la mobilite professionnelle du point de vue des salaries

Transcription

RAPPORT D’ETUDE
« LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
DU POINT DE VUE DES SALARIES »
Pour le Comité de Bassin d’Emploi de Roubaix-Tourcoing-Vallée de la Lys
et
le Comité de Bassin d’Emploi de l’arrondissement de Béthune
Anne-Catherine Delvinquière & Yves Lacomblez
Consultants associés
Octobre 2007
BMV & associés 3 rue du Palais de Justice – 59000 LILLE – Tél. : 03 28 38 96 97 – Fax : 03 20 78 11 76
[email protected] - site internet : www.bmv-associes.fr
Etude sur la Mobilité professionnelle Octobre 2007. ACD & YL -
2
SOMMAIRE
MOBILITE DE QUOI PARLE – T- ON ?......................................................................................
DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT ............................................................................................
Etude de la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie de février 2007 sur les difficultés de recrutement
dans la région Nord Pas de Calais. .............................................................................................................................................15
La perception des acteurs locaux...............................................................................................................................................18
LES ETUDES DE CAS ................................................................................................
Les récits de vie .................................................................................................................................................................................21
Les entretiens collectifs ...................................................................................................................................................................45
PREMIERS CONSTATS ................................................................................................
Les entretiens individuels.................................................................................................................................................59
Les entretiens collectifs ...................................................................................................................................................................61
POUR ELARGIR… .....................................................................................................
La mobilité vue du côté des entreprises................................................................................................................................. 632
QU’EN RETIRER ? .....................................................................................................
Les a priori à écarter ........................................................................................................................................................................65
Les enseignements des entretiens...............................................................................................................................................66
Quel est le rôle de la personne, de l’entreprise, de l’institution vis-à-vis de la mobilité ? ...........................................67
Nos convictions .................................................................................................................................................................................67
PRECONISATIONS ................................................................................................
3
LA QUESTION POSEE
Les Comités de Bassin de l’Emploi de Roubaix-Tourcoing-Vallée de la Lys et de l’arrondissement de Béthune envisagent de mener
une action de communication sur la mobilité professionnelle à destination des salariés.
En effet, constatant que les salariés actifs posent généralement le problème d’un projet professionnel au moment d’une crise et qu’il
n’existe pas de fichiers ou de canal d’information pouvant toucher directement et exclusivement ce public, les CBE souhaitent
mobiliser l’ensemble des partenaires et acteurs de l’emploi des deux territoires pour mener une réflexion suivie d’une mise en œuvre
sur la promotion de la mobilité de ce public.
Dans la perspective de rendre accessible l’offre de services et l’accès aux informations, la question mise à l’étude des cabinets BMV
& Associés et Résonnance se formule ainsi :
n
n
Quelle faisabilité d’une action de communication locale visant à faire prendre conscience de l’importance d’une
anticipation active de la mobilité professionnelle ?
Quelle forme et quel contenu doit-elle revêtir ?
L’étude devra préconiser une stratégie de communication.
Ce document concerne les Phases A et B de l’étude : Le diagnostic de l’existant sur les territoires et l’analyse des cibles.
La phase C réalisée par l’agence Résonances préconisera une stratégie de communication.
4
MOBILITE DE QUOI PARLE-T-ON ?
Définir la mobilité professionnelle n'est pas chose facile. En effet, sous ce concept rattaché à la Gestion des ressources humaines et
plus précisément la gestion des carrières, se cachent plusieurs problématiques et plusieurs interprétations possibles.
"Généralement la mobilité professionnelle est considérée comme un changement d'entreprise ou d'établissement, ou, dans un cadre
plus restreint, comme une succession d'emplois ou un changement d'affectation dans une structure organisationnelle. Parfois elle
entraîne un changement de région, voire de pays. »1
Plusieurs facteurs influent sur la mobilité et sont à prendre en compte lorsque nous appréhendons cette question comme nous montre
ce schéma paru dans l'étude "La mobilité professionnelle, au delà des mesures classiques" de Alain Roger et Séverine Ventolini – 2003
"synthèse des principaux éléments à prendre en compte dans la mesure de la mobilité professionnelle"
.
FRONTIERES
inter/intra
organisationnelles
CADRE DE REFERENCE
contexte de l'entreprise/du
marché du travail
1
MOBILITE
PROFESSIONNELLE
direction, origine,
ampleur-approche
objective /subjective
EVENEMENTS
internes/externes
évolutions/ruptures
(Source : Actes du congrès de l'association francophone de gestion des RH – sept 03).
5
Nous pouvons distinguer quelques situations pour lesquelles le terme de mobilité est employé :
La mobilité interne
La mobilité interne fait partie du développement de carrière d'un salarié. Si avant, la mobilité interne a pu être synonyme de "mise au
placard", elle est aujourd'hui davantage synonyme de promotion. Pour les entreprises, il s’agit notamment de fidéliser leurs salariés en
leur permettant de changer de métier, de fonction ou de région au sein de la même entreprise. Dans la fonction publique, il existe un
congé « formation mobilité ».
La mobilité peut constituer un levier à la promotion interne, voire externe. Selon l'APEC, l'évolution professionnelle des cadres passe
autant par la mobilité interne qu'externe. 2
Le changement de service
Parfois, la mobilité interne se résume tout simplement à changer de service au sein de son entreprise…
"Changer de service, de département ou de filiale… les voies de la mobilité en entreprise sont nombreuses. Les plus sûrs moyens de les
emprunter : les entretiens d'évaluation, la veille et le parrainage."3
Le changement de métier
La mobilité professionnelle peut aussi être synonyme de changement de carrière/de métier (une réorientation en quelque sorte)… 4
Le changement d’entreprise
Même si la majorité des salariés considère que le contexte n’est pas favorable au changement, la tranche des 18-34 ans
estcependant moins pessimistes. (voir ci-dessous).
A consulter sur le sujet : - Les cadrotypes de l'Apec 2005, p46 à 55 "les stratégies de carrières"
- www.anpe.fr - rubrique "recherche / informations générales », tapez : mobilité interne3 Faire parler de soi en interne / Laurence David ; in Courrier Cadres n°1599 du 6 octobre 2005 ; p. 70-71
4
-Toute ma vie dans la même boîte– Bruno Mathon – 22/08/2005 – site de France 5
http://emploi.france5.fr/job/carriere/obtenir-promotion/
2
6
Les entreprises ayant signé un accord sur la mobilité sont elles aussi confrontées à des difficultés, notamment les entreprises publiques :
"Près de deux ans après la signature d’un accord de mobilité seulement un millier d’agents ont quitté France Télécom pour un
reclassement dans la fonction publique. DCN y parvient, au terme d’une opération similaire, avec plus de succès. Giat peine à
atteindre ses objectifs…"5
5
Marie-Pierre Vega in Entreprise et carrières n°769 du 27 juin 2005 ; p.24-26
7
La mobilité géographique
C’est le type de mobilité qui est le plus fréquemment évoquée lorsqu’on parle de mobilité professionnelle.
Elle concerne de plus en plus de Français qui sont de plus en plus nombreux à changer de région : 3,8 millions entre 1999 et 2004.
14,5% des ingénieurs ont connu une mobilité nationale en 2005, 57,6% des cadres sont prêts à déménager pour un poste plus
intéressant, et un Français sur 4 travaille dans une région différente de son lieu de naissance contre 35% en Suède, 20% en Allemagne
et 8% en Italie. 6
Les entreprises dans le contexte de départ à la retraite massif cherchent à fidéliser leurs salariés et proposent aux salariés en
promotion des aides à la mobilité géographique. " Lorsque la mobilité géographique fait partie du parcours professionnel, les
entreprises s’emploieront à ce que, dans toute la mesure du possible, les modalités de mise en œuvre soient compatibles avec les
contraintes de la parentalité."7
Dans le cadre de cette étude, nous avons choisi de ne pas restreindre le champ d’investigation à un ou deux types de mobilité.
D’une part, parce que la question ne peut s’évoquer que dans le contexte élargi dans lequel elle se vit, d’autre part, cette
investigation se voulant « sensible », partant du témoignage de personnes ayant vécu une ou des mobilités, il n’était pas
envisageable de focaliser les récits sur un type de mobilité.
Nous avons retenu d’emblée le recueil de témoignages de personnes ayant vécu plusieurs types de mobilité :
¨
¨
¨
¨
Subie, provoquée… ou volontaire, consentie
Géographique ou fonctionnelle
Intra ou inter-entreprise
Ascendante ou descendante…
L’usine nouvelle n°3043 février 2007
Extrait de l’article 10.6 de l’accord interprofessionnel du 1er mars 2004
Les aides à la mobilité sont nombreuses. Le Centre Inffo a produit une affiche "Appuis européens à la mobilité, Education et formation" (possibilité de la commander sur
le site www.centre-inffo.fr) qui résume tous les dispositifs mis en place, que ce soit pour les jeunes, les étudiants ou les salariés. Les différents programmes et les mesures y
sont détaillés (Leonardo, Socrates, Europass, Euroguidance…).
6
7
8
LA METHODOLOGIE
Le cadre de cette étude définit la cible finale d’une stratégie de communication sur la mobilité à savoir, les salariés actifs.
Plusieurs pistes d’investigation sont retenues. Il s’agit d’identifier :
les facteurs pouvant influer sur le manque de mobilité constatée sur le marché de l’emploi du point de vue de la demande
les facteurs liés à la personne pouvant limiter la mobilité (peurs, croyances, représentations du marché du travail…)
l’accessibilité et la visibilité des systèmes d’intermédiation vue du côté des utilisateurs
l’existence ou non de gestion anticipatrice des emplois et des compétences
Afin de croiser les regards et multiplier les points de vue, l’investigation devait permettre de recueillir les perceptions et le vécu de
personnes ayant vécu une ou plusieurs mobilités, ainsi que l’expression dominante de groupes d’acteurs ciblés : des employeurs, les
salariés actifs, des salariés en instabilité et des demandeurs d’emploi.
Cette étude est menée sur les territoires de Béthune et de Roubaix-Tourcoing-Vallée de la Lys.
Elle doit permettre une dynamique de territoire sur le sujet en mobilisant les acteurs locaux de l’emploi, et favoriser le dialogue et le
consensus entre les élus et les partenaires sociaux. Un groupe de travail sur un des 2 territoires a été constitué et a mené parallèlement
une réflexion sur les enjeux locaux et la problématique territoriale de la mobilité des salariés. Le fruit de cette réflexion est intégrée à
cette étude sous le titre « le point de vue des acteurs locaux »
Les étapes de l’étude
Cette étude comporte 3 grandes phases :
PHASE A : Un diagnostic de l’existant
Ø une recherche documentaire sur la même thématique, campagnes d’informations…
Ø un état des lieux par territoires (acteurs, outils, ressources…)
Ø des études de cas, analyse de parcours individuels
PHASE B : Une analyse des cibles
Ø Entretiens collectifs avec des panels de publics
PHASE C : Une stratégie de communication
A la lumière de l’analyse des 2 premières phases, élaboration d’une stratégie de communication
9
La méthodologie retenue
La recherche documentaire
Non exhaustive, la recherche documentaire doit permettre à la fois de fournir des données chiffrées, d’élargir la réflexion et
d’identifier des expériences menées en terme de sensibilisation et de communication sur la mobilité par d’autres acteurs ou territoires.
L’état des lieux par territoires
Il permet un recensement des acteurs et des outils mais aussi une perception de la problématique de la mobilité sur les territoires du
point de vue des acteurs locaux. Il est le fruit des échanges du groupe de travail.
Les entretiens individuels
Nous avons été attentifs à mixer les publics, les représentations Homme/Femme, les territoires VNE et Béthune, les jeunes et les moins
jeunes.
Echantillon préconisé :
1 jeune en mobilité subie
1 salarié en reconversion
1 salarié en poste stable
1 salarié dans la fonction publique
1 demandeur d’emploi
1 créateur d’entreprise
1 mobilité par le biais du CIF
1 mobilité sans CIF
L’objectif de ces entretiens était d’analyser l’importance de la motivation personnelle et de l’entourage, l’usage et le recours aux
dispositifs existants, la connaissance et l’accès aux lieux d’information…
Chaque parcours est singulier, atypique et subjectif. Il est présenté dans son intégralité. A la fin de chaque récit, une synthèse
reprend : les freins, les motivations, les stratégies utilisées, le type de mobilité vécue.
10
Les entretiens collectifs
Nous avons ciblé 4 panels pour effectuer les entretiens collectifs
1 groupe de demandeurs d’emploi
1 groupe d’employeurs
1 groupe de salariés
1 groupe de salariés en instabilité (CDD, intérim, contrats précaires)
Ces entretiens doivent permettre de confronter les points de vue et le positionnement d’acteurs cibles : leur connaissance du marché
de l’emploi et leur réactivité aux opportunités, les éléments déclenchant la mobilité, leur perméabilité aux messages, leur
connaissance des outils, des acteurs et des ressources…
Ils sont structurés selon les sujets abordés en entretien. Pour chaque groupe, une synthèse regroupe les points forts de l’entretien.
DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT
LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE
La recherche documentaire a permis d’identifier :
n
Des études globales sur les flux et les comportements
¨ IPSOS Mobilité au cours de la vie professionnelle et état d’esprit actuel
07/09/2004
¨ Une nouvelle carte de la mobilité professionnelle Simone Chapoulie ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 331, 2000
¨ De la disparition des entreprises à la mobilité des salariés Richard Duhautois INSEE 2007
¨ Atelier « la mobilité professionnelle, enjeux, risques opportunités » les 3ème entretiens de l’emploi
¨ La mobilité professionnelle des cadres / Agence pour l'Emploi des Cadres ; Paris : Agence Pour l'Emploi des Cadres,
06/2004 ; Les Etudes de l'Emploi Cadre ; 35 p. N° 47424. Cette étude de l'APEC sur la mobilité des cadres se base sur
l'interrogation de 3 000 cadres du secteur privé. Elle s'intéresse plus particulièrement à 4 grands axes :
- la mobilité et son contexte socio-économique
- la mobilité externe (particulièrement dans le BTP)
- la mobilité interne
- les mobilités les plus "payantes"
11
o Les mobilités professionnelles : de l'instabilité dans l'emploi à la gestion des trajectoires/Commissariat Général du Plan ;
Paris : Documentation Française (La), 02/2003 ; Qualifications et prospective ; 126 p. N° 34572
Ce rapport de la collection "Qualifications et prospective" est le fruit de l'atelier "Mobilités professionnelles" du groupe
interministériel du Commissariat Général du Plan. Il s'articule autour des trois parties suivantes :
- comment se sont transformées les mobilités professionnelles ?
- en quoi les trajectoires des personnes se modifient ?
- quelques questions de prospective
- La gestion de la mobilité des cadres
n
Mobilité et qualification
o Évolution sur trente ans des chances de mobilité chez les ouvriers et employés faiblement qualifiés : pour une approche
dynamique de l’emploi faiblement qualifié Laurence Coutrot et Annick Kieffer
n
Des analyses sur la promotion de la mobilité
¨ Cécile Vignal : Concilier mobilité résidentielle et mobilité professionnelle Centre d’analyse stratégique–Revue Horizons
stratégiques n° 2/octobre 2006
¨ Promouvoir la mobilité sur le marché du travail George Asseraf, Yves Chassard Horizons stratégiques
n
Des études locales sur des pratiques ou des expérimentations
¨ La place de la mobilité professionnelle dans la gestion des ressources humaines des entreprises en Bretagne : pratiques
de mobilité interne (ANACT)
¨ Agefos PME Rhône Alpes : « Les financements européens pour le développement des compétences des salariés des
entreprises » atelier « Bouger pour progresser »
¨ Diagnostic emploi et mobilité du bassin d’emploi de Vierzon : étude centrée sur la situation des déplacements intra
bassin.
¨ La Mobilité des bénéficiaires du RMI : Etude des freins à la mobilité et préconisations d’actions. CBE Lille Mars 2004
n
Des sites
¨ www.orse.org(Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises)
¨ http://jeunes-et-societes.cereq.fr
¨ APEC.fr
¨ ANPE.fr
¨ ANACT, ARACT
¨ http://emploi.france5.fr/job/carriere/obtenir-promotion/
¨ INSEE
¨ Centre-inffo
12
Quelques chiffres…
Evolution de la mobilité selon différents critères
(source Insee Septembre 2003)
La mobilité selon la taille de l'entreprise (taux de mobilité annuelle en %)
.
Mobilité
interne
Mobilité externe
(emploi-emploi)
Mobilité externe
(emploi-chômage)
Ensemble
Etat et collectivités locales
6,3 %
1,3 %
2,1 %
9,7 %
Entreprises de plus de 500
salariés
2,0 %
4,5 %
3,1 %
9,6 %
1,2 %
5,6 %
3,9 %
10,7 %
1,0 %
8,0 %
6,2 %
15,2 %
2,8 %
5,9 %
4,3 %
13,0 %
Entreprises de 50 à 499
salariés
Entreprises de 1 à 49
salariés
Ensemble
La mobilité interne est plus forte dans le secteur public, en raison du statut protecteur dont bénéficient les fonctionnaires (garantie
d’emploi, pratique active de la GPEC). La mobilité externe concerne plus les salariés des petites entreprises par nature moins à
même d’offrir des perspectives de carrières et plus exposées aux aléas économiques.
La mobilité selon le secteur d'activité (taux de mobilité annuelle en %)
Mobilité
interne
Mobilité externe
(emploi-emploi)
Mobilité externe
(emploi-chômage)
Ensemble
BTP
1,2 %
8,4 %
6,1 %
15,7 %
Commerce
1,6 %
8,1 %
5,5 %
15,2 %
Services aux entreprises
2,7 %
7,0 %
3,9 %
13,7 %
Transports
1,8 %
6,0 %
2,9 %
10,7 %
3,7 %
4,1 %
2,7 %
10,5 %
.
