Les effets d`une crise organisationnelle.

Transcription

Les effets d’une crise organisationnelle.
Jacques Lauzon
Programme de maîtrise en gestion de projet, UQAH
RÉSUMÉ
L’intérêt pour la recherche au sujet des crises organisationnelles prend son origine du
constat que plusieurs situations de crise sont mal gérées. Ce n’est pas l’organisation
comme tel qui est en crise, mais bien le résultat d’interactions de personnes qui la compose
tant dans son environnement interne qu’externe. Les résultats d’un sondage auprès de 32
répondants au sein de l’Université du Québec à Hull montre que certains facteurs
contribuent positivement à la gestion de crise alors que d’autres n’ont aucun effet. Par
contre, la sécurité est indéniablement un facteur très important pour la communauté
universitaire. Cette recherche ouvre des pistes intéressantes pour une recherche ultérieure.
Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, Vol.1 No.1, 2001, 23-45
Lauzon/ Les effets d’une crise organisationnelle.
On constate depuis quelques années une recrudescence d’actes de violence dans les
institutions d’enseignement, quoique plus prononcés chez nos voisins du sud, nous ne
sommes pas exempts de ce phénomène. Qu’il s’agisse de tuerie, de prise d’otages, de
menace de mort ou tout autre événement, ces incidents peuvent conduire une organisation
en situation de crise si on n’est pas en mesure d’y faire face ou si elle est mal gérée. Cet
article traitera de gestion de crise au sein des organisations, mis à part les désastres
naturels. Je débuterai par la mise en contexte de situations de crise, de ses caractéristiques
et l’objectif spécifique de cette recherche. Les définitions conceptuelles et la formulation
d’hypothèse suivront, accompagnées du cadre opératoire. J’enchaînerai avec le cadre
méthodologique qui sera suivi de l’analyse des résultats ainsi que la façon dont les données
auront été traitées. Enfin, j’ouvrirai la discussion sur les limites de cette recherche pour
finalement conclure sur l’ensemble des résultats obtenus.
Régulièrement les médias nous informent qu’une crise1 vient de se produire quelque part
dans le monde. L’événement peut être local, régional, national voire international. On parle
de crise de toutes sortes, crise du verglas, crise dans les soins de santé, crise d’électricité,
crise du pétrole et quoi encore. Par exemple, le Premier ministre du Québec et Président du
parti québécois annonce son retrait de la vie politique. Il n’en faut pas plus pour que les
médias montent l’affaire en épingle et parle d’une crise dans le parti. Un événement
malheureux peut prendre des tournures démesurées et en quelques heures faire le tour de la
planète. En effet, avec les moyens de communication d’aujourd’hui, l’information se
transmet à une vitesse foudroyante, presque instantanément. L’Internet a complètement
modifié la façon de communiquer et la vitesse à laquelle on le fait. Les gens sont
aujourd’hui beaucoup plus sensibles et préoccupés, non seulement par ce qui les touchent
personnellement, mais aussi par ce qui peut affecter leur environnement et leur qualité de
vie.
La perception des individus place assez rapidement les organisations fautives en eaux
troubles. Les dirigeants2 ont la responsabilité de gérer en bon père de famille et de faire
preuve de leadership pour conduire l’entreprise3 qu’ils dirigent à atteindre les résultats
escomptés. Conséquemment, ils doivent prendre les moyens pour s’assurer que l’entreprise
évolue dans les meilleures conditions possibles dans l’intérêt des parties prenantes,
incluant la communauté avec laquelle elle transige. Ceci implique de la part d’un
gestionnaire de maintenir le cap peu importe les turbulences qui peuvent survenir.
Malheureusement, quand de telles périodes arrivent, ils perdent souvent de vue les impacts
qu’une crise peut avoir sur l’organisation, sur son environnement et auprès de la
communauté immédiate. Il s’ensuit des conséquences qui peuvent dépasser l’entendement.
Sauf exceptions, une crise se déclenche rarement de façon inattendue. Elle est précédée de
1 Crise : Une crise est un événement dérangeant qui comporte différents degrés d’intensité et de
complexité. Elle se caractérise par un début et une fin plus ou moins longue. Elle est généralement
prévisible. Des ressources sont nécessaires pour la gérer, que ce soit en aval ou en amont. […] moment
d’une maladie caractérisé par un changement subit et généralement décisif en bien ou en mal. Par
extension : une manifestation soudaine et violente. (Le petit Robert 1994, p. 511)
2 Dirigeant : Pour les fins de cet article, dirigeant, gestionnaire et manager auront la même signification.
3 Entreprise : pour les fins de cet article, entreprise et organisation ont le même sens et seront utilisés
indistinctement.
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CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
signaux qui, une fois décodés, permettent de prendre les actions nécessaires afin de
minimiser les impacts. Par exemple, en décembre 1999, les médias rapportaient que des
menaces de morts avaient été signifiées à une institution d’enseignement de l’Outaouais en
guise du 10ième anniversaire de la tuerie qui a eu lieu à la Polytechnique de Montréal en
1989. L’institution fut envahie par des policiers armés sans que la communauté ne soit au
courant de l’événement en question qui n’était pas banal. À cause du danger potentiel, les
enjeux étaient de tailles. Cet événement porte à réfléchir sur la façon que ces situations
sont traitées. Certains gestionnaires4 ont de la difficulté à distinguer un événement
susceptible de déclencher une crise et ils ne mesurent pas toujours les effets pervers qu’elle
peut avoir sur la communauté immédiate. Lorsque ces types d’événements surviennent, le
flux d’informations circule beaucoup plus rapidement que d’habitude à cause de l’intérêt
qu’ils suscitent. Mais, ce n’est pas parce qu’un événement est précipité, qu’il y a crise en la
demeure. Avant de crier « crise », il faut en connaître les caractéristiques et définir les
paramètres.
Caractéristiques d’une crise
La théorie de la gestion de crise est encore à ses premiers balbutiements. Il n’existe pas de
modèle d’aide à la décision pour adresser les différents types de crise. Richardson (1994)
souligne que les organisations5 sont les propres créateurs de crises que nous connaissons et
les gestionnaires sont à blâmer lorsqu’elles surviennent. Soit qu’ils ne savent pas comment
réagir ou bien parce que l’organisation a créé l’environnement de crise. Parmi les facteurs
qui contribuent à cette situation, nous pouvons mentionner la compétition, les changements
technologiques, les changements environnementaux, les nouvelles réglementations. Les
fusions et les acquisitions de plus en plus nombreuses font en sorte que les organisations
sont beaucoup plus difficiles à gérer. Les facteurs qui interagissent les uns avec les autres
les rendent aussi plus complexes.
Comment peut-on reconnaître une crise d’un autre événement ? Keown-McMullan (1997)
se réfère à plusieurs chercheurs en matière de crise organisationnelle qui décrivent ce que
sont les caractéristiques d’une crise pour eux. Afin de trouver un ou des dénominateurs
communs, elles sont regroupées au tableau 1. Il se dégage certains points communs. Par
ordre d’importance, ce sont : les menaces potentielles et importantes de la survie ou des
objectifs de l’organisation; la rapidité d’actions et de prise de décisions par les
gestionnaires; et l’augmentation de la tension et de l’anxiété qui sont causés par
l’événement.
