Business Process Management 2010 : Les

Transcription

Business Process Management
2010 :
Les processus agiles
UNE ETUDE DE JEMM RESEARCH
2010
Business Process Management 2010
1
© JEMM Research 2010
LES BESOINS DES ENTREPRISES ........................................................................................ 4
QUELQUES DEFINITIONS .................................................................................................... 5
LE PROCESSUS METIER ................................................................................................. 5
UNE DEMARCHE D’OPTIMISATION .................................................................................... 7
LA DEMARCHE DE BPM ..................................................................................................... 8
STRATEGIE ................................................................................................................... 9
MODELISATION .............................................................................................................. 9
EXECUTION ................................................................................................................. 10
CONTROLE ET ANALYSE ............................................................................................... 11
SIMULATION ET OPTIMISATION ...................................................................................... 12
LE CERCLE VERTUEUX ................................................................................................. 13
L’INITIATIVE DE BPM....................................................................................................... 14
UNE DEMARCHE DE TRANSFORMATION ......................................................................... 15
UN PROJET D’ENTREPRISE ........................................................................................... 16
UNE COLLABORATION METIER ET INFORMATIQUE ........................................................... 17
LES PIEGES A EVITER ................................................................................................... 18
LES BONNES PRATIQUES .............................................................................................. 18
LES SUITES DE BPM ....................................................................................................... 19
CHOISIR SON FOURNISSEUR ......................................................................................... 19
LA CONVERGENCE DES OFFRES ................................................................................... 20
LA CONSOLIDATION DU MARCHE ................................................................................... 21
L’AMELIORATION DES PRATIQUES DE TRAVAIL ................................................................... 23
LEXIQUE ......................................................................................................................... 24
LES AUTEURS, LA SOCIETE, LA COMMUNAUTE ................................................................... 27
LES AUTEURS .............................................................................................................. 27
JEMM RESEARCH ....................................................................................................... 27
L’OBSERVATOIRE ........................................................................................................ 28
2
Business Process Management 2010 : Les processus agiles
Table des Matières
Table des figures
Figure 1 : Les étapes de la démarche de BPM................................................................... 8
Figure 2 : Un modèle de gestion de commande (BPMN).................................................. 10
Figure 3 : Le processus, ses participants, ses applications, ses données ........................ 11
Figure 4 : Un tableau de bord........................................................................................... 12
Figure 5 : L’optimisation du processus ............................................................................. 12
Figure 6 : La suite de BPM ............................................................................................... 19
Figure 7 : La consolidation du marché du BPM ................................................................ 21
3
Les besoins des entreprises
Les pressions qui s’exercent aujourd’hui sur l’entreprise sont très fortes. Les cycles
économiques s’accélèrent. Les marchés, champ d’activité de l’entreprise, évoluent
rapidement et de manière difficilement prévisible. Il faut devancer la concurrence et
différencier sa marque mais la globalisation rend l’exercice périlleux. Les coûts et les
délais de mise sur le marché doivent être optimisés. Peu fidèles, les clients sont à la
recherche de la meilleure offre personnalisée. Dans un environnement continuellement en
restructuration et consolidation, l’entreprise évolue entre les vagues de fusions et
d’acquisitions. Son périmètre se transforme pour inclure dans la chaîne de production des
fournisseurs et des partenaires, voire des clients. Enfin, elle doit adopter et se conformer
aux nouvelles réglementations nationales ou internationales.
L’entreprise doit s’adapter à ce contexte toujours changeant. Mais comment s’assurer
que la stratégie est bien appliquée à tous les niveaux de l’entreprise ? Comment adapter
l’offre pour s’ajuster à la demande du marché ? Comment garantir la conformité
réglementaire exigée ? Comment développer la souplesse nécessaire des collaborateurs ?
En tant que discipline de management, le BPM existe depuis de nombreuses années.
Processus d’optimisation des processus de l’entreprise, il permet de les comprendre,
planifier et mesurer afin de favoriser l'efficacité de l'entreprise tout en recherchant
innovation, flexibilité et intégration.
En tant qu’outillage spécifique, la suite logicielle de BPM (BPMS : Business Process
Management Suite) facilite cette démarche managériale en offrant le support
technologique nécessaire à la modélisation, l’automatisation et au contrôle des processus.
Ce document présente le processus continu et dynamique d’une démarche de gestion des
processus métiers et explicite les points clés à considérer dans la mise en place d’une
initiative de BPM.
4
L’approche par les processus fournit des éléments de réponse à ces
problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. La
gestion des processus métiers (BPM, Business Process Management) offre à l’entreprise
méthodes et outils pour accroître son efficacité opérationnelle et sa capacité d’innovation.
L’optimisation de l’organisation autour des processus a des impacts profonds en termes de
maîtrise des coûts, de gains de productivité et d’augmentation des revenus. Avec des
processus gérés comme des actifs essentiels de l’entreprise, l’approche BPM permet de
les analyser, automatiser et optimiser afin d’améliorer la productivité, la compétitivité et de
maximiser les retours sur investissement.
Quelques définitions
Pour définir le cadre de cette réflexion, il est important de préciser les notions qui
définissent le processus métier ainsi que les objectifs et les buts recherchés de sa
démarche d’optimisation.
Le processus métier
Un processus métier est une série d’activités et de tâches coordonnées exécutées en vue
d’un résultat métier. Quand elles sont exécutées dans la séquence appropriée et en
conformité avec des règles définies, elles produisent un résultat valorisé par l’entreprise.
Un processus se décompose en une série
d’éléments fondamentaux. Il est composé
d’un ensemble d’activités et de tâches
exécutés par des ressources humaines et
machines. Il utilise et génère une large
variété d’informations et de données
structurées et non structurées. Le
processus interagit avec son
environnement de différentes manières
prévisibles et imprévisibles. L’ordre
d’exécution des différentes tâches dépend
de décisions en fonction de critères basés
sur les principes et les règles internes de
l’entreprise et les réglementations
externes.
Le processus est caractérisé par plusieurs attributs.
•
•
•
•
•
•
Sa portée est la première des caractéristiques. Il peut être local et limité à un seul
département ou transverse à l’entreprise et concerner plusieurs entités de l’entreprise
et de son écosystème.
