IT-Outsourcing, revue des principaux concepts

IT-Outsourcing, revue des principaux concepts
Standarmedia
2008-05-16
AFNOR/DTEC/CLB -OT
2008-05-16
IT OUTSOURCING ....................................................................................................................... 3
1.
DÉFINITIONS DE L’OUTSOURCING................................................................................... 3
1.1.
Externalisation/outsourcing ....................................................................................................................................3
1.2.
Définition d’IT outsourcing ou externalisation de fonctions informatiques (TIC)..................................3
1.3.
Gouvernance et outsourcing ...................................................................................................................................4
1.4.
En bref...........................................................................................................................................................................4
2.
LE MARCHÉ ...................................................................................................................... 5
2.1.
Les services de l' IT-Outsourcing (externalisation des TIC)..........................................................................5
2.2.
Les principaux prestataires de l’IT-Outsourcing : le club des six................................................................5
2.3.
Exemples de prestataires/clients/prestations associées....................................................................................5
2.4.
Le marché français ....................................................................................................................................................7
2.5.
Le marché américain.................................................................................................................................................7
2.6.
Situation au plan mondial ........................................................................................................................................8
3.
RISQUES ET AVANTAGES DE L’IT-OUTSOURCING.......................................................... 9
3.1.
Risques ..........................................................................................................................................................................9
3.2.
Avantages .....................................................................................................................................................................9
3.3.
Cinq points-clé pour réussir son externalisation ...............................................................................................9
4.
CONCLUSION...................................................................................................................10
5.
ANNEXES .........................................................................................................................10
5.1.
Définitions alternatives, complémentaires ou contradictoires.....................................................................10
5.2.
Le marché US-américain .......................................................................................................................................11
5.3.
France : études rapports communiqués de presse, ouvrages et normes AFNOR, etc. .........................12
5.4.
Mini Glossaire de l’Outsourcing : .......................................................................................................................13
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IT OUTSOURCING
1. Définitions de l’outsourcing
1.1.
1.1.1
Externalisation/outsourcing
Outsourcing : attention, définitions non stabilisées !
Les définitions de l’outsourcing sont multiples, de type ouvert (admettant diverses interprétations) ou
1
plus restrictives. Une étude de la KU Leuven , recense pas moins de 11 définitions de
l’externalisation. Elle définit également plus de 20 types d’outsourcing indépendamment du secteur
d’activité (outsourcing total, sélectif, transactionnel, value added etc.).
Pour la présente étude nous avons retenu les définitions les plus courantes et les plus explicites, en
tenant compte de la terminologie AFNOR, de celle utilisée par certains consortiums (EOA, IAOP) et
dans des sites web de rérérence.
1.1.2
Externalisation : essai de définition
L'externalisation, aussi appelée outsourcing, se situe à un niveau général puisqu’elle désigne le
transfert de tout ou partie d'une fonction de l’entreprise vers un partenaire externe. C'est souvent un
mode de management stratégique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise autour de ses
compétences de base et de son coeur de métier. Elle consiste donc généralement en la soustraitance des activité non stratégiques, pour
Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités externalisées est
2
parfois observé. On parle alors de backsourcing ou de réinternalisation.
1.2.
Définition d’IT outsourcing ou externalisation de fonctions
informatiques (TIC)
Transfert de ressources informatiques (humaines/matérielles) vers un prestataire externe, permettant
que les services informatiques, la gestion des ressources et les activités requises pour produire ces
3
services soient obtenus du prestataire à une date choisie.
1.2.1
Infogérance : IT-oursourcing ou externalisation TI
L’infogérance Consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou partie du système d´information de
l´entreprise. Mais cette mission doit s’effectuer dans la durée - deux ou trois ans au minimum ??
4
sinon on parlera de sous -traitance ponctuelle.