Services financiers et
immobiliers
Industrie
Energie
1,1 %
4,9 %
3,8 %
9,8 %
4,4 %
1,4 %
1,6 %
7,3 %
Certains secteurs génèrent beaucoup plus de précarité, de par leur structure (TPE, sous-traitance…), et arrivent apparemment moins
bien à fidéliser.
13
La mobilité selon le niveau de qualification et l'expérience
(taux de mobilité annuelle en %)
Mobilité externe (emploi-emploi ou emploi-chômage)
.
Cadres
Professions
intermédiaires
Ouvriers et employés
qualifiés
non qualifiés
Moins de 10 ans
de carrière
De 10 à 20 ans de
carrière
De 20 à 30 ans de
carrière
Plus de 30 ans de
carrière
13,7 %
8,3 %
5,2 %
4,1 %
16,7 %
8,2 %
5,0 %
3,6 %
21,2 %
10,9 %
7,3 %
5,1 %
31,0 %
15,6 %
9,9 %
5,9 %
Mobilité interne
Moins de 10 ans
de carrière
De 10 à 20 ans de
carrière
De 20 à 30 ans de
carrière
Plus de 30 ans de
carrière
Cadres
10,0 %
5,7 %
4,3 %
3,1 %
Professions
intermédiaires
7,4 %
4,3 %
3,3 %
2,0 %
3,3 %
2,5 %
1,7 %
1,1 %
1,6 %
1,0 %
1,1 %
0,8 %
.
qualifiés
non qualifiés
La mobilité est plus forte en début de carrière et pour la catégorie des ouvriers.
.
La mobilité selon la situation familiale et le sexe
(taux de mobilité globale annuelle en %)
Hommes
Femmes
Célibataire
Célibataire avec enfant(s)
Couple sans enfants
17,2 %
10,7 %
14,1 %
14,8 %
13,0 %
14,0 %
Couple avec un enfant
Couple avec deux enfants
12,1 %
10,1 %
10,0 %
8,8 %
Couple avec trois enfants ou plus
Ensemble
10,8 %
13,6 %
10,5 %
12,4 %
Le statut matrimonial et familial joue également : la présence d’enfants au foyer semble ralentir singulièrement la mobilité.
14
Cette recherche documentaire nous permet de constater que :
n
n
n
n
le thème de la mobilité est reconnu comme important. Il fait l’objet de nombreuses études statistiques globales ou
catégorielles
ll s’inscrit dans les logiques déployées depuis plusieurs années autour de la GPEC et de l’accompagnement des DE
Il touche une partie non négligeable de la population, avec des variations sensibles selon l’âge, la CSP, la taille et le type
d’entreprise
Peu d’expériences d’actions de sensibilisation ou de communication ont été menées
A NOTER
L’année 2006 a été proclamée « année européenne de la mobilité ». La Commission européenne a proclamé l’année 2006 comme
l’année européenne de la mobilité professionnelle. Cette année doit permettre de sensibiliser aux avantages du travail à l'étranger
ou d'un nouvel emploi et de les faire mieux comprendre. Il s'agit de la première année européenne axée à la fois sur des questions de
mobilité et de travail.
L'objectif est triple :
sensibiliser l'ensemble des acteurs concernés aux droits des travailleurs en matière de libre circulation des personnes, aux
opportunités qui existent en la matière et aux instruments mis en place pour la promouvoir
développer l'échange de bonnes pratiques relatives aux expériences de mobilité
renforcer le socle de connaissances (études, enquêtes) autour des flux de mobilité en Europe, des obstacles à la mobilité des
travailleurs ainsi que des motivations qui poussent les travailleurs à entreprendre une période de mobilité dans un autre Etat
membre.
Les 11 et 12 décembre derniers, la ville de Lille a accueilli la conférence de clôture de l’Année européenne de la mobilité des
travailleurs. Cet événement a permis de faire le point sur les accomplissements réalisés au cours de l’année écoulée et de définir les
défis qu’il faut encore relever.
Au cœur des débats….
La sécurisation des parcours professionnels : 1er sujet d’étude du conseil d’orientation pour l’emploi chargé de l’amélioration du
fonctionnement du marché du travail. Il a publié en Mars 2007 un rapport provisoire8 posant les enjeux de la sécurisation des parcours.
S’il s’agit de donner une continuité aux parcours professionnels et promouvoir des emplois de qualité et des parcours professionnels
ascendants, la commission Européenne insiste pour orienter la réflexion de manière à allier la sécurité des parcours pour éviter de
longues périodes de chômage tout en autorisant les entreprises à pratiquer une flexibilité voulue par les marchés internationaux et les
évolutions technologiques et répondre ainsi aux besoins des entreprises et des salariés.
8
Voir www.coe.gouv.fr/IMG/pdf/COE_SPP_rapport_d_etape_mars2007_Pdf.pdf
15
L’ETAT DES LIEUX PAR TERRITOIRE
Des diagnostics très complets, assortis d’un plan d’action local ont été élaborés en 2006 sur le bassin de Roubaix Tourcoing Vallée de
la Lys et celui de Béthune. Les acteurs des politiques de l’emploi de l’Etat, de la formation du Conseil Régional, d’action sociale du
Conseil Général dans le cadre de la territorialisation à l’échelle du bassin d’emploi y ont participé.
Nous avons donc choisi d’éclairer cet état des lieux de territoire par :
Ø Des repères sur les difficultés de recrutement des entreprises de la Région et ses causes
Ø La perception des acteurs locaux sur la situation recueillis lors de 2 réunions animées par le CBE
Etude de la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie de février 2007 sur les difficultés de
recrutement dans la région Nord Pas de Calais.
Les principales causes des difficultés de recrutement
Trois causes principales sont évoquées par les entreprises pour expliquer leurs difficultés de recrutement :
• le manque de candidats (73%),
• leur manque de compétences (66%) et
• l’adaptabilité aux contraintes de l’emploi (33%).
Ces facteurs montrent à la fois les rigidités du marché du travail et le fait que les entreprises elles-mêmes sous-estiment souvent ces
rigidités.
La pénibilité du travail concerne davantage le BTP (26%) et l’exigence salariale trop élevée le commerce de gros (27%).
16
Un coût économique et social considérable
Malgré un taux de chômage de 12,2% (septembre 2006) et 187 544 personnes (novembre 2006) à la recherche d’un emploi, 45% des
entreprises de la région indiquent avoir rencontré des difficultés pour recruter en 2006. Les secteurs les plus concernés pas ces
difficultés de recrutement restent le BTP, l’hôtellerie-café-restauration et les services aux entreprises.
Ces difficultés portent essentiellement sur des postes en CDI, ce qui s’explique peut-être par un niveau d’exigence plus élevé de la
part des dirigeants, et sur des emplois de saisonniers. En moyenne, une entreprise met plus de 3 mois pour concrétiser son projet. La
part des entreprises déclarant des difficultés devient très élevée à partir d’un mois et demi de recherche.
Part des difficultés de recrutement
62%
58%
58%
46%
40%
39%
38%
37%
secteur
BTP
Services aux entreprises
HCR
Transport
Industrie
Commerce de gros
Services aux particuliers
Commerce de détail
Délai moyen de recrutement
3,5 mois
3,3 mois
2,9 mois
1,7 mois
3,4 mois
3,5 mois
2,7 mois
2,8 mois
Un handicap qui concerne surtout les entreprises les plus créatrices d’emplois
Les entreprises de petite taille (moins de 5 salariés) connaissent des difficultés de recrutement qui sont directement préjudiciables au
développement de leur activité. Quand elles sont dans cette situation, l’abandon du projet de recrutement concerne plus de 30%
d’entre elles et plus de 40% perdent des marchés faute de réussir à pourvoir leurs offres. Ces entreprises ont pourtant une place
essentielle dans la création d’emplois en France. Elles doivent bénéficier d’un accompagnement RH adapté afin de réussir plus
facilement leurs projets de recrutement.
Les grandes entreprises s’adaptent plus facilement aux difficultés, en élargissant leurs critères de recrutement, en développant la
formation et la mobilité interne et en recourant à l’intérim.
17
Qu’est-ce qui entrave le développement des secteurs les plus dynamiques ?
Issues (en pourcentage des comportements des
entreprises)
La mobilité interne (14%)
L’abandon de la recherche (11%)
Le recours à l’intérim (36%)
Le recours aux stagiaires et contrats aidés (14%)
L’augmentation de la rémunération proposée (13%)
La perte de marché (18%)
Concerne plus particulièrement *
Le commerce de détail (30%) et l’industrie (21%)
Le BTP (18%), le transport (17%) et l’hôtellerie restauration (16%)
Le BTP (59%), l’industrie (46%) et le transport (46%)
Les services (19%)
L’hôtellerie restauration (29%) et les services aux particuliers (19%)
Le transport (31%)
*(fréquence de chaque issue pour les secteurs concernés)
18
La perception des acteurs locaux
Afin de mieux appréhender la situation à l’échelle d’un bassin d’emploi, 2 réunions ont été organisées sur le territoire de RoubaixTourcoing à l’initiative du comité de bassin d’emploi. Elles ont réuni : CCI Lille métropole, Espace, OPCAREG, MIE et PLIE de Roubaix,
MDE de Tourcoing, CIBC, FO, OMEP de Wattrelos, ANPE, Missions locales du VNE, DDTEFP, CFTC, OPCALIA, CGT, CEP Tourcoing.
Pourquoi veiller à accompagner les mobilités ?
•
•
•
•
Une économie de petites entreprises avec des conséquences sur les parcours (mobilité externe avant tout avec changement
de métier et d’entreprise) et un contexte globalement moins favorisant que dans une grande entreprise pour le salarié : pas
d’accès à un conseil au sein de l’entreprise qui a par ailleurs moins le réflexe de s’appuyer sur les supports et aides existants –
pas de visibilité sur les ressources mobilisables.
Des mutations fortes en cours dans la distribution, secteur surreprésenté localement, avec des mobilités liées aux changements
économiques, aux outils techniques ou aux départs à la retraite.
Une forte instabilité de l’emploi avec localement beaucoup de familles monoparentales sur Roubaix Tourcoing, du travail
pauvre, de l’intérim…
Plus globalement, les enjeux du territoire concernant la question de la mobilité des salariés sont peu définis. Le territoire ne
développe pas de stratégie claire sur le sujet. Peu de données permettent une visibilité sur la question.
Que peut-on dire des salariés ?
•
•
•
•
•
Cette cible est globalement peu connue, sans doute parce qu’elle fréquente peu les dispositifs et les structures d’accueil et
d’accompagnement
Les OPCA constatent que la demande de formation émanant des salariés semble évoluer positivement (notamment le DIF)
Les salariés ont souvent le dos au mur ou changent de métier suite à des problèmes de santé. Des difficultés concernent des
publics de premier niveau de qualification et une projection difficile pour eux.
Beaucoup de salariés créent leur entreprise
Le salarié est le plus sensible à la notion de guichet unique, ayant peu de temps à consacrer aux démarches.
Comment appréhender la question des mobilités ?
•
•
Il y a une très forte confusion avec la mobilité géographique.
On est face à des situations contrastées ou paradoxales : mobilités dans certains cas organisées et forcées avec une
obligation de turnover – dans d’autres cas, des secteurs cherchant à faire face à de forts taux de turnover et à fidéliser (ex
transport). Si les salariés se méfient, les entreprises craignent les départs.
19
Quelles orientations pour l’action ?
•
•
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Il n’y a pas d’horaires, de jours, de moments … meilleurs que d’autres et permettant de toucher tous les salariés.
Il faut davantage aller vers les salariés, vers les lieux qu’ils fréquentent
Il est nécessaire de renouer avec la confiance, avec une perception des débouchés possibles
Il est utile de mettre en valeur des parcours, des exemples de possibles
Le message est d’insister sur le fait qu’il est plus que jamais nécessaire de se former
L’entreprise a un rôle essentiel à jouer. Ce contexte peut être rassurant pour certains salariés.
L’information sur l’offre de services est à améliorer : connaître précisément l’accompagnement apporté à tel ou tel moment
pour prescrire au mieux
Quels sont les points d’appui sur le territoire ?
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Avant tout le Fongecif
S’il arrive au Fongecif d’ouvrir des permanences (ex à Armentières), sa localisation à Marcq en Baroeul ne nécessite pas des
permanences dans les Maisons de l’Emploi de notre territoire. Les problèmes de financement du CIF pourraient s’accroître
(baisse du FSE…). Les publics en CDD sont à cibler (cf CIF CDD). Le lien avec le DIF est à susciter et renforcer, car cette
population souhaite sortir de la précarité. Toutefois, ils ne réfléchissent à leur carrière que lorsqu’ils sont au chômage.
L’ANPE
Peu de salariés la fréquente, sans soute du fait des horaires d’ouverture. Il ne leur vient probablement pas à l’idée non plus
que l’agence peut leur être utile. Les salariés fréquentant l’agence sont des personnes en situation de rupture, d’instabilité ou
de recherche d’une autre situation professionnelle. L’ANPE est source d’auditeurs pour la promotion sociale (cours du soir).
Les dispositifs de promotion sociale
Ces cours du soir à Roubaix (ADEP), Tourcoing(CEP) et Wattrelos (OMEP) touchent des salariés à leur propre initiative.
A Roubaix, 217 auditeurs sur 662 sont salariés (dont 84 % en enseignement général et langues), soit 33 % de salariés. 5 prises en
charge viennent de l’entreprise. Leurs préoccupations se situe au niveau de l’évolution dans l’emploi pour les personnes se
formant dans l’enseignement général et l’informatique. A Wattrelos, le dispositif touche des salariés en fragilité, visant soit le
maintien, soit l’évolution dans l’emploi. Ils se préoccupent d’abord d’emploi et en second lieu d’enrichissement personnel. Ils
ont des craintes ou un projet. Ils viennent ou non avec en accord avec leur entreprise. Une information est faite auprès des
entreprises par l’envoi de la plaquette de présentation des cours.
Les Maisons de l’Emploi
La Maison de l’Initiative et de l’Emploi de Roubaix a engagé une collaboration avec le Fongecif, avec un positionnement en
amont (à partir du pôle accueil et des bornes). Les conseillers seront qualifiés pour appréhender l’offre de services et les
modalités d’accès à celle-ci. Les autres MDE du territoire pourront bénéficier de cette action de qualification des
professionnels des MDE. La Maison de l’Emploi de Val de Marque a élaboré un prospectus à destination des salariés et
compte s’appuyer sur la VAE. Celle de Tourcoing crée un portail internet destiné aux salariés et envisage de développer des
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contacts avec ces publics de façon moins institutionnelle dans le cadre de son action en faveur de la citoyenneté.
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LES ETUDES DE CAS
Les récits de vie
10 entretiens individuels réalisés.
6 hommes, 4 femmes entre 24 et 54 ans
Typologie du public interviewé
agent de fabrication
demandeur d’emploi
chef d’entreprise
responsable d’organisme de formation
conductrice de car
Ouvrier d’imprimerie
Fonctionnaire territorial
Responsable commercial PME
Créateur d’entreprise
TOTAL
hommes
24 ans
33 ans
44 ans
femmes
53 ans
54 ans
48 ans
50 ans
47 ans
47 ans
32 ans
6 Hommes
4 Femmes
La trame d’entretien a été la suivante :
Quels ont été les facteurs déclencheurs de la mobilité, leur motivation
Comment ont-ils organisé leurs recherches, à qui se sont-ils adressés ?
Qu’est ce qui les a aidés ?
Qu’est ce qui les a freinés ?
Qu’est ce qu’ils en retirent ? (satisfaction, frustration…)
Si c’était à refaire, comment s’y prendraient-ils ?
Quels conseils donneraient-ils à quelqu’un qui souhaiterait bouger ?
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M.B. 44 ans, chef d’entreprise, 2 enfants
« C’est une chance de perdre son emploi, une chance de pouvoir faire quelque chose qu’on aime. »
M.B. voulait suivre une 1ère informatique. Sur les conseils de ses professeurs, il reste dans la filière C, et à la fin de l’année de 1ère C
trouve un job d’été au Crédit Lyonnais comme coursier.
Le travail lui permet de « sortir du cocon familial », il ne reprend pas ses études et reste dans cette entreprise pendant 16 ans.
Il évolue rapidement : il devient agent commercial, fait des remplacements dans différentes agences, à différents postes
(responsable administratif….)
Il commence à développer une activité syndicale importante.
Pendant cette période, il se marie avec une enseignante, agrégée de chimie.
Stimulé par sa femme, il reprend des études et suit l’ESEU en cours du soir. Puis, il passe le DEUG, la licence et la maîtrise de maths sans
avoir de projet particulier au terme de ces 6 ans de formation. Il souhaite avant tout élever son niveau de culture générale et montrer
ses capacités à évoluer.
Après sa formation, il décide de quitter la banque car elle ne lui donnait pas « la possibilité d’aller là où je voulais aller », faire évoluer
son statut, accéder à des postes importants rapidement (cadre supérieur) et pouvoir prendre des responsabilités importantes.
Il décide alors de créer une entreprise de distribution spécialisée pour les métiers de bouche.
M.B. est passionné de cuisine et fils de cuisinier. Naturellement il bâtit son projet dans le domaine « où j’étais le meilleur » dit-il.
Tout en continuant à travailler à la banque, il s’adresse à la Chambre de Commerce, au responsable du secteur agro alimentaire et
repère une annonce. Il s’associe avec la chaîne Intermarché et sollicite les services d’aide à la création d’entreprise. Il dispose d’un
local de 4 000m2 à Vendeville, mais son projet doit être abandonné avec la crise de la vache folle.