La notion de temps est une autre caractéristique. Il y a des processus courts de l’ordre
de la seconde ou de la minute (par exemple, un achat de titre sur une place boursière)
et des processus longs qui prennent des semaines ou des mois (ex : le développement
d’un nouveau médicament).
Sa fréquence d’utilisation est également un aspect qui le qualifie (1000 exécutions
par jour ou une exécution par an).
Le nombre d’utilisateurs et leur type permet de le situer en terme d’importance.
Son déclencheur peut être la fin d‘un autre processus (ex : la facturation dépend de la
commande) ou un événement indépendant (ex : la réception d’un courriel déclenche le
processus de commande).
La synchronisation entre processus est souvent un élément de la proposition de
valeur d’une entreprise (la livraison en 24h après la commande).
5
Il existe différentes catégories de processus métiers d’entreprise :
•
•
•
Les processus Client fournissent les produits ou services aux clients (ex : la vente de
produit).
Les processus Support sont responsables de la valeur ajoutée aux clients, sans
toutefois échanger directement avec eux (ex : mise à jour du catalogue produit).
Les processus de Gestion n’ont pas d’interaction avec le client et fournissent des
services internes pour le fonctionnement de l’entreprise (ex : paie du personnel,
processus d’embauche).
Les processus peuvent également être regroupés suivant leur type :
•
•
•
Les processus système orientés vers l'intégration permettent d'automatiser des
activités et d'intégrer les applications internes et externes de l'entreprise (ex : nouvelle
commande)
Les processus humains sont utilisés pour le suivi des activités réalisées par des
collaborateurs, partenaires et même clients. Ils permettent de définir les modes de
collaboration entre tous les acteurs et les enchaînements successifs des activités (ex :
Design d’un produit)
Les processus décisionnels apportent des informations à des acteurs leur
permettant ainsi de prendre des décisions (ex : Suivi des achats)
Les processus documentaires permettent de gérer des documents (contrats,
formulaires...) qu'ils soient structurés ou non (ex : dossier d’assurance)
Caractéristiques, catégories et regroupement participent à la hiérarchisation nécessaire
des processus métiers. Par exemple, les processus Client sont prioritaires par rapport aux
autres types de processus car ils se positionnent sur le cœur de métier de l’entreprise.
Cette hiérarchisation permet de déterminer les processus prioritaires à traiter lors
de l’initiative de BPM.
Pour être optimisé, le processus doit être documenté. La figure ci-dessous illustre les
tâches des activités (sélection, offre, administration, orientation, travail) réalisées par les
différents participants (le candidat et son manager et les départements RH et informatique)
du processus d’accueil d’un nouvel embauché dans l’entreprise.
F IGURE 1 : U N
PROCESSUS D ' EMBAUCHE
6
•
Le langage de documentation doit être choisi afin que les utilisateurs métiers et
l’informatique puissent partager la même définition du processus.
Une démarche d’optimisation
Les processus ne peuvent pas être assimilés aux applications informatiques traditionnelles
qui les supportent. Dans une large mesure, l’application représente un ensemble logique
de tâches, souvent répétitives, automatisées avec l’objectif de réduire l’interaction
humaine. Cependant, elle ne couvre qu’un sous-ensemble du processus métier. Souvent
les autres étapes continuent à être effectuées manuellement et souvent de manière non
contrôlées. La démarche de BPM intègre le processus dans son ensemble, c'est-àdire qu’elle cherche à optimiser les interactions ordonnées des différents acteurs, des
applications utilisés et des informations et documents manipulés.
Le concept BPM se réfère aux activités faites par les entreprises pour améliorer leurs
processus. Il peut être résumé par la faculté de comprendre, codifier, automatiser et
adapter la façon dont une entreprise fait des affaires et donc organise ses processus
métiers. L'objectif d’une démarche de BPM est d'aboutir à une meilleure vue globale
de l'ensemble des processus de l'entreprise et de leurs interactions afin d'être en
mesure de les aligner à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise et de les adapter
de manière efficace, flexible et continuelle aux changements. De plus, la formalisation et
l’automatisation des processus introduit un degré d'industrialisation souvent nécessaire
pour garantir la conformité réglementaire et la réduction des risques.
Les phases d’intégration organisationnelles apportées par les programmes de gestion
intégrés (de type ERP, CRM, RH…) ont rendu cohérentes les informations issues des
différentes domaines (Finances, Relation clients, Ressources Humaines…). Aujourd’hui, le
BPM s’attache à mettre en place et optimiser les processus métiers transverses,
capables d’interagir avec les différentes entités et acteurs concernés, tout en s’appuyant
sur ces différents systèmes d’informations.
7
La démarche de BPM
Une démarche de BPM est un processus continu et dynamique dont l’objectif est de :
•
•
•
modéliser les interdépendances entres les employés, les applications et les
informations,
intégrer et automatiser ces interdépendances
coordonner, au-delà des silos fonctionnels et applicatifs, des processus de bout-enbout
ajuster les structures opérationnelles afin de favoriser des changements de
comportement tournés vers l’efficacité
F IGURE 2 : L ES
ETAPES DE LA DEMARCHE DE
•
BPM
La figure ci-dessus illustre les différentes étapes d’une démarche de BPM que nous
détaillerons dans les sections suivantes :
•
•
•
•
•
Stratégie
Modélisation
Exécution
Contrôle et analyse
Simulation et optimisation
8
Stratégie
La démarche de BPM doit être en ligne avec la stratégie de l’entreprise. Elle doit
prendre en compte les objectifs et s’aligner sur la maturité de l’organisation. On peut
trouver deux modèles de mises en œuvre de cette démarche :
•
Le premier modèle de type stratégique se retrouve dans les entreprises ayant
mis en place un programme d’amélioration de la qualité comme Six Sigma, TQM
ou ISO 9000 au niveau global. On le retrouve également dans les entreprises qui
ont engagé un programme de transformation afin de repositionner leurs actifs et de
développer de nouvelles sources de revenus. Cette démarche de BPM stratégique
nécessite d’analyser l’ensemble des processus critiques de l’entreprise. Il s’agit de
modéliser l’entreprise afin de comprendre la manière dont elle fonctionne, depuis la
chaîne de valeur clients, ses procédures opérationnelles, jusqu’à ces processus
automatisés. Sur ce type de projet, les directions métiers et informatique
collaborent étroitement au sein du comité exécutif pour décider des améliorations
technologiques qui apporteront visibilité de gestion et agilité aux processus
critiques.
