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FD X 30-021 Développement durable — Responsabilité sociétale
FA125485 ISSN 0335-3931 FD X 30-021 Mai 2003 Indice de classement : X 30-021 ICS : 13.020.20 SD 21000 Développement durable — Responsabilité sociétale des entreprises © AFNOR 2003 — Tous droits réservés Guide pour la prise en compte des enjeux du développement durable dans la stratégie et le management de l'entreprise E : SD 21000 — Sustainable development — Corporate social responsibility — Guide for the taking into account of the stakes of sustainable development in enterprise management and strategies D : SD 21000 — Nachhaltige Entwicklung — Gesellschaftliche Betriebsverantwortung — Leitfaden für die Berücksichtigung der Einsätze der nachhaltigen Entwicklung in der Strategie und im Management des Betriebs Fascicule de documentation publié par AFNOR en mai 2003. Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens ou internationaux traitant du même sujet. Analyse Le présent document s’adresse aux responsables et décideurs d’entreprises, grandes ou petites, publiques ou privées, de tout secteur d’activités ayant un champ d’action en France, en Europe ou dans l’ensemble du monde. Son objectif est de leur apporter une aide à leur réflexion initiale pour la prise en compte du principe de développement durable lors de l’élaboration de leur politique et de leurs stratégies. Il propose des recommandations pour aider à adapter à la fois techniquement et culturellement, un système de management afin qu’il intègre progressivement les objectifs du développement durable au sein de l’entreprise. Descripteurs Thésaurus International Technique : entreprise, gestion, économie, environnement, protection de l’environnement, développement durable, principe, mise en œuvre. Modifications Corrections Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr © AFNOR 2003 AFNOR 2003 1er tirage 2003-05-F Entreprises et développement durable Groupe projet SD 21000 Membres du Groupe de Projet SD 21000 Chef de projet : M JOUNOT — AFNOR M BASSET M BRODHAG SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DES MINES DE ST ÉTIENNE M DE BUYER CONSEIL GÉNÉRAL DU GREF M GAUDINEAU AVANCÉES SOCIALES MME GUINGAND CAISSE DES DÉPOTS ET CONSIGNATIONS M LAGARONNE MINEFI — DIGITIP SIMAP M LE GALL SUEZ M LOISIER SNCF M MIGNOT STI INGÉNIÉRIE MME NOGUER ERSNT & YOUNG AUDIT M VINCENT CHAMBRE DE COMMERCE ET D’INDUSTRIE DE PARIS Membres de la commission de normalisation Président : M BRODHAG Rapporteur : M JOUNOT — AFNOR M ADAM M ANSQUER ALMA SMP / AGF M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES M BAZINET EDF MME BENARD LVMH MME BERTON UTAC UDS M BOBE ASSECO CFDT M BOISSEAU CNAFC M BOULLOUD CEGOS SA M BOURDILA FRANCE NATURE ENVIRONNEMENT M BREGEON CHEE M BRODHAG ÉCOLE NATIONALE SUPÉRIEURE DES MINES DE ST ÉTIENNE M CALMET CEA DAM ILE DE FRANCE M CAPRON UNIVERSITÉ PARIS VIII M CARRE SFIB M CHARRIER RATP MME COUTURIER CFCA MME CRUBEZY CDC MME DAVY ASSO LÉO LAGRANGE M DE BUYER CONSEIL GÉNÉRAL DU GREF MME DE FERRAN LABORATOIRE DU FUTUR MME DELCHET CAP AFNOR M DELPLACE CAP AFNOR M DE REBOUL INSTITUT DU MÉCÉNAT DE SOLIDARITÉ M DE TAISNE TREDI M DUBIGEON M DUBOTS FIEEC M ETIENNE MINISTÈRE DU TRAVAIL — DRT M FATOUX ORSE M FAUCONNIER FFB M FORNAGE INERIS —3— M FRANCOIS ELYO MME GAILLARDE ADEME M GAUDINEAU AVANCÉES SOCIALES M GAUTHIER CIE SAINT GOBAIN M GOUILLIARD FEDEREC MME GRENOUILLET CARREFOUR MME GUIRAN GUIRAN CONSEIL ET ENVIRONNEMENT M HALLER EDF BRANCHE ÉNERGIES M HUSSENOT MINISTÈRE DE L’ÉCOLOGIE ET DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — D4E M ISNARD FIEEC M LAGARONNE MINEFI — DIGITIP SIMAP M LANFRANCHI VIVENDI ENVIRONNEMENT M LANGERON MINEFI — SQUALPI MME LE GAC GAZ DE FRANCE M LE GALL SUEZ M LEGER NATURE ET PROGRÈS MME LEPINAY MEDEF M LOISIER SNCF MME MATHIOT-BOBIN SNCF M MESONIER CHAMBRE DE COMMERCE ET INDUSTRIE — ROUEN M MEZEL MINISTÈRE DU TRAVAIL — DAEI M MIGNOT STI INGÉNIÉRIE M MOUNIQ VIGEO M NAUD MINEFI — DIGITIP SPIC MME NEEL DASSAULT AVIATION M NIGAY NIGAY SA MME NOGUER ERSNT & YOUNG AUDIT M PAUL AMNESTY INTERNATIONAL M PERRIN FNADE M PESSON MINEFI — MISSION DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL DURABLE M PEYRICHOU EDF R&D MME PICHON RENAULT SAS MME POIMBOEUF APDD MME POUBLON APAVE NORD OUEST MME QUAIREL UNIVERSITÉ PARIS IX DAUPHINE M RABOUTET CONSEIL GÉNÉRAL NORD DU PAS DE CALAIS M REMY SOLVIN FRANCE M RIBERO CAPEB M RIO CNPP ENTREPRISE M ROCHETTE NOVETHIC MME SACQUET COMITÉ 21 M SALAMITOU EPE M SALCIO OREE MME SAVEANT COFRAC M SCHNEIDERMAUNOURY VIGEO M SCHOUN CORTAMBERT CONSULTANTS M SETTON MINISTÈRE DU TRAVAIL — DRT M STEPHAN CNAFC M STRACZEK AFAQ MME SZYMKOWIAK APDD M TROADEC ETEX PLASTICS SERVICES M TRUYOL CNISF M VENTERE MINISTÈRE DE L’ÉCOLOGIE ET DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — DPPR M VINCENT CCIP M WETTERWALD ROHM AND HASS FRANCE FD X 30-021 FD X 30-021 —4— Sommaire Page Introduction ........................................................................................................................................................ 6 1 Le développement durable : origine et définition .......................................................................... 6 2 Pour une prise en compte du principe de développement durable : une démarche propre à chaque entreprise .................................................................................... 8 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 Les conséquences pour les entreprises ........................................................................................ 9 Les atouts pour l’entreprise ................................................................................................................. 9 Les principales difficultés initiales ..................................................................................................... 11 Des difficultés pour fixer les objectifs ................................................................................................ 11 Des difficultés pour gérer la démarche dans le temps ...................................................................... 12 Des difficultés pour gérer l’innovation et le changement requis ........................................................ 13 Les évolutions dans les pratiques managériales et la culture de l’entreprise ................................... 13 Pourquoi formaliser les pratiques managériales ? ............................................................................ 14 Des principes de management ......................................................................................................... 15 Le système de management ............................................................................................................. 16 Les approches pour l’intégration des dimensions sociale et environnementale ............................... 18 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.4 4.5 L’approche stratégique .................................................................................................................. L’actualisation des principes et pratiques de gouvernance d’entreprise .......................................... L’ouverture vers les parties intéressées ............................................................................................ La prise en compte responsable des parties intéressées ................................................................. L’état des lieux et analyse du marché ............................................................................................... Identification des besoins et attentes des parties intéressées .......................................................... Identification des besoins et attentes vis-à-vis des parties intéressées ............................................ La prise en compte des autres facteurs ............................................................................................ Évaluation des risques et identification des enjeux significatifs ........................................................ Une vision d’entreprise intégrant les principes du développement durable ...................................... 18 18 19 20 21 22 23 23 24 25 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 Mettre en œuvre la démarche ........................................................................................................ Responsabilité de la direction ........................................................................................................... Le rôle de la Direction ....................................................................................................................... L’évolution du système de gouvernance ........................................................................................... Engagement et implication de la Direction ........................................................................................ L’élaboration de la politique .............................................................................................................. Le programme pluri annuel ............................................................................................................... Le plan d’action initial ........................................................................................................................ L’élaboration et la planification du projet de plan .............................................................................. Son déploiement, le plan définitif ...................................................................................................... La mise en œuvre et le suivi du plan d’actions ................................................................................. Le suivi et la mesure des impacts significatifs .................................................................................. Les indicateurs dits «de développement durable» ............................................................................ La revue de direction ......................................................................................................................... Amélioration continue ........................................................................................................................ La dimension culturelle des adaptations .......................................................................................... Les fonctions et domaines spécifiques ............................................................................................. La gestion des infrastructures et équipements lourds ....................................................................... La conception des produits et des services ...................................................................................... La gestion des achats (fournitures et prestations) ; sous-traitance et partenariat ............................ Gestion de l’information et de la communication .............................................................................. 25 25 25 26 27 28 28 29 29 30 30 30 31 31 32 33 33 33 34 34 35 —5— FD X 30-021 Sommaire (fin) Page Annexe A (informative) Glossaire .................................................................................................................. 38 A.1 Développement durable ..................................................................................................................... 38 A.2 Partie intéressée ................................................................................................................................ 38 A.3 Principe de précaution ....................................................................................................................... 38 A.4 Écoefficience ..................................................................................................................................... 38 A.5 Principe de responsabilité élargie ...................................................................................................... 39 A.6 Gouvernance ..................................................................................................................................... 39 A.7 Gouvernance d’entreprise ................................................................................................................. 39 A.8 Responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise ................................................................................ 39 A.9 Transparence ..................................................................................................................................... 39 Annexe B (informative) Exemple d'attentes des parties intéressées pour les entreprises ...................... 40 Bibliographie ..................................................................................................................................................... 41 FD X 30-021 —6— Introduction Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à considérer le développement durable comme un enjeu stratégique. Les nombreuses initiatives et projets en cours ont motivé la création, au sein d’AFNOR, d’un groupe de réflexion sous l’égide du Comité d’orientation stratégique «Environnement» afin de dégager un consensus sur le type d’outils volontaires pouvant favoriser l’application et l’intégration des principes de développement durable aux entreprises. Ce groupe de travail, présidé par M Christian BRODHAG — Directeur de recherche à l’école nationale supérieure des mines de Saint-Étienne, rassemble près de 80 membres. Il a été créé suite à la publication fin 2001 du rapport «Entreprises et développement durable». Le guide SD 21000, issu des travaux du groupe, s’adresse aux responsables et décideurs d’entreprises, grandes ou petites, publiques ou privées, de tout secteur d’activités ayant un champ d’action en France, en Europe ou dans l’ensemble du monde. Son objectif est de leur apporter une aide à leur réflexion initiale pour la prise en compte du principe de développement durable lors de l’élaboration de leur politique et de leurs stratégies, en particulier, en favorisant l’amélioration continue de la performance globale de l’entreprise (dans ses trois dimensions : économique, environnementale et sociale). À cette fin, il expose : — l’histoire de la naissance et de l’essor du concept de développement durable ; — son incontestable raison d’être pour qui souhaite la survie de l’humanité et de la planète ; — les conséquences les plus probables à l’échelle planétaire sur la vie et le fonctionnement des entreprises ; en particulier, au plan de leur responsabilité vis à vis de la société et du futur de la planète : leur responsabilité «sociétale» ; — les enjeux majeurs pour ces entreprises, les opportunités et risques prévisibles ; — la prise en compte inéluctable mais obligatoirement progressive du développement durable lors de l’élaboration de la politique et des stratégies. Le guide SD 21000 se fixe donc comme but de proposer des recommandations pour aider à adapter à la fois techniquement et culturellement, un système de management afin qu’il intègre progressivement les objectifs du développement durable au sein de l’entreprise. Ces recommandations ne sont pas destinées à des fins de certification ou contractuelles. Elles ont été élaborées dans un souci de cohérence et de complémentarité avec les normes de systèmes de management comme celles relatives à la qualité et à la protection de l’environnement qui peuvent être utilisées indépendamment. Elles intègrent la nécessité pour toute entreprise d’être désormais plus transparente sur sa stratégie de développement. Le guide SD 21000 peut également être utilisé par d’autres types d’organismes sous réserve qu’un travail d’adaptation soit réalisé en fonction de l’organisme concerné. Les termes suivis par un astérisque (*) font l’objet d’une définition dans le glossaire qui peut être trouvé en annexe. 