Il entre alors en recherche d’un autre projet. Il fréquente les salons de création d’entreprise, la Chambre de Commerce…Il ne trouve
rien de « porteur ». Il entre en contact avec les services de développement de chaînes d’hypermarchés.
Sur un hypermarché, il crée un centre de lavage auto avec le projet de le répliquer dans les 30 hypermarchés de France.
Il profite à cet effet de la mise en place d’un énième plan social au crédit Lyonnais et est suivi par un cabinet de consultants.
Dans le même temps, une relation lui demande s’il connaît « quelqu’un qui serait intéressé par un poste remplacement de DRH… » Il
entre ainsi à l’Agence Régionale de Développement (développement économique de la région) en tant que chargé de mission
responsable des ressources humaines sans rien connaître à la gestion administrative des ressources humaines.
Il restera 7 ans à l’agence Régionale de développement puis 2 ans au Conseil Régional (l’ARD ayant été dissoute à la demande de
son financeur principal : le Conseil Régional).
Passionné de droit social, il y occupa des postes le portant jusqu’à Directeur Général Adjoint.
Il mène le transfert de l’ARD au Conseil Général (passer du statut privé au statut public).
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M.B. sait qu’il ne restera pas longtemps au Conseil Régional et a rapidement travaillé sur un projet de création ou de reprise
d’entreprise.
Tout en continuant de gérer le centre de lavage, et son travail au Conseil Régional, il étudie plusieurs dossiers de reprise : il cible le
secteur de l’industrie (horaires de travail en convenance avec sa vie familiale).
« Je ne suis pas un homme de production, je ne suis pas un homme de création, mais un homme de services ».
Il souhaitait donc reprendre une entreprise de services.
Il ne recherchait pas la plus grosse entreprise, mais avec des possibilités de développement.
En Janvier 2006, il reprend une entreprise spécialisée dans le déménagement, la maintenance et le montage de machines
industrielles.
Il passe rapidement de 24 à 45 personnes. Aujourd’hui, il développe une croissance externe en créant une Holding pour augmenter la
gamme de services avec d’autres activités.
Ce qui le guide, c’est l’envie. Les choses arrivent à qui sait attendre. Regarder la pente : il faut qu’elle soit positive, faire confiance
aux gens, s’entourer, déléguer, prendre des risques, quitter son emploi, calculer les risques. Avoir la volonté que les choses
s’améliorent, être réaliste et concret.
Ce qui l’a aidé : sa connaissance du dispositif de formation continue (par ses fonctions syndicales), ses collègues et ses amis : la
déléguée syndicale du Crédit Lyonnais qui était administratrice à l’ARD représentante du bassin d’emploi de Roubaix, ne pas avoir
peur de la quantité de travail, ne pas s’arrêter aux barrières « les profs à la FAC me disaient que je ne serais pas capable de suivre»,
trouver des solutions en discutant.
Avoir des responsabilités militantes l’a beaucoup aidé : « Quand on travaille avec des directeurs, on ne peut plus supporter la
hiérarchie intermédiaire ». « Ca m’a apporté beaucoup de choses : la prise de parole, l’écriture, la confiance, les choses qui font
qu’on sort de son monde »
Personne clé : son épouse
Sa motivation : s’épanouir, développer. « Je suis un professionnel de la négociation, je recherche l’équilibre, regarde l’efficacité,
n’attache pas trop d’importance au statut, le but est de trouver des solutions ».
Les dispositifs clé : Fongecif, les dispositifs d’aide à la création, « ça a des effets levier qu’il faut utiliser ».
« Savoir saisir les opportunités au bon moment pour évoluer et connaître. Ne pas hésiter à bouger, la mobilité est une chance et pas
une gêne.
A l’ARD, c’était extrêmement intéressant intellectuellement, mais il n’y avait pas une délégation suffisante. Ici, l’activité intellectuelle
est moindre, mais je suis celui qui impulse l’animation, la vie, imprimer votre image, votre vision des choses. Je n’ai pas toujours les
moyens de mes ambitions, il faut faire avec la prudence économique. Pour moi, c’est un jeu de rôle, mais pour les gens c’est leur
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gagne pain. L’équilibre social, la transparence sociale ça existe. Je suis un peu paternaliste. C’est une entreprise familiale, je
considère que c’est moi l’intrus. Mon objectif est de développer et pérenniser l’entreprise, la rendre professionnelle sans en perdre les
valeurs. Si on grandit, chaque unité restera à taille humaine. Même si je mets en place un outil de développement en parallèle, la
holding. Je me freine ici, je ne les sens pas prêts à aller plus vite. »
« Si c’était à refaire, j’irai plus vite. Je vois tout ce que je peux encore faire. Je n’avais rien à perdre. J’étais fils d’ouvrier. Si j’avais pu
investir plus jeune, j’aurai pris d’autres risques. Pour investir il faut de l’argent. Il n’y a rien que je ne referai pas. Sauf la fonction
publique, c’était une erreur par son fonctionnement, j’aurai dû anticiper » « C’est une chance de perdre son emploi, une chance de
pouvoir faire quelque chose qu’on aime. »
« C’est à ces périodes clés qu’il faut saisir sa chance, faire fonctionner ses réseaux, éventuellement se former, mais se perfectionner
ou se réorienter vers une activité correspondant à ses aspirations. »
« Aujourd’hui je participe à de nombreux réseaux de créateurs ou repreneurs d’entreprise. On échange entre nous, les expériences
des uns sont utiles aux autres. Parfois, on fait même des affaires, ou on essaie d’aider ceux qui ont des difficultés. J’essaie aussi de
rendre ce que l’on m’a donné, d’aider les jeunes et les moins jeunes d’ailleurs, à bâtir ou développer leur projet. »
« Aujourd’hui, j’ai encore plein de projets… »
« Si j’ai une conclusion à cet entretien, c’est de ne pas hésiter à monter dans les trains qui passent s’ils véhiculent vos aspirations, car
ensuite, c’est surtout la quantité de travail, la confiance et la détermination qui font le reste. Mais pour moi rien ne serait pire que de
passer son temps à regretter… » « Vive, la mobilité, vive la vie ! »
Mobilité choisie.
La principale motivation de départ de M. B. a été l’envie de créer, de développer, d’évoluer. Homme de projet, se projette, crée
Utilise les dispositifs de formation.
Stratégie de réseau, recherche les opportunités qui correspondent à son projet. Contourne tout ce qui le freine et ne lui permet pas
de s’épanouir.
Syndicat : facteur d’épanouissement, source d’infos.
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M.R. 33 ans, demandeur d’emploi, 1 enfant
« Si c’était à refaire, je ne changerai pas de métier car ça désoriente »
Après sa formation de CAP chaudronnier, à 17 ans, M.R. suit un stage de mobilisation et est formé au nettoyage industriel dans
l’entreprise GSF pluton à Lens.
A 19 ans, après l’armée, il effectue un 2ème stage dans la même entreprise pendant lequel il travaille 2 fois 6 mois.
Il fréquente l‘ANPE qui propose sa candidature à l’hôpital.
Percevant peu de perspectives d’emploi sur Lens, il décide de venir s’installer à Roubaix et est hébergé quelques mois au foyer
« accueil Fraternel Roubaisien » avant d’intégrer le foyer de jeunes travailleurs.
L’ANPE lui propose un CES aux restos du cœur pendant 6 mois, puis à la ville de Roubaix comme balayeur pendant 18 mois.
Il fréquente une association d’insertion qui l’invite à s’inscrire dans les agences intérim.
Il travaille pour Védior bis comme préparateur de commandes pendant 2 fois 5 mois. Un accident de travail le rend indisponible
pendant quelques mois (pied écrasé par une palette).
Il fréquente une autre association (ECCE) qui le fait travailler pour un bailleur dans le nettoyage d’immeubles collectifs pendant 2 ans.
En 2003, il se marie et fait une formation de plaquiste qui ne lui plaît pas. Il n’aime pas ce métier, et il trouve la formation peu efficace.
Il s’installe à Tourcoing, pour « changer d’air, quitter les quartiers chauds ».
En 2006, il cherche du travail en allant directement dans les entreprises déposer son CV et est embauché en Juillet 2007 dans une
entreprise familiale de bâtiment roubaisienne comme manœuvre, puis comme aide poseur (ensemble porte, portail, porte de
garage motorisée).
Il découvre ce métier qu’il apprécie particulièrement : petite équipe (2 sur un chantier), il aime être en hauteur, en haut des
immeubles.
Au bout de 14 mois, constatant que ses collègues bénéficient d’augmentation de salaire et de nouvelles responsabilités (surtout les
membres de la famille) il demande une revalorisation de son indice.
Sa demande lui est refusée, il perd alors toute motivation et ne fait plus d’efforts particuliers (arriver tôt sur le chantier, préparer le
matériel…) fait juste ses horaires et son travail.
Il s’en suit (fin juin) un licenciement sans discussion préalable.
M.R .est très déçu par cette sanction, il espérait que sa demande soit prise en compte.
Début Juillet, le couple se sépare.
Aujourd’hui, il est en congés mais recherche du travail par relation (en bons termes avec le conducteur de travaux de son ancienne
entreprise, connaît les fournisseurs…) et va déposer sa candidature directement dans l’entreprise. Il aimerait rester dans le bâtiment,
et, pourquoi pas, faire une formation dans ce domaine.
Il cherche une entreprise qui ne soit pas familiale car il estime avoir été victime d’injustice.
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Avec le recul, il se dit qu’il aurait dû continuer dans la chaudronnerie, c’est un domaine où « ça a toujours fonctionné ».
Il ne retournerait pas dans le nettoyage, il trouve cela sale.
Le bâtiment ça l’intéresse, car il y a la possibilité de « grimper » rapidement.
Il regrette d’avoir quitté ce travail, mais est content de ne pas « s’être laissé faire ». Il souhaite être reconnu pour son travail et être
traité à égalité avec les autres salariés ; « Tout le monde mérite ». Il se définit comme « grande gueule » et râle quand le travail n’est
pas bien fait.
Il a malgré tout confiance en lui et ne baisse pas les bras.
Ce qui l’a aidé, c’est d’avoir le moral, de ne pas baisser les bras. Il estime avoir été aidé par son beau père qui l’a fait « rentrer dans
un boîte d’intérim ».
Sa fiancée a été une personne stimulante pour lui, ça l’a « fait bouger, se réveiller ».
Il estime que travailler, c’est un honneur et non un devoir.
Il est désolé de voir les jeunes traîner « il faut leur donner leur chance ».
Devenir papa l’a stimulé dans sa recherche d’emploi : il se devait de nourrir la famille.
Il a réalisé ses CV seul, à l’ANPE sur la borne informatisée.
Il estime que ses formations l’ont lancé (mobilisation et nettoyage).
Ce qui l’a freiné dans son parcours est l’injustice qu’il vient de subir.
En regardant son parcours, M.R. est fier de lui car il n’a pas baissé les bras. « Je me dis bravo, je ne le dois qu’à moi. Je me suis
débrouillé comme je pouvais. Le reste est à venir. »
Si c’était à refaire, « j’apprendrais à la fermer » , car ça coûte cher.
« Je resterais dans le même métier, je ne changerais pas car ça désoriente. »
« Si j’ai un message à dire aux jeunes, c’est de ne pas perdre confiance, se battre, en vouloir, avoir envie ».
Mobilité subie. Aimerait trouver un travail stable. A accepté des emplois ne correspondant pas à ses aspirations : il faut vivre. Ne
choisit pas ses boulots, mais choisit ses lieux de vie.
Principale motivation : trouver un emploi, gagner sa vie. Demande à être reconnu pour ce qu’il fait. Quitte quand il est touché dans
ses valeurs.
Stratégie du « moins pire ». Utilise les associations intermédiaires qui lui servent de tremplin.
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Mme T., 53 ans, 2 enfants, demandeur d’emploi
« Je vais demander un CDD pour être libre de partir »
Après son BAC en 1973, Mme T. intègre une entreprise de tissage d’ameublement comme employée de bureau.
Elle se sentait capable de faire autre chose, elle demande à évoluer et veut se former. Elle a ainsi passé le diplôme européen de
langue anglaise. Par la suite les demandes de formation n’ont pas été entendues par l’employeur. Toutefois, elle passe du statut
employée à cadre.
En 2006, l’entreprise est mise en liquidation judiciaire et licencie tout le personnel. Une cellule de reclassement est mise en place, le
personnel est suivi par un cabinet. Elle essaye d’aider moralement certains membres du personnel et se propose de leur établir des
C.V.
Quand elle se retrouve sans emploi, elle se trouve elle-même perdue : les logiques administratives des différents organismes la
surprennent et la déroutent.
Elle retrouve un emploi par relation dans une entreprise de bâtiment, après bien des discussions avec l’ASSEDIC un employé l’informe
qu’elle perdra tous ses droits si elle reprend un emploi de suite et lui dit « il vaut mieux rester chez vous tant que vous êtes payée ».
Elle fréquente l’ANPE, est suivie par la CRP (cellule de reclassement professionnel) pendant 8 mois. Pendant ce temps, elle effectue un
bilan de compétences (durant 8 semaines) au CIBC de Tourcoing, elle rencontre des gens dans sa situation et y fait des recherches
d’emploi. Elle consulte le site ANPE, regarde les annonces dans la presse. Elle souhaite faire un stage bureautique à l’AFPA pour se
mettre à niveau et poursuit sa formation par un stage de comptabilité et obtient le diplôme CCP1.
Elle ne répondait pas à toutes les offres d’emploi, elle laissait de côté celles qu’elle n’estimait pas suffisamment intéressantes ou qui ne
correspondaient pas à ses compétences. Elle a peur de s’ennuyer. Elle dit « aller vite » et avoir une grande capacité de travail. « Je
m’en sors parce que je suis organisée »
Toujours par connaissance, elle trouve un stage de secrétaire comptable dans un garage. Le garage souhaite l’embaucher « ça va
peut être m’amuser », le contact client surtout, et la découverte d’autres produits. Elle n’a pas encore pris sa décision, mais demande
un CDD pour être libre de partir. Elle accepte un salaire beaucoup plus bas.
Depuis son licenciement, Mme T. s’engage encore un peu plus qu’avant dans des associations de quartier, de loisirs, elle est
coordinatrice et secrétaire du comité de quartier.
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Elle ne veut plus s’entendre dire qu’elle est au chômage, « je veux être dans la vie active ». Mais elle reconnaît que le chômage a été
un enrichissement, elle a découvert que plein d’autres choses existent.
Mme T. estime qu’elle a eu un beau parcours, elle veut aller plus haut. N’a pas le statut, mais ses nombreuses activités ont contribué à
son développement personnel.
Aujourd’hui, elle aimerait créer quelque chose pour « aider les gens à s’orienter, une filière entre la personne et le travail, soit chez elle,
soit en maison de quartier » « il existe des structures mais on est seul, on ne sait pas où s’adresser. On manque d’informations, sur les
contrats, comment s’engager, et jusqu’où. Les gens ne vont pas à la MIE ».
Ce qui l’a aidée : une conseillère du CRP de Roubaix et une autre du CIBC, en aucun cas le cabinet de reclassement. Elle s’est
inscrite seule à l’APEC dont elle a eu connaissance par le bouche à oreille, mais ne connaît pas l’ANPE cadre. Elle est inscrite dans 5
maisons d’intérim.
Son ambition est de trouver un emploi de secrétaire de direction dans une TPE : il y a plus à découvrir, à faire. Elle a besoin de
beaucoup de travail pour ne pas s’ennuyer. Elle se sent attirée par le social.
Ce qui l’a freinée : les gens non compétents, à l’ASSEDIC et au cabinet de reclassement (c’est elle qui fournissait les offres d’emploi
au conseiller). La peur de ne pas toucher les indemnités. Elle a répondu aux annonces mais elle les trouve mal formulées.
Si c’était à refaire : « je ne changerais rien. J’aime apprendre, découvrir. J’ai appris le chinois pendant 2 ans pour mon plaisir. » « Il
faut être battant ». « J’ai aussi appris à lâcher prise et à me découvrir moi-même. »
Mobilité subie par le licenciement, puis choisie. N’est pas prête à accepter n’importe quel emploi.
L’activité exercée doit être avant tout attractive et lui permettre d’apprendre et de découvrir.
Stratégie de perfectionnement, d’évolution personnelle, mais ne change pas de métier, tente de ne pas perdre ses acquis
(compétences, qualité de vie et relationnelle, droits, ...)
Recherche la stabilité.
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M. V., 24 ans, agent de fabrication, 2 enfants
« Communiquer avec la même personne permet de faciliter les recherches. »
M. V. a débuté sa vie professionnelle par des missions intérim. Il sortait d’un CAP-BEP en menuiserie et il lui fallait trouver rapidement un
travail car sa compagne était enceinte.
Après avoir cherché en vain dans les entreprises, c’est Védior Bis qui lui fournit des missions longues à la Redoute, chez Daxon et aux 3
suisses comme manutentionnaire.
Pendant 3 ans, la rémunération avantageuse et le fait de travailler sans interruption lui convenaient.
Il continuait à chercher en parallèle dans la menuiserie une situation plus stable mais les employeurs demandaient 1 à 2 ans
d’expérience. Il faisait du porte à porte, allait régulièrement à l’ANPE, s’est inscrit à la mission locale de Wattrelos qu’il avait connue
par l’ANPE et des amis, et était suivi sur le plan familial par une Assistance Sociale.
L’assistante sociale le dirige vers un organisme à Tourcoing (? Ne se rappelle plus le nom – rue des Ursulines).
C’est cet organisme qui lui trouve un emploi en CDI dans une station service (Shell). Il continuait à rencontrer l’organisme 2x par
semaine puis tous les 2 mois pour un suivi.