•
Le deuxième modèle de mise en œuvre est pragmatique. Il est issu de besoins
de transparence de l’information ou de sécurité qui amènent les entreprises à
réévaluer leurs processus pour se mettre en conformité aux réglementations ou
favoriser la coopération avec leurs partenaires. La réduction des délais de
réalisation, la simplification des processus, l’institutionnalisation des bonnes
pratiques, la réduction des erreurs de traitements sont également des cadres de
mise en œuvre pragmatique d’une initiative de BPM. Ici, métier et informatique
collaborent sur un ou plusieurs processus spécifiques à améliorer.
Dans les deux cas, cette étape stratégique permet de sélectionner le ou les
processus particuliers qui auront l’impact le plus important sur la réalisation de ces
objectifs, d’identifier les participants à cette démarche d’amélioration et de définir
l’étendue, la portée et les moyens à mettre en œuvre autour de cette initiative. Cela
implique la participation des responsables de l’entreprise au plus haut niveau car
l’initiative conduit à une redéfinition de l’entreprise.
Modélisation
L’étape suivante de la démarche consiste à modéliser le ou les processus choisis. Il s’agit
de définir les limites du processus, la granularité des tâches à gérer, d’incorporer
les interactions humaines et systèmes qui guident l’exécution du processus. C'est
aussi une façon de capturer la connaissance des experts métier – et de confronter leurs
visions.
Dans cette étape, on tentera d’identifier à l’avance les changements potentiels en
favorisant un design flexible. Il est important de définir dans le modèle les métriques qui
permettront d’établir la valeur des améliorations obtenues. L’identification du
propriétaire (Business Process Owner), aussi appelé le pilote du processus, est
cruciale. C’est lui qui définit les règles et les principes d’exécution. C’est lui qui dispose de
9
l’autorité nécessaire sur les processus cross-fonctionnels et sera le point de recours en
cas de conflits d’intérêt entre les participants.
Ce travail de modélisation est effectué ensemble par les utilisateurs et les
informaticiens. Il est donc important de sélectionner une représentation (ex : la
représentation en ligne ou swin-lane) compréhensible par les uns et exploitable par les
autres.
F IGURE 3 : U N
MODELE DE GESTION DE COMMANDE
(BPMN)
L’objectif de cette étape est d’obtenir un modèle exécutable et flexible du processus.
Exécution
Le modèle exécutable est maintenant prêt à être déployé sur un serveur de processus. Le
serveur permet d’exécuter le processus métier avec ses participants, ses
applications, ses données et événements d’après le modèle créé à l’étape précédente.
Il ordonne, en suivant la logique applicative et les règles métiers, les activités et tâches, il
utilise et génère données et documents, il valide et réagit aux messages et événements.
Son rôle est de synchroniser les tâches automatisées des actions et réponses manuelles.
Il offre des mécanismes de sécurité et de transport de l’information. Si nécessaire, il traduit
des données d’un format à l’autre. Il s’interface avec les outils d’infrastructure
(gestionnaires de bases de données, serveurs d’intégration applicatives) ou les
applications existantes du système d’information de l’entreprise, et ceci malgré leur
10
Il y a plusieurs langages différents de modélisation de processus. Aujourd’hui, il y a un
grand consensus sur le standard BPMN (Business Process Management
Notation). Utilisant une notation standardisée, le modèle BPMN est compréhensible par
tous les participants de l’initiative, depuis l’analyste métier qui définit le modèle, jusqu'au
développeur responsable de la technologie d’automatisation, et finalement, jusqu'aux
utilisateurs de l'entreprise qui vont gérer et monitorer le processus. De plus, une
représentation BPMN d’un processus métier peut être traduite vers les langages
d'exécution comme BPEL (Business Process Execution Language).
hétérogénéité, leur disparité géographique et leur appartenance à des entités différentes.
Enfin il génère les données qui serviront à l’établissement des métriques et indicateurs
clés.
F IGURE 4 : L E
PROCESSUS , SES PARTICIPANTS , SES APPLICATIONS , SES DONNEES
L’objectif de cette étape est de gérer l’exécution du processus métier de manière
homogène et répétable.
Contrôle et anal yse
Il est nécessaire maintenant de contrôler et analyser l’exécution des processus à l’aide
d’indicateurs compréhensibles par les utilisateurs et les responsables métier.
Les outils de supervision (BAM : Business Activity Monitoring) et de gestion de la
performance (BPM : Business Performance Management) fournissent en temps réel un
contrôle continu des processus clés aux responsables des opérations. Les
indicateurs placés aux étapes critiques du processus signalent les dérives grâce à un
système d’alarmes et permettent aux acteurs métiers de réagir au plus tôt. Des tableaux
de bords permettent de suivre le fonctionnement et les anomalies dans l’exécution des
processus au travers d’indicateurs qui montrent les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes interne ou externes, références statistiques).
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F IGURE 5 : U N
TABLEAU DE BORD
Cette étape permet de contrôler et d’analyser la mise en œuvre du processus et de
générer les informations permettant son optimisation.
Simulation et optimisation
F IGURE 6 : L’ OPTIMISATION
DU PROCESSUS
L’entreprise rentre ici dans une tâche de simulation qui va permettre de se rendre
compte avant la mise en exploitation des impacts de la transformation du
processus. En faisant varier les volumes, les allocations de ressources, les ratios de
routage aux points de décisions, et d’autres paramètres du processus, le responsable du
12
Le processus est maintenant parfaitement documenté et modélisé, exécuté de manière
homogène et répétable et il livre ses indicateurs clé de performance. Il est temps
maintenant de l’optimiser, c'est-à-dire réduire les goulots d’étranglements constatés,
améliorer la transmission d’informations entre des acteurs pour réduire le temps de
latence, réorganiser les tâches d’un collaborateur pour en améliorer son efficacité…
processus va pouvoir tester différents scénarios d’amélioration afin d’en évaluer leur
efficacité.
