Le marketing au service de l`Horeca

Transcription

SÉMINAIRE D’ÉCHANGE DES PRATIQUES
Chargé de cours : Marc ALEXANDRE
Le marketing au service de l’ HORECA.
WERY Olivier
Année académique
2004-2005
Sommaire
Introduction
3
CHAPITRE I : La situation de départ, diagnostic
4
CHAPITRE II : La théorie versus la pratique
6
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Notions de marketing
Le marketing des services
Notions de communication
Le comportement d’achat
Techniques de vente
Chapitre III Conclusion
6
9
12
14
15
17
Introduction
Dans le cadre du cours de Séminaire d’Échange des Pratiques, il nous est demandé de rédiger deux
documents concernant notre expérience professionnelle. Ceux-ci ont pour objectifs de :
•
•
•
Permettre à chaque étudiant de mettre en valeur une ou plusieurs expériences personnelles
directement ou indirectement liées aux sciences commerciales et à leur mise en œuvre,
Partager ses expériences avec les autres étudiants,
Se familiariser avec la rédaction de documents destinés à la publication notamment
électronique.
Mon premier choix s’est imposé de lui-même. Il s’agit du challenge que j’ai décidé de relever à l’âge
de 21 ans. A cette époque, je terminais un graduat en Gestion Hôtelière et étais engagé depuis
plusieurs années au sein d’un restaurant du centre de Liège. Celui-ci avait pour gérants 3 associés.
Deux d’entre eux décidaient de tenter leur chance aux Etats-Unis. Ils nous proposaient de reprendre
la gestion et la propriété de ce restaurant avec la troisième partie, qui désirait rester active. Après
réflexion, conseils et tâches administratives, nous sommes devenus les propriétaires d’un restaurant.
Nous voilà dés lors, engagés dans la vie active. Derrière cette belle perspective d’avenir, sont
apparus des problèmes urgents dont la résolution ne pouvait tarder. La question majeure était la
suivante : Comment garder et fidéliser la clientèle acquise par l’ancienne direction ?
Penser que la présence d’un des trois anciens membres suffirait à garder les acquis est une erreur.
La clientèle doit « se familiariser aux deux nouveaux », sera-t-elle assez patiente pour apprendre à
nous connaître ? Et inversement serons-nous capables de créer un climat de confiance ?
Ensuite, serons-nous aptes à mettre en œuvre un plan d’actions adéquat pour assurer la notoriété et
la prospérité de l’entreprise ?
Ces quelques mots illustrent le défi que je m’étais fixé à l’époque. Je vous propose dans ce dossier
de découvrir les différentes démarches que j’ai entreprises avec mes collègues pour assurer la
continuité de ce restaurant.
Le premier chapitre nous dresse la situation de départ, avec ses forces et ses faiblesses.
Le deuxième chapitre nous apporte une aide théorique pour comprendre notre démarche. Ce
chapitre aborde des notions de marketing, de communication, rappelle les qualités essentielles d’un
bon vendeur. Il n’a pas la prétention de relater en profondeur les thèmes étudiés, mais de servir notre
réflexion, notre esprit critique et finalement d’appréhender des pistes de réflexion.
En guise de conclusion, vous sera présentée une appréciation personnelle de mon expérience. Celleci nous éclaire sur les difficultés rencontrées. Cette appréciation critique et objective, a pour volonté
d’éclairer tout futur indépendant quant au management d’une PME et de ses implications.
CHAPITRE I : La situation de départ, diagnostic.
Le restaurant est situé au centre de la ville de Liège, il offre une capacité de 60 couverts à
l’intérieur et jouit d’une des plus belles terrasses de Liège, qui accueille au printemps et en été une
centaine de couverts. La cuisine proposée est principalement française et raffinée. Des plats du
terroir belge sont également à l’honneur. Chaque met bénéficie d’une présentation recherchée. Le
décor, l’ambiance se veut conviviale, élégante avec une pointe de kitch pour refléter la personnalité
des deux principaux gérants homosexuels. Des tons rouges pourpres, des anges dorés, de grands
miroirs étaient privilégiés pour renforcer le côté chaleureux, « féerique » sans oublier l’intimité. Un
service est offert à midi et en soirée avec possibilité de manger à la carte ou de choisir l’un des menus
de la semaine. Les prix reflètent la philosophie du restaurant : 20€ les 3 services avec un choix pour
chaque service.
Les nouveaux associés se composent d’une jeune femme et d’un jeune homme, fraîchement
diplômés, avec pour avantage la connaissance des lieux, du personnel, puisqu’ils y travaillaient
comme étudiants. La troisième associée est une femme de 50 ans, déjà active et propriétaire d’un
tiers de l’établissement. Le pouvoir au sein de cet établissement est partagé en parts égales. Dés
lors, chacun participait aux décisions liées à la gestion de l’entreprise.
Le personnel de cuisine, de salle et autres restait inchangé lors de la passation de pouvoir. Il
n’y avait donc pas à priori de grandes modifications dans la gestion et dans les rôles journaliers de
chacun. L’établissement avait ouvert ses portes en 1990, le personnel était donc expérimenté.
La clientèle, déjà connue de notre part, avait pour profil d’être hétérogène au niveau de l’âge,
c’est-à-dire que celle-ci se composait de personnes d’une trentaine d’années aux personnes plus
âgées, appelées en marketing, les seniors. En ce qui concerne les catégories socioprofessionnelles,
nous étions face à une clientèle hétéroclite : hommes d’affaires, professions libérales, commerçants,
employés et autres. Leurs attentes étaient similaires en terme d’accueil, de service, de mets… Tous
espèrent, en entrant dans notre établissement, un accueil chaleureux, convivial, un service adéquat,
une offre variée de mets avec un bon rapport qualité-prix. Mais la caractéristique essentielle de notre
clientèle est la suivante, celle-ci est « branchée », c’est-à-dire qu’ils adorent se retrouver entre amis,
devant un bon repas et espèrent retrouver d’autres de leurs comparses dans le lieu choisi pour se
restaurer. Ils ne sont donc présents que dans les lieux dits « IN » ! Notre atout face à cette demande
était notamment d’avoir créé une ambiance particulière où la décoration avait son importance, une
cuisine légèrement créative dans sa conception et sa présentation, une musique de fond (très
branchée également ou décalée) pour couvrir les discussions, la possibilité de manger « en
amoureux » dans un coin plus intime ou tout au contraire de se réunir entre amis à une grande table
ronde pour la convivialité. Un autre élément, à ne pas négliger, était la présence d’une clientèle
homosexuelle, amenée à la base par les fondateurs du restaurant. Celle-ci, avec sa pointe
d’outrance, aime être remarquée et appréciée. Cette clientèle est donc complémentaire, car l’une
veut être présente dans les lieux branchés et l’autre nous a offert la possibilité de créer ce lieu
branché. Même s’il s’agit d’un stéréotype, il est clair que le milieu homosexuelle crée la tendance1,
puisqu’il s’agit généralement de précurseurs, d’innovateurs notamment dans le domaine de la
consommation. Enfin le point commun de ces clientèles est le suivant, tous désirent être reconnus
comme client privilégié. Ils souhaitent avoir un personnel à leur écoute, avec qui, ils peuvent établir
une relation qui dépasse le statut de client.