Il était caissier, et avait la responsabilité de l’accueil du client, l’entretien de la station, la caisse. Il était assez autonome.
Suite à un changement de propriétaire, il est licencié et retourne à la mission locale, l’ANPE, et fait du porte à porte.
Par le porte à porte, il trouve un emploi dans une autre station service pendant 2 ans, 20h/semaine principalement le week-end.
Ayant divorcé et la garde de ses 2 enfants 1 week-end / 2, ne pouvant pas aménager ses horaires pour accueillir ses enfants, il
cherche à quitter l’entreprise.
C’est par relation qu’il trouve un emploi CNE chez Total (un ami quittait la gérance d’une station service, et a proposé sa candidature
en partant).
Il y reste 2 ans, travaille 16h le week-end et 4h la semaine. Ce n’est toujours pas compatible avec la garde de ses enfants. Il continue
le porte à porte, l’ANPE et la mission locale. Le contrat CNE était pour lui un avantage, car il lui permettait de rompre le contrat sans
préavis. Il a donc arrêté à la fin du DNE pour ne pas être embauché en CDI. N’avait pas le permis, avait un rayon de recherche assez
restreint (20km).
N’a pas travaillé de décembre à Mars (ASSEDIC)
La mission locale lui parle d’un partenariat avec Vedior bis en Vendée. C’est une région avec un faible taux de chômage (5%) qui
recrute. La mission Locale et Védior bis lui proposent un emploi de préparateur de commandes (35h semaine) en intérim pendant 2
mois puis embauche.
Ce qui le motive au départ : trouver le plus rapidement possible un emploi stable, quitter un milieu qui pèse lourd (façon de vivre,
mentalité), sortir des problèmes, repartir à zéro, oublier.
Ne parvenant pas à remplir le quota journalier (1200 colis/jour, n’avait jamais eu à tenir de quota, n’arrivait pas à aller + vite) d’un
commun accord avec l’employeur décide de rompre le contrat.
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Védior bis lui retrouve du travail en intérim 1 an, puis CDD 1 an, puis embauche (avril 2009) à la SMTC. Il est agent de fabrication,
menuiserie métallique, habille l’intérieur des TGV (escalier, plancher, tablettes…)
Ce travail lui plaît, l’ambiance et les horaires fixes qui lui permettent de vivre autre chose à côté, (+ facile de gérer sa vie). Salaire
1 500€ en intérim puis 1 200 quand il sera embauché, cotisation pour le 13ème mois même en intérim, ne travaille pas le vendredi après
midi, est en RTT un vendredi / 2. Aura un contrat de fonctionnaire, ça ne le dérange pas car ce n’est pas derrière un bureau. Ce
n’est pas le statut de fonctionnaire qui l’attire particulière ment, mais les avantages (voir ci-dessus).
Il souhaite être embauché dans cette entreprise, pourquoi pas jusqu’à la retraite si tout va bien. Si il a la possibilité d’évoluer au sein
de l’entreprise, de s’améliorer, de progresser, il le fera (devenir chef d’équipe par exemple). S’il n’en avait pas la possibilité, ne
quittera pas l’entreprise pour autant.
Ce qui l’a aidé : sa situation familiale lui a permis de quitter la région. La possibilité de trouver du travail rapidement, de quitter le
cocon, couper le cordon lui a permis de se débrouiller par lui-même, de grandir.
La mission locale a servi de détonateur, (avait déjà l’idée de partir loin, au soleil) avoir un entretien avec la même personne
régulièrement (plutôt que de changer de personne comme à l’ANPE). « Communiquer avec la même personne permet de faciliter
les recherches. »
Si c’était à refaire M.V. s’y prendrait autrement pour préparer son arrivée en Vendée. Trouver un logement avant, plus proche du lieu
de travail, pour pouvoir emmener ses affaires.
Védior bis lui avait trouvé un mobil home dans un camping dans lequel il ne pouvait rester que jusque juillet. Il avait peur de devoir
repartir dans le nord s’il ne trouvait pas de logement. A trouvé un logement au 1er juillet.
Si c’était à refaire, il aurait continué ses études, plus loin que le CAP-BEP, aurait fait une spécialisation pour avoir un niveau plus haut.
Sur le plan professionnel n’aurait rien changé : l’intérim lui a permis de toucher à plusieurs domaines, de trouver des emplois
rapidement. Il n’a pas de regrets.
Mobilité choisie. Principale motivation, trouver un emploi stable.
Quitte les emplois qui ont des horaires incompatibles avec sa vie de famille.
Fait le choix de la mobilité géographique dans la perspective d’un emploi stable.
Stratégie : choisit les emplois qui lui permettent de concilier sa vie professionnelle, familiale et personnelle. Utilise l’intérim qui lui permet
de rebondir, de se faire de l’expérience, de connaître différents métiers.
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Mme F., conductrice de car, 48 ans, 2 enfants
« A 25 ans, j’étais déjà trop vieille pour garder des enfants ! »
A 15 ans, Mme F. voulait s’occuper d’enfants. Elle entre en apprentissage dans le textile.
Elle reste dans l’entreprise Alphonse Six de 1975 à 1982. Durant ces 7 années, elle effectue une remise à niveau dans l’intention de
passer le concours d’auxiliaire puéricultrice. Elle connaissait le CUEEP par le biais de son mari qui y était en formation.
Licenciée, elle fait divers intérim dans le textile puis suite à un courrier de candidature, obtient un contrat d’un an chez Vert Baudet à
l’expédition, puis au retour. Elle n’apprécie pas l’ambiance « tout le monde se tirait dans les pattes ». Ses employeurs ne la trouvaient
pas très rapide. Son contrat n’est pas renouvelé.
En 1987 elle passe le concours d’auxiliaire puéricultrice qu’elle n’obtient pas.
Elle traverse une période d’un an de chômage et de maladie, elle est hospitalisée 4 fois. Elle fait néanmoins de petites missions
d’intérim.
Elle fréquente l’ANPE et fait des candidatures spontanées et répond à des annonces.
Elle se déplace à la Lainière pour laquelle elle fait un essai l’après midi même, et signe un contrat de 2 ans. Elle est ensuite
embauchée. Elle occupe différents postes : préparation, finition, laborantine, expédition… Elle voulait changer, ne pas faire toujours la
même chose. Parallèlement, elle continue à se former (remise à niveau en français).
De 1991 à 2000, la Lainière connaît 5 vagues de licenciements. Elle se syndicalise pour revendiquer ses droits, se protéger du
licenciement et aider les autres. Le syndicat lui a permis de se former à l’économie. Elle devient membre de la fédération textile. Elle
pense au métier d’assistante sociale.
Elle songe rechercher du travail, mais l’activité syndicale la mobilise fortement : il lui fallait se battre jusqu’au bout pour les autres, les
aider à se reclasser. Elle ne s’inquiétait pas pour elle, elle savait qu’elle saurait rechercher et trouver du travail.
Elle est suivie par la cellule de reclassement et souhaite devenir chauffeur routier. Elle refuse un emploi de réception du public dans le
social, car elle ne veut pas être enfermée dans un bureau.
Elle se réoriente vers une formation de conductrice de car, son état de santé ne lui permettait pas d’assurer le métier de routier.
Pour suivre sa formation, elle a dû demander une dérogation car elle n’avait pas un an de chômage.
Elle effectue sa formation de conductrice de 2000 à 2001 au SIFEP à Lesquin, mais elle estime qu’on tarde à lui faire passer le permis.
C’est une coordinatrice emploi formation qui l’oriente vers un autre organisme. Elle doit alors repartir à zéro, refaire la formation,
repasser le code qu’elle avait déjà obtenu. Sa formation est plus complète. Elle obtient son permis au bout de 3 mois et est
embauchée chez BOL en contrat de qualification. Elle est la plus âgée et la plus motivée.
Ce qui l’a aidée : la force d’avancer, se dire pourquoi pas moi. On me renvoyait que j’étais une femme, que j’avais 42 ans, que je
n’allais pas y arriver… « mais il n’y a pas d’âge pour apprendre, pour changer… »
« A 25 ans, j’étais déjà trop vieille pour garder des enfants ! Mais j’ai passé 2 fois le code. »
« J’ai été aidée par les enfants, mon époux. Je suis combative, dynamique. Je bougeais beaucoup. Je faisais du sport à côté. »
« Je n’ai pas peur, je tiens tête, je parle beaucoup, je peux être autoritaire »
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Freins : « tous les gens qui m’ont dit que je n’y arriverais pas, que j’étais trop vielle : les maisons d’intérim, les recruteurs. Ce n’est pas
facile de se mettre à la place des gens, je connais mes capacités, je ne vais pas prendre quelque chose que je ne peux pas faire.
Mes lacunes en français, la dyslexie c’est un gros handicap. »
« Ce n’est pas simple de vouloir changer de métier. C’est difficile de faire quelque chose qu’on ne connaît pas. Maintenant, je suis à
la découverte de ce métier. »
« Ce travail est stressant, j’aimerais me diriger vers le service exploitation, fraude, travailler sur la qualité de service, dispatcher les
roulants, vérifier… j’aimerais bien refaire une formation. »
Si c’était à refaire : j’aurais commencé par soigner ma dyslexie ».
« J’aurais essayé d’avancer, je sais jusqu’où je peux aller. Je ne regrette pas.
Le travail c’est épanouissant. Je ne suis pas une femme au foyer. J’aime le contact extérieur, c’est un besoin. Le travail, ce n’est pas
que gagner de l’argent.
Mobilité choisie : cherche à évoluer en interne,
Stratégie : utilise les dispositifs de formation pour progresser, rattraper son niveau, utilise le syndicat pour se former, s’épanouir, se
développer
A les ressources pour surmonter l’épreuve du licenciement
A des aspirations : métier avec les enfants puis assistante sociale,
Est encore en projet aujourd’hui
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Mme A. 54 ans, Directrice d’un organisme de formation
« Toute ma vie, j’ai lutté contre l’ennui, la routine »
Mme A. a suivi des études de commerce. Elle a devancé la fin de sa scolarité pour rechercher un emploi. Elle s’est adressée aux
entreprises dans lesquelles elle a réalisé ses stages. Souhaitant avant tout ne pas se retrouver sans emploi, elle a pris le 1er poste qui se
présentait sur Paris. La seconde entreprise lui propose un emploi sur Beauvais. Elle préfère se rapprocher de sa famille (Beauvais) et
travaille pendant 17 ans dans un hyper marché.
Elle occupe les postes de chef de département, acheteuse, responsable d’entrepôt et du service communication, puis directrice
adjointe.
Cette promotion interne lui a été proposée par l’entreprise, c’est pour elle une progression logique.
Suite à la vente de l’entreprise, les nouveaux propriétaires lui proposent la direction du magasin, ce qu’elle accepte par peur d’être
sans travail.
Devant mettre en œuvre le plan social et licencier des collègues avec lesquels elle a collaboré de nombreuses années, elle cherche
un autre emploi en répondant à des annonces de « courrier cadres » de l’APEC et quitte l’entreprise sans préavis après 3 mois au
poste de direction.
Elle prend la direction d’un hyper marché à Rouen. Il s’agissait de construire un nouveau magasin. Toutefois, cet emploi ne lui a pas
convenu : manque de directives, peu de présence du propriétaire, flou artistique, elle quitte cet emploi au bout de 6 mois.
Elle a 40 ans à cette époque et éprouve le besoin de réfléchir, de faire le point.
Elle renoue avec son envie d’enseigner, propose ses services dans plusieurs écoles. Elle se rend à la chambre de commerce et
travaille avec le Kompas, se documente… Est inscrite à l’APEC (Amiens).
Elle démarre des cours comme enseignante « marketing » dans une école de commerce « pour ne pas être seule à réfléchir ».
Elle ne fréquentait pas l’ANPE, celle-ci lui ayant signifié que ses services n’étaient pas appropriés à sa situation (cadre).
Elle a trouvé de l’aide auprès d’un conseiller de l’APEC qui lui a remis un document pour lui permettre de réfléchir sur son projet
(Déclic). Elle a travaillé seule à partir de ce document à son projet de reprise de franchise (ce que je savais faire de mieux).
Entre-temps, l’ESC de Compiègne lui a proposé de monter un pôle marketing et d’en prendre la responsabilité, ce qu’elle a accepté.
En parallèle, elle vend sa maison, sa voiture pour acheter un magasin champion à Maubeuge (30 personnes). Elle dirige ce magasin
pendant 5 ans, et donne des cours 30h /semaine sous le statut d’indépendante.
Elle dit avoir le tempérament de créateur, d’entrepreneur. Ses parents étaient fonctionnaires, fils d’entrepreneurs. Elle a l’impression
de n’avoir pas eu de freins, mais mesure les risques. Elle a trouvé beaucoup d’appui auprès de son mari lui-même chef d’entreprise.
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Suite à un accident de la vie qui l’a gravement traumatisée, elle revend le magasin et est contrainte de repartir à zéro.
Elle s’inscrit à nouveau à l’APEC, mais à Lille, fait des candidatures spontanées, ciblées. Elle participe à des ateliers de recherche
d’emploi, CV, entretiens de recrutement.
L’IAE de Lille lui propose de donner des cours en tant qu’indépendante. Parallèlement, elle passe un DESS de gestion de patrimoine,
pas pour le diplôme mais pour gérer au mieux son capital.
En répondant à une annonce, elle est embauchée à Auchan en tant qu’indépendante comme auditrice des comptes.
Elle travaille alors, 70 à 80h/semaine.
Après 3 ans, la franchise d’auditrice des comptes a été revendue. Sentant le vent tourner, elle anticipe avant d’être licenciée. A 51
ans, elle ne souhaitait pas marquer son CV d’un licenciement. De plus, elle souhaite reprendre une activité de salariée, « pour les 15
ans qu’il me reste à faire ». Etant seule (son mari est décédé), le statut de salarié lui confère davantage de sécurité.
Elle répond donc à des annonces par l’intermédiaire de l’APEC.
Elle est recrutée à la société « métro » dont le siège est à Paris. Elle y occupe le poste de chef de projet formation.
Elle est enchantée, elle considère cet emploi comme un aboutissement, associant commerce et formation.
Après avoir été autonome sous le statut d’indépendante, il ne lui a pas été facile de redevenir salariée (pas maître de la stratégie,
entrer dans un moule).
Restée 3 ans dans ce poste, elle quitte Paris pour revenir dans le Nord. Elle ne se fait pas à a vie parisienne et le Nord lui manque.
Elle répond à une annonce (APEC) pour devenir directrice d’un organisme de formation. Elle y travaille depuis 3 ans.
Cet emploi lui convient, car c’est un poste opérationnel, elle a la liberté de travail, comme un chef d’entreprise. La stratégie, les
objectifs et le budget sont fixés avec le conseil d’administration, pour le reste, elle gère l’organisme comme elle l’entend.
Si c’était à refaire, Mme A. dit qu’elle aurait sans doute dû anticiper davantage pendant sa première partie de carrière. Elle était
attirée avant tout par un travail sympathique, par la nouveauté, l’autonomie du poste, la possibilité de développer. « Quand on est
jeune, on manque de prévoyance, on a besoin de se projeter », ce qu’elle a fait davantage en 2nde partie de carrière.
Elle prendrait plus de précautions pour choisir ses emplois. Etre moins dans l’angoisse de trouver du travail, réfléchir davantage. « Avec
la maturité, on choisit plutôt qu’on ne subit ».
Elle n’a pas utilisé les réseaux pour rechercher un emploi, mais toujours les annonces. « Les candidatures spontanées, ça n’a jamais
marché. »
Elle s’épanouit lorsqu’elle peut créer et développer, et ne supporte pas de s’ennuyer. Elle se dit que finalement, toute sa vie elle a
lutté contre l’ennui.
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Avec du recul, elle considère que les coups durs de la vie l’ont aidée (à se dépasser, aller plus loin). « Je prends des coups, mais
j’arrive à m’en remettre ».
Ce qui l’a aidée : « la liberté, on m’a laissé faire ce que je voulais, liberté de suivre ce qui me plaît, la créativité, la curiosité ».
Elle considère qu’être mobile dans toute la France a été facilitateur, ainsi que de ne pas avoir d’enfants.
Elle s’est amusée, avait plaisir à travailler. Elle a rencontré des « tas de gens », ce qui l’a beaucoup enrichie.
Elle note qu’être femme, de 1,60 m dans la grande distribution est difficile. « En tant que femme, il faut être meilleure que les hommes
pour être reconnue. Les hommes, les choses leur sont dues naturellement ».
Elle note que les postes de directeur d’hyper et directeur d’entrepôt n’existent pas au féminin.
Elle aime avant tout la nouveauté, le challenge, la création.
Mobilité choisie tant géographique que professionnelle
Moteur : salariée ou non, c’est la liberté d’entreprendre, l’autonomie qui compte, créer, faire des choses nouvelles
Peur d’être au chômage : anticipe
Peur de s’ennuyer : part quand s’ennuie
Stratégie : utilise peu les dispositifs, recherche autonome toujours avec le même service (APEC)
Estime ne pas avoir eu de freins, est toujours arrivée à faire ce qu’elle voulait
Ne pas avoir d’enfants et pouvoir être mobile dans toute la France a été facilitateur
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M. P. Conducteur de machine dans l’imprimerie, syndicaliste
« Tout faire pour conserver mon emploi »
M. P est né en 1957 à Fâches. Il est marié depuis 26 ans et a deux enfants ; le fils aîné a opté après le bac pour une carrière militaire,
et la fille de 18 ans entame des études de droit avant de passer les examens de la gendarmerie.