Le cercle vertueux
Dans l’idéal, il faut que ces cinq étapes se succèdent dans un cycle itératif et continu
d’amélioration. Dans la réalité, ce n’est pas toujours le cas car souvent la collaboration
entre les métiers et l’informatique n’est pas aussi forte qu’on pourrait le souhaiter. De
même, les différentes applications qui instrumentent ces étapes ne sont pas intégrées de
manière optimale. Cependant, c’est dans cette optique qu’il faut avancer pour optimiser les
processus métier et c’est cette orientation que prend aujourd’hui le domaine du BPM.
Enfin, il est important de noter que l’automatisation de mauvais processus ne fera
qu’empirer la situation. Une phase de clarification est donc nécessaire à toute action de
BPM.
13
L’initiative de BPM
F IGURE 7 : L ES
PROCESSUS AU COEUR DE L ' ENTREPRISE
A partir de la stratégie définie par la direction générale, l’entreprise adapte les contours
de son périmètre et son modèle d’organisation afin de réaliser ses objectifs. Elle définit
des processus métiers de bout en bout qui fédèrent cet écosystème complexe formé
de collaborateurs, partenaires, fournisseurs, voire de clients. Et, parce qu’ils sont critiques
dans la création de valeur, l’entreprise cherche à les optimiser.
Les objectifs de l’entreprise définissent le cadre de l’initiative de BPM. La satisfaction
des clients passe par la réduction du temps d’attente aux guichets ou dans les centres
d’appels. La simplification des procédures qui en facilite l’apprentissage, réduit également
le temps de mise sur marché (time-to-market) lors de l’introduction de nouveaux produits
ou services. La réduction des erreurs de traitement, sources de coûts additionnels, est un
objectif de la direction financière. Les obligations réglementaires (par exemple, le respect
14
L’initiative de BPM est un élément clé de la stratégie de l’entreprise. En effet, les
processus sont au cœur de l’entreprise, qu’ils soient complexes (ex : logistique), qu’ils
nécessitent le traitement de beaucoup d’informations sous toutes les formes (ex :
assurances, services gouvernementaux), ou de nombreuses interactions avec les clients
(ex : télécommunications), ou qu’ils doivent être conforme à une réglementation stricte
(ex : services financiers).
de la réglementation Bâle II ou de la loi Sarbanes-Oxley) imposent de documenter et de
contrôler les déroulements des processus.
La démarche de BPM travaille donc sur ces processus qu’il faut documenter, automatiser,
contrôler et optimiser. Pour cela, l’entreprise met en place des métriques et des
indicateurs de performances, définit des méthodes de collaboration et fait évoluer les
modes de travail. Cette démarche est supportée par des outils informatiques qui aident
au design et supportent les cycles d’exécution.
Enfin, l’architecture orienté service participe à l’industrialisation du système
d’information en améliorant la réutilisabilité et l’interopérabilité entre services et réduisant
la duplication des données dans les différentes infrastructures informatiques
Précurseurs de ces démarches, on retrouve des entreprises avec des processus métiers
complexes (logistique), nécessitant le traitement de beaucoup d’informations sous toutes
les formes (assurances, services gouvernementaux), de nombreuses interactions avec les
clients (télécommunications), voire une réglementation stricte (services financiers).
Une démarche de transformation
L’initiative de BPM est une démarche de transformation. Pour éviter de « réinventer la
roue » à chaque opération, il faut institutionnaliser les meilleures pratiques. Il est
nécessaire de gérer activement les processus de bout en bout, c’est-à-dire les processus
qui traversent les frontières de différents départements voir ceux qui incluent les
partenaires et les fournisseurs. Plus que faciliter l’intégration de différents silos
organisationnels, l’initiative doit aider à relever un ensemble de défis tels que :
•
Inefficacité : l’intégration et toutes les exceptions sont gérées manuellement,
impliquant des opérations inefficaces, et coûteuses en temps et en ressources.
Efficace, le BPM accélère l’exécution des processus en automatisant les tâches
manuelles et en s’assurant que les plus importantes soient faites en temps et en
heure. Il accroît la capacité de traitement de l’entreprise car seules les exceptions
non planifiées sont traitées par des interventions humaines.
•
Rigidité : l’intégration des différentes applications critiques de l’entreprise est difficile et
leur modification plus encore.
Le BPM favorise l’agilité car les modèles exécutables sont composés
graphiquement et donc facilement construits et modifiables.
•
Redondance et manque de contrôle : le même processus est géré de manière
différente dans des départements différents
Le BPM favorise le contrôle et la réutilisation. Utilisant des composants basés
sur des règles communes et des bonnes pratiques, la politique de l’entreprise est
respectée. Ces composants sont aussi facilement partagés et réutilisés. Il permet
également de conserver l’existant et de l’utiliser au mieux pour répondre aux
nouveaux besoins
15
•
Faible visibilité : Il est impossible de mesurer la performance globale d’un processus
de bout en bout.
Le BPM favorise le contrôle et l’analyse des processus. Il génère les données
pour afficher indicateurs clés de performance dans les tableaux de bord destinés
aux utilisateurs. Au niveau de la traçabilité des processus, la mise en place
d’indicateurs de suivi, transverses à l’organisation et à l’ensemble des applications,
permet à l’entreprise de communiquer sur toute anomalie ou retard dans leur
exécution
•
Inertie : les systèmes informatiques ont du mal à s’adapter aux changements
continuels des règles métiers
Le BPM supporte le changement. Le design et la maintenance des modèles
nécessitent peu de programmation et ces derniers peuvent être facilement
réutilisés. L'utilisation de moteurs de règles métier (BRMS) apporte davantage de
souplesse car les experts métier peuvent modifier eux-mêmes les conditions liées
à tel ou tel processus.
•
Résistance aux changements : l’adaptation de l’entreprise à un environnement sans
cesse en mouvement est freinée par la résistance aux changements des
organisations.