Néanmoins, lors de la soirée d’ouverture, ma collègue et moi-même avons remarqué, que ce
nouveau défi n’était pas gagné. Des insinuations, des petites remarques à voix basses, ou tout au
contraire à voix haute, nous ont fait comprendre que cette clientèle, dite fidèle, avait quelques
réticences à ce changement de direction. Qu’adviendrait-il des ces relations privilégiées, de cette
ambiance calfeutrée et intime ?
1
http://www.altema.com/Dossiers/StyleVie/marketgai/mg3.htm
Suite à cette soirée, ma jeune partenaire et moi-même avons décidé d'apprécier nos atouts et
nos faiblesses afin de déterminer nos actions possibles en vue d’assurer l’existence de notre
restaurant. Nos cartes maîtresses sont les suivantes :

Présence d’un ancien associé. Nous pouvons bénéficier de son expérience au niveau de la
gestion journalière, de sa connaissance des habitudes de la clientèle…

Le personnel de cuisine, lui est inchangé. Il n’y a donc pas de crainte à avoir au niveau de la
qualité des mets.

Le restaurant ne modifie pas son environnement.

La relation entre nouveaux et anciens propriétaires est bonne. Leurs conseils seront les biens
venus.
Ce premier constat nous donnait confiance, mais les faiblesses ou craintes n’étaient pas à négliger :
•
•
•
•
Adaptation du personnel aux nouveaux gérants
Collaboration entre les deux nouveaux et la troisième partie déjà présente
Crainte de la clientèle fidèle de perdre son statut de client privilégié…
Patience de celle-ci d’établir de nouvelles relations …
Consciemment ou non, nous avons fait appel à des stratégies marketing. Il est clair, que notre
formation en gestion hôtelière, nous a permis d’orienter nos choix et d’agir avec prudence.
CHAPITRE II : la théorie versus la pratique
Pour rappel, la mission de ce chapitre est de vous faire part de théories diverses, qui se sont avérées
utiles dans le cadre de notre activité. Il allie donc théorie et mise en pratique pour la simple raison que
nos actions découlent de notre apprentissage scolaire même si nous n’avons réellement pas élaboré
de stratégie marketing.
2.1. Notions de marketing
Avant de vous faire part des grandes lignes de la philosophie marketing, il est important de spécifier
les particularités du « produit Horeca »2 :

Il est intégré dans un ensemble
Il est périssable
Au moment de l’achat, l’acheteur n’obtient pas un produit mais une consommation de produits
La production et la consommation sont simultanées
Proximité du prestataire de service et du client
Appréciation basée sur des valeurs objectives et subjectives
Les critères d’appréciations sont personnels et subjectifs
L’impact de l’attitude du personnel est capital dans la prestation du service
Cohabitation de différents segments de marché aux modes de vie et de cultures différentes.
Cette connaissance des spécificités du produit, nous permettra d’orienter les choix stratégiques et de
faire appel à des notions de marketing qui sont en cohérence avec celui-ci.
L’optique marketing est une orientation de gestion selon laquelle la tâche primordiale de l’organisation
est de déterminer les besoins et désirs des marchés visés et de s’adapter en vue de produire les
satisfactions désirées de façon plus efficace que la concurrence.
Avant d’élaborer une stratégie marketing, le marketing apporte les informations nécessaires à la
planification des différents domaines d’activité et à la mise en place de la stratégie. Les rôles3
principaux du marketing dans la gestion hôtelière sont de permettre aux managers d’être « actifs »
face à son marché (ses clients et clients potentiels) et face à la concurrence. Dès lors l’élaboration de
la stratégie marketing peut se définir comme suit :
Il s’agit d’un processus consistant à analyser les opportunités existantes sur le marché et à choisir une
cible, un positionnement, des plans d’action et un système de contrôle qui permettent à l’entreprise de
remplir sa mission et d’atteindre ses objectifs.4
Ce processus permet également de dégager, ce que l’on appelle le « SWOT » en marketing, c’est-àdire la détermination des forces et faiblesses d’une entreprise, ainsi que les opportunités et menaces
du marché. Ces informations sont retirées de l’analyse de l’environnement qui se scinde en deux :
Le micro-environnement5 : il comprend tous les acteurs qui contribuent à la fabrication, à la vente du
produit, c’est-à-dire les fournisseurs, les clients, la concurrence, les pouvoirs publics, les
intermédiaires
Le macro-environnement6 : il se compose d’éléments démographiques, économiques, légaux,
socioculturels, techniques qui influencent le marché.
Le management hôtelier demande aux managers une gestion journalière de leur activité, ainsi le
marketing se pratique tous les jours, à travers :
2
Robinet Jean-claude et Adam Claude, Management hôtelier, Belgique, Bruxelles : Editions De Boeck, 2003,
p.70.
3
Robinet Jean-claude et Adam Claude, Management hôtelier, Belgique, Bruxelles : Editions De Boeck, 2003,
p.69.
4
Kotler & Dubois, Marketing management, France, Paris : Publi-Union édition, 1994, p.87.
5
6

Un état d’esprit
Une capacité d’écoute
Une attention particulière aux changements de l’environnement
Une capacité d’ouverture sur l’extérieur
Cette pratique permet au gestionnaire de récolter les informations nécessaires et de les utiliser en
fonction de ses objectifs.
Ces notions de base connues, nous ont donc amenés à faire le diagnostic de notre activité :
Nos points forts sont :

La connaissance du profil de la clientèle
Le cadre et l’ambiance du restaurant correspondent aux attentes
L’offre est adéquate en termes de prix, qualité et service
Les relations avec les fournisseurs sont « bonnes »
Le personnel est compétent
La faiblesse réside dans cette nouvelle relation de confiance à instaurer entre la clientèle et les
nouveaux propriétaires.
La menace principale est l’arrivée de nouveaux entrants avec la même philosophie que notre
restaurant.