Même s’il y a plusieurs ressemblances dans les définitions du concept de crise, le type
d’industrie dans laquelle se trouve l’organisation semble dicter ses caractéristiques.
Comme le souligne Keown-McMullan (1997), pour un gestionnaire d’hôtellerie, il y a une
4 Gestionnaire : Personne qui est chargée de la gestion d’une affaire, (Le petit Robert, 1995, p. 1017). Je
définis le gestionnaire comme étant une personne qui planifie, coordonne et dirige les activités orientées vers
l’action.
5 Organisation : Par organisation, j’entends le regroupement de personnes sous un même parapluie ayant
une finalité commune. Les termes organisation, administration, entreprise, société et industrie ont la même
signification dans le cadre de ce travail.
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Tableau 1 : Caractéristiques des crises selon auteurs suivants, cité dans Keown-McMullan, C., (1997)
Reilly
(1987)
Éléments amplitudes
Prendre actions
Répondre rapidement
Menaces potentielles
sur l’existence
organisations.
Shrivasta & Mitroff
(1987)
Menaces sur les plus
importants objectifs de
survie
Menaces sur la
profitabilité
organisation
Brewton
(1987)
Risque de blessures
clients
Miller & Isacoe
(1972)
Extrême
Herman
(1972)
Menace buts
organisation
Fink
(1986)
Risque augmenter en
intensité
Urgence : rapidité
Demande prise
événements surviennent d’actions élevée
Changements,
comportement
Prise décision rapide
Déboucher médias ou
gouvernement
Rapidité prise décisions Menaces sur les buts
organisation.
Interruption sévère
Changements majeurs
opérations
suivront
Menaces buts personnes Effets surprise
impliqués
Tension et anxiété
Réglementation accrue
gouv.
Perception négative du
public sur finances
organisation
Gestion improductive
Perte du moral et du
support employés
Wiener & Kahn
(1972)
Événements & actions
entremêlés
Convergence
événements produit
nouvelles circonstances
Périodes incertitudes
augmentent
Contrôle sur
événements décroissent
L’urgence augmente
stress et anxiété
Information inadéquate
Augmentation pression
du temps
Changement relations
entre acteurs
Augmentation tension
Cahier de recherche exploratoire du cours d’Instrument de recherche en gestion de projet, Vol.1 No.1, 2001, 23-45
Interfère opérations
normales
Image organisation ou
du personnel en danger
Mettre en danger les
limites de l’entreprise
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
crise lorsque le risque potentiel de blessure à des clients est élevé alors que pour une autre,
il faut que les fondements de l’organisation soient menacés. Un des symptômes d’une crise
c’est l’agitation généralisée. Très souvent, les gestionnaires cherchent des solutions rapides
car les événements se précipitent. Mais ce n’est pas parce qu’il y a de l’agitation qu’il y a
nécessairement une crise. Le modèle proposé par Billings et al, (cité dans KeownMcMullan, 1997) aide à déterminer si une situation peut être classée comme étant une
crise.
L’événement déclencheur doit être perçu, attendu et évalué par rapport aux
normes et mesures de l’entreprise dans sa façon habituelle de traiter les
problèmes (p.4). (Traduction libre)
S’il y a un écart entre l’événement déclencheur et la norme, il faut l’évaluer et l’opposer au
modèle afin de déterminer si l’entreprise est en situation de crise ou non. Le degré de
perception d’une crise est fonction de l’importance d’une perte possible ; de la probabilité
d’une perte ; et du court laps de temps pour réagir. Sa source peut être interne, comme une
importante fraude par les administrateurs, ou externe, comme une tornade qui frappe un
quartier résidentiel.
Les médias font souvent passer une situation problématique à une situation de crise par un
effet de levier. L’affaire Cinar est un excellent exemple de l’effet de levier des médias.
Plus près de nous, la menace de mort d’étudiantes à l’UQAH. N’eut été des médias, peu de
gens l’auraient su et l’affaire aurait passé, somme toute, inaperçue. C’est donc dire que
l’aspect communication est une variable incontournable en situation de trouble. Le degré
de confiance de la communauté est fonction de la manière dont l’événement est géré face
aux médias et aux parties prenantes. D’un autre côté, une crise est souvent l’occasion pour
une organisation de montrer de quoi elle est faite.
Comment un gestionnaire peut-il reconnaître que son organisation est dans une situation de
crise ? Keown-McMullan (1997) soutient que trois éléments doivent être présents pour
qu’il y ait une crise. Ce sont :
27
Événement causant un changement
significatif ou ayant le potentiel de le
causer.
La perception des gestionnaires
de ne pouvoir composer avec
l'événement
Une menace à la stabilité ou
la survie de l'organisation
Figure 1.
Les éléments caractéristiques à la
organisationnelle – Source : Keown-McMullan, 1997.
situation
de
crise
Selon cette auteure, ces trois éléments doivent être présents pour qu’il y ait crise. Cette
conclusion soulève des doutes. Premièrement, en quoi la variable, « perception des
gestionnaires de ne pouvoir composer avec l’événement » telle que proposée dans ce
modèle, joue un rôle prépondérant dans ce qui constitue une crise organisationnelle. Si des
gestionnaires croient ne pas être en mesure de gérer un événement menaçant, ne peut-il pas
faire appel à des personnes compétentes en la matière et éviter une crise. Deuxièmement,
on ne peut pas dissocier événement et menace car c’est l’événement qui menace
l’organisation qui sera suivi d’un changement. Par exemple, une baisse significative des
ventes est un événement ou un ensemble d’événement pouvant menacer la rentabilité d’une
entreprise. Que l’entreprise réagisse ou non, il y aura nécessairement un changement
significatif qui sera fonction des actions prises. Par conséquent, je soutiens que la variable
« changement » ne devrait pas être inclus avec celle « d’événement » mais en être une
conséquence.
La lecture des ouvrages recensés a permis de définir certaines caractéristiques d’une crise
organisationnelle, de démontrer l’importance, pour les dirigeants, d’être transparents dans
de telle situation ainsi que le rôle capital des médias lorsqu’une organisation se trouve en
eaux troubles. Sans contredit, les crises ont une grande influence sur les individus, les
organisations et sur la communauté en général. La conclusion de la recherche KeownMcMullan (1997) me semble toutefois incertaine car elle se fonde que sur celles d’autres
auteurs en matière de gestion de crise et rien n’indique que ces différents travaux sont
appuyés par une vérification empirique. De plus, la littérature en la matière ne permet pas
de répondre de façon satisfaisante aux interrogations soulevées. Dans les circonstances, il
apparaît justifié d’entreprendre de nouvelles recherches pour identifier ce qui constitue les
aptitudes des gestionnaires à composer avec un événement menaçant la stabilité ou la
survie d’une organisation et les attentes des parties prenantes de l’organisation.