Nécessitant la mise à plat des procédures pour les optimiser si besoin, le BPM
peut donc être utilisé pour accompagner le changement lorsqu’une entreprise
modifie son organisation, son offre ou ses processus
Le démarrage d’une initiative BPM doit commencer par une bonne information. Tous les
vendeurs mettent à disposition quantités d’études de cas et de success stories. Au-delà de
l’aspect marketing, il est utile de comprendre quelles ont été les motivations de départ, la
justification du projet et les modalités de sa réalisation et les bénéfices générés.
Ensuite, il faut comprendre les concepts clés du BPM, analyser l’existant pour extraire
des applications la logique métier, mettre en position d’arbitrage les propriétaires des
processus. C’est un changement de logique évoluant d’une analyse centrée sur les
données vers un monde centré sur les processus.
Toute cette démarche tend à transformer l’organisation pour la rendre plus efficace. Le
BPM n’est pas un projet technologique, c’est la réalisation d’une stratégie métier
supportée par la technologie. Il a donc des implications organisationnelles et il est
nécessaire d’avoir le support de la direction générale pour cautionner les changements à
venir. Dans cette démarche, la planification stratégique est nécessaire supportée par un
déploiement tactique autour d’un projet pilote. Cela permet de montrer rapidement des
résultats et de démontrer les bénéfices à tous les participants (direction générale,
directions métiers et utilisateurs).
Impliquant des changements d’organisation, l’initiative de BPM a des conséquences
sur le travail des collaborateurs. Elle cherche à les aider à devenir plus productifs mais
change leur manière d’opérer. Plutôt que de se concentrer sur des tâches qui semblent
16
Un projet d’entreprise
urgentes, le collaborateur dispose dans sa suite logicielle d’une prescription priorisée de
tâches à faire et des instructions de travail. Pour certaines organisations, une formation
bien planifiée et exécutée suffit à faire la transition, mais pour d'autres, la mise en œuvre
des processus de travail pilotés peut nécessiter une transformation culturelle majeure.
Pour éviter un rejet du projet, compte tenu de la résistance aux changements naturelle des
salariés, il est important d’accompagner ce projet par une communication destinée à
valoriser la démarche. En particulier, les utilisateurs doivent être inclus dès le démarrage
du projet. Il est essentiel qu’ils comprennent les concepts d’amélioration des processus,
adhèrent aux buts et objectifs du projet et valorisent leurs gains potentiels (temps et facilité
d’exécution, simplification des opérations…).
Lors de la mise en place, pour prouver l’obtention des bénéfices, l’équipe du projet
s’attachera à définir des indicateurs de performance qui démontrent l’amélioration
obtenue par ces changements. La réduction du nombre de jours de formation, la
diminution du taux d’erreurs, la baisse des pénalités financières sont des indicateurs
métiers importants pour les collaborateurs (et la direction générale) qui peuvent
compenser largement les désagréments causés par le changement d’habitudes.
Une collaboration métier et informatique
La gestion des processus métier est le domaine de prédilection de la collaboration entre
les métiers et l’informatique. Autour de cette gestion, l’alignement de ces deux groupes
peut se faire autour d’objectifs communs et partagés. Cependant, il est important de
rappeler que chaque entité, les métiers et l’informatique, apporte à l’initiative des
visions différentes et complémentaires.
Les métiers gardent le contrôle de :
•
•
•
•
•
•
l’affectation des responsabilités (Groupes, Rôles, Compétences)
du planning du projet
des alertes, rappels, et escalades éventuelles
de l’ordre d’exécution des tâches
de l’ajout des tâches manuelles
de l’interface utilisateur
L’informatique est responsable de :
•
•
•
•
•
•
la logique de traitement
la représentation des données
l’évolution et les performances
l’interopérabilité
la gestion des données de référence
la sécurité des informations
Et donc, pour que l’initiative soit couronnée de succès, il faut créer une équipe mixte
métier / informatique ou chacun, avec ses responsabilités définies et ses compétences,
collabore et participe à ce processus itératif d’amélioration.
17
Les pièges à éviter
Certains projets de BPM n’ont pas apporté les gains escomptés. On peut ici citer quelques
pièges courant des projets BPM :
•
•
•
•
Une entreprise qui démarre une initiative BPM doit la lier à la stratégie de
l’entreprise. Si ce lien n’existe pas, il est difficile de générer de la valeur pour les
directions métier et le projet reste confiné à la seule direction informatique. Dans ce
cas, le retour sur investissement sera très faible en particulier parce que les résultats
ne seront utilisables que par une seule branche de l’organisation et difficilement
partageables.
De même, le pilote du processus doit avoir la complète autorité sur l’ensemble
des règles de gouvernance et pouvoir impliquer les utilisateurs de différentes
organisations. Le projet BPM est plus large qu’un simple projet technique d’intégration
applicative. De sa nature transverse, le changement d’une étape du processus peut
avoir un impact important sur d’autres parties de l’entreprise. Il faut donc une
coordination entre tous les acteurs.
Le mieux est l’ennemi du bien dit le dicton populaire, qui incite à un démarrage
modeste. Dans le premier projet de BPM, les participants ont tendance à décider d’un
périmètre trop large et à vouloir trop perfectionner le modèle. Cela se traduit alors par
des délais d’implémentation, une dépense excessive sur la modélisation de l’existant
en perdant de vue ce qui devrait être l’objectif unique : le but à atteindre.
Enfin, n’oublions pas que la gestion des processus est faite dans une optique de
transformation et d’amélioration. Il ne faut donc pas utiliser des indicateurs de
performance existants mais au contraire créer de nouveaux indicateurs sur
lesquels les utilisateurs auront le pouvoir d’agir. Si on veut changer les
comportements, il est important de mesurer le changement et leur efficacité.
Des premiers projets de BPM, on peut en retirer quelques enseignements :
•
•
•
•
•
Il ne faut pas choisir le processus métier le plus complexe pour débuter. Si le
projet n’abouti pas complètement, le management et les collaborateurs ne voudront
pas réitérer l’expérience.
Par contre, le premier projet doit s’atteler à améliorer un processus critique et
important. Le succès de ce pilote servira d’entrainement pour les autres projets à
venir.
Le choix des indicateurs est important. Simples à mesurer, facilement justifiables et
orientés métiers, ils serviront à démontrer le succès du projet et la valeur de l’initiative.