La norme NF Z 67 801-1 (référentiel d’Infogérance – partie 1 spécification de services) donne une
définition similaire mais plus restreinte puisque le coût de la prestation est forfaitaire :
1
Université Catholique de Louvain
http://fr.wikipedia.org/wiki/Externalisation, http://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
3
CEN N004 PT009
4
http://www4.hp.com/solutions/large/news/0506_hebergement/hebergement5.html
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L’infogérance est un service défini comme le résultat d’une intégration d’un ensemble de
services élémentaires, visant à confier à un prestataire informatique tout ou partie du
système d’information d’un client, dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base
forfaitaire, avec un niveau de services et une durée définis.
On appelle infogérance l'externalisation d'une partie de ces services, c'est-à-dire la remise de tout ou
partie de la gestion du système d'information à un prestataire informatique tiers. La prestation fait
l'objet d'un contrat de service (Service Level Agreement, SLA) définissant les conditions auxquelles le
prestataire se plie à la qualité de service attendue (QoS, Quality of Service).
1.2.2
Infogérance totale
En infogérance totale, l'entreprise confie l'intégralité de la gestion de son système d'information à une
entreprise tierce. Qu'est-ce à dire exactement ? Tout simplement que la gestion de tous les pans du
SI sont externalisés de la conception à la maintanance, en passant par l’exploitation.
1.3.
Gouvernance et outsourcing
Outsourcing governance définit l'organisation, les relations, le processus de prise de décision, et les
mécanismes de communications requis pour assurer le succès d'un accord d'outsourcing.
1.3.1
Facility Management (FM)
Définition la plus courante : externalisation des. services généraux (SG) d’une entreprise.
Les SG regroupent l'ensemble des services logistiques indispensables au fonctionnement d'une
entreprise. Exemples : service achats (matériels, logiciels, fournitures, terrains etc.), construction et
gestion des l’immeubles qui abritent l'entreprise, gestion des locaux techniques et de l'énergie
(électricité, chauffage, air conditionné), entretien du bâtiment, accueil des visiteurs, contrôle d'accès
5
physique…
. L'externalisation des SG est en plein développement car les entreprises Estiment fréquemment que
la sous-traitance des sevices généraux permet une flexibilité certaine dans la gestion des effectifs.
1.4.
En bref
Outsourcing et externalisation ont la même signification. Dans la pratique et dans un contexte
informatique, quand ces désignations ne sont pas qualifiées, elles signifient implicitement « ITOutsourcing » ou « externalisation TI » :
IT-Outsourcing = Infogérance
FM signifie externalisation des Services généraux (Facilities Management).
L’externalisation concerne donc l’ensemble des secteurs informatique (système d’information), des
processus métiers et des services généraux
5
http://fr.wikipedia.org/wiki/Services_généraux
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2. Le marché
2.1.
Les services de l' IT-Outsourcing (externalisation des TIC).
Quelques exemples :
Gestion d'infrastructures informatiques: plates-formes PC et du helpdesk, réseaux (réseaux locaux
WAN, LAN, etc.), exploitation (plates-formes mainframe, hébergement de sites et de services web etc.
Conception et gestion de sites, applications Web.
Administration de serveurs
Gestion de réseau et de serveur: internet, intranet
Stockages et sauvegarde de données
Services de messagerie
Plates-formes de développement
Gestion d'applications
Disponibilité pour la continuité du service (ex. 24/7 pour les réseaux des compagnies aériennes ou le
réseau bancaire (Swift)
Gestion du support technique d'ordinateur de bureau (et hotlines)
2.2.
six
Les principaux prestataires de l’IT-Outsourcing : le club des
6
Une étude sur le marché de l'IT-Outsourcing (2003-2005) fournit les noms des six prestataires les
plus importants au plan mondial. Il s’agit de IBM, Accenture, EDS, CSC (Computer Sciences
Corporation), ACS (Affiliated Computer Services), et HP. 52 % des contrats d'Outsourcing et
d'offshore (délocalisation) ont été signés par IBM, CSC, Accenture, ACS, EDS ou HP au premier
7
trimestre 2006.
2.3.
Exemples de prestataires/clients/prestations associées
2.3.1 Le cas de Atos-Origin, spécialiste en infogérance et en intégration de
8
systèmes
Atos Origin a fait l’acquisition de Sema en septembre 2003, devenant ainsi la première SSII française.
