Valoriser une technologie - Société Française des Evaluateurs

Business Unit
Valoriser une technologie
Les petits déjeuners de la SFEV
Strictly Private
and Confidential
10 avril 2014
Agenda
Page
1
2
2.1
2.2
Introduction
Evaluation d’une technologie
Analyse qualitative et stratégique
Approche financière et méthodes d’évaluation
1
6
8
22
Introduction
Valoriser une technologie • Les petits déjeuners de la SFEV
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10 avril 2014
1
Section 1 – Introduction
Un contexte actuel riche
•
22 mai 2012: Google boucle l’acquisition de Motorola Mobility pour 12.5 bn$.
« L'opération, qui a pris plus de temps que prévu pour être finalisée, marque les premiers pas de Google dans le domaine de la
fabrication de matériel, alors qu'il s'est jusqu'ici exclusivement limité aux programmes informatiques. (…) L'acquisition de Motorola
Mobility permet aussi au groupe du moteur de recherche de se doter d'un important porfolio de brevets technologies, alors que de
nombreuses batailles juridiques sont engagées dans le monde, entre les géants des nouvelles technologies. »
•
30 janvier 2014: Google cède les smartphone Motorola au profit de Lenovo pour 2.91 bn $
« Google conservera toutefois « la vaste majorité » des brevets de Motorola Mobility. C’est d’ailleurs l’écosystème de quelque 17.000
brevets de l’équipementier qui avait motivé l’acquisition de Google, à l’origine. La compagnie de MoutainViews voulait ainsi mettre la
main sur des munitions juridiques pour défendre son système d’exploitation Android, utilisé par d’autres fabricants de smartphones
comme Samsung. »
•
Guerre des brevets entre Apple et Samsung
• Acquisition des brevets de Nortel par 6 firmes IT (Microsoft, RIM et Apple) pour 4.5 bn$
en août 2011
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Section 1 – Introduction
Quel est l’objet évalué?
• Derrière l’acronyme « technologie » ou « actif technologique », on rencontre différentes
dénominations:
•
Brevet ou plus généralement portefeuilles de brevets;
•
Savoir-faire, qui peut être documenté (design, plans, cahier des charges, etc);
•
Logiciel, software, codes, en général protégés juridiquement par le copyright.
• Dans le cadre d’un exercice d’évaluation, l’objet évalué représente en général la somme de
différents éléments qui mis en commun forment une technologie commercialisable.
•
Un brevet pris isolément au même titre qu’une ligne de code d’un software a peu de
valeur. Aucun flux financier autre que les coûts de constitution ne peuvent être
identifiés.
•
Les brevets prennent de la valeur au sein d’un portefeuille (le tout est supérieur à la
somme des parties selon la théorie du portefeuille) et dans le cadre d’une stratégie plus
globale
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Section 1 – Introduction
Dans quel contexte l’évaluation est elle réalisée?
• Les approches de valorisation retenues et les valeurs attribuées à une technologie
dépendent du contexte dans lequel les travaux sont réalisés.
•
Les technologies peuvent être évaluées dans des contextes assez variés.
• Acquisition, cession
Transactions
Management
interne
Juridique
Distress
• Projet de licensing
• Création de JV
• Levée de fonds
• Réorganisations
• Transfer pricing
• Outil d’aide à la décision: analyse d’investissement, opportunité de renouvellement,
contrôle de la R&D
• Financial reporting
• Communication externe
• Rémunération d’employés
• Litiges
• Liquidation
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Section 1 – Introduction
La stratégie de dépôt de brevet est déconnectée de la
valeur de ces brevets
• Au cours des dernières années, de nombreux groupes ont inclus la gestion de la
technologie, des brevets à leur stratégie avec pour corollaire l’augmentation du nombre de
dépôts de brevets:
•
Dans un souci de communication, déposer un brevet contribuant à véhiculer une image
positive sur une invention ou une entreprise;
•
Dans une volonté de mieux gérer et mesurer ces actifs en interne;
•
Dans un but défensif, en bloquant des concurrents potentiels et en limitant le risque de
litiges;
•
Dans un but spéculatif (avoir une petite chance qu’un brevet offre un retour sur
investissement très important: « théorie de la loterie »)
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Evaluation d’une technologie
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Section 2 – Evaluation d’une technologie
Les facteurs clés de succès de l’évaluation d’une
technologie
• Une grille d’analyse qualitative qui doit être convertie en une
Analyse
stratégique
analyse quantitative:
Requiert une expérience pratique de l’évaluation
Des benchmarks
Une analyse juridique
• Le choix de la méthodologie dépend:
Choix de la
méthodologie
Construction du
modèle financier
Suivi dans le
temps
Des informations disponibles (taux de royalties, projections
financières…)
Du temps et des ressources allouées à l’évaluation
 Du contexte
• Modélisation des flux (contribution de la technologie, durée de
projection…)
• Choix des paramètres d’évaluation
• Le modèle d’évaluation doit pouvoir vivre dans le temps afin de
pouvoir suivre l’impact des décisions stratégiques
Scénarios, sensitivités..