28
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
CADRE CONCEPTUEL ET OPÉRATOIRE DE LA RECHERCHE
Aptitudes6 des gestionnaires :
Je définis les aptitudes comme étant les attributs ou les qualités qu’un gestionnaire devrait
posséder pour exercer ses fonctions. Ces attributs peuvent se mesurer sous deux volets. Le
premier concerne les aspects physiques. Nous réagissons tous différemment lorsque
confrontés à des situations inhabituelles et imprévues. Ceci est particulièrement vrai
lorsque l’événement que nous avons soudainement à gérer nous est inconnu. De façon
générale, la routine est sécurisante. Par exemple, il est possible d’affirmer qu’un milieu
universitaire est relativement calme et routinier, en ce sens qu’il y a peu d’incertitude dans
la gestion du quotidien. Les programmes sont déjà établis, le corps professoral est stable,
les employés sont à peu près les mêmes depuis plusieurs années. Le nombre d’étudiants est
sensiblement le même d’une année à l’autre. Bref, c’est une communauté stable et
rassurante. Ce qui ne veut pas dire que le milieu n’est pas dynamique. L’inconnu crée de
l’incertitude et pour certains de l’inconfort. Une personne qui est sous la pression d’une
situation extrêmement stressant réagira selon sa capacité à se maîtriser. Pour moi, une
bonne condition physique contribue beaucoup dans la capacité à réagir dans différentes
situations. Elle favorise la résistance au stress et le contrôle de soi. Elle permet de mieux
réagir aux contraintes ainsi qu’aux contrariétés. Pour mesurer l’aspect physique, j’ai
construit les indicateurs suivants :

Condition physique, (voir la question #5 du questionnaire auto-administré7), permettra
de savoir si le répondant est actif physiquement et de vérifier s’il y a un lien avec la
question #10 à savoir si la bonne condition physique peut influencer positivement les
aptitudes d’une personne à gérer une crise. Elle permettra de répondre à l’hypothèse
#1 : Les gens qui pratiquent régulièrement de l’activité physique ont tendance à
croire que la bonne forme physique influence positivement les aptitudes des
personnes pour gérer une crise.
La question #6 indiquera si le répondant préfère la pratiquer seul ou en équipe. Ceci
peut être une indication que le répondant préfère se tenir à l’écart des autres, s’il est un
solitaire par opposition à un joueur d’équipe.
La fréquence, question #7 découle de la question #5. Elle indiquera si le répondant fait
de l’activité physique régulièrement.
La condition psychique est le deuxième volet à éprouver. Cette dimension concerne les
dispositions mentales, le moi de l’individu, son comportement avec les autres. Elle
concerne l’éducation8, l’instruction, la formation professionnelle et personnelle et
6
Aptitude : Caractère physique ou psychique qui rend celui qui le possède capable de bien exercer une
fonction. Ce terme enferme les idées de disposition naturelle et de différence individuelle. C’est la
disposition naturelle à acquérir une habitude, à profiter de l’expérience. (Lalande, A., 1999, p. 75)
7
Comme je le relève à la section « Méthodologie de la recherche », j’ai choisi le questionnaire autoadministré comme outil de cueillette d’information. La justification de mon choix et le processus de sa
construction sont également explicités. Vous trouverez le questionnaire auto-administré en annexe 1.
8 Je fais une distinction entre éducation et instruction. Pour moi, le concept d’éducation fait référence au
savoir-vivre, aux bonnes manières et des connaissances pratiques de vivre en société que l’on acquiert depuis
le tout jeune âge. Quant à l’instruction, ce concept réfère à la formation académique.
29
l’interaction avec les autres dans des situations complexes. Par formation personnelle,
j’entends les hobbies tels que la lecture, les activités manuelles, etc. L’expérience,
combinée à la formation auront un effet sur l’approche du gestionnaire à gérer les
situations délicates et tendues. De façon générale, et ce n’est pas négatif en soi, plus une
personne est jeune, plus ses réactions sont agressives devant les contrariétés ou les
contraintes. La maturité s’acquiert avec les années et les expériences vécues et elle a un
impact sur le comportement des individus. Pour mesurer la dimension psychique, j’ai
construit les indicateurs suivants :

L’âge, question #2 a un impact sur le degré de tolérance du répondant, question #20,
vis-à-vis les autres et sur la manière dont elle règle ses différents, question #21. Elle
permettra de répondre à l’hypothèse #2 : Plus les personnes sont âgées, plus elles sont
tolérantes envers celles qui ne partagent pas leurs positions. Plus elles sont
tolérantes, plus elles recherchent des solutions par des compromis. Ceci est encore
plus vrai chez les femmes.
Le degré de scolarisation, question #4, démontrera le rôle qu’il joue sur les aptitudes à
gérer une crise, question #11 et sur la façon de régler les différents, question #21 et sur
les réactions face aux contraintes, question #22. Elle permettra de vérifier l’hypothèse
#3 :
a) Le degré de scolarité influence positivement les aptitudes quant à la façon de
gérer une crise ;
b) La façon de régler les différents ainsi que les réactions des gens faces aux
contraintes sont influencées par le degré de scolarisation.
Crise :
Une accumulation d’événements improbable au niveau du sous-système ou à
l’ensemble du système qui peuvent potentiellement endommager plus qu’une unité
et arrêter les opérations actuelles et futures […] et pouvant affecter des victimes au
niveau physique, psychologique et même existentiel (traduction libre). (Mitroff &
Pauchant, 1988, p. 19)
[…] un événement surprenant les individus, qui limite le temps de réplique et qui
menace leurs objectifs prioritaires. Une crise nécessite deux conditions :
premièrement le système doit être affecté dans son ensemble et deuxièmement les
principes fondamentaux des membres de l’organisation doivent être mis à l’épreuve
jusqu’au point où ils sont dans l’obligation de reconnaître la fausseté de leur
supposition de base ou de développer d’importants mécanismes de défense contre
les attaques à ces suppositions de base. (Pauchant & Mitroff 1995, p. 38)
Une crise c’est le résultat d’un événement ou d’une série d’événements que doit
supporter ou que provoque une entreprise. Ces situations altèrent profondément son
environnement, ses relations avec ses clients, ses partenaires, son personnel et
l’ensemble d’une population ou leur causent un réel dommage qui remet en cause
matériellement et publiquement, l’image ou la stabilité, voire la survie de
l’entreprise. (Fournier, B. 1993, p. 86)
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Pour moi, il y a une crise organisationnelle lorsque les forces internes et externes causent
une perturbation à la suite d’un événement ou d’une série d’événements qui menacent ou
qui sont perçus comme menaçants la santé ou la sécurité, ou les deux à la fois des membres
de la communauté. Cette perturbation est telle que les dirigeants perdent le contrôle de la
situation qui devient soudainement complexe. Les dirigeants perdent leurs moyens. La
situation provoque un changement dans la façon de faire les choses, non seulement de la
part des dirigeants, mais aussi de celle des parties prenantes. La perte de contrôle d’une
situation est généralement causée par l’inexpérience, le manque de préparation à faire face
aux imprévus. Percevoir l’effet que les dirigeants ne sont pas en mesure de gérer les
événements menaçants peut contribuer à la perte de contrôle d’une situation. Aussi
important est le degré de préparation à gérer les situations inhabituelles. Des décisions
doivent être prises dans un contexte où le risque d’erreur est plus élevé. Certaines
personnes sont plus réfractaires aux risques que d’autres. Pour mesurer jusqu’à quel point
les gens sont prêts à prendre des risques, j’ai construit les indicateurs suivants :

La question # 9 combiné à la question #1 permettra de vérifier si les employés ont plus
confiance que les étudiants envers les gestionnaires de l’université pour gérer une
crise,. Elle répondra à l’hypothèse # 4a : Les employés comme les étudiants font
confiance aux gestionnaires de l’université pour gérer une crise ;
Le genre, question #3, permettra de vérifier si les hommes font plus confiance que les
femmes au personnel de direction de l’université pour gérer les crises susceptibles de
mettre en danger leur sécurité, question #9. Elle répondra à l’hypothèse #4b : Les hommes
font plus confiance aux gestionnaires que les femmes pour gérer une crise à l’université.