L’opportunité est principalement la création d’une nouvelle relation de confiance, qui nous permettra
de personnaliser et donc d’améliorer notre offre et notre service. Les avantages de cette nouvelle
relation sont majeurs car celle-ci nous permettra de fidéliser notre clientèle, d’anticiper les attentes et
de contrer la concurrence.
Il est évident que cette analyse n’est pas exhaustive et qu’elle est même basique. Cependant, je tiens
à rappeler aux lecteurs qu’il s’agit ici d’un cas pratique où les gérants ne sont pas des spécialistes du
marketing !
Il s’agit là, de notre premier manque en tant que manager. Nos connaissances du marketing étaient à
l’époque rudimentaires. Aujourd’hui, avec du recul, il aurait été utile de se créer une « procédure de
récolte d’informations » afin d’en garder une trace mais surtout dans l’objectif de pouvoir les traiter
ensemble, de les analyser et donc de formuler des actions en fonction de récolte d’informations
systématique. Il aurait été efficace d’instaurer une méthode de travail, un plan marketing afin
d’élaborer des actions concrètes suite à l’analyse de notre situation. Ce plan marketing permet
d’élaborer une démarche structurée7 :
1. L’analyse du secteur
2. Définition des problèmes et des potentialités
3. Définition du plan marketing
3.1. Objectifs de vente
3.2. Définition du marché cible
3.3. Objectifs et stratégie marketing
3.4. Mise en œuvre du marketing-mix.
3.5. Budget
4. Mise en œuvre
5. Évaluation
Sans nécessairement être des professionnels du Marketing, nous avons suivi certaines de ces
démarches : l’analyse du secteur, la mise en évidence des problèmes et des potentialités, la
détermination de notre marché cible. Cette analyse établie, nous étions capables dès lors de vérifier
la cohérence de notre image (appelée positionnement en marketing) aux attentes de notre clientèle.
7
HIEBING Roman G., COOPER Scoot W., Construire un plan marketing performant, Paris: InterEditions, 1994, p.3.
Nous n’avions pas comme objectif de changer notre segment de marché, nous avions donc pour rôle
d’adapter notre positionnement, d’en vérifier l’adéquation.
Suites aux attentes de la clientèle, précédemment énumérées dans le chapitre I, nous savions que
l’offre en tant que telle était adaptée, puisque nous proposions un cadre original pour Liège avec un
choix de menus qui à première vue leur correspond en termes de qualité et de prix.. Nous avions
donc pour tâche de travailler notre contact avec la clientèle afin de créer une relation de confiance,
une relation privilégiée.
Si nous nous référons à la théorie, nous étions aptes à améliorer notre « marketing MIX », les 4 P de
Kler et Dubois8 :

Produit
Prix
Place (distribution)
Promotion (communication)
Le produit.
Dans notre cas précis, nous devons envisager le « produit » sous deux points vues, l’offre en tant que
telle et le service lié à celui-ci. L’offre actuelle satisfait notre clientèle. Cependant, il est clair que nous
pouvons l’améliorer. Cette amélioration ne peut être que le fruit d’une collaboration avec notre
clientèle, celle-ci doit être à l’origine de l’amélioration de l’offre. C’est pourquoi la communication a
toute son importance. En ce qui concerne le service, il est de notre devoir de se renseigner des
habitudes de notre clientèle afin de ne pas les déstabiliser. Ce servir est l’élément clé, car c’est lui qui
nous permettra de créer le dialogue et par la suite d’élaborer une relation de confiance. L’élément clé
de notre stratégie marketing s’avère donc être la communication. Celle-ci est un processus complexe,
influencé par de nombreux facteurs. Elle fera l’objet d’un sous-chapitre. Nous apprécierons
également l’influence du comportement du client sur ce processus.
Le prix.
La fixation des divers prix correspond à notre volonté d’offrir des produits de qualité et de permettre à
notre clientèle de découvrir de nouvelles saveurs. Ceux-ci doivent évidemment coïncider avec le
budget moyen dépensé par notre clientèle pour ce type de restauration. Enfin, ils sont fixés par
rapport aux prix pratiqués par la concurrence, sans oublier la prise en compte des coûts. A l’époque,
un menu 3 services était offert à 20 euros. Ce prix était légèrement inférieur à celui de la concurrence
et permettait ainsi à notre clientèle d’être plus large au niveau du choix du vin ou autre…
La distribution.
Que dire sur ce point ? Notre restaurant représente l’un des points de restauration les plus prisés à
Liège en été, car sa capacité est de 60 couverts. De plus cette terrasse est située dans une cour
intérieure, dont l’agencement permet de s’évader, le temps d’un repas et de se croire dans le sud de
la France ou de l’Italie…
Au point de vue géographique, il est bien situé car il est présent sur le boulevard dont la continuité
nous permet de se rendre à pied au cœur de la ville.
La communication.
La renommée du restaurant s’est établie par le « bouche à oreille ». Il s’agit du vecteur de
communication qui prône dans le milieu HORECA. L’avantage d’un tel vecteur est sa gratuité, mais
son inconvénient majeur est sa non-contrôlabilité ! Nos principales actions doivent être allouées à ce
point car tout est à faire !
Avant de passer aux actions proprement dites, j’aimerais revenir sur la remarque formulée
antérieurement. Celle-ci mettait en exergue la difficulté d’établir une relation de confiance avec le
8
client dont la réussite dépend de notre écoute. Dépends de cette relation, la perception de la clientèle
quant à notre service. Cette réflexion reflète clairement l’interdépendance entre la notion de
« produit service » et la communication.
L’équation est simple :

Soit la perception de notre service est positive et la répercussion sur la communication l’est
également
Soit la perception de notre service se dégrade et la communication également.
NB:
Sous le vocable, communication, j’entends le vecteur de communication « bouche à oreille » et la
communication entre personnel et client.
Cette remarque, nous pousse donc à développer la notion de service, qui est l’un des piliers de notre
réussite.
2.2. Le marketing des services
Selon Kotler & Dubois9, la notion de service est la suivante :
« Un service est une activité ou une prestation soumise à l’échange, essentiellement intangible
et qui donne lieu à aucun de transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un
produit. »
Les caractéristiques des services sont importantes, car elles reflètent la difficulté de prester un service
de qualité :
•
•
•
•
L’intangibilité (on ne peut toucher, sentir, voir un service)
L’indivisibilité : le service est fabriqué en même temps qu’il est consommé
La variabilité : la réalisation d’un service (sa qualité) est variable selon les circonstances
La périssabilité : les services ne se stockent pas
Le marketing des services va plus loin dans sa réflexion et prend en compte des facteurs qui peuvent
avoir une incidence sur la prestation de service.