Le BPM est un processus d’amélioration continu ou l’idéale perfection n’est pas une
cible à court terme. Vous devez donc comprendre et faire comprendre que les résultats
obtenus ne sont que temporaires. Le changement étant inévitable, des itérations
futures vont continuer à adapter le processus à ces modifications et à l’améliorer.
L’initiative de BPM est organisationnelle avant d’être technologique. Elle implique
un changement culturel. Et d’une manière générale, les gens n’aiment pas le
changement. Il faut donc vendre la démarche de changement auprès des utilisateurs
concernés.
18
Les bonnes pratiques
Les suites de BPM
Dans cette initiative d’amélioration des processus, il faut maintenant aborder le dossier de
l’outillage. Et répondre aux nombreuses questions qui se posent en termes de choix.
Quelle est la stratégie informatique à mettre en œuvre pour supporter l’initiative de BPM ?
Faut-il installer un ou plusieurs outils pour supporter les différentes étapes ? Comment
comprendre les acquisitions récentes d’acteurs du marché ? Faut-il choisir une solution
d’un éditeur généraliste ou celle d’un acteur de niche ?
F IGURE 8 : L A
SUITE DE
BPM
D’une manière générale, les outils technologiques à installer doivent couvrir les
différentes étapes de l’initiative de BPM, à savoir la modélisation, l’exécution, les
contrôles et l’analyse et les simulations et optimisations.
Le choix du ou des fournisseurs est important pour aider à la réussite de l’initiative. Dans
les paragraphes qui suivent nous listons quelques points qu’il est important de respecter.
De plus, l’analyse du marché du BPM montre deux phénomènes : la convergence des
offres et la consolidation des acteurs qu’il faut prendre en compte. .
Choisir son fournisseur
Dans leurs documents marketing, les vendeurs présentent leur suite comme la suite BPM
idéale et universelle. Elle dispose de toutes les fonctions, offre des avantages uniques, et
supporte un large spectre d’application. Comment dans ce contexte choisir la bonne suite
qui répondra exactement aux besoins de l’entreprise ?
En respectant les points suivants, l’entreprise vérifie dans son contexte la validité de ces
affirmations :
19
•
•
•
•
•
Définition des besoins. Toutes les suites offrent les fonctions de base, elles se
différencient par la richesse et les capacités des fonctions de support dans la gestion
des règles métier, gestion du contenu, gestion des interactions humaines. Une
définition précise du processus opérationnel permet de définir le niveau de support
dans ces différents domaines et donc de simplifier la sélection.
Modélisation. La phase de modélisation est très importante dans la démarche.
Utilisateurs et informaticiens travaillent ensemble sur les modèles. Des outils offrent un
environnement de modélisation commun entre les analystes métiers et les architectes
processus. D’autre offrent des outils séparés pour chaque étape. L’important est de
trouver une suite qui s’accorde avec la culture de collaboration entre les métiers et
l’informatique. De plus en plus de fournisseurs proposent des outils en ligne, à essayer
gratuitement, pour capturer la connaissance métier et mettre en place les premiers
processus.
Analystes et Consultants. Il existe beaucoup d’articles, de recherches et d’analyses
sur les outils de BPM. Analystes et consultants peuvent aussi aider à évaluer l’offre de
chaque vendeur, à préparer un cahier des charges et à sélectionner la liste succincte
(shortlist) des vendeurs qui feront l’objet d’une analyse plus approfondie.
Références Clients. Chaque vendeur propose des références clients, études de cas,
et success stories. Afin d’affiner la shortlist de vendeurs, il est recommandé de les
étudier afin de trouver les implémentations similaires au projet à réaliser et de valider si
possible les affirmations des vendeurs directement auprès des clients.
Cahier des Charges. La rédaction du cahier des charges est une étape importante
pour permettre aux éditeurs de solutions de se positionner sur la problématique à
résoudre. De même, la réalisation d’une preuve de concept (proof of concept) permet
au fournisseur de démontrer les fonctionnalités de sa solution ainsi que les capacités
de son équipe de support.
Le marché des suites BPM est un marché encore jeune ou de nombreux acteurs viennent
d’horizons divers. Beaucoup d’entre eux entrent sur le marché du BPM avec des produits
offrant des fonctionnalités intéressantes issues de leur technologie d’origine tel que
l’intégration, la gestion documentaire, le workflow, la modélisation, ou les applications
intégrées. Certains possèdent une expertise et une connaissance importante du domaine
d’activité (Finance, Gestion de la Chaîne logistique, Gestion des ressources humaines).
Cette convergence de points de vue crée des redondances fonctionnelles et il devient
difficile d’éviter la confusion. Il faut segmenter le marché, et donc les solutions disponibles,
suivant plusieurs approches :
•
•
•
•
Le socle technique (.Net, Java, NetWeaver, Fusion…) reste un critère important de
choix. La suite de BPM doit s’intégrer facilement dans le système d’information de
l’entreprise. De même, la compétence des équipes qui vont développer, mettre en
œuvre et supporter doit être à niveau.
Le type d’utilisation (navigation guidée, formulaires, contenu, transactionnel, gestion
de cas) est souvent induit par le domaine d’application.
L’origine de l’éditeur (infrastructure, workflow, contenu, métier…) démontre souvent
son expertise dans les différents types de BPM.
L’expertise de l’éditeur ou de son intégrateur dans le domaine d’activité de
l’entreprise peut faire gagner du temps dans le déploiement de la solution.
20
La convergence des offres
La consolidation du marché
Comme tout type de marché actif, le BPM est dans une phase de forte consolidation. Pour
s’en convaincre, il suffit de lister les dernières fusions et acquisitions des dernières
années.