1 Le développement durable : origine et définition La terre surexploitée La recherche des conditions d’un nouvel équilibre durable entre les individus et l’environnement, d’un modèle pour un développement pérenne et une meilleure répartition des richesses pour l’humanité s’est progressivement affirmée ces trente dernières années, en raison notamment du développement industriel, de la croissance démographique et de la concentration de la population dans les grandes agglomérations, de l'augmentation de la production, de la croissance de la consommation, de la réduction de la diversité biologique, de l’augmentation du nombre et des conséquences des accidents et catastrophes technologiques majeures. Préservation des ressources La raréfaction de certaines ressources et sources d'énergie, les pollutions de l'atmosphère, des eaux et des sols, le problème des déchets et bien d'autres nuisances mettent en évidence la nécessité d'une meilleure protection de l'environnement, ainsi que la maîtrise de la croissance économique afin qu’elle permette un «développement durable» pour les générations actuelles et futures. —7— FD X 30-021 La pollution globale La notion de pollution locale et réversible des années 80, (par exemple la marée noire provoquée par le naufrage de l’Amoco Cadiz sur les côtes bretonnes) fait actuellement place à une notion de pollution plus globale, récurrente et pouvant devenir irréversible : les pluies acides, le trou dans la couche d’ozone, l’effet de serre défrayent alors la chronique. Écarts grandissants du développement Cette globalisation de la perception des risques liés à la dégradation de notre environnement au niveau planétaire, s’est accompagnée d’une prise de conscience des écarts de développement entre régions du monde et des risques ou menaces que ces écarts peuvent générer. La pauvreté loin de diminuer, a augmenté tant en valeur relative qu’en valeur absolue. En 15 ans, 20 nouveaux pays sont entrés dans le cercle des pays les moins avancés et l’espérance de vie dans certains pays d’Afrique a reculé de 20 ans du fait du développement de pandémies. L’aspect humain La question du travail des enfants et de pires formes de cette exploitation ont fait l’objet de campagnes de dénonciation tant de la part d’organisations non gouvernementales que de la part des institutions relevant des Nations Unies. Même dans les pays industrialisés, pour certaines catégories de populations, des évolutions inquiétantes dans le domaine social peuvent être observées. Mise en cause du modèle de développement Au cours de ces 20 dernières années il y a eu par conséquent une véritable prise de conscience des limites inhérentes à la théorie économique dominante du développement de l’humanité centré sur le seul résultat financier. Une vision élargie Le champ d’analyse des conditions du développement s’est donc élargi à la fois dans l’espace et dans le temps : dans l’espace, pour réduire le fossé qui sépare de plus en plus les pays pauvres et les pays riches ; dans le temps, pour prévenir les conséquences graves que pourrait induire sur le milieu naturel et les générations futures un processus de croissance non maîtrisé. Formalisation du concept C’est en 1987 que le concept de développement durable est véritablement formalisé. Sous l’impulsion de MME Gro Harlem BRUNTLAND, la Commission mondiale pour l’environnement et le développement publie un rapport qui définit le développement durable de la façon suivante : «C’est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de «besoin», et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir.» Trois objectifs équilibrés Le concept de développement durable associe trois objectifs : efficacité économique, équité sociale et préservation de l’environnement et des moyens pour y parvenir relevant de la gouvernance et du management. Les prises de conscience Modèle «légitimé» par le «Sommet de la Terre» à Rio en 1992, le développement durable s’adresse prioritairement aux responsables des institutions nationales et internationales et des collectivités mais il interpelle aussi le monde économique. Le sommet de Johannesburg de 2002 a conforté l’analyse faite à Rio et recommande un changement profond des modes de production et de consommation en s’appuyant notamment sur l’analyse du cycle de vie des produits dans les trois dimensions sociales, économiques et environnementales. FD X 30-021 —8— Enjeux et implications de l’entreprise La prise en compte du principe de développement durable sera reconnue comme une exigence incontournable du marché. Le développement durable représente un double enjeu pour le monde de l’entreprise : un enjeu économique pour les entreprises et leur survie à long terme et contribution des entreprises aux enjeux de société. Le développement durable implique une vision et une conception systémique, c’est-à-dire que les différents éléments des problèmes sont envisagés comme un tout, de façon intégrée et non plus de façon sectorielle et spécialisée. Sa prise en compte progressive par le monde politique, la pression conjuguée de l’opinion publique, de la sphère financière et des médias influencent désormais de manière croissante les politiques et stratégies des entreprises. Les dirigeants sont de plus en plus conscients de la nécessité d’en tenir compte pour assurer la pérennité de leurs entreprises. Le rôle des entreprises dans l’atteinte des objectifs du développement durable est considérable et se conçoit aisément. Pas seulement celui des grandes entreprises : même si elles sont en général les premières concernées donc les premières à intervenir, elles entraîneront naturellement les PME et les TPE dans leur sillage. Et dans certains cas, ces dernières seront mobilisées les premières. 2 Pour une prise en compte du principe de développement durable : une démarche propre à chaque entreprise La mise en œuvre d’une politique d’entreprise prenant en compte le principe de développement durable vise donc à une gestion équitable et responsable des performances de l’entreprise dans les trois domaines et respectant les principes qui découlent du principe de développement durable : prévention, précaution*, responsabilité (pollueur-payeur), participation amélioration continue … : un nouveau projet mondial de développement économique, dont chaque acteur en est l’auteur. La prise en compte du principe de développement durable se conçoit comme un chemin d’apprentissage propre à chaque entreprise. Cet apprentissage commence par la réalisation d’une analyse stratégique et un état des lieux marché-entreprise qui conduit ses dirigeants à se poser un certain nombre de questions : — Quelles sont les raisons qui exigent dorénavant de prendre en compte des acteurs ou des facteurs nouveaux ? — Pourquoi se comporter différemment vis à vis d’eux ? — Quels sont ces acteurs et facteurs nouveaux ? — Qu’appelle-t-on désormais les «parties intéressées» ? pourquoi leurs influences sur les performances de l’entreprise croissent-elles notablement ? — Quelles peuvent être ces influences (positives ou négatives) sur les performances de l’entreprise ? Aujourd’hui ? Dans l’avenir ? Les enjeux dans le temps ? Les risques ? Dans quels domaines ? —9— FD X 30-021 — Où en est l’entreprise sur cette voie ? Par rapport à ses concurrents et à son marché ? — S’il faut «y aller», quelles mesures prioritaires prendre ? Quelles ressources mobiliser, sous quels délais pour ne pas mettre en péril l’entreprise ? — Comment prolonger et infléchir les politiques et programmes existants tout en introduisant les ruptures nécessaires quand l’amélioration continue permanente «pas-à-pas» ne suffit pas ? — Comment adapter les objectifs et les processus de l’entreprise à la prise en compte du principe de développement durable ? Il n’existe pas de réponse toute faite à ces questions. Pour y répondre, la direction doit se livrer à un exercice classique de détermination de ses stratégies, dans un espace-temps beaucoup plus large que précédemment, en tenant compte de nouvelles données et de paramètres inhabituels. GESTION DES INTERFACES — Interface économique - social : respect des droits sociaux et des règles de bonne gouvernance*, actionnariat des salariés, participation aux résultats, communication des objectifs et appropriation par le personnel, objectifs de socio-efficience, respect de l’intégrité physique et mentale du personnel, évaluation du climat social, anticipation financière et sociale des conséquences de choix stratégiques… — Interface économique - environnement : économie des ressources, éco-efficience, écodesign, valorisation des sous-produits, écologie industrielle, prise en compte du cycle de vie des produits et des services… — Interface sociale - environnement : aspects hygiène - sécurité - santé, gestion des risques professionnels, gestion des risques environnementaux, intégration de l’entreprise dans son bassin d’emploi, participation à la vie locale et citoyenne… C’est en trouvant leurs propres réponses que les entreprises vont apprendre progressivement à articuler leurs performances économique, sociale, environnementale et à gérer les interfaces (cf. encadré ci-dessus). L’entreprise peut ainsi progressivement intégrer le concept de développement durable à la fois dans ses décisions stratégiques et dans le management opérationnel de ses activités en gérant de façon conjuguée leurs aspects économiques, environnementaux et sociaux/sociétaux. La direction doit simultanément mettre en œuvre des actions de sensibilisation, de formation (savoir, savoir-faire et savoir être), de développement des compétences, de communication et de partage de connaissances (faire savoir). Au-delà des spécificités sectorielles, un «projet d’entreprise», prenant en compte le principe de développement durable, permettra à l’entreprise de donner une cohérence d’ensemble, une mise en synergie des moyens afin d’atteindre des objectifs ambitieux tant en matière d’éco-efficience que d’équité sociale/sociétale. 