent et
son hiérarchique. À l'issue de cet entretien, l'agent doit se sentir encouragé et avoir envie d'évoluer.
L’entretien annuel professionnel
L’entretien annuel professionnel est un moment clé dans la relation manager/managé pour
développer les compétences de son collaborateur. Il appartiendra aux entreprises de donner à
chacun des acteurs les moyens de réussir cet entretien.
Cet entretien professionnel se déroule à l’initiative du salarié, de l’employeur ou de son
représentant. Il est destiné aux salariés ayant plus de deux ans d’ancienneté. Il peut être réalisé en
même temps que l’entretien d’appréciation, ou constituer un entretien indépendant, avec une
périodicité maximum de deux ans.
20
Il doit permettre à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits
d’évolution, de ses capacités, de sa situation actuelle et future (l’entreprise devant lui faire connaître
les évolutions prévisibles pour son emploi mais également les perspectives offertes
indépendamment de l’emploi occupé).
La mise en œuvre de l’entretien professionnel impacte directement le rôle du manager. C'est à
l’entreprise d’informer, de sensibiliser et de former ses managers. Ce dispositif impacte également
chaque salarié qui devient coresponsable de son évolution professionnelle.
Chacun doit pouvoir mesurer l’utilité, les enjeux de cet entretien situé au cœur même de l’ensemble
des dispositifs mis en place dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle.
Il est conçu pour que les deux acteurs (collaborateur/Manager) s’offrent un moment privilégié
d’échanges, sur les compétences et le projet professionnel du collaborateur. Le manager s’investit
dans le projet du salarié, l’aide à le bâtir et met en place les conditions favorables à sa réussite, avec
en filigrane un troisième acteur : l’entreprise engagée aussi dans cette démarche.
Que cela soit chez Deloitte, Conforama, France Télécom ou Eurocopter, toutes les entreprises
ont recours aux entretiens annuels professionnels plus connus sous le nom d’EAP. Ces derniers
n’ont pas tous lieu à la même période cependant.
2.2.1.2. L’autoévaluation
L’autoévaluation connait un véritable engouement dans les entreprises et l’on peut dire que
peu de domaines y échappent13. Il n’est pas surprenant, dans un contexte où l’autonomie des
collaborateurs est encouragée et où l’exigence de performance est toujours plus forte, qu’elle soit
devenue l’un des éléments clés de l’entretien d’appréciation.
Cette « évaluation à la première personne » permet à l’apprenant de s’interroger sur ce qu’il sait et
sait faire, comment il s’y prend et ce qu’il peut modifier.
13
De l’ouvrage : « Organiser la formation : Le pari sur l’auto-évaluation » Michel Vial – Edition l’Harmattan
21
SUJET
Régulation /
Evolution des
représentations
Objets
d'évaluation
Référentiels
internes /
externes
Ce schéma décrit le processus qui doit amener le sujet à interroger, réguler, transformer son action
et par là agir sur lui. L’intervention d’un tiers expert est nécessaire pour aider le sujet à se distancier
et à expliciter sa démarche, sa représentation du but et, ce faisant, à conceptualiser son action. C’est
par la confrontation avec d’autres possibles (produits, démarches), avec d’autres interprétations des
objets évalués en commun (avec des pairs) que le sujet peut se décentrer de son action et
l’interroger. C’est en passant par d’autres référentiels que le sujet sera amené à interroger le sien.
L’autoévaluation est avant tout axée sur la recherche d’autonomie. Il s’agit d’ailleurs autant d’une
revendication que d’une demande de la société, car l’autonomie de l’individu a pour corollaire la
responsabilité de ses actes. Ainsi, en contrepartie de la liberté d’action que l’entreprise concède à ses
collaborateurs, peut-elle exiger de leur part une obligation de résultat en termes de performance.
Autonome, donc responsable, chaque collaborateur doit être en mesure d’évaluer sa propre
production, les difficultés qu’il a rencontrées, les succès obtenus. L’entretien d’appréciation a pour
fonction, une fois par an, de faire un point complet à ce sujet entre le manager et son collaborateur.
Intégrer une part d’autoévaluation pour ce dernier, c’est lui donner la garantie d’une véritable
interactivité au cours de l’échange.
L’autoévaluation peut également contribuer à une prise de conscience des facteurs de progression et
des difficultés rencontrées. En effet, en effectuant ce « retour sur soi », le collaborateur sera plus
sensible au sens de son action. Lorsque les constats de l’autoévaluation seront confirmés par le
manager au cours de l’entretien, cela confortera le collaborateur dans ses motivations. S’il y a écart
de perception, cela peut être l’occasion d’une clarification lors de l’entretien d’appréciation.
L’auto-évaluation est largement plébiscitée par les entreprises. Chez Eurocopter ou Deloitte,
chaque collaborateur doit faire son auto-évaluation avant d’échanger avec son manager.
22
2.2.2. Les méthodes novatrices
2.2.2.1. Le « 360° feedback »
Le « 360° feedback » est une technique qui consiste à chercher l’information relative à la
performance d’un salarié auprès du plus grand nombre possible de personnes concernées. Cette
méthode, destinée aux cadres, préconise l’utilisation combinée de plusieurs sources d’information
pour réaliser l’évaluation.
D’après l’expérience de plusieurs organisations américaines, l’évaluation du rendement d’un
employé serait plus efficace si elle était effectuée à la fois par les pairs, les superviseurs, les
subordonnés et l’intéressé lui-même. D’où l’utilité des sources multiples d’information quand il s’agit
d’effectuer des évaluations de rendement. Certaines entreprises vont jusqu’à inclure aussi dans cette
combinaison l’évaluation du client.
Le volontariat constitue une règle impérative. Tout le monde n’a pas forcément envie d’un 360°.
Ceux qui ont de mauvaises relations avec leur entourage peuvent le percevoir comme un moyen de
déstabilisation. Le 360° n’est efficace que si les intéressés veulent progresser et en assument les
conséquences. Un cadre peut accepter le 360° pour faire plaisir à son entreprise alors qu’il n’est pas
près à accepter la vérité.
Basé sur un strict anonymat, l’évaluation à 360° peut être utilisée individuellement ou dans des
procédures de développement d’équipe, lorsqu’un groupe de cadres responsables souhaite
améliorer leur style de management.
Elle s’appuie donc le plus souvent sur :

Des outils adaptés (questionnaires riches et précis basé sur des questions-réponses sur des
thèmes prenant en compte les valeurs fondamentales et les principes de leadership de
l’entreprise)

Une méthode rigoureuse

Un système de mesure précis

Une information précise sur le sens, le but, le déroulement et l’utilisation du 360° feedback
La technique du 360° doit donc permettre de mettre en évidence les points forts et les points à
améliorer puis mesurer les différences de perception entre l’autoévaluation du manager et celles des
autres acteurs. Elle favorise la prise de conscience et l’amélioration du style de management de la
personne évaluée.
En outre, pour s’avérer efficace, l’évaluation à 360° doit être suivie des mesures dont le feedback
aura montré la nécessité et, le cas échéant, de plans d’actions cohérents et réfléchis, pouvant induire
23
des actions personnelles, des actions de formation, du développement personnel et
d’accompagnement.
Le 360° est un outil de développement pour l’évalué. Il est aussi un outil de changement non
négligeable pour l’entreprise. Néanmoins, il doit être utilisé avec précaution, car il a ses limites et ses
risques.
Le 360 degree feedback est une technique utilisée au sein de Conforama. Au service audit par
exemple, les auditeurs sont évalués par les audités à l’aide de « fiches d’appréciation ». Les
résultats de ces fiches sont ensuite repris dans l’évaluation globale des auditeurs.
2.2.2.2. Les « Assessment centers »
Dans son ouvrage14, Elisabeth Lecœur nous explique l’origine de l’expression « assessment
center ». Elle vient du verbe to assess qui signifie « estimer », « évaluer », et du mot center (centre,
milieu). Ce sont donc les candidats qui sont au centre de l’intérêt ; leur manière d’agir est observée
et évaluée par les examinateurs à travers différents exercices.
L’assessment center permet d’évaluer le potentiel d’un individu et ses compétences professionnelles
par rapport à un poste-cible, en le soumettant à une série d’exercices inspirés des situations
rencontrées dans l’entreprise et dans le poste visé. Les épreuves sont construites à partir du
référentiel de compétences du poste concerné ; elles vont du classique test « In Basket » à des
exercices de groupe où il s’agit de résoudre une étude de cas avec d’autres personnes, en passant
par l’analyse d’une liasse de documents afin de résoudre lié à une fonction.
L’évaluation est conduite par des personnes internes préalablement formées et par des consultants
spécialisés.
L’assessment center peut être mis en place pour effectuer :

Des évaluations individuelles de cadre à potentiel pour prédire leur performance et évaluer
les chances de réussite de leur évolution dans l’entreprise ;

Des évaluations individuelles ou collectives de collaborateurs d’entreprise en vue d’une
promotion ;

Des évaluations et des sélections de candidats pour des recrutements multiples et
homogènes, notamment en forces commerciales (commerciaux, chefs d’agence, constitution
d’équipes commerciales…)
Il utilise des techniques particulières et associe divers éclairages :

Des exercices de mise en situation professionnelle des personnes, adaptés et cohérents avec
la fonction envisagée (simulation d’une situation nouvelle et évaluation des réactions,
exercices de négociation, exercice de présentation orale de problématique d’entreprise…) ;
14
De l’ouvrage « Gestion des compétences : Guide pratique » Elisabeth Lecœur – Edition De boeck Université - 2008
24

Plusieurs entretiens spécifiques orientés sur la carrière professionnelle du candidat, ses
motivations, ses enjeux personnels, ses compétences… ;

L’utilisation d’outils psychotechniques (test de potentiel, questionnaires de personnalité…)
permettant la quantification objective des niveaux des personnes par rapport au besoin
identifié.
Un assessment center comprend systématiquement la mise en œuvre de tous ces outils et de tous
ces exercices.
2.2.2.3. La matrice « nine boxes »
Bien que ce mémoire ne porte pas sur la gestion des hauts potentiels dans l’entreprise, il est
tout de fois intéressant d’évoquer l’outil d’évaluation qui est utilisé notamment par les cabinets
d’audit et d’expertise comptable dans le cadre de cette gestion des talents.
Un cabinet comme Deloitte15, a souvent recours à des outils innovants pour évaluer la
performance de ses collaborateurs et en particulier avec l’utilisation de la matrice dite des
« nine boxes ». Avec cet outil, il s’agit de confronter dans un tableau le degré de performance
du salarié avec celui du potentiel afin d’évaluer et de faciliter la gestion des hauts potentiels.
La matrice des « nine boxes » :
15
Deloitte Touche Tohmatsu Limited
25
Avec cet outil, les évaluations de la performance et du potentiel devront être gérées en cohérence.
Car même si, intellectuellement, leur dissociation pourrait s’envisager, il est beaucoup plus difficile
de les rendre totalement indépendantes sur un plan pragmatique et opérationnel. Vanter, en effet,
auprès d’un supérieur hiérarchique le potentiel d’un collaborateur qui aurait des performances
passées médiocres s’avère très vite compliqué voire impossible…
Toutefois le niveau d’imbrication des deux dépendra de la volonté de l’entreprise de favoriser la
valorisation du potentiel (de prendre des risques) plutôt que de promouvoir les compétences. Le
modèle des neuf boites ou « nine-box » est un outil simple et adapté pour piloter ces deux aspects
de l’évaluation. Elle peut être complétée par une approche de la performance dans la durée.
26
Ce qu’il faut retenir …
Cette page du mémoire à pour fonction de synthétiser les éléments clés de la première partie. Elle
reprend les grandes lignes du processus de l’appréciation de la performance en entreprise et les
notions indispensables à sa bonne compréhension.
 Aujourd’hui, on ne parle plus de gestion du personnel mais de gestion des ressources
humaines du fait de l’anticipation puis de l’accompagnement de la qualification collective des
ressources par rapport aux évolutions technologiques et organisationnelles.
 L’incertitude économique actuelle et l’ouverture de la concurrence impose aux entreprises
de nouvelles priorités sur l’emploi. On voit apparaitre dans les années 80 la notion de gestion de
compétences et la formalisation de l’évaluation du personnel.
 Le système d’évaluation se voit avoir une influence importante sur toutes les composantes
de la fonction Ressources Humaines comme : les SIRH, la GPEC, la formation, la rémunération, les
relations sociales, le recrutement et la gestion des carrières.
 L’évaluation apparait comme étant très utile aussi bien pour l’évalué (faire le point, échanger
avec le manager, etc.), que pour l’évaluateur (apprécier ses compétences de manager, etc.) ou
même l’entreprise (permet de prendre les décisions stratégiques…)
 Le processus de l’appréciation de la performance est composé de plusieurs composantes à
savoir : la visée (pourquoi évaluer), l’objet (évaluer quoi ?), les acteurs (évaluer qui et par qui ?), les
procédures (évaluer avec quoi ?), les activités (évaluer comment ?), les référentiels (évaluer en
raison de quoi ?), le temps (évaluer quand ?) et le contexte (évaluer où ?).

La notion d’évaluation consiste à porter un jugement global et objectif sur un salarié quant
à l’exercice de ses tâches pendant une période déterminée dans une organisation. Elle peut être
formelle ou informelle.
 La notion de compétence se définie comme étant une combinaison de connaissances, de
savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis.
 La notion de performance regroupe l’atteinte des objectifs (efficacité) et la capacité à
atteindre ses objectifs tout en minimisant les moyens ou les ressources nécessaires (efficience).
 Pour apprécier la performance de ses collaborateurs, l’entreprise dispose d’outils classiques
comme les entretiens ou l’auto-évaluation mais aussi d’outils plus novateurs comme le « 360°
feedback », les « assessment centers » ou la matrice des « nine boxes » pour les hauts potentiels.
27
II. Les risques associés au processus d’appréciation du personnel
Cette deuxième partie du mémoire est consacrée à l’identification des risques associés au
processus d’appréciation de la performance du personnel.
La notion de risque recouvre « la possibilité que se produise un événement qui aura un impact sur la
réalisation des objectifs » d’après la définition qu’en donne conjointement l’IIA et l’IFACI dans les
Normes Internationales pour la pratique de l’audit interne. Les conséquences induites sont dues à la
combinaison d’un événement et d’un facteur de risques (la cause).
Le rôle de l’auditeur est de chercher, au sein de l’organisation et dans le fonctionnement de l’entité
auditée, l’ensemble des facteurs de risques afin de limiter l’apparition d’un événement pouvant avoir
des conséquences préjudiciables16. L’équipe d’audit doit identifier les risques liés au processus après
avoir pris connaissance de l’objet auditable et compris les finalités et le fonctionnement. Dans cette
optique, il est dans un premier temps nécessaire de répertorier les risques inhérents à l’activité.
En ce qui concerne le déroulement du processus d’appréciation de la performance du personnel,
nous pouvons distinguer deux grandes étapes potentiellement soumises à des risques que dans un
souci de clarté, avons illustrés ci après. La première concerne l’élaboration du système d’évaluation,
la réflexion préalable et sa mise en place, qui se finalise par la réalisation de l’évaluation du
personnel en tant qu’acte de management. Et la seconde phase du processus est celle de l’analyse et
de l’exploitation des résultats dans la gestion des ressources humaines.
Déroulement du processus d’appréciation de la performance du personnel :
Identification
des
fondements
de
l'appréciation
de la
performance
Identifications
des moyens et
des conditions
de réussite
Mise en place
des outils
d'évaluation
Extraction et
fiabilisation
des données
Analyse des
résultats
Processus
d'amélioration
continue
Elaboration du système d’appréciation de la performance et évaluation
Exploitation des résultats
16
Schick P., Vera J., Bourouilh O., Audit interne et référentiels de risques, Edition Dunod, 2010
28
1. Elaboration du système d’appréciation de la performance
1.1.
Les fondements de l’appréciation de la performance
1.1.1.
La visée de l’appréciation
Nous l’avons vu précédemment, il existe plusieurs types de visée en ce qui concerne
l’appréciation de la performance. La visée peut être organisationnelle, psychologique, technique ou
de développement. Cela nécessite de la part de l’entreprise, une réelle réflexion préalable afin de
déterminer précisément quelle sera la visée de l’évaluation à mettre en place.
D’un point de vue « audit » on peut estimer qu’il existe trois niveaux de risque en ce qui concerne
l’identification de la visée. Tout d’abord, la pluralité des visées peut représenter un risque en soi.
Dans le cas contraire, l’absence de visée peut également être préjudiciable. Et pour finir, une visée
non adaptée à l’enjeu stratégique établi peut se révéler également problématique.
Ces différents éléments se regroupent autour d’un même type de risque à savoir le risque
stratégique :

La pluralité des visées : Lorsque l’entreprise établi l’objectif de l’évaluation, le risque peut
être de vouloir trop en mettre. Cela peut rendre l’évaluation lourde à gérer pour des opérationnels
souvent pris par le temps et qui n’ont pas systématiquement les compétences nécessaires ou le recul
pour s’y consacrer pleinement. Un excès de visée peut donc s’avérer contre productif et rendre le
système d’évaluation non performant. Il existe donc un risque de non réponse aux enjeux de la
stratégie RH.