Très intéressé par le marché britannique, comme les autres grands du secteurs, Atos Origin estime
avoir atteint, grâce à l’acquisition de Sema, « la taille critique pour se mesurer aux grands de
l’Outsourcing [ou l’externalisation] en Grande Bretagne », le premier marché européen sur ce secteur,
selon son PDG Bernard Bourigeaud. Atos espère notamment être choisi pour assurer une partie des
9
contrats concernant le fonctionnement du système de santé britannique.
Atos Origin a notamment signé un contrat avec le Comité International Olympique (CIO) pour
externaliser le système d’informations sportives le plus important du monde. Le contrat a couvert les
jeux d’Athènes (2004), de Turin (2006) et couvrira les prochains JO de Pékin (2008) et de Londres
(2012).
6
L’étude proprement dite est disponible en anglais au prix de 3900 USD et adopte un point de vue
international (USA, Europe, reste du monde). Éditée par Global Industry Analysts, Inc (GII)
http://www.giiexpress.com/about.htm
7
Technology Partners International
8
Informations collectées principalement sur le site http://www.markess.com (septembre 2007) et sur
le site du prestataire http://www.fr.atosorigin.com/
9
http://www.lexpansion.com/economie/actualite-high-tech/atos-origin-acquiert-sema-pour-1-3-milliardd-euros_101443.html
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D’après le rapport du Minefi (voir étude DGEMP en 8) la moitié des revenus du nouveau groupe
proviendraient de l’Outsourcing.
2.3.2 Orange Business Services, élaboration et mise en place du réseau haute
sécurité ISIS pour le SGDN.
Le SGDN (Secrétariat Général pour la Défense Nationale) a confié la réalisation de son réseau haute
sécurité ISIS, « L’Intranet Sécurisé Interministériel pour la Synergie gouvernementale » (ISIS) au
prestataire « Orange Business Services ». Orange Business Services a été choisi en raison de son
expertise en matière de services sécurisés de communication électronique.
ISIS est le premier système d'information sécurisé permettant l’échange et le partage de documents
classifiés au titre du secret -défense entre acteurs gouvernementaux. Outil de travail quotidien pour le
traitement des informations classifiées, ISIS est aussi un outil de conduite de l’action gouvernementale
lors d’une situation d’urgence ou d’une crise. L’ergonomie du poste a été étudiée pour offrir un
10
environnement complet de traitement de documents classifiés.
Orange Business Services est demandé pour ses compétences en sécurité réseau. Ainsi le réseau
haute sécurité IP VPN qui relie 4300 postes informatiques de la police nationale a été externalisé par
11
ce prestataire.
.
2.3.3
Candexis, un prestataire pour PME/bureaux d’études
Ce prestataire propose plusieurs niveaux de services et des prix forfaitaires: suivant le type de
prestation attendue, le tarif de gestion d'un parc informatique peut aller de 400 EUR à 700 EUR par
poste de travail et par année. Chaque contrat est établi sur mesure. La prestation peut coûter 5000
comme 100000 EUR annuels, en fonction du périmètre des prestations, de la complexité de
l'environnement et du nombre de postes de travail et de sites internet.
Pourquoi faire appel à l’IT-Outsourcing ? Selon Candexis « L’externalisation permet à une société de
disposer des compétences d’un directeur informatique et de son équipe, sans en avoir les charges
afférentes ».
Quatre clients de Candexis (liste non exhaustive) :
VARIOPTIC, activité : fabrication de composants optiques http://www.varioptic.fr
ZAPF CREATION, activité : fabricant de poupées http://www.zapfcreation.com
Seralp Infrastructure, activité : bureau d'études http://www.groupegis.com
Groupe SVB, activité : prévention incendie http://www.groupe-svb.fr
Candexis gère plus de 110 sites postes de travail /sites Web et déclare être en expansion régulière de
12
son activité (+30 % par an).
2.3.4
En résumé
Les clients de l’IT-Outsourcing sont des grands comptes dans tous les secteurs d’activités (banque,
assurances –AXA), énergie: Total, GDF, CEA, spatial : CNES, Comité International Olympique,
services gouvernementaux etc.