Ces éléments sont reflétés dans le schéma suivant :
Ce schéma10 illustre les diverses actions que peut avoir un manager pour améliorer la prestation de
son service, au travers de diverses philosophies marketing :
Entreprise
Marketing interne
Marketing externe
Personnel
Client
Marketing interactif
9
Kotler & Dubois, Marketing management, France, Paris : Publi-Union édition , 1994, p.463.
10
Le marketing externe
Il représente la relation entre l’entreprise et son client, les différentes actions de l’entreprise pour
satisfaire sa clientèle. Cette notion de marketing externe représente en fait, les différents points
abordés précédemment tels que le positionnement, le marketing MIX…
Le marketing interne
Il signifie que l’entreprise doit engager un personnel qualifié et former celui-ci dans l’optique de la
satisfaction de la clientèle. Il est évident que l’entreprise doit être à l’écoute de son personnel et
rechercher également son bien-être. Sans quoi, la relation « personnel client » sera lésée. Nous
abordons, dans le cas présent des notions de Ressources Humaines. La théorie de la motivation, la
définition des tâches, des responsabilités, la gestion d’une équipe11… sont évidemment à prendre en
compte. Cependant, nous ne nous y attarderons pas car ils sortent de notre champ d’études.
Néanmoins, en tant que gérant et chef du personnel, nous sommes conscients de l’impact d’une
bonne gestion du personnel sur la prestation du service.
Les anciens propriétaires avaient pour ligne de conduite, leur feeling. Ceux-ci n’avaient jamais
réellement impliqué le personnel de cuisine dans la prestation du service. C’est pourquoi, nous avons
mis en place, des réunions informelles où chacun de nous pouvait s’exprimer librement. Lors de ces
rencontres, nous nous sommes efforcés de leur faire comprendre l’importance de leur tâche. La
satisfaction première du client est de déguster un plat raffiné, de qualité. Elle relève donc de leurs
compétences !
Le marketing interactif
Il souligne que la qualité perçue du service est étroitement liée à l’interaction personnel/client et
l’environnement dans lequel le service est presté.
La notion d’environnement fait référence au lieu où la prestation est réalisée. Il est important d’étudier
les variables de l’environnement qui peuvent avoir un impact sur la prestation. Le gérant peut luimême apporter des modifications à son environnement telles que la luminosité, le confort des sièges,
la distance entre les tables, la décoration… Cependant une écoute attentive de la clientèle, lui
permettra d’agir en fonction de ses attentes. Une fois de plus, nous mettons en exergue l’importance
de la relation personnel/client.
Aujourd’hui, la concurrence s’intensifie et les entreprises doivent faire face à un triple défi : celui de la
différenciation, de la qualité et de la productivité.
La différenciation : On se différencie en ajoutant des innovations au service rendu, à travers la rapidité
avec laquelle le même service est rendu, à l’aide de marques, de logos, de notoriété et finalement en
personnalisant le service.
La qualité : la stratégie majeure dans le marketing des services est de garantir un niveau de qualité
supérieure. Il faut donc bien connaître les attentes et les souhaits de votre clientèle. La perception de
la qualité d’un service s’évalue à travers 10 déterminants12 :
•
•
•
•
•
•
11
L’accès
L’information
La compétence
La courtoisie
La crédibilité
La fiabilité
PROBST Gilbert J.B., MERCIER Jean-Yves, BRUGGIMANN Olivier, RAKOTOBARISON Aïna, Organisation et Management,
Paris : Edition d’Organisation, 1997, pp. 447-691
12
Kotler & Dubois, Marketing management, France, Paris : Publi-Union édition, 1994, p. 466.
•
•
•
•
La capacité de réaction
La sécurité
La matérialisation
La compréhension du client
Ces critères sont à étudier car ils nous permettront d’améliorer notre service global, car en fin de
compte, ce que nous proposons à notre clientèle, c’est un service concrétisé par un produit.
Des questionnements sont alors à envisager :

Notre restaurant est-il facile d’accès pour tous ?
Est-il bien renseigné ? Notre carte est-elle lisible, facile à la compréhension ?
Sommes-nous compétents ? Sommes-nous courtois ?
La clientèle peut-elle nous faire confiance dans nos propositions de mets, de vins… ?
Sommes-nous suffisamment à son écoute pour comprendre ses besoins, ses attentes ?
Les menus proposés sont-ils adéquats ?
Ces questions ne sont qu’un exemple, il est clair que chaque élément qui participe à la satisfaction de
notre clientèle doit être questionné.
Par rapport à la perception de la qualité perçue13, des zones de difficultés apparaissent :
•
•
L’écart entre les perceptions de l’entreprise et celles de la clientèle : ils ne jugent pas de la même
manière la qualité des services, n‘accordent pas la même valeur à tel ou tel critère.
L’écart entre le service perçu et le service attendu.
D’autres zones d’écarts sont évidemment possibles, l’important est que tous ces écarts peuvent être
réduits par l’amélioration de la communication entre les différentes parties présentes dans ce
processus, c’est-à-dire les gérants, le personnel et la clientèle.
La productivité : Comment l’améliorer ? Les réponses sont fonction de l’activité, des moyens dont
l’entreprise dispose. Dans un premier temps, renforcer la compétence du personnel, améliorer la
carte des menus, des vins, la communication sont des actions possibles car les ressources présentes
nous le permettent. Dans un second temps, des mesures telles qu’informatiser la prise d’une
commande et son suivi sont envisageables, mais qui ne sont pas à notre portée à l’heure actuelle.
Nous venons de rappeler que le secteur HORECA est très concurrencé et que l’un des moyens de
contrer cette concurrence est de personnaliser l’offre. Cette personnalisation nous renvoie aux
notions de marketing one to one.14
Qu’en est-il exactement ?
Le marketing one to one considère que son principal capital est son client. L’objectif de toute
entreprise est dès lors de fidéliser sa clientèle. Ce concept n’est pas nouveau, il date des années 60,
dont le gourou était Théodore Levitt15. Le one to one, lui propose d’acquérir une connaissance intime
de son client, de son environnement, de ses goûts dans l’objectif de satisfaire ses besoins individuels.
Cette réponse spécifique aux attentes de la clientèle permet à l’entreprise de se créer un avantage
concurrentiel et de fidéliser à long terme sa clientèle. Cette connaissance approfondie du client
résulte d’une relation d’apprentissage. . C'est la relation privilégiée qui se noue entre l'entreprise et
son client. Le client renseigne l'entreprise sur son mode de vie, ses habitudes de consommation et
ses goûts pour qu'une réponse personnalisée soit apportée à ses besoins et attentes
Cette optique de marketing est inconsciemment utilisée au sein d’un établissement HORECA. La
récolte de l’information se fait par l’intermédiaire du personnel, qui est en contact direct avec le client.