La question #27, permettra de vérifier si le nombre d’années à l’université a une
influence quant à la confiance des gens envers les gestionnaires de l’université pour
gérer une crise, question #9. Ces deux variables seront mesurées avec la question #1 ;
La propension aux risques, questions #12, 19 et 25, permettront de démontrer jusqu’à
quel point les gens sont conservateurs lorsqu’il s’agit de prendre des décisions dans des
situations d’incertitudes. Ces trois variables seront mesurées avec la question #2 et fera
la lumière sur l’hypothèse #7 : L’âge des individus est un facteur important dans la
prise de décision dans un contexte d’incertitude. Plus jeunes sont les personnes, plus
elles sont ouvertes à prendre des risques dans leurs décisions.
Perception :
Fait de subir une action et d’y réagir d’une manière adaptée. Chez les cartésiens, le
terme est dit de tous les actes de l’intelligence. Acte par lequel un individu,
organisant immédiatement ses sensations présentes, les interprétant et les
complétant par des images et des souvenirs, écartant autant que possible leur
caractère affectif ou moteur, s’oppose un objet qu’il juge spontanément distinct de
lui, réel et actuellement connu par lui. Ce qui est perçu. C’est soit l’acte de
percevoir ou le résultat de cet acte. Ce terme fait référence à la connaissance que le
31
moi possède de ses états et de ses actes par la conscience. (Lalande, A., 1999, p.
753, 754)
Pour moi, la perception c’est que nous croyons avoir vu, entendu et senti le monde tel qu’il
est. De la façon dont nous percevons les choses déterminera comment nous réagirons. Par
exemple, l’annonce d’un nouveau projet peut faire réagir positivement ou négativement
nos interlocuteurs et nous les interpréterons selon ce que nous percevons. Notre
interprétation est influencée par nos expériences et par nos schèmes de référence. Ce
concept est étroitement lié à celui de la communication. Si la communauté perçoit que les
dirigeants ne sont pas en mesure de gérer une situation menaçante, le risque est élevé
qu’elle dégénère en crise.
Communication9 :
Pour moi, la communication introduit une interaction entre deux ou plusieurs personnes par
l’intermédiaire d’un médium. Ce médium peut être la parole, des signes, des écrits
quelconques, comme par exemple, une lettre, une pancarte, un courrier électronique, un
signe de tête, etc. Dans toute organisation, la communication est essentielle pour informer
l’ensemble de la communauté, les employés, les collègues, etc. et aussi pour recevoir de la
rétroaction. En matière de gestion de crise, la communication est plus qu’essentielle, c’est
le nerf de la guerre. Pour vérifier si la communication est élevée à l’université, j’ai retenu
les indicateurs suivants :
Le statut du répondant, question #1, sera mesuré avec les questions #8, 15,23, 24, 27, 28, et
29, et permettra de vérifier jusqu’à quel point les membres de la communauté sont au
courant des politiques et des procédures de l’université en matière d’urgence et de sécurité.
Elle répondra à l’hypothèse #5 : Parmi les membres de la communauté de l’Université du
Québec à Hull, les employés sont mieux informés des politiques et des procédures
internes que les étudiants.
Changement10 :
Pour moi, le changement a pour effet de modifier l’ordre des choses dans lequel nous
sommes habitués et ceci à plus ou moins forte intensité. Par exemple, chaque jour j’entre
chez-moi, le décor intérieur est le même, les meubles sont toujours aux mêmes endroits. Si,
une bonne journée le décor n’est plus le même, parce que l’environnement a modifié, il y
aura à l’intérieur de moi-même une sorte de désordre. Le changement peut être provoqué
par nécessité, par insatisfaction ou par contrainte. Ce concept s’oppose à celui de stabilité.
9
Communication : Ce concept se définit comme étant le fait d’établir une relation avec quelqu’un. […]
passage ou échange de messages entre un sujet émetteur et un sujet récepteur. C’est aussi l’ensemble des
médiatiques utilisées pour informer ou influencer.…(Le petit Robert, 1994, p. 417)
10
Changement : Le fait de changer. C’est une déformation, une métamorphose, une modification, une
transformation. Le fait de ne plus être le même. […] d’abandonner une chose, une personne pour une autre,
de changer de …(Le petit Robert, 1994, p. 342)
32
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
La stabilité11 d’une organisation :
Je définis une organisation stable comme étant celle dont les activités sont relativement
uniformes, facilement planifiable, où la probabilité, qu’elles se réalisent à l’intérieur des
échéanciers prévus, est élevée. La fonction publique, les banques à charte canadiennes et
les institutions d’enseignement sont de cette catégorie. Lorsqu’elle vit des perturbations
que l’on peut qualifier de normales, une grève par exemple, elle se remet rapidement sur
pied. Sa structure organisationnelle lui permet de palier à la plupart des éventualités. Le
contraire peut être aussi vrai si elle ne s’est pas préparée à faire face à ces événements qui
sont hors de l’ordinaire. Pour mesurer cette dimension, j’ai construit les indicateurs
suivants :

Le degré de changement, questions # 16, 17 et 18 permettront de vérifier si les
membres de la communauté universitaire trouvent qu’il y a beaucoup de changements à
l’université et ainsi répondre à l’hypothèse #6 : Le milieu universitaire est perçu
comme étant un environnement stable où il y a peu de changement.
Événement menaçant12 :
Je définis ce concept comme étant un incident qui est ajouté d’une intention de troubler,
d’effrayer, et même de terroriser une ou des personnes pour y soutirer un avantage
quelconque. Il n’est pas nécessaire que l’avantage soit connu de la part des victimes. La
résultante est d’obliger quelqu’un ou un groupe de personnes à réagir pour contrer la
menace potentielle ou non. L’incident peut compromettre la sécurité d’une organisation et
des individus qui la compose. Par exemple, le rappel d’une marge de crédit de la banque
auprès d’une entreprise sur endettée pourrait créer un impact suffisamment fort pour mettre
en péril l’organisation. Mal géré, un tel incident peut s’amplifier jusqu’à devenir une crise.
La culture de l’organisation touchée par ce type d’incident aura un effet sur la manière dont
une crise sera gérée. En effet, une entreprise qui est familière avec les situations
changeantes sera mieux outillée qu’une autre qui est peu habituée aux perturbations. Si elle
est bien outillée, le degré de confiance pour en circonscrire les effets sera plus élevé. Mais
est-ce que les gens font confiance aveuglément aux autres lorsque le sujet les concerne?