10
http://www.zataz.com/communique-presse/15787/ISIS-intranet-gouvernemental-hautementsecurise.html
http://www.ssi.gouv.fr/isis/
http://www.francetelecom.com/en/financials/journalists/press_releases/CP_old/cp071127.html.
11
http://www.vnunet.fr/articles/emailArticle/fr/vnunet/news/2007/04/03/gendarmerie-nationale-passe-l
12
http://www.candexis.com/
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2.4.
Le marché français
En 2006 le marché se répartit en IT-Outsourcing (plus de 7 milliards d’euros) et externalisation métier
(plus de 2 milliards).
2.4.1
Le marché de l’infogérance (IT-Outsourcing)
D'après IDC (le 8 octobre 2007) le marché français de l’IT-Outsourcing aurait dépassé 7 milliards
d'euros en 2006. « Les entreprises françaises ont de plus en plus tendance à se recentrer sur leur
cœur de métier. C'est dans ce contexte que la tendance à l'externalisation des fonctions transversales
13
telles que l'informatique, les achats ou les ressources humaines va croissante ».
En 2006, le marché français reste encore essentiellement centré autour de l'exploitation des systèmes
d'information (38 % du marché) et de l'infogérance de systèmes distribués et de réseaux (32 % du
marché).
2.4.2
Segmentation du marché français
Dans une étude récente qui fait le point sur 2006, IDC segmente le marché le l’IT-Outsourcing comme
suit :
Hébergement de services d’infrastructure 872 M (millions) €: 2.3 %
Hébergement d’applications 32 M € :0.4 %
Infogérance de systèmes distribués et de réseaux 2292 M €: 32.2 %
Infogérance de systèmes d’information 2723 M €: 38.3 %
Soit un total de 7118 millions d’euros pour l’années 2006 (un peu plus de 7 milliards).
2.4.3
Externalisation métier : plus de 2 milliards d’euros
Toujours selon IDC, le marché de l’externalisation métirt a atteint 2 142 millions € en 2006, en
croissance de 13,5 % par rapport à 2005. Ce marché devrait bénéficier d'une croissance annuelle
14
moyenne de deux chiffres à l'horizon 2011.
La position des DSI français est empreinte d'une certaine prudence : externaliser oui, mais pas tout le
système d’information ; on cherche à mieux délimiter le périmètre des fonctions à externaliser.
2.5.
2.5.1
Le marché américain
Prévisions 2003 2008
Selon IDC, le marché de l’IT-Outsourcing aux USA devrait croître avec un taux de croissance
moyenne estimé à 5.3 %.(CAGR ? Compound Annual Growth Rate), soit en milliards de dollars
15
USD :
2003 :
32
G$
13
Étude IDC intitulée « Le marché français de l'IT-Outsourcing et du Business Process Outsourcing
(BPO) ».
14
http://www.distributique.com/actualites/lire-it-outsourcing-le-marche-francais-a-genere-7-mdeteuroen-2006-8601.html
http://www.idc.com/france/downloads/about/cdp_P1092007.pdf
15
Oneneck, http://www.oneneck.com/pdfs/Articles/TripleTree-Outsourcing_Report_2005.pdf
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2004 :
2005 :
2006 :
2007 :
2008 :
34
37
39
40,5
42
G$
G$
G$
G$
G$
2.5.2
Crainte de la perte de savoir-faire et d'une faible réduction des coûts
Une analyse récente (mars 2007) met l’accent sur les craintes des DSI américains : perte de savoir
faire et faible réduction des coûts.. Ainsi 96 % des sociétés américaines envisagent de reprendre en
interne tout ou partie des services externalisés, une fois leur contrat arrivé à échéance. Tel est le
constat d’une enquête menée par Compass Management Consulting (CompassMC).
Désormais, la réinternalisation est de plus en plus souvent envisagée en Amérique du Nord, pour
plusieurs raisons. Tout d'abord, les clients sont déçus de l'externalisation, ont davantage confiance en
leur capacité à gérer un service informatique en interne, ou encore préfèrent l'externalisation sélective
avec maintien des services stratégiques en interne. Mais la cause principale de cette tendance résulte
du fait que l'externalisation ne permet que rarement d'atteindre les économies significatives attendues
16
par les entreprises.