M. P vit dans un coquet pavillon près de Merville. Son épouse est assistante maternelle
M.P. a une formation d’électromécanicien (CAP BEP). Il a tenté de passer son bac F3 par correspondance pendant qu’il exerçait son
premier emploi mais a abandonné lors de son service national. Il a occupé différents emplois avant l’armée, changeant
régulièrement pour trouver un meilleur salaire.
Après l’armée, il est entré chez Nord Chauffe pour faire de l’entretien de chaudière pendant 1,5 ans, puis a travaillé dans le
dépannage et l’entretien de matériel de nettoyage à la Soremap pendant 1,5 ans et est entré enfin à l’Imprimerie Jean Didier, où il a
fait sa carrière. C’était l’entreprise où travaillait son beau-père. Il y est toujours, malgré les avatars de cette société, devenue
Quebecor, puis, à la suite d’un long conflit sur le projet de fermeture du site, H2D.
M. P. est conducteur de machine. Il a démarré comme homme de suppléance, et dit avoir été bloqué à ce niveau pendant plus de
10 ans, car en tant que jeune il a accepté de travailler en équipe de week-end (les anciens ne voulaient pas), système qui n’offrait
aucune possibilité de progression professionnelle. Le temps passant, il a cherché à revenir en semaine (3 x 8), pour pouvoir aussi
s’occuper de son fils sportif le week-end.
Sa promotion s’est accompagnée de quelques formations à l’Amigraf. Il s’est senti en concurrence avec les BTS, promus plus vite,
mais aussi moins fidèles.
Aujourd’hui, il n’a pas envie de changer. Au début il avait peur de devoir travailler en usine et non plus sur chantier, avec des horaires
postés. Il s’y est fait, d’autant qu’il y avait le bénéfice des heures supplémentaires et des salaires élevés.
M. P. est entré au syndicat CGT il y a 7 ans, pour « remplir la liste des DP ». Il a depuis occupé toutes les fonctions, et a vécu ce qu’il
considère comme l’époque la plus difficile chez Quebecor. Sur 20 délégués CGT, 12 sont partis et M. P. se retrouve secrétaire du CE
depuis mars.
Il estime que son activité syndicale a eu un apport intéressant. Il n’a plus la même vision des choses, et est plus au courant de ce qui
se passe dans l’entreprise. Passionné au début par les revendications des gens, il est aujourd’hui davantage intéressé par la marche
de l’entreprise.
M. P. voit arriver la retraite tranquillement d’ici 10 ans. Il a néanmoins vécu une épreuve : l’annonce de la fermeture, après 25 ans de
présence, a été un vrai coup de massue. Comme tout le monde il a rencontré le consultant (Altedia) chargé du plan social, mais
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pour dire qu’il n’attendait que la reprise, n’ayant aucun autre projet. Il reconnaît qu’il avait peur de devoir se remettre à chercher du
travail, déménager et qu’il n’était pas prêt à changer ou à bouger, contrairement aux jeunes.
Il constate d’ailleurs que les reclassements ne sont pas si faciles que ça, en particulier à cause des écarts de salaire avec les autres
professions.
Il n’a bénéficié dans l’entreprise d’aucun entretien annuel (la démarche était restreinte aux AM) et ne connaît pas l’entretien
professionnel instauré par l’ANI sur la FPC.
Il s’est intéressé à la formation surtout par nécessité. Lorsqu’il était menacé de licenciement, il avait travaillé sur un projet de formation
longue en offset avec l’amigraf.
Aujourd’hui, M.P. déclare qu’il va tout faire pour conserver son emploi et faire marcher l’entreprise, tout en restant syndicaliste. Il
apprécie d’avoir en face un vrai patron avec lequel on peut discuter, qui a un vrai projet et envie que ça dure.
Il est fier d’avoir gagné la lutte pour la reprise et pour le plan social (45 K€ de prime extra légale).
Les enseignements
Les motivations de départ
La motivation de M. P…, est double : l’équité et la sécurité.
M.P. attend du système, du management, qu’il traite chacun selon son dû, en assurant des promotions selon un ordre « logique » ou
socialement acceptable (l’ancienneté).
Il cherche surtout à assurer le maintien de son emploi, dans les conditions acquises, et à changer le moins possible. Il estime que le
changement, c’est l’affaire des jeunes (il l’a d’ailleurs pratiqué dans ses première années de vie professionnelle).
Les freins à la mobilité
Ne se sentant pas concerné, sauf obligation, par la mobilité (hormis une sage progression dans la carrière), il n’évoque pas de frein
autre que la volonté de la personne… et le peu d’attractivité du marché du travail (salaires généralement moins élevés à l’extérieur,
perte des avantages liés à l’ancienneté). Le frein principal à la mobilité externe est donc la peur de perdre ce qu’on a acquis.
Ce qui l’a aidé
Sa progression dans l’entreprise a été rendue possible par sa bonne compréhension du système (se mettre dans la bonne file
d’attente, en revenant aux horaires de semaine). Mais ce qui l’a fait le plus « progresser », c’est le syndicalisme, de proximité tout
d’abord (rendre service en se mettant sur la liste pour défendre les camarades), de responsabilité ensuite (comprendre comment
fonctionne l’entreprise, négocier le PSE, discuter avec le repreneur).
Un facteur objectif est aussi la méconnaissance des outils à la disposition des salariés (formation, entretiens professionnels).
Ce qu’il retire de son expérience
Son expérience la plus marquante, c’est le conflit social et la reprise. Il en retire visiblement une perception plus claire et plus aiguë
des enjeux essentiels : le maintien de l’emploi (le sien, mais aussi de la collectivité humaine qu’est l’entreprise).
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Synthèse
Le modèle traditionnel de l’emploi, supposé apporter une forte stabilité dans sa vie, par la régularité du revenu et de sa progression,
la maîtrise des règles du jeu explicites (le statut) et implicites (la culture), des repères clairs et peu changeants (le groupe de travail, le
syndicat…) a encore une forte réalité et se fonde sur une légitimité difficilement contestable.
La mobilité n’est ici perçue que comme une obligation en situation de crise, pas comme une opportunité ni comme une nécessité
pour construire sa carrière. On cherche l’emploi « qui va bien » quand on est jeune, et ensuite, on se fixe. On plaint ceux qui n’ont pu
conserver cette stabilité, et la mobilité n’est en aucun cas enviable.
Ceci ne veut pas dire que l’on n’est pas capable de s’engager, de consacrer son énergie à son travail, à sa vie professionnelle, mais
le but de cet engagement est d’abord d’assurer la pérennité d’un système que l’on connaît, pas de défricher des territoires
inexplorés.
Mobilité refusée tant géographiquement que professionnellement
Moteur : rester dans son emploi, son entreprise, son lieu de vie
Stratégie : fort investissement personnel pour défendre son emploi, quitte à accepter des changements importants dans ses modes
de fonctionnement
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ND, fonctionnaire territoriale
« On doit et on peut changer »
ND se place d’emblée comme adepte de la mobilité. Elle vient, à 36 ans, de prendre un tournant résolu, décidé, organisé, pour se
redynamiser. Elle dit avoir toujours considéré que l’on ne peut pas savoir ce que seront les métiers de demain et qu’il faut rester
disponible aux opportunités. C’est selon elle nécessaire pour bien travailler, s’adapter à un environnement qui bouge.
Originaire de Boulogne-sur-Mer, fille d’un père instituteur et d’une mère commerçante, elle s’est expatriée à Paris pour faire ses études
de droit, ses grands parents vivant dans la région parisienne. Cette rupture avec son milieu n’a pas été facile. Elle est revenue à Lille
après le Deug et s’est rapidement intéressée au droit public. Elle a poursuivi jusqu’au DEA, puis s’est inscrite à l’IRA.
Son diplôme lui a permis de choisir le poste d’attachée de préfecture, dans le Pas-de-Calais. Elle reconnaît être restée attachée à son
terroir, tout comme son conjoint, et ne souhaite pas de mobilité géographique.
Son premier poste à la sous-préfecture de Boulogne-sur-mer lui a permis de comprendre rapidement qu’elle était plus intéressée par
le local. Elle rejoint Guy Lengagne en qualité d’assistante parlementaire, ne pouvant, faute d’accord du Ministère de l’Intérieur passer
du côté de la fonction publique territoriale et devenir rattachée directement à la ville. Elle travaille de fait au cabinet du maire, pour
assurer la réorganisation, en binôme avec le Directeur Général des services. C’est pour elle l’occasion de découvrir le
fonctionnement d’une mairie et l’utilité d’un cabinet…
Après l’élection de 2002, elle a postulé pour le poste de DRH, en détachement, cette fois avec l’autorisation du ministère de
l’intérieur. Elle y travaille 5 ans, sur une mission difficile, où elle se heurte à beaucoup d’inerties. Elle se fait muter ensuite à la
commande Publique, pour remettre en ordre le système, et se met à rechercher un nouvel horizon, qui lui sera offert par le CACFF. Elle
reconnait l’importance du réseau informel pour trouver les bonnes pistes.
ND vit à 40km de son domicile. Son mari est chef d’entreprise (restaurateur). Les conditions de son emploi lui conviennent. Elle décrit
avec enthousiasme sa mission et apprécie l’autonomie et la marge d’initiative qui est la sienne.
Elle estime que ses perspectives de carrière restent ouvertes, et manifeste une préférence pour le développement local et les petites
structures où le travail est plus intéressant.
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Les enseignements
La motivation de Mme D se situe dans l’intérêt de son travail proprement dit. Elle a besoin de se sentir missionnée sur un projet, une
responsabilité, et de disposer d’une vraie autonomie pour avancer et faire bouger les choses. Quand elle se sent bloquée dans son
action, elle change. C’est le niveau d’insatisfaction ressenti qui génère l’envie de changer et « de voir autre chose ».
Les freins à la mobilité
Essentiellement statutaires, la fonction publique, ou plutôt les fonctions publiques mettant en œuvre un ensemble de règles et de
procédures byzantines qui font planer un doute sur la faisabilité de certaines ambitions… même quand tout le monde est d’accord.
L’attachement à ses propres racines constituent aussi une limite à la mobilité territoriale. « Vivre et Travailler au Pays », toujours
d’actualité ?
Ce qui l’a aidé
Sa capacité à activer ses réseaux, son goût du challenge, sa capacité à appréhender concrètement des situations complexes. Nul
doute que dans son cas, ce n’est pas « le système » qui a géré ou généré la mobilité, mais bien la personne qui l’a pilotée, avec ou
malgré lui.
Ce qu’elle retire de son expérience
Un renforcement de sa conviction de base : on doit et on peut changer.
Synthèse
Le modèle administratif est loin d’être univoque. Il offre de fait des perspectives de mobilité pour peu qu’on suive les chemins balisés
(CNFPT, concours…). Il se rigidifie dès lors qu’on tente d’échapper à ses règles complexes. Mais les stratégies d’acteur permettent
quand même de contourner certains obstacles.
Il offre aussi la possibilité à certains de s’investir dans une logique de missions, en particulier à l’échelon local ou territorial.
Mobilité choisie sur le plan professionnel, refusée sur le plan géographique
Moteur : trouver du plaisir, de l’autonomie dans son travail, voire un peu d’indépendance
Stratégie : utiliser les possibilités de la fonction publique, en contourner les obstacles, jouer les réseaux
Estime être toujours arrivée à faire ce qu’elle voulait
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M. T, responsable commercial dans une PME de services
« il y a beaucoup de moyens mis à disposition de l’ouvrier, mais tout le monde ne le sait pas ».
Le récit
M. T. a 47 ans, marié, 3 enfants est né en Belgique où il a fait ses études de plombier-zingueur-technicien-brûleurs chauffagiste. Son
diplôme n’étant pas validé en France où il s’est installé lors de son mariage, il a occupé des emplois d’intérimaire dans la VAD en tant
que réceptionnaire, puis chef d’équipe.
Il a rejoint ensuite Cotrali (les transports en commun de la métropole) pendant 18 mois en qualité de conducteur de tramway (son
épouse travaille à Transpole depuis 82).
Son CDD de 18 mois n’ayant pas été transformé en CDI, il est rentré chez Techniclean en 90, société de nettoyage de 27 personnes
comme ouvrier (technicien de surface), chargé du nettoyage de parties communes d’immeuble et de bureaux.
M. T… décide en 2005 de faire une formation commerciale en accord avec son employeur. Sa première demande au fongecif a été
refusée. Il a représenté son dossier en 2006, qui a été accepté en juin, et a démarré sa formation à l’AFPA en octobre. Cette
formation qui regroupait 13 personnes (DE, salariés de Veolia et 2 CIF) a duré 8 mois à temps plein.
M. T… a appris à se présenter, à organiser un plan d’action commercial, une prospection, à vendre. Elle lui a aussi et surtout permis
de « revenir sur terre » en appréhendant mieux la réalité du métier de commercial. M. A ainsi appris à se définir des objectifs, à
s’exprimer clairement, à fidéliser les clients, à « travailler sur ordinateur ».
A l’issue de cette formation ; M. a vu son salaire augmenter et son statut changer : il n’est plus ouvrier, il est passé agent de maîtrise.
Ceci ne l’empêche pas de retravailler sur le terrain quand c’est nécessaire. M. T se sent très valorisé de revoir les clients qu’il a côtoyés
comme ouvrier en tant que commercial. Il se dit fier d’avoir pu réaliser des actions que son patron ne l’aurait pas jugé capable de
faire, comme changer le logo de la société, grâce aux cours de bureautique qu’il a reçus.
Il se sent aussi redevable vis-à-vis de ce dernier, qui a pris en charge les 10% de reste à payer du coût de sa formation. Il ramène déjà
du chiffre d’affaire et s’est fixé un objectif de 4 500 € par mois.
M. T… reste en dynamique de projet : pourquoi pas chef d’entreprise dans 10 ans… en attendant, il envisagerait une formation à la
comptabilité.
M. T… se dit d’abord motivé par la « valorisation de la personne ». Il ne rejette néanmoins pas son métier de technicien de surface,
physiquement dur, dans des conditions parfois difficiles.
M. T… est satisfait de sa formation, et estime que le système fonctionne bien. Selon lui, « il y a beaucoup de moyens mis à disposition
de l’ouvrier, mais tout le monde ne le sait pas ».
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Il reconnaît que son patron lui a donné les moyens, mais pense que « si l’ouvrier ne demande pas, il y a certaines entreprises qui ne
proposeront rien ». Il considère que les jeunes n’ont plus la même mentalité, qu’ils n’ont pas le même sens des responsabilités et
veulent l’argent tout de suite sans trop travailler.
Les enseignements
La motivation de départ de M. T…, c’est de toute évidence l’ascension sociale.
M. T… a une vision traditionnelle du travail, nécessaire pour gagner sa vie mais aussi pour progresser socialement. Il pense que l’on ne
peut bien faire que ce que l’on a appris, et estime qu’il y a des étapes à franchir. Il croit au mérite, se montre loyal, reconnaissant.
Il a confiance dans l’Institution et dans son entreprise.
Les freins
M. T… ne se plaint pas, ce n’est pas dans sa nature visiblement. Il ne cherche pas à être admiré pour les difficultés qu’il a dû affronter,
mais reconnu pour son dévouement, son savoir faire et ses résultats. Il ne fait donc pas état des freins à la mobilité, considérant son
premier refus de CIF comme une péripétie. Pour lui, le principal frein, c’est la méconnaissance du système… et le manque de volonté
ou de détermination de la personne.
Ce qui l’a aidé
Incontestablement, l’écoute de son patron, qui lui a fait confiance et a accepté de lui déléguer une fonction commerciale nouvelle.
Mais aussi la pédagogie du formateur de l’AFPA.
Ce qu’il en retire
La réalisation de son ambition, une vision plus concrète de son métier et de ses réelles compétences.
En Exergue
Un bel exemple de promotion sociale au travers du dispositif de la FPC
Synthèse
La mobilité vue comme une affaire de volonté personnelle… et de choix rationnels. On notera que M. T… a intelligemment utilisé les
possibilités du système dans le respect des engagements pris avec son employeur. La mobilité ascensionnelle est possible aussi dans
la PME, qui doit parfois savoir miser sur ses ressources internes pour assurer sa survie ou son développement.
Mobilité choisie : cherche à évoluer en interne,
Stratégie : utilise les dispositifs de formation pour progresser, acquérir les compétences et la légitimité.
S’appuie sur une forte relation de confiance avec son employeur
Est encore en projet aujourd’hui
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M. C.
Chef d’entreprise créateur en aménagement paysager
« Il faut savoir saisir sa chance au bon moment »
Le récit
M. C. a 32 ans, il est divorcé, a 1 enfant.
Il a une formation d’électro mécanicien. Après plusieurs emplois intérimaires, il intègre Ugine, en tant qu’opérateur sur machines.
Lorsqu’il apprend que l’aciérie va fermer, il décide de reprendre ses études et se fait financer une formation au paysagisme (Bac pro
aménagement paysager). Il accepte de partir à Belfort pour suivre une formation en maçonnerie paysagère ; il passe un certificat à
la conduite d’engin, se forme avec la CCI à la gestion.
MC s’est installé « à son compte » voici un an. Son démarrage est satisfaisant. Il occupe des locaux à l’entrée de Lambres (un ancien
corps de ferme avec un hangar, où il peut déposer son matériel et stocker des marchandises). Il a aménagé son bureau en hall
d’exposition, avec une fontaine intérieure, et espère se doter rapidement d’un véritable « show-room ». Il emploie un ouvrier et a
recours à des intérimaires en cas de gros chantiers. Il a déjà plusieurs réalisations importantes à son actif, qu’il est fier de montrer sur
son PC portable.
MC est organisé. Il exprime une vision concrète de son marché, particuliers ou collectivités, qu’il est capable d’aller chercher dans
toute la région.