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Analyse qualitative et stratégique
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Comprendre comment une technologie crée de la valeur
est essentiel et doit précéder toute évaluation financière
• Protection juridique: INPI, US Patent & Trademark Office (USPTO), etc
Caractéristiques
juridiques
• Durée de protection: 20 ans en moyenne avec nécessité de renouveler tous les ans
• Politique de renouvellement des dépôts: le renouvellement a un prix, l’acte de
renouveler fournit donc un indice sur la valeur d’utilité espérée
• Extension géographique
• Litiges éventuels
Intensité
technologie
• Quelle est l’intensité technologie? Y a-t-il des barrières à l’entrée significatives en
matière de:
• Coûts de développement,
• Compétences spécifiques,
• Autorisations nécessaires, réglementations
• Temps (« time to money »)
Unicité /
concurrence
• Avantages économiques, industriels, techniques liés à la technologie (nouveaux
services, économies sur services déjà existants, etc)
•Y a-t-il une ou des alternatives à la technologie étudiée pour un résultat
comparable?
• La technologie peut-elle avoir d’autres utilités, être appliquées à d’autres secteurs?
Attractivité du
marché
• Caractéristiques du marché (cycle des technologies, croissance à long terme,
risque de rupture technologique)
• Importance relative de la technologie dans les choix des clients
• Différences par secteur: Défense, pharma, Web/Software, énergie
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Peut-on chiffrer une technologie rupturiste?
Oui, comme toute activité!
Comment?
1. En analysant l’ensemble du business model
2. En identifiant les incertitudes
3. En les incluant dans le business plan et la valorisation
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Nous étudions d’abord le marché à tous ses niveaux
Trends*
-
Addressable markets
1
The
semiconductor
industry
The
communication
2
sector for
semiconductors
Comments
Impact on Z
• The semiconductor industry has grown to almost $300bn and is expected to keep
growing in the next years, driven by a cycle of continuous improvements in
technology, growth in demand, and innovation in end-use applications
• However, the semiconductor industry is particularly prone to discounting to
maintain market share
CAGR 10-15
+7.4%
• China is a critical source of growth for nearly all semiconductor players
• Z will benefit from growth driven by the communication sector, in particular in
booming segments such as smartphones and mobile computing
• However, selling prices could be under pressure / decline as market matures
CAGR 10-15
+7.0%
• confidential
3
CAGR 12-17
+7.7%
Technological
niche
4
4
Subsegment
• confidential
4
4
4
CAGR 12-17
+78.3%
• confidential
Client
Technology
NA
-
+
Note (*): in value
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Impact on Acco:
Negative
Neutral
Positive
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
En supportant les analyses par des études quantitatives
The semiconductor industry has been growing virtually nonstop for 40 years, mainly
driven by GDP growth…
Semiconductor sales grew by a CAGR of ~9% from 1988 until 2010
Historical development of global semiconductor sales and major economic influences factors
Semiconductor
volumes sales
($ bn)
400
350
World GDP
(,000 bn US$)
The overall state of the global economy is a key
determinant for the state of the semiconductor
sector, as demonstrated by a strong correlation
between the growth rate of global gross domestic
product (GDP) and the growth rate of global
semiconductor sales
80
Financial crisis
70
300
60
Burst of the
internet bubble
250
50
200
40
150
30
100
20
50
10
0
0
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008 2009
2010
2011
2012
Source: SIA, World Bank, PwC Analysis
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
… et les éléments qualitatifs expliquant les tendances
...and is expected to keep growing in the next years, though at a slower pace than in
previous years, powered by three major drivers
Increasing importance
of BRIC economies
Increasing number of
semiconductors used
in our daily life
Increasing importance of Asia, both as a semiconductor market and a place for R&D
in the upcoming years
• China will cement its dominant position and increase its market share of global
semiconductor sales to half of the worldwide market by 2015