La collecte n’est pas le problème en soi, la proximité du client avec le personnel favorise la
communication. Le manque est une fois de plus, au niveau de la sauvegarde de l’information
13
DON PEPPERS, ROGERS Martha et DORF Bob, Le one to one, en pratique, Paris : Les Editions d’organisation, 1999, 444p.
15
LEVITT (Théodore), INNOVATION ET MARKETING, Paris, Les Editions d'Organisation, 1969, 209 p.
14
recueillie. Vous imaginez un serveur, après discussion, rédiger une note concernant les attentes et ou
les mécontentements du client concerné, alors qu’il et en plein service !
C’est à ce niveau qu’un plan d’action devrait être pensé et établi, qui dépend évidemment des
gestionnaires et de l’organisation du restaurant en question.
Enfin la cohérence doit primer. Le personnel et la direction doivent adopter la même ligne de
conduite. Une promesse tenue par l’un, doit l’être par l’ensemble du personnel. La communication
prime…Là, également, nous avons constaté des lacunes. Des informations non partagées, des
faveurs accordées à certains clients et non respectées par le reste du personnel vu le manque de
communication. Un système d’information devait donc être mis en place.
Avant de pouvoir réfléchir et rédiger ce plan d’action, il est utile de comprendre le processus de
communication, de mettre en exergue les facteurs propices à la communication ou tout au contraire
qui nuisent à celle-ci.
2.3. Notions de communication
Pour les premiers théoriciens de la communication16, celle-ci se limite au transfert d'une information
entre une source et une cible qui la reçoit. Elle est présentée comme un système linéaire et
mécanique sans encrage social.
Ensuite des théoriciens tels que Shannon, Weaver, Lasswell vont apporter des améliorations au
processus de communication, les bénéfices de ces théories sont les suivantes :

Mise en lumière les facteurs qui vont perturber la transmission de l'information (bruit).
Conception de la communication comme un processus d'influence et de persuasion.
Conception de la communication comme un processus dynamique avec une suite d'étapes
ayant chacune leur importance, leur spécificité et leur problématique.
Avec ces 2 modèles, la communication est vue comme un processus linéaire centré sur le transfert
d'informations. De plus, ils présentent des situations de communication dégagées de tout contexte.
Ces modèles sont tirés des héritiers d'une tradition psychologique (Béhavioristes). Le rôle de
l'émetteur et celui du récepteur sont totalement différenciés. Le récepteur est considéré comme passif,
ce qui est tronqué car il existe une « inter influence » entre l'émetteur et le récepteur
Le processus de communication peut se représenter par le schéma suivant17 :
En introduisant la notion de contexte et de Feedback, certains chercheurs ont tenté de corriger les
défauts de ces premiers modèles.
16
17
http://www.georgetown.edu/faculty/spielmag/courses/comm/commcybernetique.htm
http://www.georgetown.edu/faculty/spielmag/courses/comm/commdefinitions.htm
MODÈLE DE RILEY& RILEY
Dans ce modèle, les auteurs nous rappellent que nous sommes des individus qui appartiennent à des
groupes. Le communicateur et le récepteur sont donc restitués dans des groupes primaires (familles,
communauté, petits groupes...). Ces groupes primaires sont des groupes d'appartenance, ils influent
la façon de voir et de juger. Ces groupes évoluent eux-mêmes dans un contexte social dont ils
dépendent.
L'avantage de ce modèle, c'est l'apparition d'une boucle de rétroaction entre l'émetteur et le récepteur
qui montre l'existence d'un phénomène de réciprocité, d'une « inter-influence » entre les individus en
présence.
LE FEED-BACK (les travaux de Wiener sur la cybernétique)18
Le feed-back désigne le réaction du récepteur au message émis et son retour vers l'émetteur. Cette
notion de Feed-Back a permis aux chercheurs en sociologie, de franchir un pas en passant d'une
vision linéaire de la communication, à la conception d'un processus circulaire. On distingue 2 formes
de Feed-Back : le Feed-Back positif et le Feed-Back négatif. Le Feed-back positif est celui qui conduit
à accentuer un phénomène avec un effet boule de neige. Le Feed-back négatif peut être considéré
comme un phénomène de régulation qui tend à maintenir la relation dans un état de stabilité et
d'équilibre.
Ce modèle, inspiré de celui de Jackobson, développe une réflexion sur le message dans la
communication verbale.
À partir du modèle, on peut dégager six éléments qui constituent les paramètres indispensables de
tout acte communicatif:
•
•
•
•
•
•
18
le binôme émetteur/récepteur
le code commun (partiellement au moins)
le message
la rétroaction du récepteur vers l'émetteur
l'interférence dans la transmission du message
l’environnement (contexte de la communication)
http://www.georgetown.edu/faculty/spielmag/courses/comm/commcybernetique
La principale originalité de ce modèle, est que ces 6 facteurs correspondent à 6 fonctions:
La fonction expressive : elle consiste à informer l'émetteur sur la personnalité de celui qui transmet
le message : volonté d'exprimer les pensées, les critiques à leur égard.
La fonction conative : cette fonction va efforcer le destinateur à agir sur le destinataire (inciter à
écouter, à agir, à émouvoir). Cette fonction apparaît clairement dans les situations ou la finalité de la
communication est de faire agir le destinataire, dans le sens souhaité par le destinateur.
La fonction phatique : cette fonction est relative au contact. Elle permet de provoquer et de maintenir
le contact.
La fonction métalinguistique : Cette fonction s'exerce lorsque l'échange porte sur le code lui-même
et que les partenaires vérifient qu'ils utilisent bien le même code. Cette fonction consiste donc à
utiliser un langage pour expliquer un autre langage.
La fonction référentielle : Cette fonction est orientée vers le contexte dans la mesure ou c'est de lui
que va dépendre le message.
La fonction poétique : Ne se limite pas à la seule poésie, car tout message est expressif. Cette
fonction se rapporte à la forme du message dans la mesure ou elle a une valeur expressive propre
En analysant ces 6 fonctions du langage, dont Jakobson dit qu'elles "ne s'excluent pas les unes les
autres, mais que souvent elles se superposent" on peut remarquer que :
- 3 d'entre elles ( expressive - conatif - phatique ) sont du domaine du langage analogique, c'est-à-dire
de la relation.
- Les 3 autres (référentielle - métalinguistique - poétique) sont du domaine du langage digital, c'est-àdire du contenu.