3 Les conséquences pour les entreprises 3.1 Les atouts pour l’entreprise Le jeu «contraintes/opportunités» Comme à chaque fois que les dirigeants ont à faire face à un contexte de marché nouveau, il est de leur intérêt de savoir transformer ce qui leur apparaît initialement comme des contraintes nouvelles en un défi mobilisateur pour l’entreprise, en des opportunités de développement, en un facteur différenciant de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence. Cela conduira les entreprises à re-concevoir et faire évoluer leurs modèles de production et de consommation en intégrant plus pertinemment les aspects environnementaux et sociaux aux aspects économiques. Les dirigeants seront amenés à élargir le champ de responsabilité de leur entreprise pour tenir compte des attentes et exigences du marché, des parties intéressées et de la pression de l’opinion publique. L’intégration dans la stratégie Il appartiendra dorénavant à chaque entreprise de savoir comment interpréter et intégrer dans sa stratégie et dans la gestion opérationnelle de ses activités, ces nouvelles attentes ou exigences pour redéfinir les dimensions de cette responsabilité vis-à-vis de la société et de la planète ; sa «responsabilité sociétale». Elle devra ensuite fournir les preuves de son respect de cette responsabilité globale qui dépassera parfois ses strictes obligations juridiques. FD X 30-021 — 10 — L’ISR (Investissement Socialement Responsable) Ces dernières années, l’investissement socialement responsable fait l’objet d’un intérêt croissant de la part des analystes financiers et des investisseurs. Le degré de prise en compte des attentes en matière sociale et environnementale constitue désormais pour certains investisseurs des indicateurs de gestion qui président à leurs arbitrages financiers. L’éco-socio-efficience Pour contribuer à la préservation des ressources naturelles, l’entreprise pourra mettre en œuvre le concept d’éco«socio»-conception. Ce concept est la base d’une stratégie d’entreprise innovatrice cherchant à accroître la valeur «fonctionnelle» de ses produits et services tout en réduisant leurs incidences sur l’environnement ou leurs impacts sociaux négatifs : c’est-à-dire aboutissant à leur éco-socio-efficience. L’éco-efficience L’éco-efficience*, limitée au seul environnement, a été définie comme «la livraison de biens et de services à prix concurrentiels qui satisfont les besoins des personnes et contribuent à la qualité de vie tout en réduisant progressivement l’impact écologique et la consommation de ressources tout au long du cycle de vie, à un niveau au moins cohérent avec la capacité que peut supporter la terre (World Business Council for Sustainable Development)». Une acculturation nécessaire De nouvelles modalités de communication, de concertation et de collaboration avec diverses parties intéressées seront parallèlement nécessaires. L’entreprise contribuera d’ailleurs par ses nouveaux produits et services et l’information liée, à faire évoluer la prise de conscience et les comportements des consommateurs. LES ENJEUX STRATÉGIQUES MAJEURS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — La meilleure garantie de sa compétitivité durable grâce à sa capacité à créer de la valeur de manière équitable et responsable pour le client et pour toutes les autres parties intéressées. — La meilleure adéquation permanente de ses produits et services aux exigences et attentes nouvelles des marchés, la fidélisation de ses clients et la capacité d’élargissement de ses parts de marché. — Une gestion plus attentive et globale des risques intégrant les aspects environnementaux et sociaux de ces activités afin de prévenir et de gérer les risques d’atteinte à l’image de l’entreprise et les conséquences financières d’éventuelles atteintes à l’environnement. — L’accroissement de son potentiel d’innovation et son aptitude à développer des stratégies «gagnant-gagnant» avec des partenaires. — Le maintien et la préservation de sa réputation et la valorisation de son image auprès de l’opinion publique. S’adapter et mesurer pour progresser Ces nouvelles conceptions du développement et de la responsabilité feront apparaître le besoin d’adaptation des modes de management et gestion (y compris comptables) capables de mettre en œuvre de manière efficiente les investissements et la gestion socialement responsables. La mesure des progrès (objectifs mesurables et autoévaluation) et le reporting se développeront car les actionnaires, les investisseurs, les salariés (parfois salariésactionnaires), les consommateurs, les institutionnels, le monde associatif... seront de plus en plus demandeurs de preuves, de critères et d’indicateurs leur permettant d’évaluer objectivement la contribution de chaque entreprise au développement durable. — 11 — La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) On parle désormais de responsabilité sociale (ou sociétale) de l’entreprise (Agenda social européen de Nice et livre vert de la Commission européenne). La notion de responsabilité sociétale a tout d’abord émergé dans les pays anglo-saxons (Corporate Social Responsibility) et s’inscrit dans une vision élargie de la responsabilité* de l’entreprise. Il appartient à chaque entreprise de savoir comment intégrer dans ses stratégies et dans la gestion opérationnelle de ses activités sa façon de définir les nouvelles dimensions de sa responsabilité sociétale et d’en démontrer l’application. FD X 30-021 LES ENJEUX OPÉRATIONNELS MAJEURS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — Un facteur de motivation et de mobilisation de son personnel par son engagement dans une politique environnementale et sociale, volontaire et responsable. — Le renforcement de sa capacité à saisir des opportunités et à créer de la valeur. — La meilleure maîtrise des risques et de ses coûts en matière environnementale et sociale. — Ses meilleures connaissances et compréhension du marché grâce au développement des échanges et de la communication avec les acteurs de son marché et ses partenaires. — La fidélisation des talents et le développement des compétences. Une création de valeur élargie Les entreprises économiquement viables seront celles qui parviendront à générer de la valeur au profit de leurs clients et de leurs investisseurs mais également au profit des autres parties concernées. Elles assureront ainsi la pérennité de leur activité et bénéficieront d’un avantage «commercial» vis-à-vis de leurs concurrents. Une implication de toute l’entreprise La prise en compte du principe de développement durable ne constitue donc pas une nouvelle spécialité, ou un sujet à traiter par une nouvelle division ou une nouvelle fonction de l’entreprise, mais l’aboutissement d’une réflexion stratégique qui allie les fins et les moyens, c’est-à-dire les cibles stratégiques (cf. encadré «les enjeux stratégiques») et moyens techniques et managériaux à développer pour atteindre ces cibles (cf. encadré «les enjeux opérationnels»). 3.2 3.2.1 Les principales difficultés initiales Des difficultés pour fixer les objectifs Jeunesse du concept À sa naissance, le concept de développement durable est le fruit du réveil de l’instinct de conservation de l’Humanité chez certains visionnaires. Le principe qui en découle est initialement un principe de politique à l’échelle planétaire. Pour permettre son application performante et efficiente par le monde économique, les leaders politiques mondiaux doivent donc l’adopter et prendre les mesures pour créer le contexte favorable à cette application. Un rythme à trouver Certaines avancées ont été réalisées dans ce sens (Rio, Kyoto, Johannesburg). Mais le chemin restant à parcourir pour définir et adopter de manière consensuelle cette politique mondiale, puis préciser ses objectifs sous des formes mesurables, est encore long. Or, ce n’est qu’une fois connus ces objectifs, que les acteurs économiques pourront déterminer leur propre contribution à leur atteinte sans courir le risque soit de jouer les pionniers dans un marché concurrentiel exacerbé, soit d’être montrés du doigt, écartés par des investisseurs ou boycottés par des consommateurs... Face à ces difficultés, les entreprises sont parfois contraintes d’arbitrer leurs décisions entre le fait d’en faire trop par rapport aux concurrents et risquer de réduire la rentabilité de l’entreprise et le fait de ne pas être suffisamment proactif et risquer d’être mis en défaut par les autres parties intéressées. L’entreprise est considérée comme un acteur essentiel pour contribuer au développement durable, mais elle n’est pas seule. Elle n’est pas productrice des valeurs d’une société, mais elle doit être à l’écoute des aspirations et des valeurs véhiculées par la société dans laquelle elle opère. FD X 30-021 — 12 — Un esprit d’ouverture et d’écoute Ses activités, pouvant avoir des impacts sur des biens publics mondiaux ou locaux, l’entreprise peut être amenée à développer des partenariats avec les pouvoirs publics ou d’autres acteurs économiques, là où les conditions économiques ne permettent pas toujours au marché de rétribuer l’ensemble de ces services indirects (et donc la viabilité économique d’activités écologiquement et socialement responsables), compte tenu par exemple du contexte réglementaire. 