Pour le vérifier, j’ai construit les indicateurs suivants :

La sécurité, question #14 et la question #13, le degré de confiance envers les
coéquipiers, seront mesurées avec les questions #1, la fonction du répondant, #2, le
genre et le groupe d’âge permettra de répondre à l’hypothèse #8 : La sécurité est un
facteur important pour les membres de la communauté universitaire.
11
Stabilité : Caractère de ce qui tend à demeurer dans un même état. […] capable de demeurer dans un
équilibre permanent, sans rupture ni tassements, et de résister aux contraintes normales. Propriété d’un corps
de revenir à sa position d’équilibre et de reprendre son mouvement après une modification passagère. (Le
petit Robert, 1994, p. 2139)
12
Menace : Manifestation par laquelle on marque à quelqu’un sa colère, avec l’intention de lui faire craindre
le mal qu’on lui prépare. Signe par lequel se manifeste ce qu’on doit craindre de quelque chose; indice d’un
danger. (Le petit Robert 1994, p. 1382)
33
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Pour réaliser ce projet de recherche, j’ai construit un questionnaire préliminaire que j’ai
voulu valider par l’entremise de quatre entrevues de personnes appartenant aux groupes
suivants : une employée de support administratif, un professeur en science administrative
et deux étudiants. J’ai préparé un formulaire de consentement pour enregistrer les
entrevues et offrir la confidentialité, le cas échéant. Toutes les entrevues ont été
enregistrées. Après chaque entrevue, j’ai transcrit intégralement les enregistrements.
Toutefois, des correctifs furent apportés au questionnaire d’entrevue après la première et la
deuxième entrevue. Ces entrevues avaient pour objectif de servir de pré-test au sondage de
construire le questionnaire final devant être administré dans le cadre de cette recherche
avant d’être administré dans la communauté universitaire de l’UQAH. La quête
d’information étant contrainte à une période d’un mois, je me suis limité à sonder un
groupe d’employés de soutien administratif et un groupe d’étudiants d’un cours en
Relation Industrielle.
J’ai utilisé l’alpha de Cronbach pour vérifier la consistance interne des questions 21 et 22
du questionnaire auto-administré. En ce qui concerne la question 21, le coefficient alpha
est de 0,3038, et la question 22 est de 0,4165, donc inférieur à 0,70 qui est la norme
minimum pour accepter dans ce type de recherche. J’en conclus qu’il n’y a pas de relation
entre les quatre sous-questions. Il faudra donc les traiter séparément dans les analyses
subséquentes.
L’échantillon de la population observée est distribué entre 20 étudiants et 12 employés de
soutien administratif, pour un total de 32 répondants. La normalité de la distribution des
variables est posée. Les postulats de linéarité et d’homocédaticité sont également posés.
Pour analyser les données, j’ai utilisé le logiciel informatique SPSS version 10.0. Pour
vérifier la fiabilité de la saisie des données, j’ai effectué une vérification du tableau des
données, une vérification des données à partir des tableaux de fréquences et à une
vérification de la consistance interne des questions 21 et 22. L’analyse des tableaux de
fréquences indique que certaines variables possèdent un degré de valeurs manques
supérieur à 10 %. Afin de conserver la représentativité des données, j’ai corrigé les valeurs
manquantes avec «median of nearly point» offert par le progiciel SPSS. afin de conserver
le caractère de représentativité des valeurs.
Par ailleurs, il m’apparaît important de souligner que la question #24 est fortement liée à la
question #26. Lors du montage final du questionnaire avant d’être administré, une des deux
questions s’est accidentellement retrouvée détachée de l’autre, ce qui semble avoir eu pour
effet de causer de l’ambiguïté auprès des répondants. Pour cette raison, je ne tiendrai pas
compte de la question 26 dans l’analyse.
Enfin, j’ai regroupé la variable « année de naissance » en trois groupes d’âge, soit un
groupe de 20 à 29 ans, un deuxième de 30 à 39 ans et un dernier de 40 ans et plus. J’ai fait
le même scénario pour le degré de scolarité car le nombre de cases était trop petit pour
34
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
effectuer certains tests. Je les ai regroupés de la façon suivante : le groupe 1 comprend tous
les répondants qui ont un diplôme universitaire, le groupe 2 comprend tous les répondants
qui ont un diplôme d’étude collégial, (DEC) et le groupe 3 comprend tous les répondants
qui ont un diplôme autre que les deux premiers.
RÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS
Hypothèse 1 : Influence de la forme physique sur les aptitudes à gérer une
crise
Une analyse de tableau de contingence relève que 90 % des répondants sont d’avis que la
forme physique a une incidence sur l’attitude à gérer une crise. Un test d’hypothèse
paramétrique de comparaison de moyenne a été effectué sur la variable dépendante
« Influence de la condition physique sur la gestion de crise » en se servant « Répondant
actif physiquement » comme variable indépendante. Le test montre que pour un couple de
moyenne, l’égalité est fausse : (t, (30) = 2.789; p < 5 %). Les répondants actifs estiment en
moyenne l’influence de la forme physique sur les aptitudes à gérer une crise plus
importante (M = 5.75, ET = 1,24) que ceux qui ne sont pas actifs physiquement (M=3,75,
ET= 3,75). L’hypothèse est donc confirmée.
Hypothèse 2 : Les compromis pour régler les différents
Une analyse de la variance univariée a été effectuée sur la variable dépendante « Tolérance
envers les autres ». Les variables indépendantes « Groupe d’âges et le genre » ont été
utilisées. Au seuil de 5 %, le test de Levene sur l’égalité des erreurs des variances est
significatif. L’analyse montre qu’il n’y a pas de différence statistique significative du
« groupe d’âge » sur la « tolérance envers les autres » : (F, (2,32) =3.264, p > 5 %). Il n’y a
pas non plus de différence statistique significative du « genre » sur la « tolérance envers les
autres » : (F, (1,32) = 0,27, p > 5 %). L’effet conjointe du « groupe d’âge * genre » sur « la
tolérance envers les autres » est également non significative : (F, (2,32) = 2.774, p > 5 %).
Autrement dit, peu importe le genre et le groupe d’âge auxquels appartiennent les
répondants, la tolérance envers les autres est identique.
Une analyse de la variance multivariée a été effectuée sur les variables dépendantes
« Tolérance envers les autres et les Compromis pour régler les différents. Les variables
indépendantes « Groupe d’âges et genre » ont été utilisées. Au seuil de 5 %, les tests de
Box et de Levene sont significatif. Les tests montrent qu’il n’y a pas d’effets principaux et
conjoints multivariés significatifs des indépendantes sur les variables dépendantes. Les F’s
approximatifs calculés à partir du test de Wilks’Lambda sont : pour le groupe d’âge, (F, (4,
2.26) = 46, p > 5 %), pour le genre, (F, (2, 0.147) = 23, p > 5 %) et pour l’interaction de
ces deux variables, (F, (4, 1.55) = 46, p >5 %). Il en résulte que ni le genre, ni le groupe
d’âge n’a un effet quelconque sur la tolérance envers les autres et la manière de régler les
compromis. Cette hypothèse est donc éprouvée.