Pour déterminer les attentes de notre client au niveau de la relation et du contenu de la
communication, il est utile de comprendre son comportement et d’identifier les facteurs qui
l’influencent.
2.4. Le comportement d’achat19.
Pour rappel, la démarche marketing suppose une analyse des attentes et des besoins des
consommateurs, comme elle suppose une bonne compréhension du comportement d’achat du
consommateur. Cette compréhension est nécessaire lors de l’élaboration du produit, du mix de
communication, du choix de la distribution…
Lors de sa décision d’achat et de consommation, l’acheteur est influencé par des stimuli commerciaux
et des stimules d’ordre économique, socioculturels… Ses caractéristiques personnelles l’influencent
également. Celles-ci concernent la culture, la classe sociale, son style de vie, ses groupes de
références…
Stimuli externes
Stimuli
Commerciaux
Produit
Prix
Distri
Commu
Autres
Econo.
Techno.
Politique
Socio-cult
La boîte noire de
l’acheteur
Les réponses de l’acheteur
Caractéristiques
Processus
De l’acheteur
Choix du produit
De la marque
Du point de vente
Du moment d’achat
Du budget.
Le comportement d’achat est complexe, affecté par la corrélation des facteurs culturels, sociaux,
psychologiques et personnels. Nombreux de ces facteurs sont hors de la portée d’une entreprise (elle
ne peut pas les contrôler). Cependant, il est efficace de cerner ceux qui influencent positivement
l’achat d’un produit ou la consommation d’un service afin d’élaborer une offre qui lui correspond.
19
Kotler & Dubois, Marketing management, France, Paris : Publi-Union édition, 1994, pp.170-191.
De plus, la situation d’achat, en tant que telle, doit être considérée. Selon cette situation, le client
potentiel n’a pas les mêmes attentes et les mêmes besoins.
Dans le domaine de l’HORECA, la situation d’achat est dite de diversité ou complexe. C’est-à-dire
que le client potentiel va percevoir des différences significatives entre les différentes offres et que son
implication est faible (achat de diversité) ou élevée (achat complexe).
Selon son degré d’implication, il sera à l’écoute d’information telle que la notoriété, la diversité de
l’offre, le prix… Son comportement se caractérise par une attention soutenue à l’égard de l’information
concernant le besoin. C’est-à-dire que l’individu sera particulièrement attentif à l’information qui le
concerne quand celle-ci se présente à lui. Le deuxième type de comportement est une recherche
active d’informations. L’individu recherche l’information, il compare les avantages et les
inconvénients. Il peut même entreprendre des recherches si son implication est forte.
Ces deux cas de figures sont à prendre en considération pour élaborer le plan de communication.
A ce niveau également, l’entreprise fait preuve de « laisser aller ». Sa notoriété résulte du bouche à
oreille. Or mis un encart dans les pages jaunes, l’entreprise ne bénéficiait d’aucun support de
communication.
Enfin la décision d’achat résulte d’une part de l’évaluation des alternatives, puisque celle-ci lui aura
permis d’établir son ordre de préférence par rapport aux différents produits. D’autre part, la décision
d’achat est également fonction des attitudes d’autrui et de facteurs situationnels imprévus.
Suite à la prestation de service, naissent des sentiments post achat ; sentiment de satisfaction ou
d’insatisfaction. Ceux-ci doivent être décelés par le personnel afin de réguler l’offre.
Le rôle du personnel de salle est donc vital pour l’entreprise afin d’assurer le feedback. Nous devons
donc nous assurer que celui-ci développe les compétences adéquates.
2.5. Techniques de vente
Dans le cadre de notre activité, nous devons principalement considérer, la communication face à face,
c’est-à-dire l'instance la plus banale, la «conversation»20, qu'on peut définir comme un échange verbal
synchrone continu dans le temps sans contraintes préétablies entre deux interlocuteurs se faisant
face.
Ces précisions quelque peu fastidieuses sont nécessaires pour distinguer la conversation proprement
dite, dont les participants sont en contact à la fois visuel, auditif, mais aussi olfactif et parfois tactile
(contrairement à la conversation téléphonique, par exemple, ou à l'échange de messages sur un
support électronique), et qui donc met en oeuvre, outre le langage, plusieurs systèmes signifiants (ou
«codes»).
Le caractère «informel»21 qu'on attribue communément à la conversation ne doit pas faire illusion:
c'est une interaction fortement codée, et qui implique la maîtrise de multiples compétences
sémiotiques. Il existe des facteurs linguistiques et non linguistiques et divers phénomènes cognitifs qui
influent sur leur fonctionnement de la communication.
De plus le «décor», c'est-à-dire les circonstances de la communication (lieu, moment de la journée,
période de l'année, température ambiante, etc.) qui ne sont pas directement liées aux communicants,
mais qui exercent une influence parfois déterminante est également à prendre en considération.
20
21
http://www.georgetown.edu/faculty/spielmag/courses/comm/commparametres.htm
http://www.georgetown.edu/faculty/spielmag/courses/comm/commparametres.htm
Une analyse détaillée de ces facteurs serait évidemment bénéfique pour une compréhension
« poussée » du processus de la communication. Cependant, nous allons déborder de notre cadre
d’étude et de réflexion. Il est plus important de porter notre attention sur les techniques de vente, qui
représentent notre priorité dans notre formation et celle de notre personnel.
Cette analyse sommaire du processus de communication nous démontre les difficultés auxquelles
nous sommes confrontés. Chaque membre de notre établissement doit être capable de converser
avec un client dans le but de déterminer ses attentes ou de déceler ses manques. Il doit créer un
climat propice à l’échange, choisir la formulation adéquate….
Concernant ces techniques, je vais m’efforcer de vous rendre compte des qualités essentielles que
tout « vendeur » doit exercer dans le cadre de sa relation avec le client22 :
1) L'empathie
2) Créer un climat de confiance
3) Savoir ce que l’on vend
L’empathie
C’est la capacité de s’intéresser à l’autre, de se mettre dans la peau de notre client pour mieux le
comprendre, dont l’objectif est de raisonner comme lui. L’empathie va nous permettre de
comprendre ses attentes, ses désirs, ses préoccupations et ses motivations.
Notre service/produit correspond à un besoin, à une fonction spécifique, mais chaque client a des
raisons spécifiques de le consommer. C’est pourquoi, le vendeur doit être capable de déceler ses
freins, ses doutes ou son a priori. Le vendeur a pour mission de conseiller et non d’imposer.