3.2.2 Des difficultés pour gérer la démarche dans le temps Tant dans le monde politique que dans le monde économique, la mise en œuvre du principe de développement durable est une question d’années. Les démarches dans les deux domaines obéiront sans aucun doute au principe de progressivité et exigeront une programmation à long terme. La question n’est plus si oui ou non les principes du développement durable doivent être intégrés aux stratégies et aux actions politiques et économiques, mais quand. Certains acteurs significatifs ont déjà démarré. LA PREMIÈRE ÉTAPE : UNE CORRECTION DE TRAJECTOIRE — Au niveau du monde politique, il s’agit de freiner certaines pratiques économiques encore dominantes et de redresser la tendance ; c’est-à-dire, de réduire puis stabiliser les principales sources de dégradations environnementale et sociale et de concevoir progressivement le nouveau modèle de développement sans mettre en péril l’économie mondiale. — Au niveau des entreprises (du monde économique en général), il s’agit de développer la prise de conscience des interdépendances et des interactions entre acteurs et l’intérêt croissant de stratégies nouvelles «gagnant – gagnant» fondées sur des partenariats. L’objectif pour l’entreprise est de développer sa dimension citoyenne en élargissant sa vision et ses modes de communication, dans une logique de responsabilité élargie vis-à-vis des acteurs de la société civile : sa responsabilité sociétale. LA SECONDE ÉTAPE : VERS UN NOUVEAU MODÈLE DE PRODUCTION ET DE CONSOMMATION — L’évolution des modes de production et de consommation nécessite une évolution profonde qui ne peut pas être portée uniquement par les entreprises mais aussi par une évolution du cadre institutionnel. — Le monde économique pourra alors, dans un contexte de risques mieux maîtrisables, mettre en œuvre des conditions nouvelles de développement et production en rupture avec celles actuelles, et compatibles avec sa compétitivité durable et son amélioration continue. Produits, technologies et investissements productifs seront reconsidérés dans une optique d’éco-socio-conception et un objectif d’éco-socio-efficience. Le plus grand défi pour le dirigeant est de savoir intégrer pertinemment le facteur temps dans sa réflexion stratégique et dans sa gestion : la prise en compte du principe de développement durable induit en effet une logique économique de moyen — long terme. Il lui faut simultanément savoir mettre en adéquation ses intérêts en tant qu’entreprise (compétitivité, création de valeur) avec les demandes (parfois contradictoires) des parties intéressées par ses activités (produits, services et processus). Des antinomies entre les exigences économiques et les dimensions environnementales et sociales pourront être surmontées par l’adoption d’une attitude de réflexion et d’action sur le long terme. Le nouveau modèle de production et de consommation fondé sur l’amélioration continue et sur des ruptures stratégiques profondes ne pourra être réalisée que grâce aux innovations techniques ou à une nouvelle organisation sociale. L’éco-conception* des produits et services basée sur une prise en compte de leur cycle de vie est une illustration de contribution de l’entreprise au développement durable de la planète. — 13 — 3.2.3 FD X 30-021 Des difficultés pour gérer l’innovation et le changement requis La veille stratégique, la surveillance des signaux faibles, les échanges dans un cadre sectoriel, le suivi des évolutions internationales voire, pour les grandes entreprises, l’implication dans les réflexions internationales peuvent alimenter la capacité d’anticipation de l’entreprise. Anticiper dans un contexte évolutif En matière d’écologie et de santé, diverses données fondamentales tardent à être stabilisées ou confirmées par les milieux scientifiques. De façon à permettre des applications plus raisonnées du principe de précaution, ces données (seuils de nocivité, de réversibilité...) doivent être précisées de manière non contradictoire ou moins fluctuante et dès que possible. Être réactif aux risques Il appartient aux pouvoirs publics (nationaux et européens) de veiller à l’application de ce principe. Néanmoins une entreprise dont une activité ou un produit pourrait être remis en cause par une application ultérieure par les pouvoirs publics du principe de précaution aura intérêt à anticiper et assurer une veille sur les controverses scientifiques en cours, et dans certains cas informer ses consommateurs. Elle pourra ainsi conduire son innovation en s’éloignant des «zones» à risque. Développer l’aptitude à l’adaptation L’entreprise sera conduite à développer et réorienter certaines de ses structures (ou même à en créer de nouvelles), à rentrer dans une dynamique d’innovation (au niveau des processus, du cycle de vie des produits, des services associés…) et à développer un effort accru de communication et de transparence par rapport aux tiers (consommateurs et ONG notamment) au moyen d’indicateurs significatifs périodiquement mesurés et communiqués. Convaincre par les faits La résistance au changement tant à l’intérieur de l’entreprise que dans certains organismes environnants, devra être prise en considération. Des démarches opiniâtres d’information, sensibilisation, formation sont le remède de base en s’appuyant sur une communication interne et externe dynamique et sans ambiguïté. 3.3 Les évolutions dans les pratiques managériales et la culture de l’entreprise Revisiter classiquement son management Une fois la décision prise, il ne reste théoriquement qu’à appliquer les «techniques classiques» de management : adapter sa politique et ses objectifs aux nouvelles données du marché, déployer ces objectifs (nouveaux ou seulement adaptés), planifier en conséquence les actions et allouer les ressources (projet de développement durable et sa planification), mettre en œuvre rigoureusement et améliorer de manière continue. C’est-à-dire rien d’autre que ce que détaillent des guides de management général tels que le modèle d’excellence EFQM et maintenant, l’ISO 9004. L’application volontariste de l’un ou l’autre de ces deux modèles, malgré leur incomplète formulation actuelle, conduit le dirigeant à considérer la prise en compte du principe de développement durable comme une exigence stratégique pour la survie de l’entreprise. Mais quelques particularités d’application restent à préciser même si dans les principes et la méthode générale, peu de choses changent. La révolution : l’état d’esprit Dans ce nouveau contexte de marché, la mise en œuvre de ces modèles «classiques» va exiger des «pratiques» managériales et opérationnelles actualisées : surtout en matière de comportements et de savoir-être. La direction va devoir déterminer et conduire une évolution culturelle importante. C’est dans ce domaine que la difficulté majeure réside pour la direction. Au niveau de l’exemplarité, de la vision, du leadership, de l’opiniâtreté et de la volonté d’innover et de communiquer. La gouvernance Fondé sur la transparence, la concertation et le contrat, la prise en compte du principe de développement durable induit entre autres au sein des entreprises, principalement de celles cotées en Bourse, de nouveaux principes et pratiques de gouvernance privilégiant l’obligation de précaution, l’évaluation préalable et rigoureuse des impacts avant toute décision et des effets rétroactifs des actions (feed-back). FD X 30-021 — 14 — Les relations fournisseurs Les obligations légales récentes 1), au regard de la sous-traitance, impliquent automatiquement une très grande proportion de PME et TPE, sous-traitantes habituelles de ces Groupes ou grandes entreprises. La priorité donnée à la gestion du cycle de vie des produits va renforcer la gestion conjointe des enjeux de développement durable par les donneurs d’ordres, les fournisseurs et leurs sous-traitants. L’amélioration continue Enfin, le principe de management par amélioration continue selon le cycle PDCA (plan-do-check-act), dit «roue de Deming», un des huit principes fondateurs du management par la Qualité (ISO 9000:2000) et principe de base du management environnemental (ISO 14000), tend à devenir un principe de management appliqué par de grandes organisations et entreprises multinationales, mais aussi des PME. La totalité des parties intéressées À la lecture des différents référentiels ISO 14001, ISO 9001:2000 ou encore OHSAS 18001, on constate qu’ils introduisent le principe d’amélioration continue et l’approche processus ; en revanche, les parties intéressées prises en compte dans chacun de ces systèmes de management sont généralement spécifiques et ne couvrent pas l’éventail requis pour aborder le sujet du développement durable. L’ISO 9004:2000 se réfère à toutes les parties intéressées et donne des conseils sur une large gamme d’objectifs de système de management, notamment pour l’amélioration continue des performances globales et de l’efficience de l’entreprise, ainsi que de son efficacité. 