Il gère son affaire consciencieusement, avec méthode. C’est d’ailleurs comme cela qu’il a entrepris son projet, en veillant à ne rien
laisser au hasard. Il a utilisé toutes les ressources offertes par le système de formation et l’entreprise, dans le cadre de son PSE. Il
reconnaît volontiers avoir été un gros consommateur de toutes les aides et de tous les services (la CCI, la Sodie), sans lesquels il
n’aurait pas réussi, avoue-t-il. Il estime avoir su saisir sa chance au bon moment.
Les enseignements
La motivation de départ de M. T…, c’est de toute évidence le désir d’être son propre maître.
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M. C… a une vision à la fois volontariste et utilitariste. Il croit dans la formation et ne veut rien laisser au hasard. Il sait utiliser toutes les
ressources du système. Il dit qu’il n’aurait pas pu réussir sans les opportunités offertes par la situation de son entreprise, mais son projet
semble pourtant solide et ancien. Il l’aurait sans doute mené à bien en d’autres circonstances.
Les freins
Pour lui, le principal frein, c’est la complexité du système de création… créer son entreprise relève du parcours du combattant.
En revanche, la question de la compétence pour lui n’est pas un frein, car il sait utiliser le système de formation à fond.
Ce qui l’a aidé
Incontestablement, le temps dont il a pu disposer pour formuler et mener à bien son projet, ainsi que toutes les aides matérielles et
intellectuelles dont il a su bénéficier.
Ce qu’il en retire
Un sentiment de réussite, la satisfaction de voir son projet se concrétiser.
En Exergue
De l’importance du projet personnel…
Synthèse
La mobilité vue ici aussi comme une affaire de volonté personnelle… de choix rationnels. C’est d’abord en se mettant en logique de
projet que M.C. a réussi sa « reconversion ».
On notera que M.C … a intelligemment utilisé toutes les possibilités du système interne et externe à l’entreprise, et a disposé aussi du
temps nécessaire à la maturation et à la réalisation de son projet. On peut formuler l’hypothèse que la mobilité est finalement plus
« facile » quand on est en poste.
Mobilité professionnelle choisie et opportuniste.
Sa Principale motivation est d’être son propre maître
Sa Stratégie est à la fois opportuniste et bien construite. Il ne laisse rien au hasard et utilise toutes les ressources du système.
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4 panels ont été formés pour les entretiens collectifs. Ils représentent des catégories de personnes dans la même situation vis-à-vis de
l’emploi.
1 groupe de demandeurs d’emploi
1 groupe de salariés en instabilité
1 groupe de salariés en activité
1 groupe d’employeurs
La recherche des personnes volontaires pour participer aux entretiens collectifs a été réalisée par les membres du groupe de travail
constitué par les CBE.
NOTE : les salariés en instabilité ont été très difficiles à contacter, à mobiliser, à faire venir. Comme les interviews ont pu le montrer, ils
fréquentent peu les dispositifs d’aide, développent une stratégie individuelle, principalement dirigée vers l’emploi, se rendent
complètement disponibles à l’entreprise, et donc très « volatiles ».
Typologie des groupes interviewés
Groupes
Demandeurs d’emploi
Salariés en instabilité (CDD, Intérim)
Salariés en activité
Employeurs
TOTAL
Nombre
4 personnes
2 personnes
6 personnes
6 personnes
4 personnes
22 personnes
1
1
1
4
4
7
Sexe
Femme 3 Hommes
Femme 1 Homme
Femme 5 Hommes
Femmes 1 Homme
Hommes
Femmes 14 Hommes
Lieu
ATES Tourcoing
MIE Roubaix
AFT IFTIM Seclin
CBE Béthune
CBE Béthune
La trame d’entretien a été la suivante :
-
Quand on parle de mobilité, qu’est-ce que ça évoque pour vous ?
En quoi cela peut-il être attractif ?
En quoi cela peut repousser ?
Quels dispositifs d’aide à la mobilité connaissez-vous ?
Qu’en pensez-vous ?
Quelles sources d’information utilisez-vous ?
Quelles sont les conditions pour réussir la mobilité ?
Quels conseils ou préconisations donneriez-vous à ceux qui ont envie de changer d’emploi ?
46
Pour le groupe employeur :
en tant qu’employeur, en quoi la mobilité vous intéresse ?
en quoi elle vous gêne ?
qu’est-ce qui facilite la mobilité ?
qu’est-ce qui la freine ?
qu’est-ce qui peut rendre le marché du travail plus fluide ?
Groupe de demandeurs d’emploi (1) (interview collectif du 14 septembre à l’ATES Tourcoing)
4 personnes présentes sur 6
•1H 44 ans embauché comme ambulancier la semaine prochaine après une formation de 3 ans. Licencié économique d’une société
de transport dans laquelle il est resté 19 ans en ayant occupé plusieurs postes : chargeur, chauffeur…
•1H 29 ans demandeur d’emploi, ingénieur chimiste, diplômé en Turquie. Pas d’expérience professionnelle. En France depuis 6 ans.
Pas d’équivalence de son diplôme, a fait plusieurs boulots (agent d’entretien, …) tout en suivant des cours à l’Université pour obtenir
un diplôme français. A suivi une formation pour apprendre le Français. Continue de chercher un emploi dans la chimie. Aimerait d’ici
1 ou 2 ans créer son entreprise. Suivi par DARCOR.
•1 H 56 ans, ouvrier textile (nettoyeur, soigneur) en reconversion, sous contrat dans une entreprise d’insertion de Tourcoing comme
réparateur de machines à laver. Souhaite devenir réparateur cyclo.
•1 F 48 ans, électrotechnicienne dans l’horlogerie à Paris pendant 15 ans, en contrat dans une entreprise d’insertion comme agent de
propreté urbaine. En formation depuis 2 ans à l’IRTS pour devenir AMP (Aide Médico-Psychologique)
Caractéristiques du groupe :
3 ont vécu une mobilité subie par le licenciement
1 a vécu une mobilité interne choisie dans la même entreprise : l’entreprise lui a fait plusieurs propositions qu’il a acceptées. Prêt à se
déplacer géographiquement.
1 a vécu une mobilité géographique choisie (vie conjugale)
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Ce qu’évoque la mobilité
La mobilité évoque pour eux une mobilité géographique.
Changer d’emploi pour eux n’est pas un choix, ils y sont obligés. Tous seraient restés dans la même entreprise s’ils en avaient eu la
possibilité.
Ils sont tous à la recherche d’un emploi durable et stable. Tous ont accepté des boulots « de transition » qui ne correspondaient pas à
leur qualification ou à leur souhait, mais ont travaillé parallèlement leur projet et ont entamé une formation.
Ils constatent que « Beaucoup de personnes ont un diplôme et travaillent dans un autre métier, sont sous employées ».
Freins à la mobilité
Pour eux, le frein à la mobilité, c’est la famille : « Il faut être disponible pour être mobile. Il y a des limites. Les distances, ce n’est pas
compatible avec la vie familiale, les enfants. Jusqu’à 50 km autour du lieu d’habitation ça va. »
L’âge semble être un frein à la mobilité « A 50 ans, on aspire à se poser. Les jeunes doivent être mobiles. C’est plus simple pour eux de
s’adapter. »
Ce qui facilite la mobilité
Tous disent malgré tout, « Il ne faut pas avoir peur, il faut savoir bouger, surtout qu’il y a des transports en commun. »
Les transports en commun facilitent pour eux la mobilité.
L’organisation des démarches
Tous évoquent « la galère » pour qualifier la période de transition à la recherche d’informations pour effectuer les démarches, pour se
mettre en projet, pour obtenir leurs droits… « On n’a pas été trop soutenus »
Ils se dirigent vers les organismes incontournables : l’ANPE et l’ASSEDIC : ils évoquent les incohérences et le manque de
connaissances des services entre eux : obligés de se rendre chez l’un puis chez l’autre pour s’entendre dire la même chose, ne pas
avoir l’information souhaitée, ou faire valider par l’un ce que l’autre a dit… « Ils se renvoient la balle, les info rmations ne remontent
pas ».
Beaucoup de démarches fatigantes et peu fructueuses en termes de mise en projet et d’informations adéquates.
Ils donnent des exemples de situations :
- où ils ont eux-mêmes donné des informations aux conseillers. « Ils ne sont pas au courant »
- où les dossiers ne sont pas retrouvés, perdus
- où les conseillers n’arrivent pas à déceler les gens « abattus »
Ils reconnaissent que ces organismes sont utiles, mais « on ne voit pas ce qu’ils font pour nous, ils ne nous le disent pas »
Ils déplorent le manque de contact : « A l’ASSEDIC, ils font notre dossier au téléphone, à l’ANPE, on ne peut pas avoir de rendez
vous »
Ils disent devoir « se battre pour avoir des informations, il faut aller les chercher »
Ce qui est difficile : « mettre en valeur son travail, on a une idée personnelle, il faut voir si ça convient »
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Le bouche à oreille va leur permettre de s’orienter :
La famille, le mari, le frère, les connaissances qui ont fait telle formation, qui ont la « pratique » des démarches…
Ce réseau informel leur permet petit à petit de guider leur recherche, de se forger une connaissance des dispositifs, des lieux
d’accueil, de suivi, une connaissance des métiers….
La première source d’information est pour eux INTERNET. Ils y trouvent toutes les informations réglementaires, juridiques… afférant à
leur situation (c’est comme cela qu’ils informent ensuite les conseillers de l’ANPE et de l’ASSEDIC) les formations existantes, les adresses
des organismes, les démarches à effectuer, les offres d’emploi….
Pour 1 d’entre eux, qui ne maîtrise pas Internet, les pages jaunes lui ont fourni les adresses souhaitées.
Connaissance du marché de l’emploi
La connaissance du marché de l’emploi se fait par le bouche à oreille (les secteurs qui « marchent » , mais aussi par les actualités
dans différents supports de médias : la télévision, internet, le journal…
Les dispositifs et les lieux d’accueil et de suivi
Aucun d’entre eux ne connaissait les dispositifs existants avant d’être confrontés à la nécessité d’y faire appel.
Les lieux d’accueil et de suivi tels que les centres sociaux, les missions locales, les cellules de reclassement, les PLIE, les associations
pour l’emploi et entreprises d’insertion leur sont utiles surtout pour le soutien, « rencontrer quelqu’un en face à face, on peut parler ».
Ce ne sont pas des lieux où ils vont chercher de l’information.
Ce soutien les a aidés.
Ils constatent que tous les dispositifs de suivi, d’accompagnement, de formation, sont accessibles « quand on est au chômage, tant
qu’on est pas à l’ASSEDIC, il n’y a rien, on n a pas d’info sur ce qui existe, il y a des dépliants, mais encore faut-il savoir où aller les
chercher. On ne nous donne pas une liste d’associations qui peuvent nous aider ».
« La cellule de reclassement, je ne l’ai presque jamais vue »
Les dispositifs qu’ils estiment utiles :
- les stages de découverte de l’ANPE
- les forums emploi (ça donne des idées, où chercher, comment chercher)
- le parrainage (certaines entreprises d’insertion mettent en place un parrainage avec un employeur) « qui donne des conseils,
bénévolement)
Les conditions de réussite de la mobilité
Liées à la personne :
« Avoir du caractère, foncer, être culotté, prendre des contacts, accepter de prendre des casseroles, des bides… »
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Liées à l’entreprise :
« Ca dépend aussi des employeurs, il faut qu’ils nous écoutent, parfois on est démoralisés. Il faut qu’ils nous donnent la chance de
faire des essais. Plus on avance, plus c’est difficile. »
« Quand on est licencié, on doit avoir des informations tout de suite et rapidement. On a un rendez vous avec le cellule de
reclassement 2 mois après, c’est trop tard »
Ils évoquent l’entreprise comme un lieu d’information possible en tant que salarié, en dehors d’une situation de crise, de licenciement
« Dans toutes les entreprises, il devrait y avoir, 1 heure par semaine, des informations sur ce qui se passe, où, dans quels secteurs ça
bouge… »
Liées aux organismes
« Il faudrait regrouper tout au même endroit et communiquer entre les services. L’ANPE et l’ASSEDIC, ils ne savent pas comment ils
travaillent ».
Les conseils
Les conseils qu’ils adresseraient aux personnes souhaitant changer d’emploi :
« Bien réfléchir à ce qu’ils veulent faire et s’ils ont les capacités. Faire des tests avant si c’est possible »
« Foncer, en vouloir, ne pas s’arrêter au 1er échec »
« Faire des formations en informatique, c’est indispensable »
Ils conseillent de ne pas changer tout de suite de métier, « changer quand on a tout essayé »
« C’est la vie qui change, il faut changer ».
Concernant l’information…
« Il n’y a pas assez de publicité : aller à tel endroit, pour faire ça et ça. Pour savoir bouger, il faut de la communication. »
Aucun d’entre eux ne regrette d’avoir changé de travail, même s’ils y ont été forcés.
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Groupe de demandeurs d’emploi (2) (interview collectif du 25 Septembre à la MIE de Roubaix)
l1H, 54 ans, en recherche d’emploi comme chef d’atelier. A travaillé 25 ans dans la même entreprise, comme conducteur de
machines puis comme chef d’atelier. A été licencié en 2006 et a été suivi par une cellule de reclassement.
l1F, 48 ans, en recherche d’emploi. Avec un CAP d’aide comptable est rentrée dans une entreprise textile comme magasinière et a
occupé plusieurs postes. Est licenciée en 2006 a fait une licence d’intervention sociale et recherche un emploi comme travailleur
social.
Conscients qu’il faut bouger, se déplacer, anticiper, prévoir. Toutefois, ils disent que « lorsqu’on est salarié, on se sent satisfait, content
d’avoir du travail on ne cherche pas à changer, on n’est pas forcément ambitieux. »
Ils constatent que pour les jeunes, « ça semble normal de bouger, de travailler 6 mois à droite, 6 mois à gauche. C’est entré dans leurs
mœurs la mobilité. »
Eux, ont encore la conception d’un emploi stable au même endroit « Il faut bien faire son nid quelque part »
- les salariés
Les salariés eux-mêmes se satisfont du travail qu’ils ont, car « partir c’est prendre un risque qu’on ne peut pas prendre en ce moment
avec l’insécurité de l’emploi. » « On n’a pas envie de changer » « Même quand on a su que ça allait fermer, c’était très dur de faire
inscrire les salariés en formation, même en congé formation » « C’est un investissement personnel, quand on est sous estimé parce
qu’on reste toute sa vie à un même poste, qu’on nous refuse les formations, on pense qu’on est con, ça laisse des traces, on se sent
paumé, on se sent dévalorisé, on ne bouge pas. Quand on n’a pas essayé de faire valoir, évoluer ses compétences, ça laisse des
traces. »
- les employeurs
« Et puis l’employeur endort, ne nous prévient pas assez tôt, nous cache la vérité. Parfois l’entreprise se porte bien, on avait beaucoup
de travail, l’atelier rapportait beaucoup d’argent, on ne s’y attendait pas. On ne peut pas prévoir. » « Quand on ne sait pas, on n’ y
pense pas »
« Plusieurs fois, j’ai demandé des formations qui m’ont été refusées. Les métiers évoluent, on doit évoluer aussi. Il y a des besoins, mais
ils ne sont pas traités ni par les entreprises, ni par les salariés »
« Tout le monde ne va pas de bon cœur au travail. Quand on (les employeurs) veut faire des gros profits, ça ne fonctionne pas. Il faut
replacer l’homme au cœur du projet de l’entreprise. »
« On est des outils, même les machines ça s’entretient »
- la famille
« Si j’accepte un travail loin, ma femme va perdre son emploi, je vais vendre ma maison, louer quelque chose, et si je ne me plais pas,
qu’est-ce que je fais ? » « Les enfants ça freine »
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Plusieurs demandes de formation leur ont été refusées (informatique),
« C’est aussi propre à chaque personne, il y en a que ça gêne de prendre des risques, d’autres que ça ne gêne pas. Moi je ne serai
pas opposée à un déménagement, mon mari pourrait être muté. La mobilité géographique doit être une décision personnelle, pas
imposée (par le contrat par exemple), sinon, on le vit mal. »
Connaissance des dispositifs :
Les dispositifs de formation professionnelle pour les salariés sont connus (par la femme): CIF, DIF,
Aides pour les employeurs : CIE (Monsieur)
Pour les demandeurs d’emploi : la mission locale, le plie, le bilan de compétences…. Le syndicat a toutes les infos
« Les dispositifs ont leur utilité mais ne sont pas assez efficaces. Ils n’ont pas assez de moyens. Mais ils ne peuvent pas changer la
situation de l’emploi. Et des fois, ils n’en ont rien à faire des gens ».
Les conditions de réussite de la mobilité, que faire pour la mobilité ?
« Répondre favorablement aux formations. Ca dépend des entreprises, comment la direction appréhende la formation, comme un
investissement humain ».
« L’entreprise doit prévoir la gestion des emplois, il y aurait moins de chômage, et ça coûterait moins cher. »
« Favoriser la formation professionnelle, les cours du soir… »
Les entreprises doivent mettre en place la GPEC. » « Il devrait être écrit quelque part dans l’entreprise, dans le règlement intérieur, que
chaque personne doit penser à sa mutation professionnelle ». « Mais l’employeur ne peut pas dire ça, son entreprise se viderait ! » « on
a aussi besoin de continuité dans l’entreprise ».
« A l’éducation nationale, ils devraient parler de la vie active, des compétences… »
Les conseils
« Il faut bouger quand on travaille, faire des formations, mais quand on est bien installés, on n’y pense pas. » « Les jeunes devraient
faire plusieurs diplômes » « Les employeurs devraient prendre les jeunes en stage »
Concernant l’information…
« Ce qui manque, c’est l’information, on n’est pas prêts, c’est pas un cabinet de reclassement qui va nous sortir de la situation. Il faut
être prêts avant d’être licenciés » « Quand une entreprise va mal, tout le monde le sait. C’est pas la prime de licenciement qui va
nous sauver. »
Synthèse des groupes demandeur d’emploi
Ø peu d’informations pour les salariés
Ø les lieux de suivi et d’information ne sont pas utilisés aux fins pour lesquels ils sont destinés.