Absence de visée : Dans le cas inverse une absence totale de visée peut également s’avérer
être problématique. Lorsque l’évaluation est vécue comme une lourdeur administrative, la visée est
souvent négligée. Ce qui rend le processus d’évaluation inefficace. L’évaluation est de ce fait perçue
comme un rituel plutôt qu’un acte managérial et de dialogue social. Il existe donc un risque de non
sensibilisation à l’intérêt de l’évaluation.

Visée non adaptée à l’enjeu RH : Pour finir, une visée non adaptée à l’enjeu stratégique de la
fonction Ressources Humaines, peut également s’avérer préjudiciable. Afin de limiter ce risque, il est
de la responsabilité des agents intervenant dans l’élaboration du processus d’appréciation de la
performance, de faire une étude préalable et approfondie sur la finalité de l’évaluation. Une
importante communication sur les enjeux stratégiques est donc indispensable entre les décideurs et
29
les opérationnels de la fonction Ressources Humaines afin de limiter le risque de confusion auprès
des évalués
1.1.2.
L’objet de l’appréciation
Tout comme la visée, l’objet de l’évaluation est également exposé à un certain nombre de
risques. Nous l’avons vu dans la première partie, l'objet indique ce sur quoi porte l'évaluation ou à
propos de quoi elle est formulée. Le plus souvent dans les entreprises, l’objet de l’évaluation
concerne la performance ou la mesure du rendement du salarié, ou bien alors son potentiel ou sa
capacité à évoluer.
Toujours dans cette optique de « prévention des risques », nous pouvons identifier trois éléments
majeurs concernant l’objet de l’évaluation, susceptibles de générer des risques stratégiques et
opérationnels. Tout d’abord, nous pouvons noter que l’incohérence entre la visée et l’objet de
l’évaluation peut être facteur de risque. De plus, la subjectivité de l’objet de l’évaluation ou son
inadaptabilité face à la population évaluée peuvent également être préjudiciable.

Incohérence entre la visée et l’objet de l’évaluation : Si l’objet de l’évaluation ne répond pas
aux attentes de la visée, cela peut représenter un risque de non atteinte de l’objectif de
l’évaluation. C’est pourquoi, afin de limiter ce risque, l’équipe dirigeante se doit de veiller à ce que
l’objet évalué soit bien en phase avec la visée. De plus, cette incohérence peut générer un risque
d’inexploitation des résultats. En effet, quel serait l’intérêt pour un évaluateur de récolter des
données ne répondant pas à la visée de l’évaluation ? Un risque à ne pas négliger lors de la phase
d’élaboration du système d’appréciation.

La subjectivité de l’objet de l’évaluation. On l’a vu dans la première partie, la notion de
performance est à définir par l’entreprise qui l’évalue. En effet lorsque l’on parle de performance, il
est difficile de donner une réponse universelle et précise de ce qu’elle est véritablement. Ce qui peut
paraitre comme une performance pour certains peut ne pas l’être pour d’autres. Parle t’on de
performance individuelle et/ou collective dans l’évaluation ? Comment apprécier la performance
individuelle lorsque l’on parle d’un travail d’équipe ? Cette notion peut être différente selon
l’évaluateur qui a ses propres règles, ses propres valeurs. C’est pourquoi cet aspect subjectif de
l’objet de l’évaluation génère un certain nombre de risques celui d’iniquité, d’éthique et même de
non fiabilité de l’évaluation.
 Objet de l’évaluation non adapté à la population concernée. Ce cas de figure est plus
fréquemment constaté dans les grands groupes, où les procédures et les systèmes d’évaluation sont
conçus et adaptés principalement au siège de l’entreprise. Un salarié dont la performance est
appréciée sur des critères sur lesquels il ne dispose de peu ou d’aucune marge de manœuvre
risquera de juger l’évaluation comme injuste et/ou inadaptée à son emploi. Exemple : les
30
compétences managériales d’un responsable d’une petite équipe de deux individus ne sont pas
comparables avec celles d’un autre manager dont l’effectif est de trente personnes. Le risque
d’iniquité et de non appropriation de l’évaluation de la part du salarié existe si l’objet ne concerne
qu’une partie des évalués.
1.1.3.
Les acteurs de l’appréciation
Lorsque l’on parle des acteurs de l’évaluation, il faut distinguer deux catégories distinctes.
D’une part la population évaluée et d’autre part, la population qui évalue. Il est important à cette
étape du processus d’établir qui est évalué et par qui. Une mauvaise définition ou une définition
partielle des rôles des acteurs de l’évaluation peut être à l’origine d’un certain nombre de risques
que nous allons passer en revue dans les paragraphes qui suivent.
Tout d’abord nous allons voir que le risque d’objection des parties prenantes à la réalisation de
l’évaluation est un risque à ne pas négliger. Ensuite, le caractère subjectif de l’objet de l’évaluation
peut générer des risques sur les acteurs et notamment sur l’évaluateur et pour finir, nous verrons
que le non respect des règles de fonctionnement peut représenter un risque important.

Objection des parties prenantes à la réalisation de l’évaluation : Lorsque les rôles sont mal
établis ou que tout simplement l’un des deux parties ne comprend pas l’objet ou la finalité de
l’évaluation, ces derniers peuvent émettre une objection à ce que l’évaluation soit réalisée. Par
exemple : un employé dont la performance est notable mais dont les pistes d’évolution ou
d’augmentation sont gelées de part le contexte économique ou par la politique de l’entreprise,
pourrait ne pas comprendre la finalité de l’évaluation et la rejeter ou la négliger. Il y a donc un risque
de non réalisation, et de non appropriation du système d’évaluation de la part des acteurs.

La subjectivité de l’évaluation peut engendrer des distorsions de jugement de la part de
l’évaluateur : On l’a vu précédemment « l’objet » de l’évaluation est parfois abstrait et son
interprétation peut être subjective. L’évaluateur ayant ses propres règles, ses propres codes, etc. De
plus, un certain nombre d’éléments peuvent avoir un impact non négligeable sur l’appréciation de
l’évaluateur lors de l’évaluation. En voici les principaux éléments17:
L’effet de halo
C'est l'impression de l'influence physique ou psychologique produite par l'agent évalué sur l'agent
évaluateur. Ainsi, un aspect particulier de la personne (favorable ou défavorable) peut orienter
l'opinion de l'évaluateur sur le rendement global de la personne évaluée ; on rencontre le plus
souvent ce genre de situation lorsque l’évaluateur et l’évalué se connaissent très bien.
L’erreur de tendance centrale
17
De l’ouvrage « de l’évaluation du personnel au bilan annuel » de Roger Monié – Edition : les éditions d’organisation 1986
31
C'est en fait l'impossibilité ou la difficulté qu'éprouve un évaluateur de porter un jugement extrême
sur ses collaborateurs, se contentant de faire une appréciation qui se situe juste au milieu de
l'échelle d'évaluation, d'où l'expression « d'erreur de tendance centrale » pour signifier cette
distorsion ; cela pour éviter de se justifier de la part des évaluateurs, des notes trop élevées ou trop
basses.
La clémence ou la sévérité
Certains managers peuvent avoir recours à la clémence ou au contraire à la sévérité lors de
l’évaluation ce qui renforce le risque de non objectivité et de réalisation d’une évaluation faussée.
Le préjugé
Dont le risque est de déformer le jugement de l’évaluateur de manière négative ou positive.
L'influence de l'information la plus récente
Le poids des actions récentes de l'agent, bonnes ou mauvaises influencent l'esprit de l'évaluateur car
ils sont encore très présents et peuvent altérer l'objectivité de son jugement. En fait, quand
l'évaluation
implique
la
subjectivité
de
l'évaluateur,
certains
facteurs
interviennent
« inconsciemment » dans son jugement comme l'effet de halo. Par exemple, des résultats positifs
antérieurs peuvent influencer le niveau des exigences, des stéréotypes inconscients peuvent
interférer avec le jugement, etc.
Tous ces éléments convergent vers les risques de non appropriation de l’évaluation par le salarié et
la réalisation d’une évaluation faussée.

Le non respect des règles de fonctionnement établis : Parfois certains évalués ou certains
évaluateurs peuvent ne pas « jouer le jeu » de l’évaluation et ne pas respecter les règles. Prenons
l’exemple du manager apprécié par son équipe, qui décide de « sur noter » ces collaborateurs afin de
ne pas les pénaliser. Ce genre de phénomène génère le risque de rupture d’équité vis-à-vis des
autres salariés de l’entreprise, eux même évalués sur les mêmes critères. De plus, on peut noter un
risque de perte d’indépendance et même un risque social (collaborateurs démotivés, sentiment
d’iniquité).
1.2.
Les moyens mis en œuvre pour apprécier la performance
1.2.1.

Les procédures et leur communication
Définition inadaptées ou inexistante des rôles des acteurs de l’évaluation : Afin d’assurer la
qualité et le bon déroulement de l’évaluation, il est nécessaire d’attribuer les responsabilités et
pouvoirs à des personnes appropriés selon les objectifs de l’organisation et en respectant le principe
de séparation des fonctions. Dans le processus d’appréciation de la performance, les délégations de
pouvoir sont tout aussi importantes. En effet, définir les rôles, les tâches et les relations
32
hiérarchiques permet d’assurer la stabilité du projet d’évaluation et de savoir précisément qui fait
quoi, rapporte à qui, à quel moment…
Une mauvaise définition des délégations de pouvoir peut avoir de nombreux impacts. Conflits,
retards, tâches non réalisées, absence de supervision, absence de séparation des tâches… Pour
remédier à cela, il faut veiller à ce qu’un organigramme ainsi que des fiches de poste sois mis en
place et également penser à formaliser les délégations de pouvoir. Enfin, il est vital de communiquer
les choix opérés afin que le fonctionnement soit connu de tous et s’inscrive ainsi automatiquement
dans le processus d’évaluation. Ce type de phénomène génère le risque de non respect des
procédures et des délégations préalablement établis.
 Absence de mise en place d’un processus décisionnel : Afin de garantir son efficacité, le
déroulement du processus d’appréciation de la performance passe par la prise de décisions claires
précises et rapides. Cela commence avec le choix de la visée, de l’objet de l’évaluation, des
compétences nécessaires pour un poste et par l’évaluation en elle-même. C’est pourquoi, un
processus permettant la prise de décision doit être mis en place afin d’assurer le bon déroulement de
ce processus. L’enchainement de ces différentes étapes peut prendre un temps variable en fonction
du contexte dans lequel l’entreprise évolue. Prendre une décision peut représenter une prise de
risque surtout lorsqu’on connait le caractère parfois subjectif de l’évaluation. Cette prise de risque
n’est pas sans conséquences bien que nécessaire au déroulement du processus. Sa non-application
peut générer le risque d’absence ou de report de décisions ou bien un risque de remise en cause
des décisions prises antérieurement. Ce qui alourdi la procédure et peut la rendre plus longue ou
inefficace.

Absence d’un plan d’action d’amélioration continue : Afin d’assurer la pérennité du
processus d’appréciation de la performance, les entreprises disposent d’un moyen mnémotechnique
permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour en améliorer la qualité. Plus connu
sous le nom de roue de deming18 elle est caractérisée par quatre activités considérées comme
éléments essentiels du processus :
-
PLAN (planifier) : Elaborer un plan d’actions.
-
Do (mettre en place) : Exécuter l’ensemble des actions définies dans le plan.
-
CHECK (contrôler) : Mesurer et vérifier que les activités respectent les plans, politiques,
objectifs et exigence de l’organisation, et fournir des rapports sur les services et son système
de gestion.
-
ACT (agir) : Prendre les décisions et proposer les actions nécessaires à l’amélioration
continue.
18
Méthode de référence de l’amélioration continue de la qualité
33
Appliqué au cas de l’appréciation de la performance, le processus devrait considérer les éléments
suivants :
-
PLAN : Identifier le niveau de performance attendu chez le collaborateur (niveau de
compétences, etc.)
-
DO : Evaluer la performance du collaborateur
-
CHECK : Mesurer et vérifier que la performance répond aux attentes préalablement établies.
-
ACT : Proposer des pistes d’amélioration de la performance (formation, mobilité, etc.)
L’absence d’un plan d’amélioration continue peut générer de nombreux risques à savoir la baisse de
l’efficacité des collaborateurs, le risque de non atteinte des objectifs, et le risque de perte
financière.
1.2.2.

Le choix de la méthode d’appréciation
Mauvais choix de la méthode d’appréciation de la performance : On l’a vu précédemment,
l’entreprise dispose d’un certain nombre d’outils pour pouvoir mesurer la performance de ses
collaborateurs. Le choix de telle ou telle méthode est un facteur de risque important à ne pas
négliger. Certains outils, bien que performants, ne sont parfois pas adaptés au contexte, à la
population, ou aux moyens de l’entreprise. Par exemple, certains collaborateurs ont parfois
beaucoup de mal à s’auto évaluer. Ils ne parviennent pas à prendre suffisamment de recul pour avoir
un regard critique sur leur propre performance. Cet outils pourtant intéressant pour l’entreprise
pour son gain de temps, s’avère être parfois inefficace. Cela peut générer le risque de mauvaise
appréciation de la performance du collaborateur.
L’exemple de l’outil « 360° feedback » est également révélateur du fait que le choix de la méthode
peut présenter un certains nombre de risques. Cette méthode novatrice bien que riche en terme de
restitution des résultats, présente elle aussi ces faiblesses. Un collaborateur pourrait être surpris
d’apprendre ce que pense une autre personne impliqué dans le processus d’évaluation, de se
performance. Cela peut générer un risque de démotivation de la part du salarié,
d’incompréhension, etc.
Il conviendra donc à l’entreprise de mesurer le risque et les impacts de chaque méthode
d’appréciation de la performance avant de faire ses choix.

Non fiabilité des outils due à des informations erronées : Ce paramètre est le résultat du
facteur de risque précédent à savoir, si le choix de la méthode d’appréciation ne s’avère pas être
adapté à la population ou au contexte, il se peut que l’outil génère des informations inexactes ou
partielles. En effet, en reprenant l’exemple de la méthode de l’auto-évaluation, si le collaborateur a
tendance à sur ou sous-estimer sa performance, les résultats de son évaluation s’avéreront peu
34
fiables ou inexacts. L’information erronée restituée aura donc un impact sur la qualité de l’évaluation
et pourra générer un risque d’évaluation non révélatrice.

Absence de communication des outils aux personnes concernées : Un outil le plus
perfectionné qui soit, reste inefficace s’il n’est pas communiqué aux personnes concernées dans les
délais adéquats. L’absence ou le retard de communication peut avoir des conséquences sur la qualité
des résultats obtenus et sur la réactivité des acteurs dans le processus décisionnel. On attendra d’un
manager qu’il communique à ses collaborateurs la visée et l’objet de l’appréciation. Ainsi l’évalué
peut se préparer et anticiper les points à aborder lors de l’évaluation. L’absence d’un tel procédé
peut engendrer l’apparition d’un certain nombre de risques à savoir, le risque d’iniquité de la part du
collaborateur, qui peut se sentir surpris ou trahis du fait de ne pas avoir été prévenu du type
d’évaluation. De plus, on peut mentionner le risque de résultats d’évaluation faussés et donc un
processus d’appréciation de la performance inefficace.
1.2.3.
La conception de référentiels
Afin d’apprécier au mieux le rendement de leurs collaborateurs, les entreprises se doivent de
mettre en places des référentiels permettant d’aider les évaluateurs lors du processus d’évaluation.
Les référentiels sont des outils construits dans la plupart des cas, dans le cadre d’une gestion des
compétences et qui ne comportent que les métiers et les compétences qui y sont associées. Bien que
ceux-ci soient purement liés à la notion de compétence, ils sont très couramment utilisés lors de la
phase d’entretien afin d’évaluer la performance des collaborateurs. Lors de la conception de ces
référentiels, un certain nombre de risques peuvent être identifiés :

Nombre important de paramètres : Comme on pu le voir précédemment lors de
l’identification de la visée de l’évaluation, il est important de considérer le nombre de paramètres à
faire apparaître dans un référentiel. Le risque serait peut être de vouloir trop en mettre. Cela peut
rendre l’exercice d’évaluation plus compliqué à gérer surtout lorsque les opérationnels sont pris par
le temps et qu’ils n’ont pas les compétences nécessaires ou les moyens pour y consacrer toute leur
attention. Un excès de paramètres peut donc s’avérer être contre productif et rendre le système
d’évaluation non efficace. On peut donc identifier un risque de non réponse aux enjeux de la
stratégie RH ainsi qu’un risque d’évaluation faussée ou partielle.