3.3.1 Pourquoi formaliser les pratiques managériales ? Les pratiques managériales sont très variables d’une entreprise à une autre. Ce qui les différencie le plus actuellement, c’est probablement leur degré de formalisation et d’instrumentalisation. PRATIQUES MANAGÉRIALES Leurs principales composantes sont : — la vision et les valeurs qui déterminent le choix des principes généraux de management et des règles de déontologie qui en découlent ; — les stratégies et la politique générale (orientations et intentions) résultantes ; — les objectifs résultants de cette politique, planifiés et estimés à des étapes déterminées ; — le système de management, ensemble des éléments et processus corrélés et interactifs permettant d’organiser et de gérer l’entreprise de manière cohérente et efficiente et d’atteindre ses objectifs. Toute entreprise «en fonctionnement» met en œuvre, de manière formelle ou informelle, la plupart des composantes des pratiques managériales (cf. Tableau) : vision, stratégie, objectifs, système de management. Pour nombre d’entreprises françaises, ces pratiques ne sont pas toujours formalisées, ni même précisément «exprimables» par la direction. Leur mise en œuvre est souvent intuitive et empirique, leur mode de transmission généralement oral surtout dans les entreprises de petite taille. Seule une minorité d’entreprises ont réellement formalisé et instrumentalisé une part plus ou moins grande des composantes de management et gestion citées ci-dessus, en s’appuyant généralement sur des «modèles» nationaux ou internationaux bien connus (normes ou recommandations extraites de référentiels de prix qualité), et très peu ont fait certifier leur système (500 000 dans le monde, 30 000 en France). Entre ces deux extrêmes, se trouvent des entreprises à tous les niveaux intermédiaires de formalisation et d’instrumentalisation. 1) En France, la loi NRE par exemple (rend obligatoire, pour les sociétés cotées, d’indiquer dans leur rapport d’activité à partir de l’exercice 2002, les conséquences sociales et environnementales de leurs activités). — 15 — FD X 30-021 INTÉRÊT D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT «FORMALISÉ» — L’engagement et l’implication de la direction, l’assurance apportée aux clients et autres parties intéressées de sa volonté de pérenniser l’entreprise ; en particulier en prenant en compte leurs aspirations. — Les règles appliquées par toute l’entreprise pour mettre en œuvre la politique et atteindre les objectifs affichés. — Le système de contrôle et mesure pour vérifier la mise en œuvre et évaluer les résultats atteints ; avec les indicateurs périodiquement renseignés et fournis concernant des critères privilégiés par les investisseurs et certaines autres parties intéressées. — Le système d’information et de communication pour faire connaître ces résultats aux parties intéressées concernées et l’assurance apportée à toutes celles ci de la transparence dans sa communication des résultats atteints, des progrès réalisés, des actions d’amélioration. Le chapitre 5 leur propose ces solutions adaptables à leur mesure. Il contient des recommandations aidant à adapter, formaliser et instrumentaliser, à la fois au plan technique et culturel, leurs pratiques managériales et leur système de management afin qu’ils prennent en compte progressivement les objectifs du développement durable. Même si elles sont élaborées dans un souci de cohérence et de complémentarité avec les référentiels déjà cités, ces recommandations ne sont pas destinées à des fins de certification. Leur mise en œuvre doit rester volontariste pour être le plus dynamique possible. — Le processus d’amélioration (continue ou par rupture) en application permanente. 3.3.2 Des principes de management Des valeurs aux principes de management Une fois déterminées les valeurs (par exemple : équité sociale, respect de l’environnement, professionnalisme, partenariats, création de valeur,…) qui vont présider au choix de ses stratégies et de sa politique générale, la direction en déduit un certain nombre de principes de management qui vont en permanence orienter ses décisions. Un référentiel de principes universels Plusieurs de ces principes sont désormais considérés comme relativement universels. On les retrouve aussi bien dans les «recueils de bonnes pratiques» de groupes mondiaux que dans des modèles dits d’excellence ou des normes nationales ou internationales. L’exemple de l’ISO La similarité des principes proposés par l’ISO et de ceux préconisés par les modèles internationaux d’excellence (EFQM, Baldridge,…) en est une preuve. Il est utile de décrire et promouvoir les principaux, ceux de l’ISO par exemple, car leur connaissance montre leur compatibilité avec l’approche du développement durable et facilite le choix. FD X 30-021 — 16 — LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ SONT APPLICABLES AU MANAGEMENT DU DÉVELOPPEMENT DURABLE — Le principe de «management par approche système» est fondamental pour cette démarche. Il préconise en effet la vision large et globale (dans l’espace et le temps) comme champ de la réflexion stratégique de la direction. C’est-à-dire, une approche initiale synthétique, la gestion de la complexité et des évolutions rapides, principales caractéristiques du marché mondialisé actuel. — Le principe de management par amélioration continue [cycle PDCA (plan-do-check-act), dit «roue de Deming», principe de base aussi pour le management environnemental, le management de la sécurité et la plupart des modèles internationaux d’excellence] devient principe universel pour répondre à l’accélération des évolutions du marché et pour dynamiser la conduite du changement. — Le principe de management par approche processus focalise la politique de l’entreprise sur ses activités les plus contributives à l’atteinte de ses objectifs majeurs ; en particulier, sur celles qui apportent une réponse responsable et équitable aux attentes des parties intéressées. C’est le principe qui permet à la direction de maîtriser le plus efficacement ses niveaux opérationnels. Parmi le réseau complexe de ses activités corrélées et interactives (= les processus), il l’incite à identifier les plus importantes pour l’atteinte de ses objectifs et à vérifier le bon «engrenage» de ces processus pour qu’ils soient efficients. — Le principe «orientation client» (qui pour la prise en compte du développement durable, est à élargir aux autres parties intéressées et peut alors s’appeler simplement «orientation marché») constitue la porte d’entrée «commerciale» de cette prise en compte. En ajoutant d’ailleurs que le «client» est aussi membre de la «société civile», devient parfois actionnaire ou même membre du personnel ou partenaire ! Il est souvent à lui seul, un condensé de diverses parties intéressées ! — Les principes de leadership et d’implication du personnel sont incontournables pour une atteinte des niveaux maximum de créativité et de productivité de l’entreprise et sont déjà généralement appliqués par les directions compétentes. — Le principe de relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (surtout lorsqu’élargi à toutes les parties intéressées prêtes à coopérer) est le principe le plus culturellement difficile à promouvoir mais le plus prometteur pour l’avenir. Quand tous les acteurs du marché comprendront que leur intérêt commun est de coopérer plutôt que de s’affronter, il deviendra possible de faire évoluer nos actuelles stratégies de jeu à somme nulle ou négative vers des stratégies «gagnant – gagnant». Des progrès économiques considérables seront réalisables. — Le principe d’approche factuelle pour les prises de décision est un principe de bon sens qui conseille de ne prendre les décisions qu’en connaissance des causes et des conséquences. Le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication lui confère de l’actualité et de nouvelles dimensions. Il pointe le doigt sur l’importance désormais primordiale du système d’information et de communication de l’entreprise et des mécanismes de suivi et d’évaluation ; donc du besoin de planifier avec la plus grande attention sa mise en place. Pour tous ces principes de management, le concept de développement durable devient supérieur et directeur. Il leur donne une orientation, une signification communes et leur confère une dimension humaine et planétaire sans commune mesure avec les valeurs précédemment directrices pour le monde économiques. Le seul profit n’est pas une finalité suffisante pour l’entreprise. 