Ø l’entreprise est considérée comme un lieu fermé où pendant qu’ils travaillent, ils n’ont connaissance de rien de ce qui se passe à
l’extérieur
Ø s’y prendre le plus tôt possible (employeurs : mettre en place la GPEC, salariés : ne pas attendre quand ça tourne mal, se préparer
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Ø internet est la première source d’informations
Ø utilisation des institutions (ANPE, ASSEDIC) pour valider les infos trouvées sur internet
Ø l’information doit se faire dans l’entreprise
Groupe de salariés en instabilité (interview collectif du 4 Octobre 07 à l’AFT IFTIM)
Caractéristiques du groupe : sont en formation à l’AFT pour passer leur permis CACES
5 Hommes en formation
1 Femme en CDD au service administratif de l’AFT
l1H 35 ans, a fait uniquement de l’intérim, tous les métiers dans des hypermarchés, magasin de bricolage… a travaillé 5 ans en intérim
en Belgique (salaire double). Voudrait être embauché en Belgique mais il lui faut passer son permis CACES. Est donc venu travailler en
intérim en France, passe son permis, et repartira se faire embaucher en Belgique.
l1H 24 ans, a travaillé en CDD après son BAC et une année de BTS. D’abord comme vendeur, mais le salaire et les horaires lui ont fait
chercher ailleurs. Travaille dans une entreprise en CDD (2nd contrat) comme chargeur, passe le permis CACES, et espère se faire
embaucher dans cette entreprise.
l1H, 50 ans, Demandeur d’emploi depuis 1 an. A travaillé 18 ans comme chef d’exploitation dans le nettoyage industriel. Passe son
CACES car c’est obligatoire pour un poste à responsabilités. Cherche un emploi dans l’entreposage.
l1H, 26 ans, Demandeur d’emploi, a travaillé comme manutentionnaire et préparateur de commandes en intérim, suivi par le CCAS
pour aide au retour à l’emploi. Formation financée par le Conseil Général.
l1F, 25 ans, a fait de nombreux intérims comme secrétaire, opératrice de saisie, manutentionnaire. Travaille depuis 1 an à l’AFT
comme assistante de formation. Souhaite se faire embaucher.
C’est d’abord la mobilité géographique qui leur vient à l’esprit.
Toutes les personnes du groupe accepteraient de bouger, de changer de région, même de pays (Chine, Nouvelle Zélande…)
Ils choisiraient tant que faire se peut une région qui leur convient, mais n’iraient pas travailler à Paris.
Ils envisagent se déplacer à 1h de route, voir 2 heures, pour quelques uns d’entre eux, ils insistent que le salaire doit en vouloir la peine,
ou être remboursés des déplacements.
« Et puis, ça dépend de la situation familiale. Avoir des enfants, c’est pas pareil, on bouge moins facilement ».
Dans un 2nd temps, évoquent la mobilité comme le fait de travailler à plusieurs postes dans la même entreprise.
« C’est bien de bouger, ça fait différentes expériences »
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Ils n’envisagent pas rester 40 ans dans la même entreprise. « Je ne me vois pas faire le même boulot pendant 40 ans. J’aurai peur de
m’ennuyer. Si on a la possibilité d’évoluer, ça va, si c’est diversifié. Je ne serai pas cariste toute ma vie. Il faut changer ne pas rester
toujours dans la même entreprise pour évoluer vers autre chose. »
« Les stages que l’on fait quand on fait ses études, selon le type d’études on fait plus ou moins de stages » « ça donne un premier
contact avec l’entreprise » « faut chercher du boulot pendant les vacances, montrer qu’on s’intéresse au monde de l’entreprise »
« Les offres d’emploi en interne, ça nous donne envie de postuler à des choses qu’on n’aurait pas pensé, même aller travailler dans
des filiales à l’étranger. On revient, on a un statut différent, on parle une langue… »
« L’âge ça joue. C’est plus facile de bouger quand on est jeune. Et puis, ça dépend des métiers. »
« Les employeurs demandent toujours une expérience, ne nous donnent pas une première chance de rentrer dans l’entreprise
« Les compétences ne sont pas valorisées, je parle trois langues, j’ai fait des efforts pour apprendre mais tout le monde s’en fout ».
« Ils demandaient un BAC, mais franchement, j’avais pas besoin de mon BAC pour mettre en rayon, y’a plein de gens qui ont des
diplômes et qui acceptent de faire un travail en dessous de leur valeur »
« En fait, on s’adapte à l’offre, si c’est pas nous, c’est un autre, mais le CDD, ça ne dure qu’un temps »
« On dramatise la situation de l’emploi, ça fait peur aux gens, quand ils ont un emploi, ils la ferment et n’osent plus bouger »
« Les gens en entreprise ne pensent pas à bouger, dès qu’ils ont une famille, des enfants, ils restent là où ils sont ».
Connaissance des dispositifs :
Dans le groupe, les participants ont une faible connaissance des dispositifs favorisant la mobilité. Connaissent les institutions comme
l’ANPE, l’ASSEDIC, les missions locales. Ils estiment qu’il manque de communication entre l’ANPE et l’ASSEDIC. « L’ANPE, ça ne sert à
rien, ils m’ont rentré dans leur machine, ils m’ont sorti tel et tel métier, je ne sais pas d’où ça venait… » « Rien ne vaut de faire les
démarches en direct, de se présenter soi même, d’aller porter son CV, de trouver des annonces sur internet, sur les gratuits… »
Certains n’étaient pas informés de la possibilité de se former par le biais du CIF ou du DIF sous le statut intérimaire. Un d’entre eux sait
que l’on peut faire valider son parcours pour passer un diplôme…
Ils utilisent peu les dispositifs d’aide, même s’ils pensent qu’il y en a beaucoup. Ils disent que beaucoup d’aides vont à destination des
demandeurs d’emploi, qu’en tant que salariés, ils ont l’impression de ne pas avoir accès aux mêmes aides.
« Les formations, c’est gratuit pour les demandeurs d’emploi, nous on doit payer, c’est parfois 700€, 1000€, c’est dur ! »
De manière générale, ils considèrent « qu’il y a trop d’aides, ça fait beaucoup d’assistés » « En fait, il y en a du boulot, faut aller le
chercher »
Les conseils
Les conditions qu’il faut réunir d’après eux pour pouvoir changer d’emploi, c’est avoir une bonne expérience, et un diplôme.
Ils conseillent de se former au maximum. « Moi, si je peux faire des formations je les fais, au maximum »
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Concernant l’intérim…
Lorsqu’ils évoquent leur situation d’intérimaire, ils sont très loquaces.
- les intérimaires
D’après eux, « ce sont les intérimaires qui font tourner les entreprises, on fait le boulot des permanents. »
« Beaucoup de gens en intérim ne veulent pas être embauchés »
Si c’est un choix de travailler en intérim, malgré tout « Ce n’est pas la situation rêvée »
« Je change de boulot quand j’en ai plus. Je me stabilise quelques mois, et après, si je ne peux pas évoluer, je change ».
L’aspiration est malgré tout de se stabiliser dans un emploi. Pour cela, ils cherchent l’entreprise qui leur conviendrait : « trouver la
bonne boîte, où on vous prend pour un être humain, avec des possibilités d’évolution, un salaire correct et des horaires normaux ».
« Une entreprise qui sait reconnaître la valeur des gens. »
« J’accepterais d’être embauché, de perdre en salaire, si j’ai la possibilité d’évoluer ».
- les employeurs
Ce sont surtout les grosses entreprises qui emploient du personnel intérimaire.
La perception de l’entreprise par les intérimaires est à la fois globale (ils en ont fréquenté beaucoup) et interne (ils sont au cœur de la
production).
Ils évoquent les employeurs « qui connaissent bien le système. Après 2 contrats, ils changent notre intitulé de poste, mais on fait
toujours la même chose en réalité sur le terrain. Quand on est contrôlé, on ne fait rien, on reste à la salle de pause. »
« Avec l’Europe, la délocalisation, la main d’œuvre importée, en fait, y’a que le Français salarié lambda qui se fait avoir…Les
entreprises pensent à leur bénéfice ».
« Les entreprises sont libérées du travail administratif avec l’intérim, ils n’ont pas à recruter, et ils peuvent nous virer quand ils veulent »
- les boîtes intérimaires
Les salariés en intérim se situent clairement comme salariés de l’entreprise intérimaire. D’autant que celles-ci développent une
politique de fidélisation.
«Ca devient des vraies entreprises. Il y en a qui ont des CE importants, et c’est intéressant. Ils nous aident à trouver du logement, nous
cherchent du boulot, on a la mutuelle, on a des réductions pour les voyages, ils participent aux vacances des enfants… »
« A partir d’un certain quota d’heures, c’est intéressant, on est reconnu comme des salariés, et ça ne fait plus de problème pour faire
des prêts… »
Synthèse du groupe des salariés en instabilité
Ø utilisent l’intérim comme un relais entre eux et l’entreprise
Ø recherchent une entreprise qui leur convienne plutôt que l’emploi
Ø la mobilité géographique n’est pas un frein mais un atout
Ø cherchent à faire reconnaître leurs capacités et évoluer
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Groupe salariés en activité
(interview collectif du 18 septembre au CBE de Béthune)
6 personnes présentes sur 6
l Deux employées d’une concession automobile appartenant à une holding multimarques, ayant exercé l’essentiel de leur activité
dans cette entreprise, à différents postes administratifs, comptables, accueil (qu’elles n’ont pas forcément choisis)
l Un fonctionnaire territorial travaillant à la direction technique du Conseil Général, ingénieur, travaillant sur la construction et la
réfection des collèges.
l Une jeune employée de banque travaillant en agence dans une petite société de crédit issue du crédit municipal de Lille, rachetée
récemment par Cofidis.
l Une responsable de magasin de luminaires et l’une de ses vendeuses, à temps partiel, ancienne commerçante indépendante
(prêt-à-porter)
l 1 a vécu une mobilité suite à l’arrêt de son activité d’indépendante.
l 1 a vécu une mobilité interne subie dans la même entreprise : l’entreprise l’a mutée d’autorité dans une autre fonction
La mobilité évoque d’abord pour eux la mutation géographique, c'est-à-dire une obligation du contrat de travail, qui fait souci, bien
qu’on le signe quand même. Il s’agit avant tout de la mobilité géographique.
Elle évoque ensuite la possibilité d’évoluer, mais à laquelle une majorité déclare ne pas avoir accès. Il faut pouvoir changer de poste,
ou de lieu de travail ou d’employeur.
Hormis le cas de la FPT, qui offre de vraies possibilités de choix, les autres personnes se considèrent soumises au bon vouloir de leur
employeur.
« Quand on demande, c’est toujours non ! »
Pour eux, le frein à la mobilité c’est de devoir changer de lieu d’habitation : « On a fait bâtir, on ne va pas tout vendre maintenant ! ».
On se montre très attaché à son bassin de vie, on redoute l’allongement des durées de transport, les embouteillages (« comme à
Paris ! »).
L’autre frein, c’est bien entendu le conjoint, qu’on ne se voit pas contraindre à changer d’emploi, pire encore, à le perdre sans rien
retrouver.
On évoque aussi les enfants, qu’on a du mal à faire bouger.
L’âge semble aussi être un frein à la mobilité. A partir d’un certain âge, on ne trouve plus (après 40 ans…). Les patrons ne veulent pas
embaucher des vieux, ils préfèrent les jeunes plus faciles à exploiter et poussent les anciens à partir en leur mettant la pression…
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La peur d’échouer finit par être reconnue comme un vrai frein : « si on échoue, qu’est-ce qui arrive ? ».
Enfin, une personne, qui se dit prête à changer d’emploi pour revenir à temps plein et travailler dans son métier d’origine estime
difficile de trouver quelque chose qui lui convienne à proximité de son lieu de vie. Elle continue cependant à y penser et ne
désespère pas d’y arriver… un jour.
En revanche, le fonctionnaire territorial estime que la mobilité n’est pas forcée en collectivité territoriale, mais choisie ; elle est
nécessaire pour évoluer, sur le plan du revenu, ou pour changer si on est las de son emploi.
La formation est vue comme le premier outil d’aide à la mobilité, mais certains estiment ne pas être assez renseignés. Les moyens
d’informations reconnus sont internet, l’anpe et le service RH de son entreprise quand il existe. Ils ont une faible connaissance du DIF.
Là encore les salariés du public se disent différents : on choisit sa formation sur catalogue, et en dialogue avec sa hiérarchie. Le
fonctionnaire présent déclare ainsi bénéficier de deux ou trois semaines de formation par an.
L’organisation des démarches
L’entretien professionnel est connu, comme le BDC. Mais l’utilité de ces démarches prospectives est ressentie comme faible ou nulle
dans les univers où il n’y a pas de perspectives.
La publicité des postes à pourvoir en interne est inexistante la plupart du temps dans les entreprises des participants (sauf le
distributeur de luminaires), contrairement à ce qui se passe dans la FPT.
Pour réussir la mobilité, il faut d’abord être (mieux) informés sur les postes à pourvoir. Mais toutes les entreprises, de par leur taille, ou
par inorganisation, n’ont pas de GRH : le gestionnaire des concessions automobiles (une quarantaine) ne semble pas avoir mis en
place une gestion centrale des ressources.
Il faut ensuite un minimum de moyens financiers. La mobilité géographique « c’est la galère quand on arrive dans une autre ville au
SMIC ». De plus, le jeu n’en vaut pas toujours la chandelle : on finit par être moins bien payé avec un emploi qu’en restant au RMI
avec les aides. (Ce problème d’équité est souvent exprimé, et dénote qu’on ne croit pas forcément qu’on peut « gagner plus en
travaillant plus »).
Il faut également pourvoir arriver à une formation qualifiante (ou passer les concours dans la FPT), mais avec l’aide de l’entreprise.
IL faut enfin oser : « on se met trop d’idées dans la tête… »
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Synthèse du groupe des salariés en activité
Les salariés hésitent surtout devant la mobilité géographique. Ils acceptent l’idée d’une mobilité professionnelle, dans un autre emploi
ou chez un autre employeur, pour évoluer ou obtenir des conditions de travail plus avantageuses. Ils misent sur la formation comme
un passeport ou un brevet pour l’emploi.
On peut être attaché à son territoire et mobile
Groupe employeurs
(interview collectif du 26 septembre au CBE de Béthune)
4 personnes présentes
l Le créateur d’un cabinet de conseil en RH qui emploie une douzaine de personnes sur Arras, Lens, Lille, Douai, Douvrin
l Le responsable d’un cabinet d’expertise comptable indépendant, employant 80 personnes.
l Le DG d’une structure associative fournissant des services à domicile dans le Béthunois et employant quelque 400 personnes.
l L’adjoint du DRH d’Ugine.
La mobilité évoque des idées très différentes selon le contexte :
- pour l’association, il s’agit surtout de savoir si les salariés disposent d’un moyen de transport autonome leur permettant de se rendre
chez les clients, sachant qu’on s’évertue à les faire travailler sur un secteur réduit pour éviter les déplacements.
- Pour le cabinet d’expertise, il s’agit d’abord de mobilité technique, inter fonction, en vue d’utiliser au mieux les compétences en
fonction de la saisonnalité, et, subsidiairement, de mobilité spatiale, certains pouvant être appelés à aller dans une autre agence
temporairement (dans un rayon permettant de rentrer chez soi le soir).
- Pour Ugine, il s’est surtout agi d’organiser les reclassements, sachant que la présence d’un site du groupe à Dunkerque a facilité les
choses, en permettant aux volontaires de retrouver un emploi sans devoir déménager. On évoque aussi la mobilité fonctionnelle qui
peut être choisie, mais est souvent subie, suite à un problème médical, ou à un problème économique engendrant une
réorganisation.
- La mobilité comme outil de gestion des carrières est l’exception. Elle semble ne concerner que les jeunes cadres.
La mobilité est géographique si la personne veut rester dans son métier, fonctionnelle si la personne veut rester dans son
établissement.
Les Freins à la mobilité
Tout le problème, c’est d’amener les personnes à se positionner. Certains semblent reculer devant la complexité du choix, d’autres
ont peur de rompre le pacte d’allégeance qui les lie à leur patron, et de se faire remarquer en mal s’ils demandent à changer,
d’autres enfin (les plus jeunes) sont dans une attitude beaucoup plus revendicative et réclament une évolution rapide au nom de
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l’équité. Il y aurait donc deux catégories de population : les zappeurs consommateurs, prêts à bouger, et les sédentaires. Les
arbitrages ne se font plus d’abord en fonction de la carrière.
Un autre frein évoqué est la faible attractivité du territoire : les jeunes, cadres notamment, préfèrent trouver un job sur la métropole
lilloise que de venir s’enterrer à Béthune ou à Isbergues. Au pire, ils font le déplacement quotidiennement.
La GPEC est reconnue comme étant l’outil majeur.
Il s’agit surtout de garantir l’employabilité. Mais peut-on sensibiliser les collaborateurs à la nécessité de maintenir son niveau
d’employabilité ?
On peut aussi adapter les emplois aux attentes de personnes, au moins dans une certaine mesure.
Le paradoxe est qu’il semble parfois plus difficile de rendre mobile les gens éloignés de l’emploi que ceux qui sont en situation
professionnelle.
Pour réussir la mobilité, il faut d’abord être clair avec les gens, jouer gagnant-gagnant, communiquer régulièrement sur ce qui va se
passer demain.