Référentiel inexistant ou incomplet: Dans le cas contraire, il est tout aussi problématique
pour une entreprise de ne pas réaliser de référentiels sur lequel baser ses évaluations ou de les
concevoir de manière partielle en terme de contenu et de notions de références. L’exhaustivité des
paramètres est donc un aspect dans l’élaboration des référentiels à ne surtout pas négliger. Un
évaluateur se doit d’avoir à sa portée, des outils et des notions de références afin d’évaluer ces
collaborateurs à leur juste valeur. Une absence de référentiel ou une conception partielle, peut
35
présenter une fois de plus le risque de non réponse aux enjeux de la stratégie RH ainsi qu’un risque
d’évaluation faussée ou partielle

Référentiel inadapté : Pour finir, concevoir un référentiel dont les paramètres ne répondent
pas aux attentes des enjeux stratégiques ou à la visée de l’évaluation peut également être
problématique. C’est pourquoi, il est important lors de la phase de conception des référentiels de
répertorier tous les paramètres, les notions et compétences exigées pour un poste précis. La non
exécution ou la négligence de cette étape peut être préjudiciable pour l’entreprise qui mobilisera du
temps et des hommes pour finalement réaliser des évaluations partielles ou ne répondant pas aux
enjeux stratégiques.
1.3.
Le cadre spatio-temporel de l’appréciation de la performance
1.3.1.

Le choix de la période et de la fréquence
Période inadaptée à l’évaluation : Le choix de la période de l’évaluation est une étape
importante du processus d’appréciation de la performance. En effet, ce choix est très généralement
lié à l’activité de l’entreprise. Même si il n’y pas de période dédiée durant l’année pour évaluer, on
observe cependant une tendance générale de la part des entreprises. Celles-ci préfèrent la période
estivale pour administrer leurs évaluations. Pour la plupart des entreprises, c’est une période durant
laquelle l’activité est moins importante ce qui permet aux collaborateurs de prendre suffisamment
de recul pour préparer correctement leurs évaluations. Cependant, d’autres entreprises choisissent
le début de l’année civile, au lendemain du closing annuel. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise
période pour évaluer cela dépend tout simplement de l’activité de l’entreprise au moment donné et
à la stratégie que celle-ci adopte. Toutefois, le choix doit être murement réfléchi afin de limiter le
risque d’administrer une évaluation qui serait vu comme un poids administratif et un ralentisseur de
« business ». Une période inadaptée au contexte de l’entreprise pourrait inciter les collaborateurs à
négliger leurs évaluations et donc produire des résultats non révélateurs. Un choix de période
inadaptée pourrait donc générer un risque de contre productivité.

Fréquence de l’évaluation inadaptée : Tout comme la période, le choix de la fréquence est
également un facteur à prendre en considération. Il y a deux cas de figure à proscrire : Les
évaluations trop fréquentes et les évaluations trop peu nombreuses. La tâche pour l’entreprise sera
donc de trouver le juste milieu entre ces deux scénarios. Encore une fois, le choix de la fréquence
dépend de l’activité de l’entreprise et du contexte dans lequel elle évolue. Certains postes ont
besoins d’être réévalués très régulièrement compte tenu du contexte économique auquel ils sont
confrontés. D’autres au contraire n’ont pas besoin d’un suivi régulier, ou le contexte ne permet pas
d’évaluer la performance d’un collaborateur à sa juste valeur. Dans l’activité d’un commercial par
exemple, on sait que les ventes peuvent varier très fortement selon les saisons. Il ne serait pas
36
logique voire inutile d’évaluer la performance de ce commercial durant la période creuse. Le suivi
régulier n’est donc pas systématiquement nécessaire. Pour les cabinets d’audit au contraire, le
contexte est différent. On attend qu’il y ait un suivi régulier et méthodique après chaque fin de
mission. Il n’est donc pas surprenant pour un salarié débutant d’avoir plusieurs évaluations dans
l’année. Celles-ci permettront au collaborateur évalué de situer ses performances afin de les
améliorer. Tout dépend du contexte dans lequel l’entreprise évolue. Il est donc primordial pour les
entreprises de choisir la bonne fréquence. Une fréquence inadaptée peut générer le risque d’iniquité
vis-à-vis des collaborateurs évalués ainsi qu’un risque de non appropriation de l’évaluation ci cellesci sont trop fréquentes ou trop peu nombreuses.
1.3.2.

Le contexte d’appréciation
Absence d’analyse préalable du contexte : L’analyse préalable du contexte concerne
principalement les grands groupes dont l’implantation est à l’échelle internationale. Le contexte
regroupe tout ce qui est lié à la culture d’entreprise et corollairement à la culture du pays dans lequel
il évolue. L’aspect culturel est un élément à ne pas négliger de la part des entreprises qui décident de
déployer leurs méthodes d’appréciation de la performance. Ce qui peut paraitre tout à fait
acceptable et normal dans un pays, peut avoir une tout autre signification dans un autre. C’est
pourquoi l’entreprise se doit de faire une étude préalable afin de prévenir les éventuelles
divergences culturelles. Dans la culture anglo-saxonne, il est généralement accepté de se faire
« benchmarké » en ce qui concerne la performance. Ainsi, les résultats sont visibles par tous, ce qui
peut avoir un effet stimulant sur sa propre performance. Ce procédé n’est pas reçu de la même
manière partout. En France par exemple, le benchmark peut être vu comme un générateur de
pression et d’humiliation lorsque la performance n’est pas bonne. Une entreprise qui choisirait de
déployer cette méthode dans toutes ces filiales peut se retrouver dans ce cas de figure où la
méthode d’évaluation n’est pas bien reçu et assimilée. Une absence d’analyse préalable du contexte
peut ainsi générer le risque de rejet du système d’évaluation par les populations concernées ainsi
que la non-utilisation de l’outil mis en place.

Inadaptation de l’évaluation au contexte : Directement liée à l’étude préalable du contexte,
une évaluation inadaptée présente un certain nombre de risques pour l’entreprise. On l’a vu dans le
paragraphe précédent, certaine méthodes ne sont pas efficaces partout où elles sont utilisées. D’où
la nécessité de réaliser une étude préalable. Tout comme l’aspect culturel, certains outils
d’appréciation de la performance ne sont pas adaptés au contexte dans lequel l’entreprise évolue.
Certains outils sont onéreux et longs à être mis en place. Le « 360 degree feedback » n’est par
exemple pas toujours adapté. C’est un procédé d’évaluation qui nécessite du temps et une grande
implication de la part des intervenants ce qui n’est pas toujours évident compte tenu du contexte.
37
C’est pourquoi il faut que l’entreprise veille à ce que l’outil d’évaluation soit adapté au contexte et
adopté par les populations concernées. Une inadaptation de l’évaluation au contexte peut générer
un risque financier, de par son coût, ainsi qu’un risque de non-assimilation du système
d’appréciation.
2. L’analyse et l’exploitation des résultats d’évaluation dans la gestion des
ressources humaines
On a pu le voir dans la première partie, le système d’évaluation occupe une place centrale
dans l’organisation de la fonction Ressources Humaines et celui-ci peut avoir de sérieux impacts sur
les autres composantes (voir schéma « l’influence du système d’évaluation sur les composantes de la
fonction RH, page 9). Compte tenu de cette influence importante, cette partie du mémoire est
consacrée aux risques auxquels sont exposées les différentes composantes de la fonction Ressources
Humaines. Celles-ci seront classées de la manière suivante : La fonction support de la gestion des
Ressources Humaines qui englobe la GPEC et les SIRH, la fonction gestion et développement du
personnel avec le processus formation, la gestion des carrières, le recrutement, la rémunération et
les éventuelles sanctions, pour finir avec la fonction sociale regroupant les relations sociales, et les
risques psychosociaux.
2.1.
La fonction support de la gestion des Ressources Humaines
2.1.1.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
Avant d’aborder en détail l’impact que peut avoir le système d’appréciation de la performance
sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), rappelons brièvement ce en
quoi consiste cette activité dans l’entreprise.
La GPEC19 est une démarche de gestion des ressources humaines qui consiste à prévoir l’évolution
des métiers dans l’entreprise afin d’anticiper les changements d’organisation et de développer les
compétences des salariés pour améliorer leur employabilité. Cet outil de pilotage permet à
l’entreprise de projeter la gestion de ses ressources humaines dans le temps.
Concrètement, quatre étapes sont nécessaires à la mise en place d’un dispositif GPEC :
1. La cartographie des postes dans l’entreprise et l’identification des postes stratégiques et
sensibles
2. La définition des compétences attendues
3. L’état des lieux des compétences actuelles
19
http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/
38
4. La définition et le déploiement des actions de développement des compétences
La GPEC permet donc de "factualiser" la gestion des ressources humaines en se basant notamment
sur les données récoltées lors des évaluations de la performance pour bâtir le plan de formation,
mieux gérer la mobilité, etc.
On peut représenter les étapes de la GPEC comme sur le schéma20 suivant :
Evolution
démographique de
l'effectif actuel
Evolution des
qualifications
Stratégie et plan
de développement
de l'entreprise
Hypothèses de
productivité et de
qualification
Projection à 5 ans
des ressources
disponibles
Comparaisons et
ajustements
Evaluation des
besoins
Les résultats d’évaluation de la performance se trouvent être d’une grande utilité lorsqu’il s’agit de
réaliser des prévisions sur la gestion des emplois et des compétences. En effet, ceux-ci vont
permettre de réaliser des hypothèses et des tendances sur les besoins futurs de l’entreprise en
termes d’effectif et de compétences. C’est d’ailleurs à ce niveau de la GPEC que se situe la zone de
risque. La réalisation de prévisions fiables dépend fortement de la qualité de l’information véhiculée
par les résultats d’évaluations. Si les résultats ne sont pas ou peu révélateurs de la performance des
collaborateurs, alors le jugement permettant la réalisation de prévisions et d’hypothèses sera faussé.
Il existe donc un risque de non pertinence de la gestion des emplois et des compétences.
Ce risque est d’autant plus important que la GPEC influe directement sur les autres composantes de
la fonction des Ressources Humaines comme la politique de mobilité, de recrutement, de promotion.
La position centrale du système d’appréciation de la performance dans la fonction Ressources
Humaines et l’interdépendance des différentes composantes, montrent bien le poids du risque
encourue par les résultats d’évaluations. Un risque que les entreprises se doivent de mesurer et de
maitriser afin de ne pas être un frein à l’atteinte des objectifs RH.
20
D’après l’ouvrage « Ressources humaines » J.M. Peretti – les éditions Vuibert, 2001
39
2.1.2.
Les SIRH
L'informatique est devenue l’outil privilégié de traitement de l'information dans les
organisations. Comme nous avons pu le voir dans la première partie de ce mémoire, les systèmes
d’informations font partie des composantes essentielles de la fonction des Ressources Humaines.
L’évaluation de la performance du personnel étant au cœur de ce système, il est important pour
l’entreprise de ne pas le négliger. De plus en plus d’entreprises évaluent la performance de leurs
salariés à l’aide de ces systèmes performants. Il faudra donc examiner avec attention les
particularités lié à l’utilisation des systèmes d’information dans le cadre de l’évaluation de la
performance du personnel.
Les paragraphes suivants mettent en avant les points qui constituent une zone de risques et sur
lesquels il faudra, s’attarder.
La sensibilité aux risques liés aux systèmes d’information est devenue une des préoccupations
majeures des entreprises, notamment sur les aspects de confidentialité et d’accès aux données, de
conservation et d’archivage, de sécurité physique et de cohérence globale du système. Il apparaît
donc nécessaire de comprendre les flux d’information et de mettre en œuvre des procédures
permettant de gérer les risques liés aux systèmes d’information.
 Sécurisation faible ou inexistante des SIRH : Le système d'information représente un
patrimoine essentiel de l’entreprise qu'il convient de protéger. La sécurité informatique consiste à
garantir que les ressources matérielles ou logicielles d'une organisation sont uniquement utilisées
dans le cadre prévu21.
Plusieurs types d'enjeux doivent être maitrisés :
1. L'intégrité des données RH : Elles doivent être celles que l'on s'attend à ce qu'elles soient, et
ne doivent pas être altérées de façon fortuite ou volontaire. Dans le cas de l’appréciation de
la performance, on attend des données fiables et révélatrices de la performance du
collaborateur.
2. La confidentialité des données RH : Seules les personnes autorisées ont accès aux
informations qui leur sont destinées. Tout accès indésirable doit être empêché (L’évalué doit
être le seul à avoir accès à sa fiche d’auto-évaluation par exemple).
3. La disponibilité des données RH: Le système doit fonctionner sans faille durant les plages
d'utilisation prévues, garantir l'accès aux services et ressources installées avec le temps de
réponse attendu.
21
http://fr.wikipedia.org/wiki/Sécurité_des_systèmes_d'information
40
4. La non-répudiation et l'imputation : Aucun utilisateur ne doit pouvoir contester les
opérations qu'il a réalisées dans le cadre de ses actions autorisées, et aucun tiers ne doit
pouvoir s'attribuer les actions d'un autre utilisateur.
5. L'authentification : L'identification des utilisateurs est fondamentale pour gérer les accès
aux espaces de travail pertinents et maintenir la confiance dans les relations d'échange.
(chaque évalué possède un login unique et personnel pour pouvoir accéder à son profil en
ligne).
Le non respect de ces paramètres peut être préjudiciable à la sécurité des systèmes d’informations et
corollairement aux données qui les composent. Le risque encouru est donc la perte ou la fuite
d’information et le risque d’avoir un outil d’appréciation de la performance non fiable.

Absence de Plan de Continuité de l’Activité : Afin de minimiser les impacts d’une crise
éventuelle ou d’une catastrophe naturelle, technologique ou sociale sur l’activité de l’entreprise, il
est nécessaire de mettre en place un Plan de Continuité de l’Activité (PCA). Ce PCA se présente sous
la forme d’un document stratégique, formalisé et régulièrement mis à jour, de planification de la
réaction à une catastrophe ou à un sinistre grave. L’absence d’un PCA au sein d’un système
d’information peut générer le risque de non exécution de l’activité concernée. De ce fait,
l’évaluation du personnel serait alors très perturbée voire non réalisée.

Sécurité physique des SIRH faible ou inexistante : La sécurité physique des SI est également
un élément pour l’entreprise à ne surtout pas négliger. En effet, le système de sécurité doit
permettre de protéger les données informatiques contre les risques et attaques externes à
l’entreprise tel que les virus informatiques, les pannes électriques, les catastrophes naturelles… Une
défaillance ou une obsolescence des dispositifs de protection informatiques (pare-feu, anti-virus…)
peut générer la perte définitive de données et compromettre l’activité. Appliqué au SIRH, cela peut
par exemple bloquer le système d’exploitation des données d’évaluation voire même les supprimer
définitivement. Afin de prévenir ce risque de perte ou de suppression de données, l’entreprise doit
considérer le fait que la moindre altération externe peut avoir de sérieuses répercussions sur ses
données RH. C’est pourquoi l’entreprise doit veiller à se protéger contre ses risques externes en
mettant en place des dispositifs de protection (Anti-virus, sécurisation du site informatique...)