3.3.3 Le système de management Pour réaliser cette formalisation et la compléter par son instrumentalisation, diverses méthodes peuvent être utilisées. On les trouve dans les manuels d’enseignement du management et de gestion d’organisme comme dans les modèles d’excellence attachés à des prix qualité, dans les questionnaires d’agences de «rating» ou dans des normes de système de management. Étant donné l’étendue des applications internationales des normes ISO, le présent guide privilégie des voies compatibles avec ces dernières pour proposer des cheminements. En particulier, avec l’ISO 9004:2000 solidement fondée sur ses principes universels de management et qui fait référence à toutes les catégories de parties intéressées. Elle donne des conseils sur un très large horizon de management et en vue de l’amélioration continue des performances globales et de l’efficience de l’entreprise. — 17 — FD X 30-021 Les normes ou référentiels de management de l’environnement (ISO 14001 et EMAS) et de management de la sécurité au travail (OHSAS 18001) cohérentes avec elle, permettent de la compléter pour des catégories spécifiques de parties intéressées. Comme d’ailleurs les principes directeurs énoncés par l’Organisation Internationale du Travail (ILO/OHS 2001), les recommandations EMAS ou celles de la SA 8000 en matière d’éthique. Comme déjà souligné, la recherche de cohérence du guide avec les recommandations de ces textes, ne sous-entend en aucune façon la nécessité d’aller jusqu’à l’obtention de certification. Pour développer durablement sa performance, l’entreprise veille à ce que son système de management prenne en particulier en considération : — les attentes des parties intéressées, les exigences légales et autres exigences s’appliquant à ses activités sur les aspects économiques, environnementaux et sociaux, les principes généraux du développement durable qui s’appliquent à son cas ; — les enjeux significatifs et estimés stratégiques pour l’entreprise donc traduits en objectifs opérationnels ; — les processus (y compris ceux externalisés et les ressources nécessaires à la réalisation de l’ensemble des exigences ainsi identifié). Le système permet ainsi : — la détermination d’une politique pour la prise en compte du principe de développement durable et du programme à moyen et long terme fixant des objectifs et cibles d’amélioration des performances des processus et des produits pour les exigences identifiées ; — l’établissement et la planification du plan d’action pour l’exercice ; — l’allocation et les conditions de mise à disposition des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance des processus (y compris ceux externalisés) et des produits ; — la mise en œuvre des actions nécessaires pour atteindre les résultats planifiés et assurer l’amélioration continue des processus et produits ; — les modalités d’information et de communication de la politique et des performances prévues et réalisées vers les parties intéressées. Avec pour base de départ une politique et un système de management pertinents, l’entreprise s’appuie sur des bases solides et peut améliorer de manière continue sa contribution globale à la prise en compte du principe de développement durable en accroissant progressivement ses actions sur les volets environnemental et social et en développant le dialogue et la concertation avec les autres acteurs du développement durable (appelés parties intéressées). FD X 30-021 3.4 — 18 — Les approches pour l’intégration des dimensions sociale et environnementale Les modalités d’intégration des aspects environnementaux et sociaux ont longtemps été liées à des approches semblables mais qui ne se conjuguaient pas. LES TROIS APPROCHES DE L’INTÉGRATION — Application de la réglementation. Cette réglementation, fixée par les pouvoirs publics nationaux ou européens, doit être appliquée par les acteurs privés et publics. La conformité réglementaire reste la première étape incontournable de toute approche de développement durable. Les politiques publiques ne se limitent pas aux approches réglementaires ; elles développent des approches fiscales et des approches volontaires. Le contexte de la mondialisation, rend plus fragile la capacité des États à faire respecter des réglementations, c’est pourquoi en absence de système réglementaire mondial, les entreprises qui interviennent sur différents marchés doivent s’engager à respecter des normes environnementales et sociales homogènes et cohérentes partout dans les pays où elles exercent leurs activités (production, sous-traitance, négoce). — Gestion des attentes des parties intéressées. Nonobstant le caractère non réglementaire de ces attentes, l’entreprise intègre les demandes et les besoins d’un nombre croissants de parties intéressées. Cette approche dans le domaine de l’environnement permet par exemple à l’entreprise de répondre aux attentes des riverains de ses installations industrielles. Cette approche s’est élargie dans le domaine social ou de la qualité (ISO 9004:2000). — Gestion des aspects environnementaux et sociaux significatifs au regard des activités (processus, produits et services) de l’entreprise. Cette réflexion peut être nourrie des informations disponibles concernant les enjeux sectoriels et d’une analyse comparative des démarches effectuées par les leaders sectoriels en matière de développement durable. Cette démarche est le résultat d’une attitude proactive : dans le domaine environnemental elle conduit à considérer les impacts réels sur l’environnement sans attendre que l’opinion publique ou des parties intéressées s’en émeuvent, dans le domaine social des questions liées à la formation, au renforcement des compétences ou à la gestion des pyramides d’âge ne font pas toujours l’objet de demandes formelles du personnel pourtant elles contribuent au versant social du développement durable. Les trois types d’approche (voir tableau) doivent être envisagés par l’entreprise de façon coordonnée et cohérente car selon le contexte, le type d’enjeu et son niveau de maturité, elles peuvent intervenir de façon variable. La maîtrise de la troisième approche par l’entreprise renforce sa capacité à dialoguer avec les parties intéressées (conditions d’application de la réglementation, «licence to operate»). Les deux parties qui suivent se complètent. La partie 4 vise à faciliter les choix stratégiques liés au développement durable en proposant des recommandations hiérarchisées et des questionnements visant à aider l’entreprise à fixer ses objectifs. La partie 5 donne des éléments plus opérationnels à intégrer dans le management et la mise en œuvre des moyens qui lui permettront d’atteindre ses objectifs. Il s’agit d’initier une démarche volontaire apte à durer dans le temps car librement consentie, et non d’appliquer des recettes et des procédures qui empêcheraient sa remise en cause, car celle-ci est nécessaire étant donné l’état de veille dans lequel doit être l’entreprise à tous ses échelons. 