2.6.
2.6.1
Situation au plan mondial
En 2007
Près de 90 % des entreprises n'ont pas conscience des coûts engendrés par la phase d'appel d'offres.
Une fois l'accord signé, les dispositifs de pilotage de contrats ne sont pas toujours mis en place. En
général, les entreprises sont plutôt confiantes en la capacité de leur prestataires à apporter une
contribution positive à leur activité. Selon une étude publiée récemment par KPMG, réalisée auprès de
650 sociétés à travers le monde, 42 % des entreprises estiment que les contrats d'externalisation
contribuent à améliorer leur performance financière. Un pourcentage qui semble relativement faible.
Seuls 27 % acteurs interrogés par le cabinet d'audit affirment avoir vraiment amélioré leur
compétitivité. A l'inverse, les répondants ne sont que 14 % à avoir fait les frais d'un manque de
conformité financière et commerciale avec leur fournisseur de services, dont 3 % sur le terrain
purement juridique.
Lorsque la relation est un succès, les sociétés consultées évoquent en premier lieu un niveau de
17
qualité de services atteint conformément à un SLA (Service Level agreement).
2.6.2
2005 est l’année où “Two-thirds of IT-Outsourcing deals fail”
En effet, Silicon.com publie une vision assez pessimiste de l’IT toutsourcing dans un article au titre
provocateu : « 2/3 des contrats d’IT-Outsourcing échouent » ; le chiffre réel est 59 %.
Ces statistiques se basent sur les résultats provenant de CompassMC. D’après Silicon.com, dans la
frénésie des réductions de coûts, les clients n’accordent qu’une attention purement formelle à la
gouvernance Selon Andy Chesnutt, Managing Director du cabinet CompassMC, le problèprise en
compte de la gouvernance permet une meilleure relation avec le client, dans la prise en compte de
18
son particularisme culturel dans la gestion des contrats.
16
http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-externalisation-les-entreprises-americainesdechantent-22430.html ; http://www.reseaux-telecoms.net/act ; http://www.compassmc.com/
17
http://www.journaldunet.com/solutions/0702/070215-etude-externalisation.shtml
18
http://services.silicon.com/IT-Outsourcing /0,3800004871,39150766,00.htm
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3. Risques et avantages de l’IT-Outsourcing
3.1.
Risques
Les risques sont fréquemment les suivants :
•
•
•
•
Perte du "savoir faire" ou du capital "immatériel" de l'entreprise (Pour certains dégradation de la
culture d'entreprise.)
Fiabilité et pérennité du partenaire externe choisi.
Mauvaise réversibilité de l'opération en cas de "réinternalisation" (ou backsourcing) ou de
changement de prestataire (si le prestataire précédent n'existe plus).
Perception négativs des salariés qui voient dans l’externalisation un risque pour leur emploi. Par
ailleurs dans l’inconscient collectif externalisation est associé à délocalisation (ou
externalisation offshore d’une activité à d’autres salariés qui seront moins payés).
Sur cette question David Yana (Infineo) donne des informations précieuses et détaillées notamment
sur les clauses juridiques :
Un projet d’externalisation peut avoir des conséquences pour les salariés de l’entreprise,.
Mais quelque soit le cas de figure dans lequel on se trouve, on doit systématiquement
effectuer une démarche auprès des instances représentatives du personnel d’une part et
d’autre part évaluer les impacts RH du projet, notamment par rapport aux contrats de
19
travail qu’ont signés les salariés de l’entreprise.
3.2.
Avantages
L’externalisation permet de faire appel à des spécialistes pour un secteur qui n'est pas le cœur de
métier de l'entreprise. La maintenance, la gestion et la conception de sites Web, la gestion du réseau
informatique…. sont donc autant de taches qui peuvent être externalisées (si on considère que Le
système d’information comme non-stratègique.