Changement de SIRH : Lorsque cela est nécessaire, l’entreprise peut être amenée à faire
évoluer voire même à changer ses SIRH. Avant de procéder à ce changement, l’entreprise doit
analyser et mesurer les risques auxquels une telle opération est soumise. Tout d’abord, le nouveau
système doit tenir compte de l’existant tout en répondant aux besoins établis en amont. Il est alors
nécessaire de créer un bilan synthétique du système d’informations existant afin d’identifier les
fonctions couvertes dans le système, les flux de données échangées et le plan des applications
41
existantes. Une évaluation insatisfaisante de l’architecture logique (sous estimations des volumes de
données traitées, du nombre d’utilisateurs, des règles de sécurité…) aura des conséquences
importante sur l’efficience du système et corollairement sur la gestion des données liées aux
évaluations du personnel. Ce qui peut entraîner un retard dans la planification des entretiens
annuels, une analyse partiel des résultats, etc. Afin de limiter ces risques, il est nécessaire pour
l’entreprise de réaliser une étude préalable de volumétrie, qui doit être validée par la Direction des
Systèmes d’Informations et par les responsables RH gérant le processus d’appréciation de la
performance. La phase de test dans la configuration du nouveau système d’information est une
étape importante. Elle permettra d’optimiser le système avant de le déployer. Ne pas procéder à ces
étapes préliminaires lors de l’implantation d’un nouveau SIRH peut générer le risque de perte ou de
fuite des données RH et le risque d’avoir un outil d’appréciation de la performance non fiable.
2.2.
La fonction gestion et développement du personnel
2.2.1.
Le processus formation
La formation fait partie des composantes de la fonction Ressources Humaines dont la
préparation du contenu et la planification des méthodes pédagogiques à utiliser lors de la diffusion,
dépendent des résultats obtenus par le processus d’appréciation de la performance.
L’organisation d’une activité de formation exige la réalisation de quatre groupes d’activités
structurés ou étapes : 1) l’identification et l’analyse des besoins de formation, 2) la planification et la
conception de la formation, 3) la diffusion de la formation et 4) Le suivi post-formation22.
Avant d’aborder en détail les risques de ce processus liés à l’appréciation de la performance, voici de
manière schématique le cycle complet de gestion de la formation :
22
De l’ouvrage « La gestion de la formation en entreprise » Patrick Rivard, Edition : Collection Organisations en
Changement
42

Identification et
analyse des besoins
de formation
Planification et
conception de la
formation
Suivi post-formation
Diffusion de la
formation
Identification et analyse des besoins : La première étape du cycle de gestion de la formation
vise la prise de conscience et l’identification des besoins réels de formation. Pour ce faire,
l’entreprise doit recueillir les données nécessaires à la compréhension de la problématique sous
jacente aux besoins de formation. Cette recherche d’informations permet de faire ressortir les
éléments qui vont expliquer l’écart de performance et d’identifier les actions les plus appropriées
pour résoudre cette problématique. L’analyse des besoins de formation permet en outre de s’assurer
que la formation est bien la solution qui convient le mieux au contexte situationnel.
Le risque que l’on peut identifier à cette étape du processus est lié à la qualité des résultats
d’évaluation. Si ces résultats ne sont pas ou peu révélateurs, alors l’identification du besoin sera
probablement faussée. Il y a donc un risque de mauvaise identification du besoin de formation.

Planification et conception de la formation : La planification de la formation consiste à
organiser le programme de formation de telle manière qu’il puisse s’intégrer aisément aux activités
courantes de l’entreprise tout en visant l’atteinte des objectifs prédéterminés. La planification exige
donc de l’entreprise qu’elle se questionne et dresse un portrait global des implications de la
formation et des éléments contextuels qui auront une influence sur son organisation.
Si les résultats des évaluations ne sont pas ou peu fiables, alors la planification pourrait être faussée
ou inadaptée. La surévaluation de la performance d’un collaborateur par exemple, laisserait penser
que son besoin en formation peut être traité rapidement. Or si ses résultats ne sont pas révélateurs,
il est fort probable que le temps consacré à la formation ne convienne pas aux compétences réelles
du salarié. Il existe donc un risque de mauvaise planification et de conception inadaptée de la
formation.

Diffusion de la formation : La troisième étape du processus de gestion de la formation est la
diffusion proprement dite. Les principales préoccupations de l’entreprise au cours de cette étape
43
sont de savoir comment les contenus développés seront transmis et comment les apprentissages
seront intégrés par les collaborateurs.
Le risque identifiable à cette étape concerne la cible de la diffusion de la formation. En effet une fois
de plus, si les résultats d’évaluation ne reflètent pas réellement la performance des collaborateurs, il
se peut que la diffusion de la formation ne touche pas tous les salariés qui ont ce besoin de
formation. Et inversement, il est possible que certaines formations soient adressées à des
collaborateurs n’ayant pas de besoin de formation. Il existe donc un risque de mauvaise diffusion de
la formation.

Le suivi post-formation : Pour finir, l’entreprise doit veiller à ce qu’il existe un suivi post-
formation. L’intérêt de cette étape est important pour l’entreprise car elle fait ressortir l’aspect
cyclique du processus de gestion de la formation, c’est-à-dire comment l’organisation d’une
formation peut conduire à l’identification d’une nouvelle problématique qui peut, elle-même
enclencher un nouveau cycle de formation, etc.
Le risque que l’on peut identifier est que si les résultats des évaluations sont faussés ou partiels, alors
les besoins en formation qui découlent du suivi réalisé ne seront pas identifiés et donc non proposés
aux collaborateurs dans le besoin. Il y a donc un risque de mauvais suivi post-formation à cette
étape du processus.
2.2.2.
La gestion des carrières
La gestion et le développement de carrières visent à augmenter l’efficacité générale de
l’entreprise par une meilleure utilisation de ses ressources et un accroissement de la motivation et
de la satisfaction au travail.
C’est par l’analyse de son rendement présent qu’on découvre si le salarié a des faiblesses et s’il a
besoin de nouvelles connaissances, d’une part pour fournir une meilleure productivité ou une
production de qualité et en quantité suffisante et d’autre part, pour l’aider à occuper des postes
hiérarchiquement plus élevés. De ce fait, l’appréciation de la performance permet, ou ne permet pas,
le déclenchement d’une prise de décision en matière de gestion de la carrière de l’individu concerné.
C’est pour cela que l’activité de « gestion des carrières » suit généralement l’activité de
l’appréciation de la performance23.
On peut représenter de manière schématique l’activité de la gestion des carrières de la manière
suivante :
23
De l’ouvrage « Gestion des ressources humaines », Peretti, Alis, Chevalier, Bayad, Sekiou, Blondin, Fabi, Edition : de boeck
– 2001.
44
Gestion
des
carrières
Orientation
professionnelle
Mobilité
Promotion

La mobilité du personnel : Le souhait de mobilité peut être formulé par le collaborateur lors
de son entretien annuel. Selon la taille et les possibilités que propose l’entreprise, cette mobilité
peut être plus ou moins large. Un collaborateur peut par exemple formuler le souhait de s’expatrier
dans une des filiales de l’entreprise quand sa taille le permet. Les résultats liés à sa performance
aident fortement le manager qui doit approuver ou non cette mobilité. Si les résultats ne sont pas
révélateurs, il se peut que le collaborateur ne convienne pas au poste souhaité ou au contraire, il se
pourrait qu’une opportunité lui soit refusée. Il existe donc un risque de mobilité inadaptée.

La promotion du personnel : Après analyse des résultats d’évaluation, les responsables de la
gestion des carrières peuvent récompenser la bonne performance d’un collaborateur en lui offrant
une promotion. Elle peut être d’ordre financier ou d’ordre hiérarchique avec la proposition d’un
poste avec davantage de responsabilités. Des résultats d’évaluation non fiables peuvent fausser le
jugement des responsables vis-à-vis d’une éventuelle promotion. Le risque de promotion inadaptée
ou injustifiée n’est donc pas négligeable.

L’orientation professionnelle : L’appréciation de la performance permet aussi aux managers
responsables de la gestion des carrières, de faire ressortir les points forts et les compétences d’un
collaborateur. En fonction de ces résultats et des souhaits d’évolution du collaborateur, les managers
peuvent proposer des postes ou des fonctions correspondant au profil de l’évalué. Toujours dans le
but d’assurer la pérennité de l’entreprise et d’entretenir la satisfaction et la motivation au travail. Si
les résultats d’évaluation encore une fois, ne sont pas ou peu révélateurs, il se peut que l’orientation
professionnelle proposée ne convienne pas réellement au profil du collaborateur. Il existe donc un
risque d’orientation professionnelle inadaptée ou incohérente avec la performance du
collaborateur.
45
2.2.3.
Le processus recrutement
Comme on a pu le voir dans la partie « formation », le processus recrutement fait lui aussi
partie des composantes de la fonction Ressources Humaines dont la préparation du contenu et la
planification des tâches, dépendent des résultats obtenus par le processus d’appréciation de la
performance.
L’organisation d’une activité de recrutement nécessite la réalisation de cinq groupes d’activités
structurés qui sont les suivantes : 1) l’identification du besoin de recrutement, 2) la définition du
profil recherché, 3) l’identification des sources et des moyens de recrutement, 4) la sélection des
candidats et 5) l’intégration du candidat et son suivi.
Pour ce qui est des risques associés, nous nous intéresserons uniquement aux deux premières phases
du processus compte tenu du fait que les répercussions des résultats d’évaluation n’ont d’influence
que sur ces deux étapes.
Avant d’aborder les différents points sur lesquels il faudra être vigilant dans la maitrise du contrôle
interne, voici de manière schématique le processus de recrutement :
Identification du
besoin de
recrutement

Définition du
profil
Identification
des sources &
des moyens de
recrutement
Selection des
candidats
Intégration du
candidat et suivi
Identification du besoin de recrutement : C’est à cette première phase du processus que les
risques sont les plus importants. En effet, les résultats des évaluations peuvent avoir de sérieuses
répercussions sur la qualité du travail d’identification du besoin de recrutement. Si les résultats
d’évaluations ne sont pas conformes avec la réalité, il se peut que l’identification du besoin soit
biaisée ou réalisée de manière partielle. Il existe donc un risque de mauvaise identification du
besoin de recrutement.

Définition du profil recherché : Tout comme la phase d’identification du besoin de
recrutement, la définition du profil recherché est également soumise aux risques liés aux résultats de
l’appréciation de la performance. Une mauvaise identification du besoin entraine une définition du
profil partielle ou inadaptée aux réels besoin de l’entreprise. Le risque de définition partielle ou
inadaptée est de ce fait, un élément non négligeable pour les responsables du recrutement.
46
2.2.4.
La politique de rémunération
Compte tenu du contexte économique actuel, les entreprises rémunèrent de plus en plus la
performance de leurs collaborateurs. On constate différents types de rémunération24:

La rémunération fixe : Regroupe tous les éléments dont les montants sont fixés à l'avance et
donc certains pour le bénéficiaire. La rémunération fixe peut se décomposer en deux grandes
catégories d'éléments : le salaire de base mensuel et les primes fixes.

La rémunération variable : Regroupe tous les éléments dont les montants ne sont pas
certains à l'avance. Il existe deux grandes catégories d'éléments de rémunération variable : La
rémunération variable individuelle (Eléments dont le montant individuel est fixé en fonction de
critères individuels tel que les primes sur objectifs, les commissionnements, etc.) et la rémunération
variable collective (Eléments dont le montant individuel est fixé en fonction de critères collectifs ou
semi-collectifs tel que les primes d'équipes, les primes de résultats d'établissement, les intéressements
légaux, etc.).