Créer un climat de confiance
Créer ce climat résulte du contact avec le client. Lors de celui-ci, le vendeur doit refléter sa confiance
en soi, en son entreprise et ses produits/services. De plus, il doit respecter ses engagements. Il ne
doit donc pas faire une promesse, s’il n’est pas sûr de pouvoir la tenir ! Enfin, comme nous avons mis
en évidence dans le processus de communication, il doit s’adapter au langage de son client.
Savoir ce que l’on vend
Ce que l’on offre, ce n’est pas un produit en soi, mais une utilisation, un avantage qui dépend des
attentes, des besoins du client. Le vendeur doit donc accorder son offre aux attentes de la clientèle,
ce qui implique une bonne connaissance du « service global » proposé par l’établissement.
L’implication du vendeur, ici du personnel de salle, n’est pas moindre ! Son esprit d’analyse va lui
permettre de satisfaire au mieux le client. Sa conscience professionnelle, la connaissance de ses
différents rôles, sa volonté d’améliorer le service, l’induiront à favoriser cette boucle de rétroaction et
de partager l’information avec les autres membres du personnel.
22
http://www.assistance-marketing.com/lestechniquesvente/lestechniquesdevente.htm
Chapitre III : Conclusion
Au regard de cette approche théorique de notre situation, mise en parallèle avec notre activité, nous
constatons les diverses missions assignées à tout gestionnaire d’une PME. Etre indépendant
implique des compétences et des activités diverses23. Il peut être considéré tel un homme à tout faire.
Notre principale réussite résulte de notre approche marketing, basée essentiellement sur le one to
one. Celle-ci a contribué à l’enrichissement de nos contacts clients. Nous sommes devenus proches
de la majorité de notre clientèle. Celle-ci n’hésitait pas à nous faire part de ses sentiments. Nos
réunions nous ont permis d’améliorer la communication interne et externe. Le partage des
informations a optimisé nos relations avec la clientèle, ainsi un climat de confiance s’est instauré. De
plus, l’écoute active de l’ensemble du personnel a porté ses fruits :

adaptation de l’offre ; lunch pour le déjeuner, repas « minute »
adaptation des heures d’ouverture
Diversité des mets selon les préférences de la clientèle
Organisation d’évènements ponctuels
Notre principale erreur est de ne pas avoir déléguer des responsabilités spécifiques à chaque
personne représentant la direction. Ainsi, nous prenions toutes les décisions ensemble et agissions
ensemble. C’est ainsi, que nous n’avons pas pris le temps d’élaborer un système de récolte et de
sauvegarde des informations recueillies lors de nos conversations avec la clientèle, ou lors de nos
réunions informelles. Néanmoins, nous avions constitué une petite base de données avec le
répertoire des clients fidèles pour les inviter à des évènements spécifiques, les faire profiter d’actions
promotionnelles. Notre vecteur de communication principal est resté le « bouche à oreille ». Des
insertions publicitaires avaient lieu périodiquement, affiches et flyers ont été diffusés.
Notre écoute et notre disponibilité envers notre clientèle ont porté leurs fruits. La motivation première
de la venue de notre clientèle est évidemment l’appréciation de notre cuisine, mais par la suite, celleci se déplaçait notamment pour la relation établie. Leur sentiment d’estime et de reconnaissance
pouvait être assouvi au sein de notre établissement !
Enfin, cette nouvelle prise de conscience des membres du personnel de salle les a responsabilisés.
Leur complicité dans la poursuite de notre mission, s’est avérée bénéfique. Le partage des critiques
positives ou négatives émises par notre clientèle a porté ses fruits : amélioration de l’offre et
anticipation des attentes !
23
Office de Création d’Entreprise de la Province de Liège, Le Vade Mecum du Créateur d’Entreprise, Belgique :
Bruxelles : Ediclam A.S.B.L., p. 184.
Bibliographie
Ouvrages.
DON PEPPERS, ROGERS Martha et DORF Bob, Le one to one en pratique, Paris: Les Editions
d’Organisation, 1999, 444p.
HIEBING Roman G., COOPER Scoot W., Construire un plan marketing performant, Paris:
InterEditions, 1994, 386p.
ISBN 2 7296 04103
KOTLER & DUBOIS, Marketing management, Paris : Publi-Union, 1994, 742p.
ISBN 2-85790-092-9
Office de Création d’Entreprise de la Province de Liège, Le Vade Mecum du Créateur
d’Entreprise, Belgique : Bruxelles : Ediclam A.S.B.L., p. 184.
ISBN : 2-930106-04-02
Sites Internet.
EDUCNET, Gestion commerciale La personnalisation, une évolution technologique au service du
client {en ligne}, 2002. Disponible sur :
http://www.educnet.education.fr/ecogest/ega/12/gescom/default.htm. (Consulté le 05/04/05)
Guy Spielmann, Protocole de citation {en ligne}, 2001, La P@ge de Guy. Disponible sur :
http://www.georgetown.edu/spielmann/citation.htm
(Consulté le 13/04/05)
MILON A. & SAINT-MICHEL Serge-henri, Lexicom, le vocabulaire professionnel du marketing, de la
communication et de la fabrication {en ligne}, Editions Bréal, France, 2000. Disponible sur :
http://lexicom.free.fr/
MONIER Michel, Le marketing gay {en ligne}, 2001. Disponible sur :
http://www.altema.com/Dossiers/StyleVie/marketgai/mg3.htm (Consulté le 30/04/05)
WEB AGENCY SUPRALOGIC. COM, Le marketing « one-to-one », {en ligne}, 2000. Disponible sur:
http://www.supralogic.com/docs/marketing_one_to_one.doc (Consulté le 05/04/05)
Bibliographie commentée
Ouvrages.
DON PEPPERS, ROGERS Martha et DORF
Bob, Le one to one en pratique, Paris: Les
Editions d’Organisation, 1999, 444p.
Ce livre est la nouvelle tendance en marketing
qui vise à optimiser la relation avec la clientèle.
HIEBING Roman G., COOPER Scoot W.,
Construire un plan marketing performant,
Paris: InterEditions, 1994, 386p.
Il nous apprend à mieux comprendre celle-ci, à
découvrir ses goûts, son environnement afin
de personnaliser l’offre. L’objectif est de créer
une collaboration avec le client dans le but de
mieux répondre à ses besoins et ainsi de
contrer la concurrence. La fidélisation est
l’élément clé.
Ce livre nous fait comprendre l’importance de
bien analyser le secteur dans lequel
l’entreprise est présente. Il nous aide
également à mieux définir notre produit-service
par rapport aux attentes de la clientèle. Enfin, il
permet de critiquer la cohérence de l’offre
proposée.