Date
Acheteur
Acheté
Mai 2010
PegaSystem (BPM)
Chordiant (CRM)
Janvier 2010
Progress Software (middleware)
Savvion (BPM)
Décembre 2009
IBM (middleware)
Lombardi Software (BPM)
Juillet 2009
Software AG (middleware)
IDS Sheer (modélisation)
Juillet 2008
IBM (middleware)
ILOG (BRMS)
Avril 2009
Oracle (PGI – middleware)
Sun Microsystems (middleware)
Janvier 2008
BEA (middleware)
Avril 2007
Software AG (middleware)
webMethods (EAI)
Juillet 2006
IBM (middleware)
FileNet (Documents)
Mars 2006
BEA (middleware)
Fuego (BPM)
Avril 2006
Red Hat (middleware)
JBOS (middleware)
Décembre 2005
Intalio (BPM)
FiveSight (BPEL)
Octobre 2005
Metastorm (Workflow)
CommerceQuest (EAI)
Septembre 2005
Fair Isaac (Règles)
RulesPower (Règles)
Juillet 2005
Seagull Software (Middleware)
OakGroveSystems (BPM)
Juin 2005
Sun Microsystems (middleware)
SeeBeyond (EAI)
Mai 2005
TeleLogic (modelisation)
Popkin (Modélisation)
Juin 2004
Collaxa (BPEL)
Juin 2004
Tibco (EAI)
Staffware (workflow)
Avril 2004
Adobe (Documents)
Q-Link (workflow)
Septembre 2002
IBM (middleware)
Holosofx (modélisation)
F IGURE 9 : L A
CONSOLIDATION DU MARCHE DU
BPM
Toutes ces fusions et acquisitions ont eu pour but de créer des offres de BPM plus
complètes. On peut sans hésiter dire que le marché du BPM n’a pas encore atteint sa
maturité, la consolidation va encore se poursuivre. Et les opportunités du marché du
BPM vont croitre à un rythme soutenu de 15% par an passant de 1,7 milliards de dollars
21
en 2009 à 3 milliards de dollars en 20131. Enfin, il est important de noter l'émergence
d'offres en Open Source (comme BonitaSoft ou Alfresco) et en mode Saas
(RunMyProcess).
1
Source IDC, Worldwide Business Process Management Software 2009-2013 Forecast - August
2009
22
Avec le marché du BPM en constante évolution, il est vraisemblable que la suite achetée
aujourd’hui ne couvrira pas tous les besoins de modélisation, développement, déploiement
et amélioration. C’est pourquoi le respect des standards et la production de modèles
de processus portables et interopérables sont deux qualités critiques de l’outillage
afin de préserver les options de changements et d’évolutions futures.
L’amélioration des pratiques de travail
Pour répondre aux fortes pressions qui s’exercent aujourd’hui, l’entreprise doit développer
sa capacité d’adaptation, son agilité. Traditionnellement organisée en départements ou
unités fonctionnelles, elle s’est concentrée sur la performance unitaire de ces entités.
Aujourd’hui, avec une approche par les processus, l’entreprise peut développer une
gestion de bout en bout et intégrer tous les participants de la chaîne de valeur.
L’initiative de gestion des processus permet aux directions métiers, avec l’aide de la
direction informatique, d’identifier, de documenter, d’automatiser et d’optimiser les
processus clés, c'est-à-dire les processus à forte valeur ajoutée dont l’agilité permet de
garder un avantage compétitif sur le marché, mais également les processus opérationnels
de support dont l’efficacité permet de garantir l’optimisation des ressources au moindre
coût.
A ce jour, des entreprises précurseurs ont mis en place des initiatives de BPM dans les
domaines de la finance, de l’assurance, des télécommunications ou de l’administration.
Toutes confirment, que pour un investissement initial somme toute raisonnable, les
bénéfices tangibles et intangibles ont été très significatifs. Et si la première démarche
d’optimisation des processus a été faite dans un domaine limité de l’entreprise, les
itérations successives se déploient maintenant à toute l’entreprise étendue et sur des
processus de plus en plus complexes.
L’initiative de BPM est un élément clé de la stratégie agile des entreprises. Pour celles qui
considèrent que leurs processus métier n’ont pas atteint un niveau d’excellence suffisant,
qui cherchent de nouveaux moyens de réduire leurs coûts ou qui veulent améliorer la
collaboration avec leurs partenaires, cette discipline de management fournit une réponse à
ces problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel.
2010, l’année du BPM ?
23
Lexique
Définition
Application composite
Une application construite par combinaison de services multiples
BAM
(Business Activity Monitoring)
Le suivi de l’activité des processus métier en temps réel ou à
travers des tableaux de bord, en s’appuyant sur des indicateurs
de performances pré-définis.
BPEL
(Business Process Execution
Language
Un langage XML de description pour l’exécution des processus
de l’entreprise.
BPM
(Business Performance
Management)
Un ensemble de méthodes, métriques et solutions technologiques
permettant de superviser la performance de l'activité et des
métiers d'une entreprise
BPM
(Business Process
Management
Une approche consistant à modéliser, automatiser, contrôler et
optimiser les processus métiers de l'entreprise
BPM
(Business Process Modeling)
La création d’un modèle de processus métier
BPMN
(Business Process Modeling
Notation)
Une notation standardisée de modélisation des processus métier.
BRMS
(Business Rule Management
System)
Un moteur de gestion de règles métier, un logiciel qui gère et
supporte les règles métier d'une organisation ou d'une entreprise.
CEP
(Copmplex Event Processing)
Le traitement des évènements complexes est une technologie qui
assure la coordination des évènements métiers et les actions
inhérentes en lien avec les règles métiers prédéfinies
Cloud Computing
Le Cloud computing est un nouveau mode d'utilisation en ligne de
tout ou partie d'une infrastructure informatique.
Consolidation
La consolidation des serveurs est une approche tendant à utiliser
de manière efficiente les ressources matérielles informatiques
afin de réduire le nombre de serveurs physiques ou de centres
informatiques nécessaires au bon fonctionnement d’une
organisation.
CRM (Customer Relationship
Management)
La gestion de la relation client par automatisation de processus
d’entreprise intégré (marketing, ventes, après-vente et assistance
technique) multicanaux.
ECM (Enterprise Content
Management)
La gestion des contenus d’entreprise permet la gestion des
contenus non structurés (différents formats de documents) et
structuré (XML) à l’échelle de l’entreprise.
24
Terme
Terme
Définition
ERP
(Enterprise Resource
Planning)
Une suite d’applications métiers pour le monde de la Finance, de
la gestion des commandes.