Les «avantages en nature» : Les avantages en nature relèvent de la catégorie
«consommation» car ils constituent une économie, une dépense non engagée par le bénéficiaire. Il
en existe naturellement une multitude dans les entreprises. C'est par exemple le cas de la part
entreprise du ticket restaurant, des réductions accordées sur l'achat des produits de la société, etc.
Dans les entreprises, la performance est valorisée en fonction de l’atteinte ou non des objectifs
préalablement établis. C’est à ce moment là que les résultats d’évaluation ont leur rôle à jouer. En
effet, ces résultats d’évaluation déterminent l’atteinte ou non des objectifs fixés par le management.
Et ce sont ces évaluations de la performance basées sur l’atteinte ou non des objectifs qui détermine
la rémunération du collaborateur. D’où l’importance de la fiabilité des résultats d’évaluation.
On distingue généralement trois niveaux de valorisation de la performance : 1) l’objectif n’est pas
atteint par le collaborateur, 2) l’objectif est atteint, 3) l’objectif est dépassé.
De cette valorisation vont se déclencher des niveaux de gratification de la rémunération. Chaque
entreprise valorise la performance de ses collaborateurs et détermine ses niveaux de gratification
selon ses propres critères.
C’est d’ailleurs à cette étape de valorisation que se situe la zone de risque. La valorisation de la
performance dépend fortement de la qualité de l’information véhiculée par les résultats
d’évaluations. Si les résultats ne sont pas ou peu révélateurs de la performance des collaborateurs,
24
http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/28/58/14915/79/la-remuneration-les-composantes-de-laremuneration-globale-3
47
alors le jugement permettant la valorisation de la performance sera faussé. Il existe donc un risque
de politique de rémunération inadaptée.
Ce risque d’inadaptation de la politique de rémunération de la performance peut également générer
d’autres risques. Un collaborateur dont la performance n’a pas été évaluée à sa juste valeur et dont
les résultats sont médiocres, ne verra probablement pas d’augmentation de son salaire. Ce cas de
figure pourrait générer un risque social (démotivation, sentiment d’injustice et d’iniquité, etc.) et
être préjudiciable à la pérennité de l’entreprise.
Une fois de plus, la position centrale du système d’appréciation de la performance peut avoir de
sérieuses répercussions sur les autres composantes de la fonction RH. La politique de rémunération
dépend elle aussi de la fiabilité des résultats d’évaluation de la performance des collaborateurs. C’est
pourquoi les managers responsables de la paie se doivent de mettre en place un dispositif de
contrôle interne permettant de garantir la pertinence des résultats d’évaluation afin de prévenir le
risque d’avoir une politique de rémunération inadaptée et incohérente.
2.2.5.
Evaluation et sanctions
En entreprise, le mot « évaluation » peut parfois rimer avec « sanction ». Avant d’aborder plus
précisément ce que comporte la notion de sanction, intéressons nous dans un premier temps, à la
définition du terme :
Dans les organisations, la sanction est souvent liée en amont à la notion d’insuffisance. Elle peut être
soit professionnelle, soit de résultats25. L'insuffisance professionnelle et l'insuffisance de résultats
sont deux notions différentes. Dans le cas d’une insuffisance de résultat c'est que l'on n'a pas rempli
les objectifs prévus ce qui ne veut pas dire que l'on n'est pas compétent. Il peut y avoir eu une
conjoncture défavorable. Dans le cas d’une insuffisance professionnelle c'est un problème de
compétences générant une inadaptation au poste.
Avant de sanctionner pour insuffisance qu’elle soit professionnelle ou de résultats, l’entreprise doit
veiller à respecter un certains nombre de critères.
Pour être fondé sur une cause réelle et sérieuse, la sanction pour insuffisance professionnelle (qui
peut aller jusqu’au licenciement) doit reposer sur des éléments objectifs, c’est à dire des éléments
circonstanciés et vérifiables, propres à justifier l'appréciation portée par l'employeur. Si l’employeur
fonde son appréciation sur des éléments quantitatifs : manque de rendement, baisse du chiffre
25
http://www.infoprudhommes.fr/node/12885
48
d'affaires, etc., on dira qu’il s’agit d’une insuffisance professionnelle dont l’insuffisance de résultats
est la traduction.
Or si un salarié était licencié par son employeur à cause d’une insuffisance de résultats, cet
employeur pourrait être poursuivi. Il devra donc prouver que son programme d’évaluation de la
performance est valide, sous peine d’être poursuivi pour des raisons de discrimination. Il existe donc
un risque judiciaire non négligeable pour l’entreprise.
Cet exemple montre bien le poids de l’impact que peut avoir le système d’évaluation sur les
éventuelles sanctions liées à la performance des collaborateurs. Si ce système présente des
faiblesses dans la manière de récolter ou d’exploiter les résultats, il se peut que certaines sanctions
soient abusives ou inéquitables. De ce fait, un système d’appréciation de la performance instable ou
inadapté peut générer le risque de sanction injuste des salariés. On peut mêler à ce risque les
dimensions déontologique et d’équité qui seraient également remises en question. Phénomène qui
pourrait porter atteinte à l’image de l’entreprise si une procédure judicaire pour sanction abusive
était engagée à son encontre.
2.3.
La fonction sociale de la gestion des Ressources Humaines
2.3.1.
Les relations sociales
Avant d’aborder les risques liés aux résultats d’évaluations et leur impact sur les relations
sociales dans les organisations, il sera intéressant de définir ce que l’on entend par « relations
sociales ». Notion dont la définition diverge, selon la taille et la structure de l’entreprise.
La notion de « relations sociales »26 renvoie aux différentes formes que peuvent prendre les
relations, échanges ou dialogues entre l’employeur et les différentes instances de représentation du
personnel. Bien sûr, selon la taille et la nature de l’entreprise, la notion de relations sociales
recouvrira des réalités différentes.
Dans une petite structure dépourvue de délégués syndicaux le dialogue social renvoie au climat
général, à l’ambiance de travail, à la proximité entre le management et les personnels.
Dans les grandes entreprises, au-delà de trois cents salariés, le paysage syndical est semblable :
toutes les instances sont implantées, mais avec des moyens humains et financiers qui peuvent
différer fortement. La qualité des relations qui s’instaurent entre la direction de l’entreprise et les
représentants syndicaux déterminent la nature des relations sociales.
26
D’après l’ouvrage « la conduite des relations sociales » de Alain Thomas, Editions Publibook - 2011
49
Un système d’évaluation abusif ou non adapté peut être à l’origine de différents types de risques non
négligeables pour les entreprises.
Tout d’abord, l’aspect d’iniquité qui peut exister lorsque un collaborateur est sur ou sous-évalué peut
engendrer des tensions sociales au sein des équipes. On peut voir alors disparaître l’esprit d’équipe,
l’entraide et la cohésion de groupe. Le risque de dégradation des relations sociales peut donc
survenir.
On l’a vu précédemment, lorsque les sanctions liés aux évaluations de la performance sont abusives
ou incohérentes, les syndicats et autres mouvements sociaux peuvent exercer des pressions sur les
agents dirigeants et être à l’origine de mouvements sociaux (grèves, dégradations des locaux,
manifestations publiques, etc.) Le risque de générer des conflits sociaux existe au sein des
organisations.
Dans le cas d’un licenciement, lorsque le collaborateur estime que sa performance n’a pas été
appréciée à sa juste valeur, il peut alors intenter une poursuite judiciaire afin de contrecarrer cette
sanction abusive. Même si ce procédé n’est pas systématique, il se peut que ce risque judiciaire
survienne dans les entreprises.
Compte tenu de la diversité des risques liés aux évaluations de la performance et à leur influence sur
les relations sociales, les organisations doivent veiller à ce que le dispositif de contrôle interne
garantisse la fiabilité et la pertinence des résultats afin d’assurer le « bien être » du cadre de travail.
Dans le cas contraire, l’entreprise s’expose à des risques fortement préjudiciables et cela pourrait
porter atteinte à sa pérennité et à son image.
2.3.2.
Les risques psychosociaux
Bien que les risques psychosociaux ne représentent pas une composante de la fonction des
Ressources Humaines, il est néanmoins nécessaire de les évoquer tant ils ont pris une place
importante dans l’entreprise ces dernières années. Les événements tragiques qui ont pu survenir
dans des entreprises telles que France Telecom ou EDF GDF-Suez, ont suscité en France une prise de
conscience collective.
Avant de présenter le lien qui existe entre ces risques psychosociaux et les résultats d’évaluation de
la performance du personnel, voyons plus en détail ce que comportent ces risques.
Tout d’abord, il convient de ne pas confondre troubles et risques psychosociaux27. Les troubles
psychosociaux désignent une souffrance psychique dont la source se trouve pour tout ou partie dans
27
D’après l’ouvrage « Risques psychosociaux en entreprise » de A. Bilheran et P. Adam, Editions Armand Colin - 2011
50
l’environnement du travail et pouvant occasionner des maladies psychosomatiques (hypertension,
douleurs
musculaires,
migraines…),
ainsi
que
des
difficultés
tant
relationnelles
que
comportementales.
Les risques psychosociaux désignent les potentialités de telles situations. Ils sont à évaluer en amont.
L’intensité, le cumul et la durée des risques psychosociaux sont susceptibles d’engendrer des
troubles psychosociaux se distinguant par leur gravité. Car il existe une échelle, dans les troubles
psychosociaux allant du stress jusqu’au burn out et aux idées suicidaires. Toute situation de
souffrance au travail, si elle n’est pas traitée, est vouée à devenir plus sérieuse au fil des mois,
pouvant mettre également en danger tant l’intégrité des salariés que la compétitivité de l’entreprise.
Maintenant quel est le lien qui existe entre ces risques psychosociaux et le système d’appréciation de
la performance ?
Et bien les résultats d’évaluation peuvent être à l’origine de ces risques psychosociaux. En effet, un
système d’appréciation de la performance non efficient, peut causer des troubles psychiques sérieux.
Un collaborateur dont la performance aurait été sous-évaluée peut être amené à présenter des
symptômes altérant son bien être au travail, sa productivité et donc sa performance. Au contraire, un
collaborateur, dont la performance aurait été surévaluée, pourrait développer des troubles tel que le
stress, des angoisse, un burn out…
De tels troubles psychiques ou psychosomatiques peuvent avoir des répercussions néfastes aussi
bien sur le collaborateur que sur l’entreprise. Lorsqu’un salarié souffre psychiquement ou
physiquement, il tente de trouver des stratégies de « compensation » pour atténuer ponctuellement
cette souffrance. Parmi les compensations possibles, on peut citer la prise de médicaments, l’excès
de nourriture, la prise de drogue, etc. Il existe donc un risque sanitaire important.
De plus, ces troubles psychosociaux peuvent être à l’origine d’un malaise social au sein des équipes.
En règle générale, se sentir soutenu par ses collègues est indispensable pour se sentir bien dans son
travail. La notion de collectif de travail suppose un partage d’objectifs, de cadre ainsi qu’un désir de
« bien faire ». Dans le cas contraire, le collectif peut devenir la source de pression et maltraitances
diverses (harcèlement, violences, etc.). Le risque de dégradation des relations sociales n’est donc
pas négligeable.
Une fois de plus, la fiabilité du système d’appréciation de la performance doit être garantie par les
organisations, compte tenu du nombre important de risques auxquels il est exposé.
51
Ce qu’il faut retenir …
Le système d’appréciation de la performance occupe une position centrale dans la gestion des
Ressources Humaines et présente un certain nombre de risques pouvant porter atteinte aux enjeux
de la fonction et par extension à la pérennité de l’entreprise.
Le tableau ci-dessous reprend de manière synthétique, les risques liés au processus d’appréciation de
la performance du personnel et à son impact sur les différentes composantes de la fonction des
Ressources Humaines :
Elaboration du système d’appréciation de la performance
Les fondements du système d’appréciation de la performance
-
La visée de l’appréciation
-
-
L’objet de l’appréciation
-
-
Les acteurs de l’appréciation
-
Pluralité des visées : Risque de lourdeur administrative et de non
réponse aux enjeux stratégiques de la fonction RH
Absence de visée : Risque de non sensibilisation à l’intérêt de
l’évaluation de la performance
Visée non adaptée : Risque de confusion auprès des évalués et de non
réponse aux enjeux stratégiques de la fonction RH
Incohérence entre la visée et l’objet de l’évaluation : Risque de non
atteinte de l’objectif de l’évaluation et d’inexploitation des résultats
Subjectivité de l’objet d’évaluation : Risque d’iniquité, d’éthique et de
non fiabilité de l’évaluation
Objet de l’évaluation non adapté à la population concerné : Risque
d’iniquité et de non appropriation de l’évaluation de la part des évalués
Objection des parties prenantes à la réalisation de l’évaluation : Risque
de non réalisation et de non appropriation de l’évaluation
Distorsion de jugement de la part de l’évaluateur : Risque de non
appropriation par le salarié et de non fiabilité de l’évaluation
Non respect des règles de fonctionnement établies : Risque social, de
rupture d’équité et de perte d’indépendance
Les moyens mis en œuvre pour apprécier la performance
-
Les procédures et
leur communication
-
-
Définition inadaptée ou inexacte des rôles des acteurs de l’évaluation :
Risque de non respect des procédures et des délégations préalablement
établies
Absence de mise en place d’un processus décisionnel : Risque d’absence
ou de report de décision, de remise en cause des décisions prises
antérieurement
Absence de plan d’action d’amélioration continue : Risque de baisse de
l’efficacité des collaborateurs, de non atteinte des objectifs et de perte
financière
52
-
Le choix de la méthode
d’appréciation
-
-
La conception des
référentiels
-
-
Mauvais choix de la méthode d’appréciation : Risque de mauvaise
appréciation de la performance du collaborateur, de démotivation et
d’incompréhension de la part du salarié
Non fiabilité des outils due à des informations erronées : Risque
d’évaluation non révélatrice de la performance du collaborateur
Absence de communication des outils aux personnes concernées :
Risque d’iniquité et de résultats d’évaluations faussées
Nombre important de paramètres : Risque de non réponse aux enjeux
stratégiques de la fonction RH et réalisation d’évaluations faussées ou
partielles
Référentiels inexistants ou incomplets : Risque de non réponse aux
enjeux stratégiques de la fonction RH et réalisation d’évaluations
faussées ou partielles
Référentiels inadaptés : Risque de non réponse aux enjeux stratégiques
de la fonction RH et réalisation d’évaluations faussées ou partielles
Le cadre spatio-temporel de l’appréciation de la performance
Le choix de la période et de
la fréquence
Le contexte d’appréciation
-
Période inadaptée à l’évaluation : risque de contre productivité
Fréquence de l’évaluation inadaptée : Risque d’iniquité et de non
appropriation du système d’évaluation
-
Absence d’analyse préalable du contexte : Risque de rejet du système
d’évaluation
Inadaptation de l’évaluation au contexte : Risque financier et de non
assimilation du système d’appréciation
-
L’analyse et l’exploitation des résultats d’évaluation dans la gestion des RH
La fonction support de la gestion des ressources humaines
La Gestion Prévisionnel des
Emplois et Compétences
Les SIRH
-
Risque de prévisions et d’hypothèses faussées
Non pertinence de la gestion des emplois et des compétences
Non atteinte des objectifs la fonction RH
-
Sécurisation faible ou inexistante des SIRH : risque de perte ou de fuite
de données et non fiabilité de l’outil
Absence de PCA : risque de non exécution de l’activité
Sécurité physique des SIRH faible ou inexistante : risque de perte ou de
suppression de données
Changement de SIRH : risque de perte ou de fuite de données et non
fiabilité de l’outil
-
La fonction gestion et développement du personnel
-
Risque de mauvaise identification du besoin de formation
Risque de mauvaise planification et de conception inadaptée de la
formation
Risque de mauvaise diffusion de la formation
Risque de mauvais suivi post-formation
-
Risque de mobilité inadaptée
Risque de promotion inadaptée ou injustifiée
Risque d’orientation professionnelle inadaptée ou incohérente
Le processus formation
La gestion des carrières
53
Le processus Recrutement
-
Risque de mauvaise identification du besoin de recrutement
Risque de définition partielle ou inadaptée du profil recherché
La politique de
rémunération
-
Risque de politique de rémunération inadaptée ou incohérente
Risque social
Evaluation et Sanction
-
Risque judiciaire
Risque de sanctions injustes des salariés
La fonction sociale de la gestion des ressources humaines
Les relations sociales
-
Risque de dégradation des relations sociales
Risque de conflits sociaux
Risque judiciaire
Les risques psychosociaux
-
Risque sanitaire
Risque de dégradation des relations sociales
54
III. Le guide d’audit du processus d’appréciation de la performance
1. Principe et mode opératoire
Le guide d’audit présenté ci-après va servir d’outil de travail à l’équipe d’audit confrontée à la
problématique de l’appréciation de la performance du personnel. Toutefois, il n’est pas
spécifiquement adapté à tous les audits qui ont cette thématique. Il conviendra bien sûr à l’équipe
mise en place de l’adapter en fonction des attentes et des besoins de l’entreprise. A ce titre, certains
sujets pourront être écartés du périmètre d’intervention alors que d’autres nécessiteront une étude
plus approfondie.
Le guide doit permettre d’apprécier les risques et d’identifier les axes d’amélioration du
fonctionnement du processus d’appréciation de la performance du personnel.
Les fiches sont organisées selon l’ordre logique de la démarche du processus et rattachées au
contrôle interne des Ressources Humaines :


Domaine 1 : Les fondements de la fonction RH
o
Fiche 1 : Définition de la fonction RH et intégration du système d’évaluation
o
Fiche 2 : Adéquation des moyens
o
Fiche 3 : Ethique et déontologie de la fonction RH
Domaine 2 : Elaboration du système d’évaluation de la performance
o
Fiche 4 : La visée et l’objet de l’évaluation
o
Fiche 5 : Les acteurs de l’appréciation de la performance
o
Fiche 6 : Formalisation, communication et sensibilisation des acteurs au processus
d’appréciation de la performance


o
Fiche 7 : Le choix de la méthode d’évaluation
o
Fiche 8 : Les référentiels
o
Fiche 9 : Contexte, période et fréquence de l’évaluation
Domaine 3 : L’évaluation de la performance
o
Fiche 10 : Les entretiens
o
Fiche 11 : L’autoévaluation
Domaine 4 : Les composantes de la fonction des Ressources Humaines
o
Fiche 12 : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
o
Fiche 13 : Systèmes d’Informations des Ressources Humaines (1)
o
Fiche 14 : Système d’Informations des Ressources Humaines (2)
o
Fiche 15 : Le processus Formation (1)
55