Externaliser permet à l’entreprise d’assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur son
coeur de métier et de de réduire les charges
avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, un meilleur contrôle des
coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus métier externalisé. Les coûts sont
définis de façon contractuel, connus d’avance et fixes (engagement très souvent
forfaitaire). Grâce à leur mutualisation les coûts peuvent être à terme moins élevés que
20
les coûts internes.
En résumé troisavantages se dégagent : Optimisation de la qualité de service , flexibilité des effectifs
et réduction des coûts
3.3.
3.3.1
Cinq points-clé pour réussir son externalisation
Précision
Bien délimiter le périmètre de la fonction, du processus métier qui va être externalisé et pris en charge
par un prestataire extérieur. Même pour l'externalisation d'une fonction support de base, comme par
exemple la gestion de la paye, l'entreprise doit définir avec précision ce qui relèvera de ses
compétences et ce qui relèvera des compétences du prestataire.
19
http://externalisation.blog.lemonde.fr/
http://fr.wikipedia.org/wiki/Externalisation
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3.3.2
Relations de confiance avec le prestataire
Le prestataire doit êtrefiable. Une labellisation peut en être l'instrument : par exemple est le COP
(Certification Outsourcing Professionnals) : il s’agit d'un label privé issu du consortium IAOP.
3.3.3
Interface avec le prestataire : groupe mixte client/prestataire
L'entreprise doit disposer en son sein d'un ou plusieurs personnes compétentes dans la fonction
externalisée, et chargées d’en assurer le suivi
3.3.4
Établir un tableau de bord pour le suivi des fonctions externalisé es
Pour piloter une fonction encore faut -il disposer d'indicateurs. La mise en place d'un tableau de bord
est indispensable.
3.3.5 Utiliser les nouvelles technologies comme support pour externaliser la
DRH ou la paye.
La mise en place d'un intranet, le déploiement d'un centre de relation client ou d'une plate-forme
d'archivage sont autant de facteurs qui faciliteront l'externalisation, quelque soit le secteur d’activité ou
21
la fonction.
4. Conclusion
L’externalisation est appelée à se développer. Pourtant le concept de « tout est externalisable »
anticipe la réalité d’un marché ou l’externalisation concerne principalement les TIC, les hotlines, la
gestion de stock, les RH…
Les bénéfices de l'externalisation demeurent mal évalués. Une étude publiée par le cabinet TPI
montre que les économies réalisées dans le cadre d’un contrat d'externalisation se montent en réalité
22
à 15 %, loin des 60 % promis par les prestataires. Alors comment savoir qu'un partenariat
fournisseur a fonctionné ?
Des méthodes de pilotage (gouvernance) sont-elles mises en place dans cette optique ? Il semble
que ce ne soit pas toujours le cas d'après l'enquête de KPMG. ce cabinet, 44 % des clients et 42 %
23
des prestataires ne disposent d'aucune stratégie de suivi du résultat de leurs contrats d’outsourcing.
Un bilan préalable, comprenant une estimation des risques ,de type analyse SWOT, est donc
indispensable. L’entreprise devra délimiter avec précision, les services, fonctions ou sous-fonctions
qui seront externalisés et identifier formellement les fonctions « cœur de métier », afin de réussir son
externalisation.
L’externalisation représente un marché significatif pour les cabinets de consultants qui mettent en
relation client et prestataires et rélaisent études de faisabilité et études prospectives
5. Annexes
5.1.
5.1.1
21
22
23
Définitions alternatives, complémentaires ou contradictoires
IT-Outsourcing
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0309externalisation/conseils.shtml
http://www.journaldunet.com/solutions/0604/060418-etude-outsourcing.shtml
http://www.journaldunet.com/solutions/0702/070215-etude-externalisation.shtml
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Au sens premier, il s'agit pour une entreprise de confier à des consultants ou des prestataires de
services, une partie de ses activités informatiques. Dans le cadre de l'e-business, il s'agit de l'analyse
d'un système d'information métier, son développement, voire sa maintenance. L'entreprise peut aller
jusqu'à confier la gestion complète de ses ressources informatiques à des tiers : on parlera alors
d'infogérance. Mais les termes sont très proches et parfois utilisés indifféremment. En France, la
Commission Ministérielle de terminologie informatique propose de réserver l'utilisation du terme
externalisation à l'infogérance qui n'est pas seulement basée sur l'exploitation des systèmes, mais
aussi sur leur développement évolutif. L'externalisation possède ses défenseurs et ses détracteurs.