• India, Russia and Brazil may play a future role in the semiconductor sector, but with
substantially smaller shares than China’s
Despite a fragile economic outlook, the global semiconductor market will continue to
grow in the next few years
• The automotive and industrial markets for semiconductors offer significant growth potential
(increasing number of vehicles produced in Brazil, Russia, India and China; increasing energy
demand)
• The data processing application market is driven by accelerating tablet sales, and the
communications market by the still-strong unit sales of smartphones and increasing data traffic
Technological progress will sustain its high pace
• The race to miniaturization and energy savings will drive technological improvements
Technological
advances
• New technologies (…) may sustain semiconductor market growth over the next years thanks to
low cost positioning and high performances
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
L’impact de chaque analyse est mesuré pour la cible
Semiconductor companies must have a compelling strategy for doing business in China
Evolution of semiconductor demand
(billings) by region
Forecast
$301bn
$429bn
13%
10%
Rest of
the world
40%
50%
China
+10pts
13%
Japan
-3pts
11%
Europe
-2pts
100%
90%
% Evol
10-15
-3pts
80%
70%
60%
50%
40%
16%
30%
13%
20%
10%
18%
16%
2010
2015
America
0%
Source: Gartner (2010), PwC analysis (2015)
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-2pts
All regions will expand from 2010 to 2015
• The semiconductor demand will increase by an average 7.4%
growth p.a. over the period 2010-2015
• The largest growth will be in China: we forecast the growth to be
more than 12.0% on average (CAGR)
• The Americas are expected to expand by an average of 4.9%
annually within the forecast period and Europe by 4.6%
• We expect Japan and the rest of the world to grow by 2.7% and
2.2% respectively
 “We already know that Asia and the Far East will dominate
both as a financial centre and as a consumer of products. So
far the US has been able to hold on to about 50% of the
market in terms of US-based companies. But we also all know
that Asia is producing more and more semiconductors
through plant locations in Asia and through foundry
relationships.”
Steve Appleton, CEO of Micron Technology
Impact for Z
• As China’s industry demands ever-increasing semiconductor
content, semiconductor companies such as Z must have a
compelling strategy for doing business in China
• This includes a coherent plan to access the market in the private
and public sectors and the need to deal with intellectual
property (IP) issues
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
La société est comparée avec ses concurrents directs
(technologie équivalente ou ses substituts)
Competitor 1
Structure &
History
Products
Clients
Target Z
• Fabless start-up
• Founded in 2007 in Texas
• Fabless start-up
• Founded and headquarted
in California
• Fabless start-up
• Founded in 2005 in Texas
• Partnership with Murata
• Fabless start-up
• Founded in France
• Acquired by Zsemiconductor
in 2007, headquartered in
the Silicon Valley
• Acquired in April 2013 by
Avago technologies
• Acquired by RFMD in
november 2012 for $48m
• Austin Ventures
• North Bridge Venture
Partners
• Pond Ventures Partners
• Partech International
• Foundation Capital
• Omnes Capital
• Siparex
• First company to
commercialize a CMOS PA
• 1 million chips sold per
month
• In 2012 :
−Revenue: +$16.5m
−EBITDA: - $9.5m
NA
No revenue yet
• CMOS PA focused on one 3G • CMOS PA focused on the
band: JAV5001
only 2G band: AM7808
• Protected by c.15 patents
• CMOS PA for 3G band
• MasMOS PA for multiple
band at once
• Samsung integrated these
power amplifiers in Galaxy
smartphones
• Murata, a semiconductor
designer and producer
• Bird, Chinese mobile phone
maker
Shareholders
KPI
Competitor 3
Competitor 2
• Since 2012, Samsung
integrated Amalfi PA in its
smartphones
Source: Corporate websites, annual reports
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Des entretiens avec des experts, des concurrents et des
fournisseurs complètent et alimentent nos analyses
Source: Interviews with experts, Faster, Greener, smarter - reaching beyond the horizon in the world of semiconductors - PwC study
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Nous émettons alors un avis sur les projections du