o
Fiche 16 : Le processus Formation (2)
o
Fiche 17 : Gestion des carrières
o
Fiche 18 : Le processus recrutement
o
Fiche 19 : La politique de rémunération (1)
o
Fiche 20 : La politique de rémunération (2)
o
Fiche 21 : Sanctions
o
Fiche 22 : Les relations sociales
o
Fiche 23 : Risques psychosociaux
Domaine 5 : Après l’appréciation de la performance
o
Fiche 24 : Suivi, analyse et transmission des résultats
o
Fiche 25 : Archivage des données
Pour chaque fiche d’audit, un « scoring couleur » est établi en fonction de la probabilité d’occurrence
des risques identifiés et de la fréquence pour le domaine audité.
La criticité est présentée de la manière suivante :
Criticité élevée
Criticité moyenne
Criticité faible
2. Guide d’audit
(Voir les pages 56 à 80)
56
Fiche d’audit n°1 : Définition de la fonction RH et intégration du système d’évaluation
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que la fonction Ressources Humaines fait partie des organes
décideurs de l'entreprise et qu'elle participe aux orientations stratégiques
• Apprécier l'organisation du système de la gestion des Ressources
Humaines
• S'assurer de l'intégration du système d'appréciation de la performance au
sein de la fonction RH
Risques associés
• Risque d'incohérence entre les orientations stratégiques de la fonction RH
et les enjeux de l'entreprise
• Risque d'incohérence entre l'organisation de la fonction RH et les activités
exercées
• Risque d'inadéquation entre la fonction RH et le système d'appréciation de
la performance
Bonnes pratiques
• La fonction des Ressources Humaines fait partie du comité exécutif de
l'entreprise et participe aux orientations stratégiques
• Il existe un organigramme de la fonction RH
• Le système d'appréciation de la performance est assuré par les RH et
répond aux attentes de la fonction
Techniques d'audit
• Analyser la composition du comité de direction de l'entreprise et veiller à
ce que la fonction RH y soit représentée
• Vérifier que les enjeux de la fonction RH soient bien intégrés à la stratégie
globale de l'entreprise
• Analyser l'organigramme de la fonction RH et sa composition
• Vérifier qu'il existe des responsables du système d'appréciation de la
performance au sein de la fonction RH
57
Fiche d’audit n°2: Adéquation des moyens
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que la fonction RH dispose des moyens humains nécessaires à
l'exercice de ses fonctions. En particulier pour l'appréciation de la
performance
• S'assurer que les moyens humains dont dispose la fonction RH est adaptée
(postes et compétences)
• S'assurer que la fonction RH dispose des moyens matériels suffisants à
l'exercice de ses fonctions
• S'assurer que ces moyens matériels sont adaptés
Risques associés
• Risque opérationel : Moyens humains inadaptés aux enjeux de la fonction
RH (Sur ou Sous-effectifs)
• Risque financier : Moyens humains non nécessaires et inexploités
• Risque de mauvaise exploitation du système d'appréciation de la
performance (Postes et compétences inexploitées ou manquantes)
Bonnes pratiques
• La fonction RH dispose des moyens humains nécessaires à l'exercice de ses
fonctions. L'appréciation de la performance du personnel est assurée par
des professionels de la fonction RH
• Les moyens humains dont dispose la fonction RH est qualifiée et
compétente dans l'exercice de l'appréciation de la performance
• Le matériel nécessaire au système d'évaluation de la performance est mis
à disposition de la fonction RH (salles d'entretiens, matériel
informatique...)
• Ces moyens matériels sont adaptés et permettent le bon déroulement de
l'évaluation du personnel
Techniques d'audit
• Vérifier que la fonction RH dispose des moyens humains nécessaires à
l'exercice de ses fonctions. Contrôler l'organigramme, les responsabilités
de chacun et la séparation des tâches
• Analyser les descriptions de poste des responsables du système
d'appréciation de la performance et les comparer avec les activités
exercées. Analyser les CV et formations suivis...
• Veiller à ce que la fonction RH dispose des moyens matériels suffisants et
adaptés à l'exercie de ses fonctions. (SI fiable et performant, Salles de
réunions et d'entretiens, outils informatiques...)
58
Fiche d’audit n°3: Ethique et Déontologie de la fonction RH
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer qu'il existe un code d'éthique et de déontologie formalisé
• S'assurer que ce code d'éthique et de déontologie est connu et
appliqué par les membres de la fonction RH (en particulier par les
gestionnaires du système d'appréciation de la performance)
Risques associés
• Risque éthique et déontologique : Non respect de la confidentialité
des données, des règles d'évaluation
• Risques psychosociaux de la part des évalués
• Risque d'image
Bonnes pratiques
• Il existe un code d'éthique et de déontologie au sein de l'entreprise
• Ce code est formalisé, connu et appliqué par les professionnels de la
fonction RH
• Il existe des règles d'éthique et de déontologie spécifiques au
système d'appréciation de la performance
Techniques d'audit
• Vérifier l'existence d'un code d'éthique et de déontologie au sein de
l'entreprise (charte, codes...)
• Vérifier que ce code est connu des professionnels de la fonction RH
et des responsables de l'évaluation de la performance du personnel
(signature d'une charte de déontologie, de documents internes, de
conduite dans les affaires...) Mener des entretiens informels afin
d'apprécier le respect des règles déontologiques
• Vérifier qu'il existe des règles spécifiques à l'appréciation de la
performance (Respect de la confidentialité des données, des règles
d'évaluation...)
59
Fiche d’audit n°4: La visée et l’objet de l’évaluation
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que la finalité et l'objet de l'évaluation sont en adéquation avec
le processus d'appréciation de la performance
• S'assurer que la visée et l'objet de l'évaluation sont communiqués et
compris par les acteurs
• S'assurer que la visée et l'objet de l'évaluation sont cohérents et adaptés
aux évalués et aux attentes de l'entreprise
Risques associés
• Risque de non réalisation de l'évaluation
• Risque de non appropriation du système d'évaluation de la performance
• Risque de lourdeur administrative
• Risque de non fiabilité des résultats d'évaluation
• Risque d'inexploitation des résultats
Bonnes pratiques
• La finalité et l'objet de l'appréciation de la performance sont établis en
amont de l'évaluation et validés par les cadres dirigeants
• La finalité et l'objet de l'apprécaition de la performance sont
communiqués aux acteurs de l'évaluation
• Les acteurs sont sensibilisés à l'intérêt de la visée et de l'objet de
l'évaluation de la performance
• La visée et l'objet de l'évaluation sont adaptés aux évalués et sont
cohérents avec les objectifs de l'entreprise
Techniques d'audit
• Vérifier que la visée et l'objet de l'évaluation de la performance ont été
étudiés et validés par les cadres responsables.
• Vérifier que la visée et l'objet répondent à la démarche d'évaluation de la
performance. Contrôler les supports d'appréciation et leur pertinence
• Vérifier que la visée et l'objet de l'évaluation de la performance sont bien
communiqués aux équipes
• Vérifier que la finalité et l'objet de l'évaluation sont compris par les
acteurs. Mener des entretiens informels avec les opérationels et les cadres
afin d'apprécier leur sensibilisation à l'intérêt de la démarche
• Vérifier la cohérence et l'adéquation de la visée et de l'objet avec le
processus d'appréciation de la performance. Contrôler les supports
d'appréciation et leur pertinence
60
Fiche d’audit n°5: Les acteurs de l’appréciation de la performance
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que les rôles et les responsabilités des acteurs sont connus
et formalisés
• S'assurer que les rôles et responsabilités sont en adéquation avec les
compétences et les postes occupés
• S'assurer de l'exhaustivité des évalués
Risques associés
• Risque de non réalisation de l'évaluation de la performance
• Risque de non appropriation du système d'évaluation
• Risque de non fiabilité des résultats d'évaluation
• Risque social, d'iniquité et de perte d'indépendance
Bonnes pratiques
• Les rôles et responsabilités des acteurs sont établis et formalisés en
amont de l'évaluation
• Toutes les catégories socio-professionelles et tous les niveaux de
responsabilité font l'objet d'une évaluation de la performance
• Les rôles et responsabilités confiés aux acteurs sont validés par les
cadres dirigeants de la fonction RH
• Les rôles et responsabilités sont en adéquation avec les compétences
et les postes occupés
Techniques d'audit
• Vérifier que les rôles et les responsabilités des acteurs soient
formalisés. Contrôler les fiches de postes
• Veiller à ce que les responsabilités/rôles soient connus et validés par
les cadres dirigeants de la fonction RH
• Contrôler l'exhaustivité du processus d'appréciation de la
performance des salariés. Rapprocher les résultats d'évaluation
• Veiller à ce que les rôles et responsabilités soient en adéquations
avec les compétences et postes occupés. Contrôler les fiches de
poste avec les profils Evaluateurs/Evalués. Contrôler les CV, les
formations suivies...
61
Fiche d’audit n°6: Formalisation, communication et sensibilisation des
acteurs au processus d’appréciation de la performance
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que le processus d'appréciation de la performance est formalisé
• S'assurer que le processus est correctement diffusé au sein de l'entreprise
• S'assurer que tous les acteurs du système d'appréciation de la
performance ont pris connaissance de la procèdure et qu'ils y ont été
sensibilisés
Risques associés
• Risque de non réalisation de l'évaluation
• Risque de non appropriation du système d'évaluation
• Risque de non fiabilité des données récupérées
• Risque social : démotivation, incompréhension du système d'évaluation
• Risque d'iniquité
Bonnes pratiques
• Le processus d'appréciation de la performance est formalisé. Un document
explique en détail les différentes étapes du processus (exemple : flow
chart)
• Le processus est communiqué à tous les acteurs du processus d'évaluation
de la performance
• Un plan de sensibilisation des acteurs à l'intérêt de l'évaluation de la
performance est mis en place (campagnes de pub, séminaires, publications
intranet...)
Techniques d'audit
• Vérifier que le processus d'appréciation de la performance est formalisé au
sein de l'entreprise. Contrôler l'existence d'un document explicatif
(exemple : flow chart)
• Veiller à ce que le processus d'évaluation de la performance soit diffusé à
tous les acteurs de l'évaluation. Vérifier l'intranet, les panneaux
d'affichage...
• Tester la sensibilisation des acteurs à l'intérêt de la démarche d'évaluation
de la performance. Mener des entretiens informels avec les opérationels
et les responsables de la fonction RH
62
Fiche d’audit n°7: Le choix de la méthode d’évaluation
Criticité
Objectifs de contrôle interne
•S'assurer qu'une étude préalable des méthodes d'évaluation est réalisée en
amont par les responsables de la fonction RH
•S'assurer que la méthode d'évaluation choisie permet l'appréciation de la
performance du salarié
•S'assurer que le choix de la méthode d'évaluation est connue et validée par les
cadres dirigeants de la fonction RH
•S'assurer que la méthode choisie est adaptée à l'évalué et aux attentes de
l'entreprise
Risques associés
•Risque de méthode d'évaluation inadaptée
•Risque de mauvaise appréciation de la performance du collaborateur
•Risque social : démotivation, incompréhension de la part du salarié...
•Risque d'iniquité
•Risque financier : Coût important de certaines méthodes d'évaluation
Bonnes pratiques
•Les responsables de l'appréciation de la performance réalisent une étude
préalable des méthodes d'évaluations. Un "benchmark" est réalisé afin d'identifier
la méthode la plus adaptée (360° feedback, assessment center...)
•La méthode sélectionnée permet d'évaluer la performance du collaborateur à sa
juste valeur
•La méthode d'appréciation de la performance est connue et validée par les cadres
dirigeants de la fonction RH
•La méthode retenue est adaptée aux évalués (nine-box grid pour les hauts
potentiels...) et aux attentes de l'entreprise (coût de l'évaluation...)
Techniques d'audit
•Vérifier que le choix de la méthode est fait l'objet d'une étude préalable. Se
procurer le benchmark réalisé par les responsables de l'appréciation de la
performance.Contrôler la cohérence du choix
•Vérifier que la méthode retenue permet l'évaluation de la performance du
collaborateur à sa juste valeur. Contrôler la pertinence des résultats d'évaluation
•Vérifier que le choix de la méthode d'évaluation est connue et validée par les
responsables de la fonction RH
•Veiller à ce que la méthode retenue soit adaptée à la population évaluée et aux
attentes de l'entreprise. Contrôler les profils des candidats évalués, le coût de la
méthode...
63
Fiche d’audit n°8: Les référentiels
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer qu'il existe des référentiels dans l'entreprise et qu'ils sont utilisés
pour l'appréciation de la performance du personnel
• S'assurer que les référentiels utilisés sont connus et communiqués à tous
les acteurs
• S'assurer que ces référentiels sont cohérents, adaptés et répondent aux
attentes de la fonction RH
• S'assurer que ces référentiels sont suivis et mis à jour régulièrement
Risques associés
• Risque de mauvaise diffusion de l'information
• Risque d'incohérence du référentiel, difficilement exploitable
• Risque de réponse inadaptée aux enjeux stratégiques de la fonction RH
• Risque d'évaluation faussée ou partielle des ressources
Bonnes pratiques
• Des référentiels (métiers, compétences, performances) sont établis dans
l'entreprise. Il sont utilisés pour l'appréciation de la performance du
personnel
• Les référentiels, une fois établis et validés par les responsable de la
fonction RH, sont communiqués à tous les acteurs de l'entreprise
• Les référentiels sont cohérents et adaptés aux enjeux de la fonction RH. Ils
sont batis selon les emplois, compétences et performances clés de
l'entreprise
• Les référentiels sont suivis et mis à jour régulièrement (fréquence à
déterminer en interne). Une "veille" est réalisée afin de déterminer quelles
sont les évolutions à apporter aux référentiels (compétences, prérequis...)
Techniques d'audit
• Vérifier l'existence des référentiels dans l'entreprise. Veiller à ce qu'ils
soient utilisés lors de l'appréciation de la performance du personnel. Sur
un échantillon, contrôler les résultats d'évaluations et leurs cohérences
avec les référentiels
• Veiller à ce que les référentiels soient communiqués et connus des acteurs.
Mener des entretiens informels avec le personnel et les cadres dirigeants
• Vérifier qu'une étude des prérequis (compétences, performances...) est
réalisée en amont de l'élaboration des référentiels
• Vérifier que les référentiels font l'objet d'un suivi régulier. Contrôler les
mises à jours effectués et leurs pertinences
64
Fiche d’audit n°9: Contexte, période et fréquence de l’évaluation
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que le contexte de l'entreprise se prête à l'évaluation de la
performance du personnel
• S'assurer que la période est adaptée et cohérente avec le système
d'appréciation de la performance
• S'assurer que la fréquence d'évaluation choisie est adaptée à l'entreprise
et à ses acteurs
Risques associés
• Risque de contre productivité
• Risque de non appropriation du système d'évaluation de la performance
• Risque de rejet du système d'appréciation
• Risque de non fiabilité des données
• Risque d'iniquité
Bonnes pratiques
• Une étude du contexte est réalisée en amont de l'évaluation de la
performance (contexte économique, social, culturel...)
• Le choix de la période d'administration de l'évaluation est étudiée et
validée par les dirigeants de la fonction RH
• La fréquence de l'évaluation est adaptée en fonction des métiers et des
enjeux des acteurs
Techniques d'audit
• Vérifier la cohérence du système d'évaluation avec le contexte de
l'entreprise. Apprécier le contexte économique, tester le climat social et le
contexte cuturel de l'entreprise
• Veiller à ce que le choix de la période d'évaluation soit en adéquation avec
les enjeux des acteurs et les attentes de l'entreprise. Veiller à ce que les
acteurs soient disponibles, attentifs et coopératifs
• Veiller à ce que la fréquence d'administration des évaluations soit adaptée
aux métiers des acteurs et aux enjeux de l'entreprise. Evaluations très
régulières ou plus espacées dans le temps (à déterminer en interne)
65
Fiche d’audit n°10: Les entretiens
Criticité
Objectifs de contrôle interne
•S'assurer que l'entretien permet l'appréciation de la performance du salarié
•S'assurer qu'il existe un support d'entretien formalisé et connu par les acteurs de
l'évaluation
•S'assurer que le support d'entretien est cohérent et adapté à l'évalué
•S'assurer que les supports d'entretiens liés à l'appréciation de la performance du
personnel sont validés par les acteurs (évaluateur/évalué) et archivés
Risques associés
•Risque de sur ou sous évaluation de la performance du salarié
•Risque de subjectivité de l'évaluateur
•Risque d'iniquité
•Risque d'entretien inadapté ou incohérent
Bonnes pratiques
•Les entretiens mis en place par l'entreprise doivent permettre d'évaluer la
performance des collaborateurs
•Il existe un support d'entretien formalisé, adapté et cohérent avec les attentes de
l'entreprise
•Le guide d'entretien est connu par les acteurs de l'évaluation
•L'entretien répond à la finalité et à l'objet de l'évaluation
•Le compte-rendu d'entretien est validé et signé par les acteurs de l'évaluation. De
plus, le compte-rendu est archivé dans le dossier individuel du salarié
Techniques d'audit
•Veiller à ce qu'il existe un support formalisé d'entretien
•Veiller à ce qu'il soit adapté à la population évaluée
•Veiller à ce que le support d'entretien soit connu des acteurs de l'évaluation.
Mener des entretiens informels avec les opérationels et les cadres dirigeants afin
d'en apprécier leur connaissance
•contôler les comptes rendus d'entretiens liés à l'appréciation de la performance.
Contrôler la cohérence entre le guide d'entretien, la finalité et l'objet de
l'évaluation
•Veiller à ce que les comptes-rendus d'entretiens soient validés et signés par les
acteurs. Veiller à ce que l'archivage soit réalisé. Sur un échantillon, contrôler la
présence des comptes-rendus d'entretiens dans les dossiers inviduels des salariés
66
Fiche d’audit n°11: L’autoévaluation
Criticité
Objectifs de contrôle interne
•S'assurer qu'il existe un support formalisé d'autoévaluation
•S'assurer que le support d'autoévaluation permet l'appréciation de la
performance du salarié
•S'assurer que le support d'autoévaluation est été validé par les cadres dirigeants
de la fonction RH
•S'assurer que le support d'autoévaluation est cohérent et adapté à l'évalué
•S'assurer du suivi et du contrôle des résultats de l'autoévaluation
Risques associés
•Risque de sur ou sous évaluation de la performance du salarié
•Risque de subjectivité de la part de l'évalué
•Risque d'iniquité
•Risque d'autoévaluation inadaptée ou incohérente
Bonnes pratiques
•Il existe un support d'autoévaluation formalisé, adapté et cohérent avec les
attentes de l'entreprise
•Le support d'autoévaluation mis en place par l'entreprise permet d'évaluer la
performance des collaborateurs
•Le support d'autoévaluation est validé par les cadres dirigeants de la fonction RH
•Le support d'autoévaluation est adapté à l'évalué et son utilisation est simple et
cohérente
•Les résultats d'autoévaluation liés à la performance des salariés fait l'objet d'un
suivi. Le responsable hiérarchique contrôle et valide la pertinence des points
relevés
Techniques d'audit
•Veiller à ce qu'il existe un support formalisé d'autoévaluation permettant
d'apprécier la performance des collaborateurs
•Veiller à ce qu'il soit adapté à la population évaluée
•Veiller à ce que le support soit connu et validé par les cadres dirigeants de la
fonction RH
•Veiller à ce que le support d'autoévaluation soit intuitif et simple d'utilisation
•contôler les résultats d'autoévaluation liés à l'appréciation de la performance.
Veiller à ce que les résultats d'autoévaluation fassent l'objet d'un suivi de la part
des responsables de l'évaluation. Le supérieur hiérarchique doit contrôler et
approuver les résultats
67
Fiche d’audit n 12: Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer de l'efficacité des outils pour l'analyse des écarts
• S'assurer de la pertinence des besoins (emplois et compétences) émis par
les résultats d'évaluation de la performance
• S'assurer de la fiabilité des outils utilisés
Risques associés
• Risque de non détection des besoins en emplois et compétences
• Risque de prévisions des besoins (emplois et compétences) faussées
• Risque de mise en place de plans d'actions inadaptées (formation,
recrutement...)
• Risque de non atteinte des objectifs de la fonction RH
Bonnes pratiques
• Les outils d'analyse des écarts sont fiables, efficaces et adaptés à
l'entreprise. Ils permettent de mesurer la différence entre les
compétences existantes (dans l'entreprise) et les compétences nécessaires
(à acquérir) mais aussi les degrés de compétences requis avec les degrés
de compétences réelles
• Les besoins émis par les résultats d'évaluation de la performance sont
analysés et des mesures sont prises pour les satisfaire (recrutement,
formation, restructuration...)
Techniques d'audit
• Vérifier que les écarts entre les compétences existantes et les
compétences nécessaires ont été identifiées
• Vérifier que les besoins en emplois et compétences identifiés répondent
bien aux attentes de la fonction RH et à la stratégie de l'entreprise
• vérifier la pertinence des besoins émis par les résultats d'évaluation de la
performance et des mesures qui ont suivis (recrutements, formations...)
• Sur un échantillon représentatif, mener des entretiens avec des
opérationels afin d'apprécier les mesures qui ont été prises en terme
d'emplois et de compétences
68
Fiche d’audit n°13: Systèmes d’informations des Ressources Humaines (1)
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que seules les personnes habilitées ont accès aux systèmes
d'informations
• S'assurer de l'adéquation entre les profils utilisateurs et les postes occupés
• S'assurer qu'en cas de migration, le nouveau SI permet d'assurer la
continuité de l'activité
Risques identifiés
• Les accés aux systèmes d'informations ne sont pas contrôlés
• Risque d'inadéquation entre les profils utilisateurs et les postes occupés