Pour les premiers, en se libérant des problèmes informatiques, l'entreprise pourra se focaliser sur son
coeur de métier. Elle pourra également réduire ses coûts. Pour les seconds, l'entreprise perd une
partie de son savoir-faire et devient dépendante de prestataires extérieurs. Une chose est certaine :
les contrats d'infogérance doivent être minutieusement établis, surtout en ce qui concerne la qualité
24
du service fourni par le prestataire.
5.1.2
Facilities Management pour Gaz de France
Facilities magnagement : ensemble des prestations complémentaires à la fourniture d'énergie pouvant
être apportées à un client (gardiennage, propreté et hygiène, gestion des équipements de sécurité,
25
standard et accueil…).
5.1.3
Définitions et traductions contradictoires : infogérance, FM,
Dans certains cas le FM est défini comme la « prise en charge par un prestataire extérieur de tout ou
26
partie des fonctions de l'informatique à l'exception de la maîtrise d'ouvrage ».
FM est parfois traduit par infogérance.
27
L’infogérance (très souvent appelé outsourcing) se définit comme la gestion par un tiers,
l’infogérant, de tout ou partie de l’informatique d’une entreprise ou de ses processus.
L’externalisation informatique est la démarche qui conduit à l’infogérance.
L’ infogérance se décline en trois « métiers » :
• La Tierce Maintenance Applicative (TMA) couvre le support aux utilisateurs, la
maintenance et le maintien des connaissance.
• La gestion des infrastructures: externalisation de l'hébergement et/ou de l'exploitation
des infrastructures informatiques..
• l’outsourcing métier
5.2.
Le marché US-américain
Le site http://www.etudes-marche.com propose des études récentes comme : prévisions du marché,
28
prévisions des revenus, modèles de fixation du prix.
Une étude récente de PriceWaterHouse (juillet 2007) aborde l'externalisation :
24
http://www.journaldunet.com/encyclopedie/definition/439/51/20/externalisation_infogerance.shtml
http://www.gazdefrance.com/FR/public/page.php?idarticle=141
26
http://www.wamland.com/sosweb/pagef.htm
27
http://www.commentcamarche.net/entreprise/infogerance.php3
http://www.outsourcing-law.com/glossary.htm#O
28
http://www.etudes-marche.com/products/fs56824/, 6500 USD
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Thirty-four percent are outsourcing or offshoring business processes or functions. Fortynine percent say it is not practical in their line of work and that there is no need to move
their business processes or functions outside the US But those that outsource intend to
increase the volume outsourced in the future. Asia is the preferred destination for 55 % of
those who currently outsource or are planning to outsource. Twenty-three percent are
outsourcing within the US
Fifty-eight percent of respondents cite lower costs as the most important driver of
outsourcing.
Twenty-three percent believe they are deriving competitive advantage from sourcing R&D
capabilities in other countries.
Assessing their outsourcing capabilities, 52 % believe a lot or significant improvement is
required in assessing how risks and interdependencies merge in outsourcing
arrangements. Forty percent would like this level of improvement in their system for realtime monitoring of the various components of the supply chain and to enhance their ability
to change course in order to take advantage of new opportunities in alternative
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outsourcing or offshoring arrangements.
CompassMC relève que l'IT-Outsourcing est dans sa crise de milieu de vie :
Outsourcing is failing to deliver on promised cost savings and major deals are unravelling
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as a result, according to studies by Compass.
5.3.
France : études rapports communiqués de presse, ouvrages
et normes AFNOR, etc.