35
Hypothèse 3a) : L’influence de la scolarité sur la gestion de crise
En moyenne les répondants ne croient pas que le niveau de scolarité a de l’influence sur la
gestion de crise (M= 3, 28, ET= 0,36). Une analyse de la variance One-Way ANOVA a
été effectuée sur la variable dépendante « Effet de la scolarité pour gérer une crise » en
utilisant le « Degré de scolarité » comme variable indépendante. Le test de Levene est
significatif au seuil de 5 %. Autrement dit, ce n’est pas le degré de scolarité qui rend les
gens plus apte à gérer une crise. Cette hypothèse est donc infirmée.
Cependant, le One Way ANOVA montre que pour au moins un couple de moyenne,
l’égalité est fausse, (F, (2,31) = 6.94; p < 5 %). Pour poursuivre l’analyse, j’ai effectué un
test Bonferroni. Ce test montre que les moyennes des groupes sont égales entre le groupe 1
(grade universitaire) et le groupe 2, (DEC), p > 5 %. Par contre, cette égalité est fausse
entre le groupe 1 et le groupe 3, (autre formation) ainsi qu’entre le groupe 2 et 3, p < 5 %.
Les gens qui ont un grade universitaire ou un DEC estiment en moyenne l’influence de la
scolarité sur la gestion de crise plus importante que ceux qui une « autre formation ».
Hypothèse 3b) : L’influence de la scolarité sur la manière de régler les
différents et les réactions face aux contraintes
À cause du manque de consistance interne des questions 21 et 22, j’ai choisi de les analyser
séparément. Une analyse multivariée de la variance sur les quatre variables dépendantes
(21a, 21b, 21c, 21d) avec « Degré de scolarité » comme variable indépendante a été
réalisée. Les tests de Box et de Levene sont > 5 %, donc significatifs. Le F approximatif
calculé à partir du test de Wilks’Lambda est : F, (8,48) = 506; p > 5 %). Il n’y a donc pas
d’effet multivarié. Il en résulte que selon les répondants, le niveau de scolarité n’est pas un
critère pour régler ses différents.
L’exercice multivarié a été répété mais cette fois sur les variables dépendantes 22a, 22b et
22c. Les tests de Box et de Levene sont > 5 %, donc significatif. Le test montre que les
moyennes des groupes sont égales : (F, (8,48) = 0.506; p >5 %. Autrement dit, le niveau de
scolarisation n’a pas d’effet sur la manière de faire face aux contraintes. Cette hypothèse
est également infirmée.
J’ai poursuivi l’exploration par des analyses de la variance One-Way ANOVA sur la
variable dépendante « Manière de régler les différents ». La variable indépendante « Degré
de scolarité » a été utilisée. Pour les sous-questions 21a, 21b, 21c, 21d, les tests de Levene
sont significatifs. Le test sur 21a (F, (2,31) = 1.28, p > 5 %), 21b (F, (2,29) = 0.832, p
> 5 %), 21c (F, (2,29) = 0.003, p > 5 %), et 21d (F, (2,29) = 0.277, p > 5 %) montrent que
les moyennes des groupes sont égales. Donc quelle que soit la scolarité des répondants, ils
apprécient en moyenne de la même façon « la négociation », le « compromis »,
« l’imposition du point de vue », « l’acceptation des idées des autres » comme manière de
régler les différents.
De plus une analyse de la variance One-Way ANOVA sur la variable dépendante
« Réactions face aux contraintes » avec « Degré de scolarité » comme variable
36
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
indépendante relève que les moyennes des groupes pour 22a (F, (2,31) = 1.254, p > 5 %),
22b (F, (2,29) = 1.295, p > 5 %) et 22c (F, (2,31) = 1.434, p > 5 %) sont égales. Donc
quelle que soit la scolarité des répondants, ils apprécient en moyenne de la même façon la
« recherche de solution », « le sentiment d’être démuni » et « la frustration » comme
réaction face au contraintes.
Hypothèse 4a) : Confiance aux gestionnaires de l’université pour gérer une
crise.
Un test-t a été effectué sur la variable dépendante « Confiance aux gestionnaires pour gérer
une crise ». La variable indépendante « Statut du répondant » a été utilisée. Le test montre
que pour au moins un couple de moyenne, l’égalité est fausse : (t, (30) = 3.467; p < 5 %). Il
en résulte que les deux groupes ne partagent pas la même opinion quant à la confiance
accordée aux gestionnaires de l’Université pour gérer une crise : les employés (M= 5.10,
ET= 1,48) les employés font moins confiance aux gestionnaires pour gérer une crise que
les étudiants (M=3,25, ET=1,42). Cette hypothèse est donc infirmée.
Hypothèse 4b) : Les hommes font plus confiance aux gestionnaires que les
femmes pour gérer une crise.
Un test-t a été effectué sur la variable dépendante « Confiance aux gestionnaires pour gérer
une crise ». La variable indépendante « genre » a été utilisée. Le test montre que la
moyenne des groupes est égale : (t, (30) = 0.414; p > 5 %) Il en résulte donc qu’il n’y a pas
de différence significative parmi les répondants, qu’ils soient du genre masculin ou
féminin, quant à la capacité des gestionnaires pour gérer une crise. Cette hypothèse est
donc infirmée.
Hypothèse 5 : Information sur les politiques et procédures internes.
Un test d’hypothèse paramétrique de comparaison de moyenne a été effectué sur la
variable dépendante « Degré d’information en matière de sécurité ». La variable
indépendante « Statut du répondant » a été utilisée. Le test montre que les moyennes des
groupes sont égales : (t, (30) = 0.656; p > 5 %). Dit autrement, les politiques et les
procédures en matière de sécurité sont peu connues au sein de la communauté
universitaire, autant chez les étudiants que les employés.
Une analyse du Chi carré impliquant les variables « Connaissance d’un plan d’évacuation »
et « Statut du répondant » a été réalisée. Le test montre que l’égalité des proportions au
niveau des groupes : (Pearson chi carré = 0.142 avec 1 degré de liberté et une valeur de
p > 5 %). Il n’y a donc pas de différence significative entre les deux groupes, étudiants et
employés, quant à la connaissance d’un plan d’évacuation à l’Université. Au total, 62,5 %
des répondants disent être au courant d’un plan d’évacuation en cas de sinistre contre
37,5 %. Curieusement, 41,7 % des employés disent qu’ils ne sont pas au courant d’un tel
plan alors que 65 % des étudiants le sont.
37
L’égalité des proportions de la connaissance des responsables de la SST par rapport au
statut du répondant a été vérifié à l’aide d’une analyse du Chi carré. Le test montre que les
proportions ne sont pas égales : (Pearson chi carré = 19.437 avec 2 degrés de liberté et une
valeur de p < 5 %). Cette notion de responsable de la SST est inconnue pour 85 % des
étudiants contre seulement 8,3 % chez les employés, ce qui paraît normal.