• Risque de perte ou de fuite d'informations
• Risque de perte de confidentialité
• Risque d'intrusion et de fraude
Bonnes pratiques
• Il existe une liste de personnes ayant accés aux systèmes d'informations
• Les profils utilisateurs sont adaptés aux postes occupés
• Il existe un dispositif de contrôle des accés aux systèmes d'informations
(ex: personne habilitée à ajouter/supprimer des profils utilisateurs, faire
mises à jour des données, changer des codes d'accés...)
• En cas de changement du SI, il existe un plan de migration
• Des souvegarde des données sont réalisées régulièrement (fréquence à
déterminer en interne)
Techniques d'audit
• Vérifier l'existence d'une liste de personnes ayant accés aux systèmes
d'informations
• Vérifier la cohérence entre les accés des profils utilisateurs et les postes
occupés
• Vérifier l'exitence d'un dispositf de contrôle des accés au SI dans
l'entreprise
• Vérifier qu'il existe un plan de migration du SI et qu'il est adapté
69
Fiche d’audit n°14: Systèmes d’informations des Ressources Humaines (2)
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que le système d'informations est adapté à la réalisation de
l'évaluation de la performance et que sa configuration répond bien
aux attentes de la fonction
• S'assurer de l'existence d'un Plan de continuité de l'activité
• S'assurer que les systèmes d'informations sont sécurisés
Risques associés
• Risque de non fiabilité des données
• Risque de rupture de l'activité (en l'occurence de l'évaluation du
personnel)
• Risque de perte ou de fuite de données
• Risque de fraude
Bonnes pratiques
• La configuration du système d'informations permet la réalisation de
l'évaluation de la performance du personnel et l'exploitation des
résultats
• Il existe un Plan de Continuité de l'Activité en cas de catastrophe
naturelle, technologique ou sociale sur l'activité de l'entreprise
• Il existe des dispositifs de protection physique du matériel (Pièces
fermées et sécurisées par codes d'accés, mots de passe sur les
machines et serveurs, antivirus, firewalls...)
Techniques d'audit
• Tester la pertinence de la configuration du système d'informations
(saisie et récoltes des données, séparation des tâches, exploitation
des résultats...)
• Tester sur un échantillon, la cohérence des étapes de l'évaluation de
la performance
• Vérifier qu'il existe un Plan de Continuité de l'Activité et sa
pertinence
• Vérifier l'existence des dispositifs de protection du matériel
informatique (portes blindées, alarmes, antivirus, firewall...)
70
Fiche d’audit n°15: Le processus Formation (1)
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer de l'existence d'un plan de formations
• S'assurer de l'adéquation du plan de formation avec les besoins
réels exprimés par les salariés et l'entreprise
• S'assurer de la pertinence des besoins de fomations émis par les
résultats d'évaluation de la performance
Risques associés
• Risque de non-identification des compétences requises
• Risque de plan de formations inadaptés aux besoins réels des
salariés et de l'entreprise
• Risque de mauvaise identification du besoin de formation
(compétences non identifiées ou inexploitées)
Bonnes pratiques
• Le plan de formations est formalisé, cohérent avec les besoins
identifiés et adapté au salariés et à l"entreprise
• Le plan de formation est prévisonnel et est mis à jour
régulièrement
Techniques d'audit
• Vérifier qu'il existe un plan de formation formalisé
• Vérifier que le plan de formation est en adéquation avec les
besoins exprimés (tester les résultats d'évaluations et vérifier
que les besoins ou souhaits émis par les salariés ou l'entreprise
sont bien sur le plan de formation)
• Analyser et vérifier la pertinence des besoins de formation émis
par les résultats d'évaluation de la performance
71
Fiche d’audit n°16: Le processus Formation (2)
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que la planification et que la conception du plan de
formation sont adaptés aux salariés
• S'assurer de la bonne diffusion du plan de formation au sein de
l'entreprise
• Veiller à ce qu'il y est un suivi post-formation
Risques associés
• Risque de mauvaise planification et de conception inadaptée du plan
de formation
• Risque de mauvaise diffusion de la formation
• Risque de suivi post-formation inadapté
Bonnes pratiques
• Le plan de formation et sa conception s'intègre aisément aux
activités courantes de l'entreprise tout en visant l'atteinte des
objectifs prédéterminés
• Le plan de formation est diffusé à toute la population ayant un
besoin de formation
• Il existe un suivi rigoureux post-formation permettant de conduire à
l’identification d’une nouvelle problématique qui peut, elle-même
enclencher un nouveau cycle de formation, etc.
Techniques d'audit
• Vérifier que la planification de la formation s'intègre aux activités de
l'entreprise. Sur un échantillon représentatif de la population,
rapprocher le planning de formation avec les activités de l'entreprise
• Vérifier que le plan de formation soit diffusé à toute la population
étant dans le besoin. Sur un échantillon représentatif des évaluations
de la performance, faire un rapprochement entre les résultats
obtenus et les plans de formation qui en découlent
• Vérifier que le suivi régulier post-formation est réaliser. Contrôler les
comptes-rendus d'entretiens, de réunions de services...
72
Fiche d’audit n°17: Gestion des carrières
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer de l'existence d'un service dédié à la gestion des carrières
(mobilité, promotion, orientations professionnelles)
• S'assurer que la gestion des carrières s'appuie sur les résultats
d'évaluation de la performance
• Veiller à ce que la gestion des carrières, basée sur les résultats
d'évaluation de la performance, soit analysée et validée par la direction du
service
• Veiller au suivi de la gestion des carrières
Risques associés
• Risque de mobilité inadaptée
• Risque de promotion inadaptée ou injustifiée
• Risque d'orientation professionnelle inadaptée ou incohérente
• Risque de suivi de la gestion des carrières inadaptée
Bonnes pratiques
• Un service de gestion des carrières est assuré dans l'entreprise (mobilité,
promotion, orientations professionelles)
• La gestion des carrières est basée en partie sur les résultats d'évaluation
de la performance
• Les résultats d'évaluation de la performance permettant la gestion des
carrières est analysée et validée par la direction
• Le suivi de la gestion des carrières est assuré par les responsables de la
fonction
Techniques d'audit
• Vérifier qu'il existe bien un service dédié à la gestion des carrières dans
l'entreprise
• Sur un échantillon représentatif, vérifier que les décisions de mobilité, de
promotions ou d'orientation professionelles sont basées en partie sur les
résultats d'évaluation de la performance.
• Vérifier la cohérence des prises de décisions de la gestion des carrières
• Vérifier que chaque prise de décision est analysée et validée par la
direction
• Vérifier qu'il existe un suivi dans la gestion des carrières. Contrôler les
comptes-rendus d'entretiens, des réunions de service comité carrières...
73
Fiche d’audit n°18: Le processus recrutement
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que la procédure d'identification des besoins de recrutement est
formalisée et respecte les enjeux de la fonction RH et de l'entreprise
• S'assurer que les profils recherchés soient adaptés et répondent bien aux
besoins de l'entreprise
• S'assurer que les besoins de recrutement émis par les résultats
d'évaluation de la performance sont pris en compte et pertinents
Risques associés
• Risque de mauvaise identification du besoin de recrutement
• Risque de définition partielle ou inadaptée du profil recherché
• Risque d'inadéquation entre le candidat recruté et les besoins de
l'entreprise
Bonnes pratiques
• La procédure de recrutement est formalisée et connue des chargés de
recrutement
• L'identification des besoins de recrutement répond aux enjeux de la
fonction RH et à la stratégie globale de l'entreprise
• Les profils recherchés sont adaptés et répondent aux besoins identifiés
• Les besoins de recrutement émis par les résultats d'évaluation de la
performance sont analysés et intégrés au processus recrutement
Techniques d'audit
• Veiller à ce que la procédure de recrutement soit formalisée et connue des
chargés de recrutement. Mener des entretiens informels avec les chargés
de recrutement pour apprécier leur connaissance de la procédure
• Vérifier que les besoins de recrutement répondent aux besoins de
l'entreprise
• Vérifier que les profils recherchés répondent bien aux besoins identifiés.
Sur un échantillon, rapprocher la fiche du profil recherché avec le besoin
identifié en amont
• Vérifier que les besoins de recrutement émis par les résultats d'évaluation
de la performance sont fiables et cohérents et qu'ils sont bien intégrés au
processus de recrutement. Sur un échantillon, rapprocher la synthèse des
résultats d'évaluation avec les profils recherchés
74
Fiche d’audit n°19: La politique de rémunération (1)
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que la procédure de rémunération est formalisée et
communiquée à la population concernée
• S'assurer que le processus d'appréciation de la performance est intégré à
la politique de rémunération
• S'assurer que la politique de rémunération est adaptée à la population et
est cohérente
• S'assurer qu'il existe un processus décisionel
Risques associés
• Risque de politique de rémunération inadaptée à la population
• Risque social (incompréhension, démotivation...)
• Risque de politique de rémunération incohérente
• Risque de fraude
Bonnes pratiques
• La politique de rémunération est formalisée et connue du service Paie
• La politique de rémunération est communiquée à la population concernée
• Le processus d'appréciation de la performance est intégré à la politique de
rémunération
• La politique de rémunération est adaptée à la population concernée. Il
existe une grille de rémunération de la performance
• Il existe un processus décisionel de la rémunération avec une séparation
des tâches
Techniques d'audit
• Vérifier que la procédure de rémunération soit bien formalisée
• Vérifier que la politique de rémunération est connue des cadres dirigeants.
Mener des entretiens informels avec les responsables Paie afin d'apprécier
leur connaissance du système
• Veiller à ce que les résultats d'évaluation de la performance soient pris en
compte dans la politique de rémunération
• Vérifier la cohérence entre les résultats d'évaluation de la performance et
la rémunération réelle. Rapprocher avec la grille de rémunération de la
performance
• Vérifier qu'il existe un processus décisionel avec une séparation des tâches
75
Fiche d’audit n°20: La politique de rémunération (2)
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer qu'il existe une politique de rémunération de la
surperformance
• S'assurer que la politique de rémunération de la surperformance est
adaptée et cohérente
• S'assurer du suivi de la politique de rémunération
Risques associés
• Risque social (démotivation, incompréhension, iniquité...)
• Risque de politique de rémunération de la surperformance
inadaptée et incohérente
• Risque de fraude
Bonnes pratiques
• Il existe une politique de rémunération de la surperformance
• La politique de rémunération de la superformance est adaptée et
cohérente
• Il existe un suivi de la politique de rémunération. Ce suivi est assuré
par le service Paie
• Un contrôle régulier de la rémunération de la performance est assuré
Techniques d'audit
• Vérifier qu'il existe une politique de rémunération de la
surperformance.
• Vérifier que la politique de rémunération de la surperformance est
adaptée et cohérente. Sur un échantillon représentatif, rapprocher la
rémunération perçue des salariés avec les résultats d'évaluation de la
performance
• Vérifier qu'il existe un suivi régulier de la rémunération de la
performance. Contrôler les comptes rendus des comités carrières...
76
Fiche d’audit n°21: Sanctions
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer qu'il existe une procédure de sanction liée à la
performance
• S'assurer que la procédure de sanction est adaptée et
cohérente
• S'assurer du suivi des motifs de sanction
Risques associés
• Risque de sanctions abusives
• Risque de poursuite judiciaire (en cas de licenciement abusif)
• Risque financier
• Risque d'image
Bonnes pratiques
• Il existe une procédure de sanction liée à la performance. Elle
est formalisée et connue de la population concernée
• La procédure de sanction est adaptée à la population concernée
et cohérente
• Il existe un suivi régulier des motifs de sanction
Techniques d'audit
• Vérifier qu'il existe une procédure de sanction formalisée et
connue de la population concernée
• Sur un échantillon représentatif, vérifier la cohérence des
sanctions. receuillir les motifs et les rapprocher des résultats
d'évaluation de la performance
• Vérifier qu'il existe un suivi des motifs de sanction. Se procurer
les comptes rendus de réunion de service, des comités
carrières...
77
Fiche d’audit n°22: Les relations sociales
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer que toutes les instances de l'entreprise sont représentées
• S'assurer de la mise en place d'un dialogue social entre la direction
de l'entreprise et les représentants syndicaux
• S'assurer que les mesures prises à la suite des résultats d'évaluation
de la performance, sont analysés et validés par la direction
Risques associés
• Risque de dégradation des relations sociales
• Risque de conflits sociaux (grèves, manifestations...)
• Risque judicaire (poursuite en justice pour mesure abusive)
• Risque d'atteinte à l'image de l'entreprise
Bonnes pratiques
• Les différentes instances de l'entreprise sont représentées au comité
d'entreprise
• Un dialogue social est mis en place entre la direction de l'entreprise
et les représentants syndicaux
• Les mesures prises à la suite des résultats d'évaluation sont
analysées et validées par la direction de l'entreprise
Techniques d'audit
• Vérifier la liste des personnes participant au comité d'entreprise.
Vérifier l'exhaustivité des représentants
• Vérifier l'existence d'un dialogue social. Se procurer les derniers
comptes rendus de réunion de service, de comité de direction...
• Vérifier la cohésion de groupe entre les équipes. Mener des
entretiens informels afin d'apprécier la qualité du dialogue social
• Vérifier la cohérences des mesure prises (sanctions, licenciement)
avec les résultats d'évaluation de la performance
78
Fiche d’audit n°23: Risques psychosociaux
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• Veiller à ce que les risques psychosociaux soient connus et
appréhendés par l'entreprise
• Veiller à ce que l'entreprise sensibilise les salariés aux risques
psychosociaux
• S'assurer de l'existence d'une assistance sociale pour les salariés
souffrants de troubles psychiques et/ou psychosomatiques
Risques associés
• Risque de dégradation des relations sociales
• Risque sanitaire
Bonnes pratiques
• Les risques psychosociaux sont connus et appréhendés par les
responsables de la fonction
• Il existe des mesures de prévention des risques psychosociaux au
sein de l'entreprise
• Des moyens sont mis en place (cellule de crise, assistante sociale...)
pour accompagner les salariés souffrant de troubles psychiques
et/ou psychosomatiques
Techniques d'audit
• Vérifier que les risques psychosociaux soient connus des différents
services de l'entreprise et en particulier par les cadres dirigeants
• Vérifier qu'il existe des moyens de sensibilisation des salariés aux
risques psychosciaux (affichages, formations à la gestion du stress...)
• Mener des entretiens informels avec les opérationels pour apprécier
le climat social
• Vérifier la mise en place de moyens de gestion des risques
psychosociaux (hotline, cellule de crise, assistante sociale...)
79
Fiche d’audit n°24: Suivi, analyse et transmission des résultats
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer qu'il existe un suivi des résultats d'évaluation de la performance
• S'assurer que les résultats sont analysés et communiqués aux acteurs de
l'évaluation et aux cadres dirigeants de la fonction RH
• S'assurer de la confidentialité des données dans la transmission
Risques associés
• Risque d'inexploitation des résultats
• Fuite ou perte de données
• Risque déontologique
Bonnes pratiques
• L'entreprise exerce un suivi régulier des résultats d'évaluation de la
performance. Ce suivi est formalisé est ce présente sous forme de
reporting, de tableaux de bords...
• Les résultats sont analysés et communiqués aux acteurs de l'évaluation
(retour d'entretiens, synthèses des axes d'amélioration...) Les résultats
sont également communiqués aux cadres dirigeants de la fonction RH afin
d'identifier les actions à mettre en place (plans de formations, Révision des
salaires...)
• Les données transmisent respectent les règles de confidentialité
Techniques d'audit
• Vérifier qu'un suivi des résultats d'évaluation est assuré par les cadres
responsables du système d'appréciation de la performance. Veiller à ce
que ce suivi soit formalisé à l'aide de reporting, de tableaux de bord...
Contrôler la cohérence du suivi avec les résultats d'évaluation récoltés
• Veiller à ce que les résultats soient analysés et communiqués aux acteurs
de l'évaluation (se procurer les accusés de réception...) Veiller à ce qu'ils
soient également communiqués aux cadres dirigeants de la fonction RH.
Contrôler la cohérence des mesures prises suite aux résultats
• Veiller à ce que la transmission respecte la confidentialité des données.
Vérifier les moyens de communication choisis, la liste de diffusion, les
dispositifs de protection des données mis en place...
80
Fiche d’audit n°25: Archivage des données
Criticité
Objectifs de contrôle interne
• S'assurer qu'il existe une procédure d'archivage des
données d'appréciation de la performance
• S'assurer du respect de la procédure et des conditions
d'archivage
• S'assurer de la confidentialité des données
Risques associés
• Risque de manque de traçabilité
• Risque juridique (pouvoir justifier de l'incompétence d'un
salarié si une poursuite en justice est intentée)
• Risque de fuite ou de perte de données
Bonnes pratiques
• Il existe une procédure formalisée d'archivage des données
d'appréciation de la performance
• Les données sont archivées et classées confidentielles dans
le dossier personnel de chaque salarié
• L'espace d'archivage est sécurisé
Techniques d'audit
• Vérifier quil existe une procédure d'archivage des données
• Vérifier que la procédure d'archivage est respectée. Sur un
échantillon représentatif, veiller à ce que chaque dossier
des salariés possède les éléments liés à l'évaluation de la
performance
• Vérifier la sécurisation de l'espace d'archivage des données.
Tester les ouvertures de porte, les codes d'accès...
81
3. Cartographie des risques
Le concept de cartographie des risques28 se conçoit comme l'identification et la description d'une
façon objective et structurée des risques existants. C'est un cadre d'analyse qui expose les
caractéristiques des risques. Cette cartographie est définie au travers de deux dimensions, à savoir :
la probabilité de l'occurrence de l'événement, et sa gravité.
Adapté aux risques liés au processus d’appréciation de la performance du personnel, voici la
cartographie des risques que l’on peut établir :
(Les numéros correspondent aux fiches répertoriés dans le guide d’audit de ce mémoire)
28
http://www.ffsa.fr/
82
Conclusion
On a pu le constater, l’incertitude économique actuelle et l’ouverture de la concurrence ont
imposé aux entreprises de nouvelles priorités sur l’emploi. L’apparition dans les années 80 de la
notion de gestion de compétences et la formalisation de l’évaluation du personnel ont permis aux
entreprises de mesurer de manière globale, leur performance et leur potentiel. De plus, on a pu voir
que le système d’appréciation de la performance pouvait avoir une influence importante sur toutes
les composantes de la fonction Ressources Humaines comme : les SIRH, la GPEC, la formation, la
rémunération, les relations sociales, le recrutement et la gestion des carrières. Il est donc important
pour les entreprises de ne pas le négliger.
Afin d’appréhender au mieux ce processus complexe, il est important pour l’entreprise d’intégrer les
facteurs de risques auxquels un système d’appréciation de la performance peut être exposé. Dès la
phase d’élaboration, il est important de mesurer l’impact que peut avoir telle ou telle décision, et
surtout n’oublier aucun paramètre. L’entreprise qui souhaite mettre en place un système
d’évaluation doit cerner la visée et la finalité qu’elle souhaite obtenir. Elle doit déterminer quels sont
les acteurs et leur rôle respectif (qui évalue qui). L’entreprise doit également veiller à ce qu’il existe
des référentiels sur lesquels baser les évaluations et faire en sorte que les moyens mis en œuvre
soient adaptés, cohérents et connus de toutes les parties prenantes. Pour finir l’entreprise doit
veiller à ce que les acteurs soient réceptifs et disponibles lors de l’évaluation et que le choix de la
période leur permettent de se consacrer pleinement à l’exercice afin de ne pas freiner l’activité et les
intérêts de l’entreprise.
Ces paramètres sont d’autant plus importants puisqu’ils ont une influence directe sur la qualité et la
fiabilité des informations récoltés lors de la phase d’exploitation des données. On a pu le voir, la
fiabilité des données du système est une problématique au cœur du processus d’appréciation de la
performance. Si le processus n’est pas fiable, alors les risques sont majeurs. Risque financier,
stratégique, social, juridique, sanitaire, éthique et déontologie, iniquité et tout simplement rejet du
projet d’évaluation par les acteurs. Tous ces risques influent sur la performance de chaque
collaborateur et donc indirectement sur l’entreprise.
Compte tenu de la complexité du processus et du caractère subjectif de la notion d’appréciation, le
système d’évaluation de la performance reste un domaine difficilement auditable. L’équipe d’audit
peut s’assurer que le processus est adapté en termes de contrôle interne et que sa structuration
permet de limiter les risques. En revanche, face à ces risques difficilement palpables et où la matière
humaine est présente, il convient à l’entreprise de sensibiliser ses effectifs à l’intérêt d’une telle
pratique. La communication et l’adhésion d’une équipe à un projet ou à une démarche de contrôle
interne, reste le rempart le plus efficace dans la prévention des risques.
83
Bibliographie