KOTLER & DUBOIS, Marketing management,
Paris : Publi-Union, 1994, 742p.
Ce livre permet de comprendre les grands
principes du marketing, il est accessible à
toute personne novice dans ce domaine. Il met
en évidence les facteurs à prendre en compte
pour élaborer la stratégie de l’entreprise et par
la suite le marketing-mix.
INGHAM Marc, Management stratégique et
compétitivité, Bruxelles : De Boeck Université,
1995, 559p.
Les pages 115 à 132 nous éclairent sur les
différentes stratégies concurrentielles qu’une
entreprise peut suivre. Une typologie est ainsi
proposée et met en évidence les circonstances
d’application de telle ou telle stratégie.
Les pages 359 à 378 nous reflètent les
diverses tendances qui sont caractéristiques
de l’évolution des Ressources Humaines. Les
grandes théories sont présentes, expliquées
de manière très claire.
LEHU Jean-Marc, Marketing interactif, France,
Paris : Les Editions d’Organisation, 1996, 273
p.
Ce livre met en évidence les caractéristiques
du marketing interactif et le potentiel qu’il
représente dans l’activité d’une entreprise.
Cette relation client vendeur doit déboucher
sur la création d’une base de données afin de
définir au mieux la stratégie ou les stratégies
marketing à utiliser. De plus, il nous apprend à
se créer un fichier adéquat et à le gérer en
évitant certaines erreurs.
LEVITT (Théodore), INNOVATION ET
MARKETING, Paris : Les Editions
d'Organisation, 1969, 209 p.
T. Levitt est l’un des précurseurs du marketing
relationnel. Il est l’un des premiers à mettre en
évidence l’importance de la relation clientèle.
Celle-ci est à la base de la stratégie de
l’entreprise, dont l’orientation des choix en
matière d’innovation. C’est le client qui nous
renseigne ses besoins, ses attentes et
l’entreprise doit adapter son offre à cette
demande, en vue de la satisfaire et de fidéliser
ce même client.
MARCENAC Luc, MILO N Alain, SAINTMICHEL Serge-Henri, Stratégies publicitaires,
France, Rosny : Bréal Editions, 2002, 474 p.
Les pages 375 à 470 expliquent les différents
outils du hors-média, qui sont à la disponibilité
de toute entreprise commerciale pour atteindre
ses objectifs de communication. Il définit
chacun de ces outils et évalue leurs avantages
et inconvénients. Pour ceux qui le désirent,
une lecture complète est très enrichissante,
car celle-ci vous apprendra que la
communication dépend de nombreux facteurs,
que l’établissement de la stratégie et le choix
des médias ou des outils de communication
diffèrent selon les circonstances. Enfin, cette
lecture, nous permet de se rendre compte de
l’utilité de la communication d’un point de vue
commercial.
MOYSEN Roger, Gestion du temps, Belgique,
Bruxelles, 1995, De Boeck Université, 122 p.
Ce livre doit être lu, car il permet à tout
manager de gérer son temps ave efficacité et
ainsi de retrouver un certain équilibre et bienêtre au travail. Dotés de principes, de simples
remèdes, l’ensemble de ces conseils sont
applicables immédiatement. A lire,
absolument.
Office de Création d’Entreprise de la Province
de Liège, Le Vade Mecum du Créateur
d’Entreprise, Belgique : Bruxelles : Ediclam
A.S.B.L., 184 p.
Il s’agit d’un manuel proposé à la vente par
l’Union des Classes Moyennes. Il récapitule
l’ensemble des démarches pour devenir
indépendant. Ensuite, il nous fait part des
droits et obligations de l’indépendant. Enfin, il
nous explique, de manière simplifiée,
l’ensemble des diverses compétences que doit
acquérir tout gestionnaire, mises en rapport
avec les théories adéquates.
ROBINET Jean-Claude, ADAM Claude,
Management Hôtelier, Bruxelles : De Boeck
Université, 2003, 378p.
ISNB 1374-092X
Les pages 67 à 99 mettent en évidence les
particularités du produit de l’HORECA au
niveau du marketing, définissent la philosophie
du marketing hôtelier et donnent des conseils
pour mettre en place un plan marketing
adéquat.
Périodique
BELLOY Katia, Pour être performant, mieux
vaut avoir une longueur d’avance, HORECA
Official, 2004,pp. 6-8, accepté pour publication.
Cet article reflète les dernières tendances de
consommation au sein du secteur HORECA. Il
synthétise également les attentes et les modes
de consommation des clients de l’HORECA.
Sites Internet.
ASSISTANCE MARKETING, Votre assistance
marketing et en développement commercial
{en ligne} 2004. Disponible sur :
http://www.assistancemarketing.com/sommaire.html (consulté le
30/04/05)
Ce site aborde des thèmes spécifiques au
marketing, aux ressources humaines et au
management. Il permet de répondre à de
nombreuses questions que pourrait se poser
tout gestionnaire dans le domaine commercial.
Très utile, car il va à l’essentiel via un
vocabulaire accessible, néanmoins très précis.
CAKPO Hermann H., 10 secrets pour réussir
en vente {en ligne} 2002. Disponible sur :
http://www.gestiondelentreprise.com/secretven
te.htm
Ce site internet est très riche au niveau
contenu. Via la parution d’articles, il nous
informe des pratiques, des outils de gestion et
de marketing. La vente, la relation clientèle, la
croissance du chiffre d’affaires, la fidélisation,
l’apport des nouvelles technologies, les
tendances de la consommation sont des
thèmes parmi tant d’autres….
MONIER Michel, Le marketing gay {en ligne}
2001. Disponible sur :
http://www.altema.com/Dossiers/StyleVie/mark
etgai/mg3.htm (Consulté le 30/04/05)
Ce site Internet propose de découvrir les
tendances dans le domaine de la grande
consommation. Il a été créé pour répondre
aux attentes des entreprises. Nombreux
domaines sont couverts et sont souvent
accompagnés des stratégies marketing
adéquates. Ainsi, un dossier interactif « Le
marketing Gay » nous dévoile le mode de vie
des homosexuels, leur profil, leurs attentes
spécifiques. Il s’agit d’un dossier très complet,
qui répond à nombreuses questions.
SPIELMANN Guy, Introduction à la
communication {en ligne}, 2001, La P@ge de
Guy. Disponible sur :
http://www.georgetown.edu/spielmann/citation.
htm
(Consulté le 13/04/05)
Ce site est entièrement dédié à la
communication. Il reprend les théories les plus
connues et vous propose une schématisation
de celles-ci. De plus, il énumère et ensuite
explique en profondeur l’ensemble des
paramètres qui influencent le processus de
communication.