Une analyse du Chi carré utilisant les variables « Connaissance d’exercices d’urgence » et
« Statut du répondant » a été réalisée. Le test montre une inégalité des proportions (Pearson
chi carré = 6.619 avec 1 degré de liberté et une valeur de p < 5 %). Pour 95 % des
étudiants, cette notion est inconnue. Chez les employés, 58,3 % ont répondu par la
négative.
Une analyse du Chi carré en utilisant les variables « Connaissance du responsable de la
sécurité » et « Statut du répondant » a été effectuée. Le test relève un lien de dépendance
entre ces deux variables (Pearson chi carré = 11.811 avec 2 degrés de liberté et une valeur
de p < 5%). Chez les étudiants, 85 % ne le savent pas contre 33 % chez les employés.
Une analyse du Chi carré « Connaissance du rôle de l’agent de sécurité »/« Statut du
répondant » souligne l’inégalité des proportions : (Pearson chi carré = 22.85 avec 4 degrés
de liberté et une valeur de p < 5 %). Chez les étudiants, 85 % ne le savent pas contre 8.3 %
chez les employés. Pour 58,3 % des employés, cette responsabilité est dévolue au Vicerecteur aux ressources.
Globalement, les employés sont mieux informés que les étudiants sur les politiques et les
procédures internes de l’Université, ce qui est tout à fait dans l’ordre des choses. Cette
hypothèse est confirmée.
Hypothèse 6 : L’université est un environnement stable.
Une analyse multivariée de la variance a été effectuée sur les variables dépendantes
« Personnel de direction change souvent, les professeurs changent souvent, et les
programmes des cours changent souvent, ». La variable indépendante « Statut du
répondant » a été utilisée. Les tests de Box et de Levene sont, au seuil de 5 %,
significatifs. Le test montre qu’il n’y a pas d’effet multivarié significatif de la variable
indépendante. Le F approximatif calculé à partir du test de Wilks’Lambda, (F, (3, 2.705) =
27, p > 5 %). Les tests intergroupes montrent qu’il n’y a pas de différence univariée
significative entre la « Statut du répondant » et « le changement de personnel de direction
et le changement de professeur » mais indique une différence significative entre « le Statut
du répondant » et « les changements de programmes ». Il en résulte que dans l’ensemble,
les répondants considèrent l’Université comme étant un milieu relativement stable, où il y
peu de changements à l’exception des programmes de cours.
38
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
Hypothèse 7 : La prise de décision en contexte d’incertitude
Une analyse de la variance univariée a été effectuée sur la variable dépendante « Choix des
coéquipiers ». La variable indépendante « Groupe d’âges » a été utilisée. Le test de
Levene est > 5 %, donc significatif. L’analyse montre qu’il n’y a pas de différence
statistique significative du « groupe d’âge » sur le « choix des coéquipiers » : (F, (2,32)
=2.059, p > 5 %). L’analyse de la distribution de fréquences indique que plus 84 % des
répondants préfèrent choisir leurs coéquipiers.
Une analyse Chi carré relève, au seuil de 5 %, l’indépendance entre la « Préférence de
connaître la destination d’un voyage » et le « Groupe d’âge » : (Pearson chi carré = 2.984
avec 4 degrés de liberté, p > 5 %). Les répondants ont indiqué dans une très grande
majorité, 92,9 %, qu’ils préfèrent connaître la destination d’un voyage avant de s’engager.
L’indépendance entre le « Placement financier » et le « Groupe d’âge » a été montré à
l’aide de l’analyse du Chi carré : (Pearson chi carré = 9.986 avec 12 degrés de liberté, p >
5 %). Les préférences des répondants tournent surtout autour de deux types de placements,
soient dans une combinaison de placements et des placements dans des titres boursiers
sûrs. L’âge n’a pas d’effet sur ces types de décisions. Par contre, il faut faire attention à ce
résultat car 90,5 % des cellules ont un compte < 5. Cette hypothèse est infirmée
Hypothèse 8 : L’importance de la sécurité pour la collectivité.
Une analyse de la variance univariée a été effectuée sur la variable dépendante
« Importance de la sécurité ». Les variables indépendantes « Statut du répondant, genre et
groupe d’âge » ont été utilisées. Le test de Levene est significatif au seuil de 5 %.
L’analyse montre qu’il n’y a pas de différence significative des moyennes des groupes. Les
F’s approximatifs calculés à partir du test Wilk’s Lambda sont : (F, (1,32) = 0.18; p > 5 %
pour le Statut du répondant, (F, (1,32) = 0.037; p > 5 %); pour le Genre et (F, (3,32) =
0.43; p > 5 %) pour le Groupe d’âge. Les tests univariés relèvent également qu’il n’y a pas
de différence significative entre la « Statut du répondant » et « le groupe d’âge», (F, (1,32)
= 0.001; p >5 %), et « Genre et Groupe d’âge », (F, (2,32) = 0.21; p >5 %). L’analyse de la
distribution de fréquences de la question relative à l’importance de la sécurité indique que
plus de 80% des répondants, tant chez les étudiants que les employés, accordent une
grande importance à cet aspect au sein de l’Université. L’hypothèse est donc confirmée.
39
CONCLUSION
Cette recherche a répondu à chacune des hypothèses soulevées. Elle démontre que la
condition physique joue un rôle important quant aux aptitudes des gestionnaires à gérer une
crise alors que le niveau de scolarité ne l’est pas. On n’a pas déterminé quelles sont les
aptitudes intellectuelles nécessaires pour gérer une crise, mais cet aspect pourrait faire
l’objet d’une autre recherche. En ce qui concerne la confiance que les répondants accordent
aux gestionnaires de l’Université pour gérer une crise, les opinions sont très partagées. Du
côté des employés, plus de 80 % ne leur font pas confiance alors que chez les étudiants,
75 % d’entre eux leur font confiance. Il faut tenir compte que chez les étudiants, il y en a
probablement plusieurs d’entre eux qui n’ont pas vécu la crise de 1999 à l’université.
Conséquemment, il n’est pas surprenant d’obtenir un tel résultat.
L’Université est considérée comme une institution relativement stable où on n’est pas
friand de prendre des risques. C’est ce qui ressort du moins de cette analyse. La sécurité est
donc un facteur très important au sein de cette communauté. Pour ce qui concerne l’aspect
de la communication des politiques et procédures de façon générale, les employés sont
mieux informés que les étudiants. Par contre, certains cas soulèvent des interrogations. Par
exemple, il est curieux de constater qu’en matière de sécurité, même si c’est un facteur
important, elles sont peu connues autant chez les employés que les étudiants. En ce qui
concerne la connaissance d’un plan d’évacuation, plus de 40 % des employés l’ignorent et
près de 60 % des employés disent qu’il n’y a pas d’exercices d’urgence à l’Université.