ESB
(Enterprise Service Bus)
Un middleware d’intégration fournissant des fonctionnalités
d’acheminement, de routage et de transformation des messages
entre consommateurs et fournisseurs de services.
Green Computing
Le Green computing est l’utilisation de composants informatiques,
matériels ou logiciels qui permettent de modérer ou d'optimiser la
consommation d'énergie et de calculer l'empreinte carbone
émise.
Groupware
Un ensemble de méthodes et de techniques de travail en équipe,
et des outils logiciels conçus pour améliorer les mécanismes de
communication, de coopération et de coordination, spécifiques
aux processus de travail.
Mashup
Un mashup est une page Web ou une application qui utilise et
combine les données, la présentation ou la logique métier de
deux ou plusieurs sources pour créer un nouveau service
OASIS
(Organization for the
Advancement of Structured
Information Standards)
Un consortium sans but lucratif qui pilote le développement, la
convergence et l’adoption des standards e-business.
OMG
(Object Management Group)
Un consortium ouvert sans but lucratif qui produit et maintient les
spécifications informatiques en matière d’interopérabilité des
applications d’entreprise.
PDF
(Portable Document Format)
Un format de fichier informatique d’Adobe Systems qui préserve
la mise en forme (polices d’écritures, images, objets
graphiques…) quelles que soient l’application et la plate-forme
utilisées pour lire le fichier.
SOA
(Service Oriented
Architecture)
L’Architecture Orientée Services est un concept architectural qui
définit un modèle d’interaction entre des services autonomes, aux
couplages lâches présentant des interfaces bien définies.
Web Service
Workflow
25
Les services Web proposent un mécanisme de communication
standard pour faire dialoguer deux applications basées sur des
technologies hétérogènes. La communication repose sur
l'échange de messages XML
.
Dans un processus métier, le workflow décrit le circuit de
validation, les tâches à accomplir entre les différents acteurs d'un
processus, les délais, les modes de validation, et fournit à chacun
des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa
tâche.
Terme
Définition
Un langage standardisé et extensible, à base de balise, utilisé
comme langage de communication entre applications, systèmes
ou partenaires.
XPDL
(XML Process Definition
Language)
Un format standardisé par la WfMC pour échanger des définitions
de processus entre les différents outils de modélisation.
WfMC
(Workflow Management
Coalition)
Un consortium dont l’objectif est de définir les standards
d’interopérabilité entre systèmes de gestion de workflow
XML
(Extensible Markup
Language)
26
Les auteurs, la société, la communauté
Les auteurs
Christophe Toulemonde est directeur du cabinet JEMM Research. Avec plus de 20 ans
d’expérience dans l’informatique, Christophe Toulemonde est un expert reconnu des
architectures et approches orientées services, de la collaboration et des communications
unifiées, et des réseaux sociaux d’entreprise.
Auparavant, chez Meta Group, il a couvert, pour la zone EMEA, les domaines des
stratégies d'intégration et de développement. Pendant 15 ans chez IBM et des filiales du
groupe en France et aux Etats Unis, il a occupé divers postes de direction technique et
marketing. Il a publié de nombreux ouvrages sur le e-business et l’intégration
d’applications.
Olivier Rafal est directeur associé du cabinet JEMM Research. Il suit depuis 15 ans
l'actualité technologique. Précurseur des blogs professionnels dans le domaine de la
presse, il intervient aussi régulièrement lors de séminaires. Il a ainsi monté un cycle de
conférences annuelles sur les approches et architectures orientées services (SOA), un
domaine qu'il couvre depuis ses débuts. Son domaine d'expertise recouvre principalement
les technologies, les concepts et les méthodes de l'ingénierie logicielle, ainsi que les
principes et les outils de la gouvernance et de la supervision.
Régulièrement en contact avec les utilisateurs mais aussi avec les grands patrons de
l'industrie informatique et les communautés Open Source, Olivier dispose d'une
connaissance approfondie de l'écosystème informatique. Il était auparavant rédacteur en
chef de LeMondeInformatique.fr.
JEMM Research
JEMM Research est une société de recherches stratégiques et d’analyses opérationnelles
spécialisée dans les approches orientées services, la collaboration et les communications
unifiées, les réseaux sociaux d’entreprise. JEMM Research a deux pôles d'activités, l'un à
destination des entreprises qui mettent en œuvre ces technologies informatiques, l'autre à
destination des fournisseurs, constructeurs, éditeurs de logiciels et intégrateurs.
JEMM Research conseille les entreprises utilisatrices sur l'évolution de leur organisation,
dans leur choix d’architecture et de technologies, les aide dans les étapes du projet
d’évolution de leur système d’information, les accompagne dans le changement, et valide
et documente les réalisations.
Par ailleurs, JEMM Research aide les acteurs du monde informatique à comprendre,
analyser, définir leurs marchés cibles et à promouvoir leurs offres en maximisant leurs
chances de succès.
www.jemmresearch.com
27
L’observatoire
Pour aider les entreprises dans leurs réflexions sur leur organisation et les aider à
optimiser leur capacité d’innovation, JEMM research a créé l’observatoire L’ENTREPRISE
INTELLIGENTE sur les pratiques de travail des collaborateurs de l’entreprise.
Il comprend :
•
•
•
Un espace communautaire francophone sur le Web. Il est alimenté au fil de l’eau par
les réflexions d’utilisateurs quotidiens, les retours d’expériences, les questions,
interrogations et les réponses apportées par des experts, des observations d’analystes
et les points de vue et propositions des vendeurs
Un espace de rencontre qui complète la dimension virtuelle de l’Internet avec des lieux
de rencontre dans la « vraie vie » afin de discuter de vive voix entre les membres de la
communauté.
Un observatoire des pratiques de travail. Il analyse et scrute les organisations afin d’en
recueillir les expériences, les bonnes pratiques, les avis.
www.lentrepriseintelligente.fr
28
Pour obtenir cette étude
Réservée aux membres de la communauté de l’Entreprise Intelligente (inscription gratuite),
cette étude est disponible sur le site de l’observatoire à l’adresse suivante
www.lentrepriseintelligente.fr/bpm2010
www.jemmresearch.com
[email protected]
Tel : +33 1 39 16 48 81

Business Process Management 2010 : Les

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