Cas gucci

Jean-Romain Keller
Thibaut Bragantini
Eléonore Tack
Marie Olivier
 Création
 Gucci
de l’entreprise à Florence en 1921
groupe appartient à PPR
 Problématique
dossier: départ de Tom Ford
et Domenico De Sole, duo de choc à la tête
du groupe Gucci
 Tom
Ford:
 Nommé directeur artistique de Gucci en 1994
 Compétences liées à l’expérience YSL
 Il représente le talent créatif: un style, une
identité. Il est l’inventeur du « porno chic ».
 Gère l’image de la maison de luxe: design et
marketing.
 Implication dans les décisions managériales
 Domenico
De Sole
 Études de droit, master à Harvard Law
School: études très solides
 Débute comme avocat chez Gucci
 Bénéficie d’expériences à l’international et
de contacts en Italie.
 Accède au poste de directeur général de
Gucci 5 mois après avoir intégré la direction
marketing: beaucoup d’ambition.
Ressources:
 CV impressionnant pour De Sole
 Dimensions artistiques et business acquises pour
Tom Ford

Compétences:
 Ouverture d’esprit, sensibilité marketing,
connaissance des marchés internationaux pour
De Sole. Il a travaillé dans plusieurs disciplines
et a excellé dans chacune d’elles. Il est le
gestionnaire de la marque.
 Créativité, développement de l’image de
marque: publicité, communication, Tom Ford
incarne Gucci.

 Rappel:
la compétence distinctive est un
élément distinctif qui sera perçu
positivement par le consommateur. C’est une
compétence clé qui permet de se démarquer
face à la concurrence
 Le
duo Ford-De Sole présente plusieurs
particularités:
 Deux compétences complémentaires: Ford
est le créatif, le dessinateur, celui qui
imagine. De Sole est le gestionnaire, capable
de diriger des équipes, très compétent
académiquement.
 Une bonne entente: De Sole considère Tom
Ford comme « le meilleur designer de sa
génération » tandis que Tom Ford a toute
confiance en De Sole dans la gestion des
équipes et des finances.
 La
recette « duo gestionnaire-créateur » est
également utilisée par le groupe LVMH pour
plusieurs de ses marques.
 Cependant,
très peu d’entreprises ont trouvé
un tandem qui présente les particularités de
celui de Ford et De Sole: la complémentarité
et la cohésion.
 Nous
pouvons donc affirmer que le duo
constitue une compétence distinctive.
 Avantage
concurrentiel:
Un avantage concurrentiel peut être atteint si
la stratégie actuelle est la création de
valeur, et non pas en cours d'exécution par
les présents ou futurs éventuels concurrents
(Barney, 1991)
C’est un élément distinctif qui permet à une
entreprise d’être en position de force sur le
marché.
 Certaines
compétences distinctives se
retrouvent dans les trois groupes. L’avantage
concurrentiel de ce milieu repose sur trois
dimensions:
 Créativité
 Savoir-faire
 Contexte
 Création:
Chacune des maisons dispose de créatifs et de
dessinateurs talentueux, soigneusement
choisis et capables de véhiculer l’image de
marque.
Si les duos célèbres chez LVMH ou Gucci
prennent une grande place médiatique, la
réussite de ces entreprises est avant tout dûe
aux nombreuses compétences qui y sont
présentes.
 Savoir-faire:
Un savoir-faire artisanal, des produits et des
composants de très haute qualité,
caractérisent les maisons de haute-couture.
Les producteurs en amont sont une
compétence distinctive qui permet
l’avantage concurrentiel
 Contexte:
Etudes de la concurrence et du marché, des
opportunités.
Exemple: l’évolution de la concurrence peut
rendre certaines activités externalisées
fondamentales. Il faut donc être capable de
recentrer son savoir-faire, de se spécialiser si
besoin est.
 Constat:
Baisse de 500 millions € de capitalisation
boursière du groupe PPR à cause du départ
imminent du tandem.
 Mesure:
L’indicateur mesure essentiellement les pertes
financières. Les données sont chiffrées.
 Mesure de la perte de ressources
 On
peut toutefois marquer une nuance:
 Pertes financières dues à l’annonce du
départ de Ford et De Sole
 La baisse de capitalisation boursière est donc
une conséquence de la perte de ressources.
 De
Sole – Ford : complémentarité parfaite 
difficile de retrouver une telle alchimie.
Conséquences: couler le groupe
 Leur
départ en a provoqué d’autres: baisse
de la cohésion de groupe, recrutement
fastidieux
 Pertes
financières
 Actif
industriel de Gucci faible: tout repose
sur les talents
 Départ des plus talentueux = difficulté à
maintenir les ventes, perte d’identité
 Gestion
concurrence qui en profite + départs
 Création
d’une nouvelle maison par Tom
Ford: serait catastrophique pour Gucci
 Le
tandem financier/créatif:
Ce qui a fait le succès de plusieurs marques de
luxe comme Gucci ou LVMH est l’association
entre un financier et un créatif. Il est possible
de reformer ce type de tandem malgré le
départ du duo Ford - De Sole, en analysant les
profils susceptibles de correspondre à Gucci.
 Recrutement:
Une campagne de recrutement peut servir à
combler les nombreux départs qui ont suivi
celui du duo.
 Savoir-faire:
Toujours miser sur la qualité et le savoir-faire
de la maison Gucci. Les talents sont partout
dans l’entreprise et c’est leur combinaison qui
fait la valeur de Gucci. Il ne faut pas avoir
l’impression de tout perdre en perdant le duo.
 Worldwide:
Possibilité de jouer sur le réseau mondial pour
récupérer des parts de marché, comme l’ont
déjà fait plusieurs entreprises de luxe.
 Promotion/Pub:
Faire beaucoup de publicité pour maintenir la
brand awareness malgré le départ du duo. Le
recrutement d’un styliste qui proposera des
créations différentes de celles de Tom Ford au
niveau du style peut aussi permettre de
surprendre et attirer de nouveaux
consommateurs.
 Industrie:
Renforcer les dispositifs industriels, à l’image de
ce qu’a fait Vuitton.
 De
Sole et Ford: deux talents, deux identités,
une complémentarité et une entente
parfaite.
 Départ
= perte d’une ressource, d’une
compétence qui faisait la force de Gucci
 Déjà
mesuré en pertes financières
 impératif de mener des actions de
recrutement pour maintenir le groupe
 Toutes
les images ont été prises sur le site de
Gucci: www.gucci.com
 Dossier
Gucci: le prix stratégique du talent