Cette recherche a été réalisée afin de satisfaire les exigences d’un cours sur les
« Instruments de recherche » en gestion de projet. Elle visait des objectifs bien précis,
c’est-à-dire de construire un questionnaire à partir d’un sujet de recherche, de l’administrer
pour ensuite l’analyser. Peut-elle prétendre à la scientificité ? Absolument pas car
l’exercice visait surtout une formation académique. Par contre, l’occasion a été excellente
pour cueillir de l’information sur la gestion de crise. Après coup, je remarque que la
formulation de certaines questions ont pu porter à interprétation. C’est le cas des questions
21 et 22 entre autres. Dans d’autres cas, il aurait été avantageux d’être plus précis. Par
contre, il ne faut pas oublier l’objectif premier de cet exercice et qu’il s’agissait d’une
première expérience en la matière.
Il est important de souligner que le temps a été un facteur déterminant dans le choix des
personnes susceptibles de participer à ce sondage. À cause de ce facteur, il a fallu limiter
l’échantillon ainsi que l’étendue. Je me suis restreint à un groupe d’employés de soutien
administratif et à un groupe d’étudiants d’un même cours en Relations Industrielles à
l’Université du Québec à Hull. On ne peut donc pas prétendre que l’échantillon est
représentatif de la population de l’Université. Une autre limite consiste au fait que
l’échantillon est très petit ce qui a probablement contribué à limiter la force de l’analyse.
Également, des employés d’autres secteurs d’activité de l’Université comme les
professeurs, les cadres, et tous ceux qui sont actifs au sein de l’Université dans les deux
pavillons n’ont pas contribué à cette recherche. Les mêmes remarques s’appliquent à la
communauté étudiante.
40
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
Enfin, d’autres analyses auraient pu être effectués mais pour les fins de ce travail, je me
suis restreint à répondre aux hypothèses soulevées. Ces résultats ouvrent des pistes
intéressantes a explorer pour des recherches futures en matière de gestion de crise. C’était
là un des objectifs de l’exercice et, selon moi, il a été atteint.
RÉFÉRENCES
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Sprinthall, R., (1990), Basic Statistical Analysis, 3ième édition, Prenctice-Hall, Inc.
Englewood Cliffs, New Jersey.
41
ANNEXE 1
QUESTIONNAIRE
L’objectif de cette recherche est de voir s’il y a une relation entre l’aptitude des gestionnaires à composer
avec un événement menaçant la stabilité ou la survie d’une organisation et les attentes des parties prenantes.
Les « parties prenantes » d’une organisation sont les employés, syndiqués ou non, les cadres, les actionnaires,
les clients, les fournisseurs, etc. Dans le cadre de cette recherche, les étudiants sont les clients.
Nous vous demandons de répondre à toutes les questions et d’encercler le chiffre correspondant à votre
choix.
1 À quel groupe de la communauté universitaire appartenez-vous ?
1) Étudiant
2) Employé
2 Mon année de naissance est :
3 Genre : 1) M
2) F
4 Quel est le dernier degré scolaire complété ?
1) Doctorat
2) Maîtrise
3) Bac
4) DEC
5) Autres
5 Faites-vous de l’activité physique ?
1) Oui
2) Non
} Passez à la question #8
6 Je préfère pratiquer mes activités physiques ?
1) Seul
2) en équipe
7 À quelle fréquence pratiquez-vous vos activités physiques ?
1) 1 fois par semaine
3) Tous les jours
2) 1 à 3 fois par semaine
4) À l’occasion
8 Savez-vous de qui relève l’administration du programme de Santé et Sécurité au Travail à l’UQAH?
1) l’agent de sécurité
3) le Vice-Recteur aux ressources humaines
5) je ne sais pas
42
2) le Recteur de l’université
4) Le Vice-Recteur aux Ressources
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
1 ………………………7
Pas du tout
d’accord
Tout à fait
d’accord
9 Un événement est perçu menaçant lorsque notre santé, notre sécurité ou notre
vie est en danger. Si un tel événement survenait à l’U.Q.A.H., j’ai confiance que
les dirigeants de l’Université sauront gérer la situation.
1
2
3
4
5
6
7
10 La condition physique influence les aptitudes d’une personne à gérer une
crise.
1
2
3
4
5
6
7
11 Le degré de scolarité a un effet sur les aptitudes d’une personne pour gérer
une crise.
1
2
3
4
5
6
7
12 Lorsque j’ai un travail d’équipe à réaliser, j’ai tendance à choisir mes
coéquipiers.
1
2
3
4
5
6
7
13 Lorsque je fais un travail d’équipe, je suis du type à faire confiance à mes
coéquipiers pour qu’ils fassent leur juste part du travail.
1
2
3
4
5
6
7
14 L’aspect sécurité est un facteur très important pour moi ?
1
2
3
4
5
6
7
15 Je suis suffisamment informé en matière de sécurité à l’Université du Québec
1
2
3
4
5
6
7
16 Le personnel de direction change trop souvent au sein de l’Université du
Québec à Hull.
1
2
3
4
5
6
7
17 Le personnel enseignant change fréquemment au sein de l’Université du
Québec à Hull.
1
2
3
4
5
6
7
18 Les programmes des cours offerts à l’Université changent souvent.
1
2
3
4
5
6
7
à Hull.
19 Si j’avais 10 000 $, à investir aujourd’hui, je le placerais de la façon suivante :
1) dans un compte à la banque;
3) dans des fonds communs de placement;
5) à la bourse dans des titres risqués;
2) dans un certificat de dépôt;
4) à la bourse dans des titres sûrs;
6) dans une combinaison de choix.
43
1 ………………………7
Presque
jamais
Presque
toujours
1
2
3
4
5
6
7
1) par la négociation
1
2
3
4
5
6
7
2) par des compromis
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1) je cherche des solutions
1
2
3
4
5
6
7
2) je suis démuni
1
2
3
4
5
6
7
3) je me sens frustré
1
2
3
4
5
6
7
20 Je suis tolérant à l’égard des personnes qui ne sont pas d’accord avec mes positions.
21 Généralement, lorsque je ne suis pas d’accord avec un collègue, je règle mes
différents de la façon suivante :
3) j’impose mon point de vue
4) j’ai tendance à accepter l’idée des autres
22 Lorsque je fais face à des contraintes je réagis de la façon suivante :
23 À votre connaissance, y-a t’il un plan d’évacuation en rapport avec l’édifice que vous occupez ?
1) oui
2) non
24 À votre connaissance, est-ce qu’au sein de l’Université, il y a des exercices de simulation d’urgence ?
1) oui
2) non
25 Lorsque je voyage, je préfère connaître la destination.
1) Oui
2) non
26 Si votre réponse est affirmative, quel type d’exercice de simulation s’agit-il ?
1) incendie
3) prise d’otage
2) appel à la bombe
4) autres
27 Je suis à l’UQAH depuis :
1) 0 - 1 an
4) 5 – 7 ans
2) 1 – 3 ans
5) 7 – 10 ans
3) 3 – 5 ans
6) 10 ans et plus
28 Savez-vous quels sont est le rôle et les responsabilités de l’agent de sécurité à l’UQAH?
1) Oui
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2) Non
CRGPI, Vol. 1 No. 1, 2001, 23-45
29 Savez-vous de qui relève la sécurité de l’UQAH ?
1) l’agent de sécurité
3) le Vice-Recteur aux ressources humaines
5) je ne sais pas
2) le Recteur de l’université
4) Le Vice-Recteur aux Ressources
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