Il faut créer une relation où chacun échange vraiment.
Il est utile d’avoir aussi recours à des tiers écoutants, tels que les professionnels de la cellule de reclassement (Sodie), l’encadrement,
les syndicalistes.
Les gens semblent peu demandeurs de bilans de compétences, et c’est souvent le DRH qui en est à l’initiative.
La mobilité c’est donc aussi une affaire d’état d’esprit : qui n’est pas mobile aujourd’hui, ne serait-ce que parce que le contenu des
emplois change en permanence, et souvent en profondeur, avec la technologie ou les organisations.
Les conseils
- Communiquer en montrant les avantages de la mobilité, l’intérêt pour la personne à partir d’exemples concrets.
- Vendre la mobilité comme outil de la gestion des carrières.
- Etre prêts aussi du côté des employeurs à prendre des gens qui n’ont pas le même référentiel qu’eux, et à les intégrer.
Synthèse du groupe des employeurs
L’entreprise organisme vivant en interaction avec son environnement change sans cesse de configuration et impose la mobilité sous
toutes ses formes.
Elle a un vrai besoin d’anticipation et un devoir de transparence vis-à-vis de ses salariés.
Elle a plus à gagner à développer un « esprit de la mobilité » qu’à bloquer ses collaborateurs.
59
PREMIERS CONSTATS
Les entretiens individuels
Nous constatons deux grands types de parcours :
Des parcours marqués par l’hétéronomie : Mobilité subie
ð Principale motivation : trouver un emploi stable pour vivre
ð Stratégie d’utilisation des dispositifs existants comme médiateur, intermédiaire vers l’emploi (entreprises d’insertion,
associations, intérim….)
ð Stratégie de choix de l’emploi (peu importe le métier) qui va leur permettre d’accéder à leur objectif : durée du contrat,
horaires, salaire
ð Mobilité acceptée (contrainte), ou choisie si elle permet d’atteindre l’objectif (emploi stable)
Des parcours marqués par l’autonomie : Mobilité choisie
ð Principale motivation : se développer, progresser
ð Stratégie : utilisation des dispositifs existants comme moyen de se développer, de se former, de progresser, de s’épanouir
(formations, syndicat, réseaux…)
ð Stratégie de choix de métier en fonction de la possibilité de progresser en interne ou de développer des projets intéressants,
de l’épanouissement qu’il apporte. Lorsque l’emploi ne permet plus cela :
ð Départ, mobilité choisie
Pour l’ensemble des personnes interviewées, nous pouvons constater que l’aspiration principale reste la stabilité : d’abord dans le
mode de vie, ensuite dans l’emploi. Mais si le jeu en vaut la chandelle (faire un travail plus plaisant, être mieux reconnu, être
indépendant…), certains savent se montrer prêts à prendre des risques calculés et à engager des stratégies de changement très
offensives.
Cependant, le besoin de sécurité (assurer ses arrières) reste central :
•
Les personnes qui choisissent leur mobilité le décident et la préparent lorsqu’ils sont encore en emploi. Ce n’est qu’après avoir
trouvé autre chose, qu’ils quittent leur emploi.
60
•
Les personnes en activité précaire, même celles qui choisissent pour un temps l’intérim pour les avantages qu’il apporte
(immersion dans diverses entreprises, salaire plus important, expérience de plusieurs métiers), considèrent leur situation comme
provisoire et comme un moyen d’accès à un travail stable.
•
Les personnes salariées, même si leur travail ne les satisfait pas et qu’elles souffrent de cette situation, n’envisagent pas pour
autant une mobilité devant le risque à prendre de quitter une situation stable pour un avenir incertain dans le contexte actuel.
Beaucoup n’y pensent même pas, ou ne s’en sentent pas capable ni le courage.
•
Toutes les personnes en situation de reclassement reconnaissent que l’épreuve qu’ils ont subie a été finalement bénéfique et
une chance de faire quelque chose de plus épanouissant (vieux rêve) même si l’épreuve a été très difficile à vivre.
Ce qui les aide
• Leurs qualités propres : être combatif, ne pas baisser les bras, ne pas avoir peur de faire des heures, de travailler beaucoup…
• L’entourage, le mari, la femme sont souvent des stimulants
• Quelques personnes de leur connaissance qui leur ont permis de trouver du travail, d’entrer dans ceci ou cela…
• Les personnes rencontrées dans les dispositifs d’accueil et d’aide à condition qu’ils aient pu développer une relation suivie et de
confiance…
• Les dispositifs et les statuts, malgré quelques lourdeurs ; le PSE d’Ugine était exemplaire, le statut de la fonction publique offre un vrai
confort pour la mobilité.
• pour plusieurs des personnes interviewées, être engagé dans
un syndicat a été un moyen de développement important, facteur
d’épanouissement, permettant de développer des compétences, prendre de l’assurance, se faire des réseaux, et être informé. Sont
alors mieux armés pour comprendre les enjeux, s’orienter, trouver les bons interlocuteurs, …
Ce qui les freine
• Leurs propres représentations du changement : pourquoi changer pour quelque chose qui sera forcément moins bien, pourquoi
prendre le risque de perdre ce qu’on a…
• Les logiques administratives qui ne sont pas compatibles avec une logique de projet (attendre 1 an d’inscription à l’ANPE pour
bénéficier d’un dispositif de formation, dossiers perdus, manque de réponse sur leur cas spécifique, manque de transversalité entre les
organismes : repasser le permis, se voir refuser son dossier au Fongecif… )
• La mauvaise coordination des organismes (ANPE, ASSEDIC) qui les oblige à faire des allers-retours et perdre du temps
• Etre une femme nécessite de se battre davantage pour faire sa place, de combattre des idées reçues sur les métiers
61
Quelques enseignements des entretiens collectifs :
Les salariés en emploi hésitent à bouger par peur du chômage.
Les salariés en emploi souhaitent se former, mais l‘accès à la formation ne leur est pas toujours facilité (pas le temps de faire des
recherches, des démarches, pas d’information sur place disponible dans l’entreprise, ou employeur freine)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Si la formation n’est pas accessible, les salariés en emploi ne pensent pas à changer d’emploi et se satisfont de ce qu’ils ont.
Les entreprises ne facilitent pas la mobilité interne.
Les dispositifs pouvant faciliter la mobilité interne et externe ne sont pas activés par l’entreprise : la GPEC, les entretiens
managériaux…
La mobilité géographique est envisagée si l’emploi est suffisamment attractif.
La mobilité géographique est peu envisagée dans la 2nde partie de vie, quand il y a famille et maison.
La plupart des personnes recherchent la stabilité.
Les dispositifs ne sont utilisés qu’en cas de nécessité (chômage).
Il y a peu d’accès aux dispositifs pour les salariés.
La formation est le 1er moyen d’évolution et de mobilité pour toutes les catégories.
62
POUR ELARGIR…
Nous introduisons ici quelques repères théoriques qui permettront d’élargir la réflexion sur la mobilité.
La mobilité vue du côté des entreprises
Les nouvelles donnes
n
n
n
Économiques :
¨ Internationalisation et mondialisation offrent de nouvelles opportunités mais aussi de nouvelles concurrences
¨ Les stratégies sont de plus en plus opportunistes
Sociales :
¨ Les modèles sociaux ont évolué : les 2 conjoints travaillent
¨ La discrimination entre les sexes est de plus en plus inacceptable
¨ Le conjoint n’est pas prêt à « sacrifier » son emploi ou sa carrière pour son conjoint
La stabilité géographique semble donc plus déterminante.
Les différents modèles de gestion de la mobilité par les entreprises
Ils dépendent d’abord de la taille de l’organisation, ensuite de sa culture et de son métier.
On distingue :
¨ Le modèle administratif ou statutaire
¨ Le modèle hiérarchique
¨ Le modèle technique
¨ Le modèle opportuniste
- Le modèle administratif
n
n
n
Vise à garantir le fonctionnement du service public avec égalité
L’accès se fait par concours, la gestion des grades est indépendante de celle des emplois ; la mobilité est une obligation.
Les acteurs principaux sont le cadre candidat au concours, la DRH qui gère, et le paritarisme.
63
n
n
n
Les processus se fondent sur le grade et l’ancienneté, des listes d’aptitude (ancienneté et mérite), et une formation normée
importante
Les avantages perçus sont une importante promotion interne due et possible (équité) , une gestion des carrières à long terme
(visibilité), une importante mobilité (adaptation) et une formation interne importante (compétences)
Les inconvénients : la rigidité des strates hiérarchiques, les concours privilégiant les aptitudes scolaires, une gestion des
compétences difficile, une mauvaise prose en compte des résultats et de la performance, une déresponsabilisation du
management
- Le modèle hiérarchique
n
n
n
n
n
n
Il vise à faire face aux besoins de fonctionnement objectifs, et, implicitement, à influencer les jeux de pouvoir.
Il se fonde sur une gestion des carrières décentralisée et peu ou pas de procédures formelles ; priorité est donnée aux
compétences techniques.
Les acteurs sont les responsables opérationnels pour décider, la DRH pour recruter et gérer les cas difficiles, la DG pour choisir
les cadres dirigeants et les hauts potentiels
Le processus est fondé sur le libre choix des opérationnels, la DG et la DRH gérant par exception les recrutements et les
potentiels.
L’avantage réside dans l’adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins immédiats.
Les inconvénients sont les carrières limitées au secteur opérationnel d’appartenance, l’absence d’anticipation, le
cloisonnement de l’entreprise.
- Le modèle technique
n
n
n
n
n
La visée est de faire émerger un corps homogène de managers et de professionnels
Il se fonde sur la préférence donnée à la mobilité interne par rapport au recrutement externe, une mobilité systématique des
managers, l’objectivité souhaitée des choix, la publicité et le respect des procédures, la responsabilité de la hiérarchie et
l’appui de la technostructure
Les acteurs sont la hiérarchie responsable de l’évolution des cadres, la DRH garante des procédures, animatrice des
programmes de développement et experte de l’évaluation
Les processus se fondent sur des évaluations formalisées (postes, performances, potentiels), la préparation collective des
décisions, la formation systématique au management général et la communication interne.
Les avantages résident dans la conformité, et la cohérence entre les choix et les décisions, le systématisme, qui optimise le
potentiel de tous et assure une forme d’équité, et l’effort d’anticipation
64
n
Les inconvénients sont de reproduire une culture très endogène, d’engendrer des procédures lourdes et contraignantes, et de
ne pas prendre en compte suffisamment les expertises et la professionnalisation, et de devoir céder parfois la place au
modèle hiérarchique ou opportuniste.
- Le modèle opportuniste
n
n
n
n
Typique de la PME, ou de la fédération peu organisée, il consiste à répondre aux besoins lorsqu’ils se posent, avec un très
faible niveau d’anticipation.
Les départs volontaires des salariés compétents sont mal vécus et peu encouragés.
Les réductions d’effectifs ou modifications d’organisation obligent à des gymnastiques douloureuses et risquées.
On fait du mieux qu’on peut avec les gens tels qu’ils sont, sans renter dans une vraie démarche de gestion des compétences.
65
QU’EN RETIRER ?
Les a priori à écarter
Les entretiens individuels et collectifs très riches, nous invitent à nous dégager de certains a priori, pour « nettoyer nos lunettes » et
pouvoir porter un regard différent sur la question.
A priori n°1
Le manque de mobilité serait dû à :
Ø L’insuffisance des infrastructures dans les bassins ou entre les bassins. En réalité, la plupart des personnes trouvent des
solutions et sont prêtes à supporter le temps et les frais de transport.
Ø L’absence d’information sur les dispositifs. Les dispositifs existent et fonctionnent au niveau des institutions, relayées par le
Web, et des e entreprises. La mise en place des entretiens professionnels contribue à une réflexion sur les projets du salarié et
de l’entreprise et leurs moyens de mise en œuvre. Ils sont néanmoins à amplifier.
Ø Le manque des outils d’aide (BDC, formation, VAE). Les outils existent, mais ne sont sollicités que quand la personne se met
en dynamique de projet. Reste la relative viscosité du système…
Ø L’incapacité à se servir des TIC (internet) : l’expérience montre que les publics même les moins qualifiés ont pris l’habitude
de se renseigner sur le web avant de se faire piloter ou aider par les structures.
A priori n°2
Ø La mobilité est toujours imposée : les récits montrent que non. Elle est d’abord choisie, à défaut consentie.
Ø Les employeurs ne veulent pas que leurs salariés bougent : à fortement nuancer.
66
Les enseignements des entretiens
Après avoir tenté d’extraire des entretiens, riches en informations, des enseignements permettant d’élaborer des préconisations
concrètes pour une campagne d’information sur la mobilité, force est de constater qu’il n’est pas possible de généraliser ni
d’élaborer de typologie suffisamment fine, représentative et fiable.
Les stratégies vis-à-vis de la mobilité sont surtout individuelles. Chaque cas est atypique.
Cela nous montre que la question de la mobilité est surtout une question personnelle.
Il nous apparaît que la mobilité, c’est d’abord une question de projet. Une personne qui n’a pas ou n’est pas en projet ne bouge pas
et se satisfait de l’emploi qu’elle occupe, même s’il génère de nombreuses insatisfactions, voire de la souffrance.
C’est ensuite une question de bassin de vie. Les personnes « installées » dans la vie et sur un territoire (en couple, enfants, achat de
maison…) vont explorer toutes les pistes avant de se résoudre à bouger. La mobilité sera alors vécue comme une contrainte, une
obligation liée à la survie financière…
L’ancrage sur le territoire représente plus qu’un attachement au lieu ou à la maison. C’est aussi et surtout un réseau relationnel et
social. Dans ce cas, l’attractivité du nouvel emploi doit être forte pour accepter de « perdre » ce qui a été construit au fil des années.
Les jeunes (nous appelons jeunes, les personnes non installées en couple avec enfants et maison) ont intégré la notion de mobilité. Ils
savent qu’ils ne vont pas travailler dans la même entreprise toute leur vie comme l’ont fait leurs aînés et ont une attitude pro-active
vis-à-vis de la mobilité. C'est-à-dire qu’ils vont rechercher l’emploi ou l’entreprise qui leur convient et changent plus volontiers lorsque
que cela ne leur convient plus.
Néanmoins, leur objectif n’est pas de changer régulièrement, mais plutôt de se stabiliser dans une entreprise, dans un emploi.
Nous percevons que les personnes bougent pour « gagner » (meilleurs horaires, salaires, travail plus intéressant, promotion…).
C’est lorsqu’elles perçoivent les gains (qui seront différents pour chacun), qu’elles peuvent commencer à envisager de renoncer à ce
qu’elles ont…
Nous pouvons constater que les stratégies développées par les personnes s’articulent autour d’une recherche d’adéquation entre vie
personnelle et vie professionnelle, et qu’elles passent d’une logique d’emploi dans la première partie de leur vie (recherche de
travail), à une logique de métier et de carrière dans la deuxième partie (recherche d’un métier et d’évolution dans le métier).
67
Quel est le rôle de la personne, de l’entreprise, de l’institution vis-à-vis de la mobilité ?
•
•
•
Il relève de la personne de se mettre en interrogation, en posture de faire des choix. Elle le fera d’autant plus facilement si elle
évolue dans un environnement ouvert où elle trouve des espaces d’échanges, de réflexion, des stimulations, des perspectives
qui vont, à un moment où un autre la mettre en contact avec ses aspirations profondes, ses besoins, ses envies, ses rêves…
Le premier rôle de l’entreprise est d’engager les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de
management des ressources humaines, de valorisation des compétences. Ces démarches permettent de poser la question
de l’adéquation du projet de l’entreprise et du projet de la personne et d’ouvrir un espace de réflexion et de dialogue.
Le rôle des institutions est de continuer à remplir leurs fonctions d’accompagnement, d’information, d’orientation et de
soutien.
Nos convictions
L’information et la communication sur la mobilité :
n Pour les publics DE, en précarité, passe par la qualité de l’accompagnement
n Pour les salariés en poste, elle passe aussi par la qualité du management : GPEC, EP, BDC.
n La question touche à l’intime et mérite d’être dédramatisée. Il faut faire envie, et pas seulement informer.
n L’action peut viser à la fois (sur des registres distincts) les personnes et les entreprises.
En quoi les entreprises sont concernées par une action de communication sur la mobilité ?
n
Intérêt
¨
¨
¨
bien compris
Raréfaction de la ressource : mieux vaut un marché de l’emploi dynamique
Faire converger le projet du salarié et celui de l’entreprise est un gage de pérennité
Rentrer dans une logique gagnant-gagnant au lieu d’une logique de la soumission ou du mercenariat
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PRECONISATIONS
Au terme de cette première étape de l’étude, à la lumière des enseignements que nous ont apporté les entretiens individuels et
collectifs, nous pouvons avancer les préconisations suivantes pour la mise en œuvre d’une action de communication :
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Écarter certains a priori
Distinguer les cibles
Hiérarchiser les messages
Construire démarches et outils spécifiques
Harmoniser et coordonner les actions de l’ensemble des intervenants sur tout le territoire
Construire un discours homogène, le diffuser au travers d’actions permanentes, ponctuelles ou décalées.
Donner envie ! La mobilité offre des bénéfices incontestables
Amener les gens à se projeter
Faire mieux connaître les dispositifs
Plan de communication par cible
La mobilité est d’abord une affaire de choix. Le plan de communication doit viser 3 cibles :
- Salariés en poste
- Salariés dans des activités menacées
- Employeurs
n
Les Demandeurs d’emploi ne constituent pas une cible de communication en tant que telle, la mobilité étant imposée (ses
modalités peuvent être choisies : localisation, métier…)
69

la mobilite professionnelle du point de vue des salaries

Transcription

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