business plan
Areas of comfort
Areas of concern
Market
trends and
technology
potential
• Strong consumer demand for smartphones and tablets
resulting in an exponential growth of data traffic
• MasMOS perceived as a valuable product by market experts
and prospects as it fits with power amplifiers key purchasing
criteria : supports 2G, 3G, 4G cellular standards, enables energy
consumption reduction, small size, cost effective
• Potential risk that Acco could not deal with the industry time to
market requirements (new device launches every 6-10 months)
Competitive
environment
• Acco’s positioning differs from both its fellow competitors
(start-ups) and well established players
─ Start-ups : Amalfi only focused on 2G technology; Javelin
and Black Sand performance is under expectations, with
declining product quality due to increasing technological
needs form customers (i.e. 4G)
─ Well established players: produce high power
consumption AsGa-based products
• …and could thus benefit from a competitive advantage
─ Only player providing CMOS technology wireless amplifier
products that support 2G, 3G, 4G cellular standards at low
costs, providing strong performances
• Clients could impose to their platform provider (i.e.
Qualcomm) the use of one specific piece (i.e. Acco’s technology) in
their device
• Potential risk that Qualcomm’s technology limits Acco’s
penetration rate in the market, implying a lower market share
─ Qualcomm has announced CMOS MM-PAs and ET for 2G,
3G, 4G in 2013 (CMOS PAs front-end in-house
solution)
─ Qualcomm appears as key player in the value chain due
to its leadership position in the smart mobile chipset
solutions
• Positive feedback from Acco’s current customer (Bird) on the
Shiraz product line: quality of product, sales approach, etc.
• Major “lead” with Samsung yet to be signed in, though
depending on Shiraz performance
• Absence of formal contracts with customers
• Limited access to Apple
• Low bargaining power between Acco and its “mega prospects”
(Samsung, Apple, etc.)
Client
Portfolio
• Technology protected by over 30 patents in the US
• Commercial organisation and approach in line with market
Operations
Source:
Audited financial statements
• Increasing pressure on price particularly as market matures
structure (HQ located in the Silicon Valley, sales force in Asia)
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Nous analysons chaque ligne de produit qui doit être
lancée en fonction de la clientèle potentielle …
Z’s cumulated revenue breakdown
by product line ($m)
400
3 generations of products
answering increasing needs
374
112
350
Bourgogne PA DIES
28
300
Bourgogne
83
Sales period
(# quarters until 2018)
1
261
250
St Emilion module
50
St Emilion PA DIE
49
St Emilion
161
200
2
374
150
100
50
1
3
FY 2013 revenue
Shiraz
1
2013
Saint Emilion
Bourgogne
2
3
2014
2016
FY 2013 - FY 2018
revenue
2018
Sources: Z’s Business Plan prepared by management, management interviews, PwC analyses
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
… et des tendances de prix anticipables
Index prix unitaire
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
Q1 2013
Q2 2013
Q3 2013
Q4 2013
Q1 2014
Q2 2014
Q3 2014
Q4 2014
Q1 2015
Q2 2015
Q3 2015
Q4 2015
Q1 2016
Q2 2016
Q3 2016
Q4 2016
Q1 2017
Q2 2017
Q3 2017
Q4 2017
Q1 2018
Q2 2018
Q3 2018
Q4 2018
0.00
Shiraz
Saint Emilion
Saint Emilion PA DIE
Saint Emilion Module
Bourgogne
Bourgogne PA DIES
Sources: Z’s Business Plan prepared by management, management interviews, PwC analyses
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Enfin, nous faisons une revue critique des hypothèses de
coût et d’investissements sur la base de benchmarks et
de discussion avec le management
Source: Z’s Business Plan prepared by management
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Approche financière et méthodes
d’évaluation
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
La grille d’analyse participe à la construction du modèle
de valorisation
Grille d’analyse
Flux
• Contribution de la technologie aux
flux
Taux d’actualisation
• Rendement attendu
• Risque
• Durée de vie
• Perspectives d’évolution /
croissance
Construction du modèle de valorisation
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Section 2.1 – Analyse qualitative et stratégique
Comment estimer la durée de vie d’une technologie?