Luc Boyer - Management des hommes - Edition d’Organisation - 2006

Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique Pigeyre - Savoir et pouvoir, les compétences en
question - 1993

Jacques Igalens - Audit des ressources humaines - Editions Liaisons - 1991

Claude Lévy-Leboyer - Evaluation du personnel - Edition d’Organisation

Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier - Gestion des ressources humaines Edition De Boeck - 2001

Cécile Dejoux - Gestion des compétences et GPEC– Edition DUNOD

Martine Maadini et Karim Said - Management et pilotage de la performance – Edition
Hachette supérieur

Claude FLÜCK - Compétences et performances : une alliance réussie - Edition Demos - 2001

Michel Vial - Organiser la formation : Le pari sur l’auto-évaluation – Edition l’Harmattan

Elisabeth Lecœur - Gestion des compétences : Guide pratique - Edition De boeck Université 2008

Schick P., Vera J., Bourouilh O. - Audit interne et référentiels de risques - Edition Dunod 2010

Roger Monié - De l’évaluation du personnel au bilan annuel – les éditions d’organisation 1986

J.M. Peretti - Ressources humaines – les éditions Vuibert - 2001

Patrick Rivard - La gestion de la formation en entreprise - Edition : Collection Organisations
en Changement

Alain Thomas - La conduite des relations sociales - Editions Publibook – 2011

Bilheran et P. Adam - Risques psychosociaux en entreprise - Editions Armand Colin – 2011
Sites internet

http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projet-agora/emploiscompetencesagorarh/enfrance

http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sécurité_des_systèmes_d'information

http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/28/58/14915/79/laremuneration-les-composantes-de-la-remuneration-globale-3

http://www.infoprudhommes.fr/node/12885

http://www.ffsa.fr/
84
Annexes
85
Préparation des entretiens de gestion de la performance
Référez-vous aux aide-mémoire suivants afin d’optimiser les entretiens de gestion de la performance
avec vos collaborateurs.

Rappelez-vous de l’importance de cette réunion. Ne la traitez pas à la légère.

Programmez la réunion longtemps à l’avance : manager comme salariés doivent être
bien préparés pour la rencontre.

Relisez le dossier du salarié: objectifs de performance, descriptif de poste, notes
prises durant les rencontres antérieures, etc.

Réunissez toutes données étayant les performances du salarié.

Prenez des notes sur:


L’évaluation des performances

Les problèmes de performance

Les propositions afin d’améliorer les performances
Demandez au salarié de préparer par écrit une synthèse sur ses performances et de
l’amener à la réunion.
Suggestion de déroulement de la réunion:
1. Passez en revue les objectifs, résultats attendus et les
précédents accords passés.
2. Evaluez les progrès/performances.
3. Mettez l’accent sur les réalisations.
4. Identifiez les écarts de performance et problèmes
connexes.
5. Analysez les causes de ces écarts.
6. Réfléchissez avec le salarié aux actions à envisager : arrivez
à une décision ou demandez au salarié de préparer une
liste de propositions par écrit à vous remettre à une date
ultérieure.
7. Examinez toute les nouvelles propositions de
performance; prenez une décision ou demandez qu’elles
soient modifiées.
8. Développez/ajustez les plans de performance
9. Programmez une nouvelle rencontre
10. Rédigez et copiez les notes de la réunion.
86
87
88
89
90
L’analyse des écarts de performance
Les écarts de performances sont généralement causés par un des quatre éléments suivants :
1. Des obstacles empêchent d’adopter la conduite souhaitée.
2. La conduite souhaitée est sanctionnée.
3. Une conduite alternative ou conduite indésirable est récompensée.
4. Peu importe que la conduite soit adoptée ou pas.
Le manque de compétences ou d’instruction n’est pas toujours à l’origine des difficultés de certains
salariés à satisfaire les attentes d’un poste. C’est pourquoi il est très important d’examiner les raisons
pour lesquelles un salarié ne parvient pas à atteindre les objectifs fixés. Une fois identifiée la cause de
ses écarts de performance, vous serez en mesure de réaliser les changements nécessaires afin
d’aider votre collaborateur à améliorer ses performances et atteindre ainsi ses objectifs.
Les affirmations suivantes indiquent que les
écarts de performance d’un salarié ne sont pas
imputables à son manque de compétence, mais à
d’autres facteurs :
« Elle n’est vraiment pas motivée. »
« Il ne veut vraiment pas le faire. »
« Elle s’en moque. »
« Il est trop paresseux pour le faire. »
« Il n’a pas le droit de le faire. »
« Ce n’est pas son travail. »
Avant de conclure que les salariés qui ne
répondent pas aux attentes d’un poste ont besoin
d’une formation supplémentaire pour s’améliorer,
cela vaut la peine d’analyser la situation. Vous
pourrez ainsi faire des économies sur les
formations et trouver des moyens de créer un
environnement de travail qui encourage les
bonnes performances de tous vos salariés. Le
diagramme suivant est un arbre de décision qui
vous aidera à déterminer les facteurs à l’origine
de la mauvaise performance d’un salarié
Comment résoudre les problèmes de
mauvaise performance?
1. Des obstacles empêchent d’adopter la
conduite souhaitée.
Retirer les obstacles !
2. La conduite souhaitée est sanctionnée.
Supprimer les sanctions et mettre en place
des récompenses
3. Une conduite alternative est récompensée.
Supprimer les récompenses et prévoir des
conséquences.
4. Peu importe que la conduite soit adoptée
ou pas.
Faire en sorte que la performance compte
– prévoir des conséquences en cas de nonperformance et des récompenses pour la
bonne performance !
91
92
Ces questions clés vous aideront à vous déplacer dans l’arbre d’analyse des problèmes de
performance décrit ci-dessus. Prenez un de vos salariés qui ne répond pas aux attentes de
son poste. En tant que manager, servez-vous de ces questions pour vous aider à déterminer
pourquoi le salarié n’est pas performant.
A. Le salarié ne fait pas ce que l’on attend de lui.
1. Quel est l’écart de performance?
 Pourquoi est-ce que je pense qu’il a besoin d’une formation?
 Quelle différence y a-t-il entre ce que fait ce salarié et ce qu’il devrait faire ?
 Qu’est-ce qui me fait dire que quelque chose ne fonctionne pas?
2. L’écart de performance est-il important?
 Pourquoi suis-je insatisfait?
 Pourquoi cet écart est-il important (quel est son coût) ?
 Que se passerait-il si j’ignorais l’écart ?
 Cela vaut-il la peine de résoudre cet écart ?
3. Est-ce un problème de manque de compétences?
 La personne pourrait-elle réaliser cette tâche si elle devait vraiment le faire ?
 La personne pourrait-elle réaliser cette tâche si sa vie en dépendait ?
 Les compétences actuelles de la personne sont-elles adaptées à la performance souhaitée ?
B. Oui, c’est un problème de compétences.
4. La personne pouvait-elle le faire autrefois?
 La personne a-t-elle su comment réaliser cette tâche de la manière souhaitée?
 La personne a-t-elle oublié comment faire ce que je veux qu’elle fasse?
5. Cette compétence est-elle utilisée souvent?
 Avec quelle fréquence se sert-elle de cette compétence/réalise-t-elle cette tâche ?
 Un bilan des performances est-il réalisé régulièrement ?
 Précisément comment la personne sait-elle si son travail est satisfaisant ?
93
6. Existe-t-il une solution plus simple?
 Puis-je changer la tâche en lui fournissant des outils de travail ?
 Puis-je stocker les informations nécessaires ailleurs que dans la tête de quelqu’un
(instructions écrites, check-list, etc.)
 Puis-je montrer plutôt que former?
7. La personne a-t-elle les aptitudes requises?
 La personne est-elle capable d’apprendre à réaliser ces tâches (peut-elle être formée)?
 Cette personne dispose-t-elle des dispositions physiques set mentales pour accomplir le
travail de la manière souhaitée.
 Cette personne est-elle surqualifiée pour le travail requis ?
C. Non, ce n’est pas un problème de compétences.
8. Les performances souhaitées font-elles l’objet de sanctions?
 Quelles sont les retombées lorsque la personne accomplit la tâche de la manière
souhaitée ?
 Est- il pénalisant d’obtenir les résultats attendus ?
 La personne perçoit-elle que les performances souhaitées sont faîtes pour être
sanctionnées ?
 Le monde de la personne en question serait-il un peu plus terne si elle ne réalisait pas les
tâches souhaitées ?
9. L’absence de performance est-elle récompensée ?
 Quelles sont les conséquences si la personne continue à travailler de la manière actuelle
plutôt qu’à ma manière ?
 Que tire la personne de sa performance actuelle, en termes de récompense, prestige et
statut ?
 La personne reçoit-elle plus d’attention lorsqu’elle se comporte mal que lorsqu’elle se
comporte bien ?
 Qu’est-ce qui récompense la manière actuelle de faire les choses ? (Est-ce que je
récompense, par mégarde, les comportements hors de propos en négligeant les
comportements essentiels ?)
 Cette personne est-elle paresseuse, l’absence de performance étant moins fatigante et
moins stressante.
10. La performance compte-t-elle vraiment pour cette personne?
 Est-ce que réaliser la performance souhaitée compte pour cette personne ?
94
 Une bonne performance entraîne-t-elle des conséquences favorables ?
 Une mauvaise performance entraîne-t-elle des conséquences indésirables ?
 L’obtention de bonnes performances est-elle source de satisfaction?
 La personne peut-elle être fière de ses performances en tant qu’individu ou membre d’un
groupe ?

Le travail satisfait-il les besoins personnels de l’individu?
11. Existe-t-il des obstacles à la bonne performance?
 Qu’est-ce qui empêche cette personne d’être performante ?
 Cette personne sait-elle ce que l’on attend d’elle et à quel moment ?
 Le temps de cette personne fait-il l’objet d’exigences contradictoires ?
 Cette personne manque-t-elle d’autorité, de temps ou d’outils ?
 Existe-t-il des politiques restrictives, comme « la bonne manière de faire les choses » ou
« la manière dont nous avons toujours fait les choses » qui devraient faire l’objet de
changements ?
 Puis-je réduire les possibles interférences en changeant l’éclairage, les couleurs,
améliorant le confort, modifiant la position de travail et/ou en réduisant les distractions
visuelles ou auditives ?
 Puis-je réduire les distractions comme les coups de fils ou les « feux de broussailles » (des
exigences d’importance moindre mais problèmes plus immédiats) ?
D. Et maintenant, que dois-je faire?
12. Quelle est la meilleure solution?
 Toutes les solutions éventuelles ont-elles été identifiées ?
 Chaque solution aborde-t-elle un ou plusieurs problèmes identifiés au cours de l’analyse
(problèmes de compétence, absence de potentiel, récompenses inadaptées, retombées
négatives, distractions) ?
 Quel est le coût associé à chaque solution?
 Les coûts intangibles (non mesurables) ont-ils été évalués ?
 Quelle est la solution la plus pratique, faisable et économique ?
 Quelle solution ajoutera le plus de valeur (résoudra une grande partie du problème pour
un effort moindre ?) ?
 Quel remède est susceptible de donner le plus de résultats pour le moins d’effort
possible ?
 Quelles solutions sommes-nous le plus en mesure d’essayer ?
 Quel remède nous intéresse le plus ? (ou encore, si on regarde le revers de la médaille,
quel remède est le plus visible aux yeux de ceux qu’il faut satisfaire ?) 29
29
Adapté de Mager, Robert F., Pipe, Peter, Analyzing Performance Problems, 1984.
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97
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