5.3.1 Externalisation des services à l’industrie : enjeux du développement des
groupes multiservices
http://www.dgemp.minefi.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sec/externalisation_servicesindustrie_mars200
7.pdf
5.3.2
Stratégies d'externalisation en France : enquête du cabinet CSC – 2007
Présentation : http://fr.country.csc.com/fr/kl/3115.shtml
Contenu de l'étude proprement dite : http://fr.country.csc.com/fr/kl/uploads/3115_1.pdf
5.3.3 Enquête 2006 Grant-thomson/IFOP sur les dirigeants d'entreprise et
l'externalisation :
Communiqué de presse : http://www.grant thornton.fr/uploads/tx_gsbasedocu/2006_09_CP_Enquete_Externalisation.pdf
5.3.4
Exemple du rôle d’un cabinet de consultant :
http://www.fontaine-consultants.fr/4-publications/la_lettre/Lettre4.pdf
5.3.5
Le top 25 des SSII en France
Les 25 leaders du marché des services informatique en France d'après une étude du cabinet
Lünendonk GmbH (production d'enquêtes, études de marchés et prestations de conseil en marketing).
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http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/4F2BF9702F8315FD852572FF0050E2F9
http://www.compassmc.com/docDetails.aspx?docguid=f4f0ccea-08ff-4f43-8f30-325959d2ad0a
AFNOR/DTEC/CLB -OT
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http://www.luenendonk.de/franz_presse_detail.php?ID=155&SFILTER=
5.3.6
AFNOR: ouvrages, normes etc.
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Ouvrages : Facilities management, contrat de maintenance
Facilities management ? ouvrage paru en octobre 2007 ? réf. 3219411
Résumé : Qu'est-ce que le Facilities Management (ou FM) ? Il s'agit de l'externalisation d'activités qui
représente une composante majeure et croissante des nouvelles stratégies des entreprises. Le
développement des échanges entre donneurs d'ordre et les entreprises prestataires de services
permet de mieux comprendre et d'anticiper les évolutions futures.
Maintenance – Contrats, documents techniques, terminologie, qualité et sous-traitance ? Avril 2005
? réf. 3216051
Normes, fascicules de documentations
Deux normes européennes sur les Facilities management
NF EN 15221-1 ? Facilities Management - Partie ? termes et définitions ; ICS X50-930-1
NF EN 15221-2 ? Facilities Management - Partie ? lignes directrices sur la façon d'élaborer des
accords de facilities management ; ICS X50-930-2
Les deux parties de cette norme homologuée ont été publiées en décembre 2006.
Normes expérimentales (XP) sur l’infogérance (1995)
XP Z67-801-1 ? Traitement de l'information ? Référentiel d'infogérance Partie 1 ? Spécification de
service
XP 67 801-2 ? Traitement de l'information ? Référentiel d'infogérance Partie 2 ? Spécification de
mise en oeuvre du service
5.4.
Mini Glossaire de l’Outsourcing :
Backsourcing (réinternalisation)
reprise en interne des activités externalisées
Externalisation/outsourcing
transfert de tout ou partie d'une fonction de l’entreprise vers un partenaire externe.
Externalisation offshore
délocalisation d'une activité à l’étranger .
Infogérance, externalisation TIC, IT outsourcing
externalisation de fonctions informatiques vers un prestataire extérieur.
Services Généraux (SG)
ensemble des services logistiques indispensables au fonctionnement normal d'une entreprise.
Facilities Management
externalisation des SG.
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http://www.boutique.afnor.org/
AFNOR/DTEC/CLB -OT
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BPO (Business Process Outsourcing)
externalisation d’un processus métier.
Prestataire
société sélectionnée pour réaliser le ou les services externalisés par une entreprise
Gouvernance
pilotage du projet à externaliser
SLA (Service Level Agreement)
accord sur la qualité du niveau de service
DSI
Directeur du système d’information
IAOP (International Association of Outsourcing Professionals)
Association Internationale des professionnels de l’outsourcing.
EOA (European Outsourcing Association)
Association européenne de l’outsourcing.
NF
Normes françaises
EN
Norme européenne
NF EN
reprise par l’AFNOR d'une norme européenne (obligatoire)
NF ISO
reprise par l’AFNOR d’une norme ISO (jamais obligatoire)
AFNOR/DTEC/CLB -OT
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