•
La durée de vie économique d’une technologie peut être estimée comme la durée la plus courte
entre:
•
La durée de vie économique résiduelle estimée de la technologie compte tenu des cycles
observés par le passé, des changements prévisionnels, etc
•
La durée de protection légale apportée par les brevets compte tenu de la possibilité d’étendre
la protection en déposant des brevets présentant de légères améliorations.
Renouvellement des
brevets existants ou
abandon?
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Fin de la
protection
légale
Durée de vie
économique
résiduelle
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
Des méthodes spécifiques pour évaluer les technologies
Approche par les coûts
Valeur = coût de remplacement / de
reconstitution de la technologie
Approche de marché
Valeur estimée par comparaison avec des
transactions récentes portant sur des
technologies / brevets similaires
Méthode des redevances
Valeur = actualisation des redevances générées
ou potentiellement économisées pour/par son
détenteur
Méthode du
super-profit
Méthode directe
Méthode indirecte
Méthode probabiliste
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Valeur = actualisation des super profits que la
technologie est supposée générer dans le futur
pour son détenteur
Espérance de Valeur estimée selon la probabilité
attribuée à différents scenarios possibles
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
Approche par les coûts
Description
+
-
Simplicité
• Ne reflète pas les
performances
commerciales /financières
•Ne traduit pas le
potentiel de croissance
de la technologie
• Ne traduit pas la valeur
liée au « time-tomarket »
• Difficulté à traduire les
échecs ayant permis
d’arriver à un résultat
satisfaisant
• Coûts de reconstitution d’une
technologie similaire
• Coûts historiques engagés
pour
développer
la
technologie
• Nécessite de
facteur temps
valoriser
le
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
Approche de marché
+
Description
• Estimation de la valeur d’une
technologie par comparaison
avec les multiples d’agrégats
financiers observés sur des
transactions récentes.
-
• Référence à une
valeur de marché
Peu de comparables
• Facilité de mise en
œuvre
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
Méthode des redevances
+
-
• Facilité de mise en
œuvre
• Nécessite de disposer
de comparables pour le
taux de redevance
Description
• La valeur de la technologie
est estimée à partir de
l’actualisation des redevances
qu’elle pourrait permettre de
générer ou qu’elle permet à
son détenteur d’économiser
• Projection
des
revenus
possibles grâce à l’utilisation
de la technologie
• Permet de prendre en
compte le potentiel de
croissance
• Ne
reflète
complètement
rentabilité
de
technologie
pas
la
la
• Importance de la sélection
du taux de redevance
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
Méthode du super-profit
+
Description
-
• Valeur actuelle des super profits supposés
générés dans le futur.
Méthode directe
• Permet de refléter la
profitabilité dégagée
par la technologie
Différentiel de prix
- Fabrication
- Publicité
- R&D
= Profit lié à la technologie
Méthode indirecte
Profit total
Super profit
attribuable à la
technologie
Rémunération
des autres actifs
(actifs
immobilisés,
BFR..) générant
les profits
opérationnels
• Capture la création de
valeur liée au contrôle
et à l’exploitation
directe de la
technologie
• Traduit le potentiel de
croissance
• Nécessite un nombre
important de données
sur la société et son
marché
• Les prévisions
doivent être fiables
•Super profit peut être
difficile à estimer
Temps
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Section 2.2 – Approche financière et méthodes d’évaluation
Méthode probabiliste
+
-
• Permet d’identifier le
potentiel ou d’échec
d’une
technologie
selon les principales
incertitudes identifiées
• Phase de spécifications
très lourde à mettre en
œuvre
Description
• L’espérance de valeur de la
technologie est estimée sur la
base
des
probabilités
attribuées à différents scenarii
• Les principales incertitudes
sont identifiées sur la base de
discussions et d’analyses de
marché
• Permet de mesurer le
profil de risque du
projet selon la pente
de la courbe de
distribution
des
valeurs
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• Fourchette de valeur
extrêmement large ne
permettant
pas
d’attribuer
facilement
une
valeur
à
une
technologie
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