4 L’approche stratégique 4.1 L’actualisation des principes et pratiques de gouvernance d’entreprise Adaptation de la gouvernance Dans une entreprise qui décide de le prendre en compte, le concept de développement durable se traduit initialement par un besoin d’adaptation du système de gouvernance (tout ce qu’une direction d’entreprise détermine, met en place et en œuvre (structures, règles et modalités de gouvernement) pour gouverner ce «corps social constitué» (corporate) de manière à lui permettre d’atteindre ses objectifs. Revisiter ses valeurs Le principe de développement durable, considéré comme principe directeur pour la vision de l’entreprise peut remettre en cause le choix des valeurs et va donner un «sens commun» et une orientation convergente aux principes de management en vigueur (les huit principes de l’ISO 9000 ou de l’EFQM, par exemple, ou plus généralement, les principes plus ou moins formalisés qu’une direction applique habituellement). — 19 — FD X 30-021 L’engagement de la Direction C’est essentiellement à ce niveau supérieur de l’entreprise que l’application du principe de développement durable fait son entrée. C’est pourquoi la décision ne peut être prise que par la direction et qu’elle sera difficilement réversible. Le premier rôle de la Direction Une fois prise cette décision, les dispositions et actions initiales de la direction sont : — l’appréciation de la compatibilité entre les recommandations de ce principe «directeur» d’une part, et sa vision, ses valeurs, règles d’éthique et principes de management en vigueur d’autre part ; — la prise de mesures pour les mettre en cohérence progressivement sous un délai raisonnable. La direction en déduit des adaptations plus ou moins profondes de sa politique, de certaines stratégies et des objectifs généraux de l’entreprise. Elle établit son premier plan pluriannuel de mise en pratique de la prise en compte du principe de développement durable. 4.2 L’ouverture vers les parties intéressées La prise en compte des attentes de toutes les parties intéressées est dorénavant un élément important et permanent pour l’élaboration de la stratégie et de la politique de l’entreprise. Pour une majorité d’entreprises, c’est le facteur nouveau par excellence dans l’élaboration de leur stratégie et de leur politique. La capacité individuelle et collective de prise en compte des parties intéressées devient un des critères de performance. RECOMMANDATIONS — Identifier de façon exhaustive les parties intéressées (internes et externes) qui sont ou peuvent être affectées par les activités de l’entreprise (processus, sous-traitance, produits et services). — Identifier, comprendre et hiérarchiser les attentes de ces parties intéressées. — Estimer la capacité de chaque partie à influencer (positivement ou négativement) les performances de l’entreprise (analyse risques/opportunités). — Estimer la façon dont l’entreprise peut avoir un impact positif ou négatif sur ces parties intéressées. — Vérifier l’adéquation des valeurs guidant les pratiques managériales de l’entreprise avec les sensibilités nouvelles et évolutions culturelles des parties intéressées les plus significatives. — Adapter si nécessaire ces valeurs, les principes de management et les règles de bonne conduite. — Déterminer les nouvelles politiques, stratégies et objectifs en fonction d’une part, des ressources et compétences de l’entreprise et d’autre part, des facteurs et acteurs pouvant avoir le plus d’impact sur les performances de l’entreprise. — Développer des relations de partenariats avec les parties intéressées prêtes à coopérer. — Déterminer et gérer des indicateurs (quantitatifs et/ou qualitatifs) permettant de mesurer les performances économiques, environnementales et sociales et de communiquer périodiquement à ces parties intéressées les actions de progrès réalisées dans le cadre de la politique définie et les résultats obtenus. — Développer pour chaque partie intéressée une communication transparente, honnête, sincère et vérifiable adaptée à ses attentes, étayée sur des rapports (reportings) conformes aux exigences légales et réglementaires (loi française du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques - NRE, «document unique» du décret du 5/11/01 en matière d’hygiène, santé et sécurité au travail, par exemple), ou à des référentiels internationaux comme la Global Reporting Initiative. — S’assurer du degré de satisfaction des parties intéressées par des mesures, enquêtes ou autres dispositions. — Reprendre périodiquement ce cycle d’actions pour alimenter la dynamique d’amélioration continue ou de rupture. Cette approche s’inscrit dans une perspective de transparence et reconnaît un «droit de savoir» aux parties intéressées qui se traduit pour l’entreprise par une obligation de rendre compte de façon honnête, sincère, transparente et vérifiable. FD X 30-021 4.2.1 — 20 — La prise en compte responsable des parties intéressées Pour des relations équilibrées avec toutes les parties intéressées Les parties intéressées (aussi appelées parties prenantes) portent un certain nombre d’enjeux pour l’entreprise ; l’entreprise peut avoir un impact sur ces parties (celles-ci peuvent alors demander des comptes à l’entreprise) ; ces parties peuvent également affecter l’entreprise (par leur action, ou leur inaction). L’interdépendance entre l’entreprise et ses parties intéressées est de plus en plus sensible — une partie se trouvant lésée par un agissement de l’entreprise (pollution, malversation, non-respect des droits de l’homme, …) pourra par son action judiciaire poser ensuite un problème à l’entreprise. Il est nécessaire d’identifier toutes les parties intéressées et d’écouter les besoins et attentes exprimés (même si l’entreprise peut choisir de ne pas répondre à l’ensemble des attentes) ou d’intégrer les attentes exprimées de façon non-formalisée sur différents supports (signaux faibles, rapports existants, …). Les 3 parties intéressées traditionnelles Actionnaires, clients et salariés sont les parties intéressées les plus connues de l’entreprise. Leur principal attente est l’obtention de produits au meilleur prix en considérant la qualité requise pour les uns et la rentabilité du capital investi, ou l’amélioration des conditions économiques et sociales de travail pour les autres. Pour diverses raisons, ces parties sont de plus en plus porteuses d’autres enjeux notamment en matières environnementales et sociales. Les 2 autres parties intéressées : société civile et environnement La direction devra aussi prêter une grande attention aux évolutions des profils de ces parties intéressées. Elle devra s’intéresser à de nouveaux acteurs de la société civile, comme les ONGs, qui cherchent à établir un dialogue constructif et des partenariats avec les entreprises. Le monde associatif se positionne de moins en moins dans le seul champ de la contestation et de l’exercice de pressions pour évoluer vers une situation d’observateur externe et de partenariat potentiel avec l’entreprise ; capable de contribuer à sa création de valeur. L’aptitude des directions à pressentir ces évolutions facilite l’anticipation d’initiatives de rapprochement qui contribuent à estomper les climats de méfiance et à prendre des mesures pour développer des climats de confiance. Elles peuvent aussi permettre d’innover en tirant parti d’opportunités plus vite que des concurrents et d’élargir ainsi les parts de marché de l’entreprise. — 21 — FD X 30-021 LES DIFFÉRENTS ACTEURS EN JEU — Les acteurs locaux : riverains, communautés locales, associations diverses, sont attentives aux impacts sur l’environnement, aux engagements de l’entreprise vis-à-vis de la collectivité en matière économique et sociale. — Les ONG (consommateurs, environnement, droits de l’homme…) vont s’intéresser à l’impact des produits ou aux effets sociaux et économiques de l’entreprise hors du périmètre immédiat de sa production, notamment lors de la sous-traitance ou de l’usage des produits. — Des acteurs économiques vont faire valoir des attentes concernant les relations contractuelles et partenariales avec les prestataires de service et les sous-traitants dans le cadre d’une vision globale de l’ensemble du cycle de vie des produits et services. — Les analystes financiers, les investisseurs, banques et assurances sont sensibles à la politique et aux moyens mis en œuvre par l’entreprise pour maîtriser ses risques liés aux aspects environnementaux, éthiques et sociaux de ses activités. L’analyse de la communication et des indicateurs de performance de l’entreprise permettra d’évaluer les risques résiduels auxquels l’entreprise est exposée et qui peuvent avoir des répercussions financières directes (charges et provisions) ou indirecte (perte de clientèle, chute de la cotation boursière suite à un incident médiatique, …). — Les acteurs internes, employés et syndicats sont sensibles aux conditions de travail, au respect de l’individu, à la sécurité, à la formation et aux perspectives d’évolution. Il s’agit pour l’entreprise de valoriser son capital humain, gage d’innovation et d’adaptation à un environnement changeant, en attirant et en fidélisant les talents. Voir Annexe B La grande variété des parties intéressées implique la création de nouveaux canaux (fora) de communication et de dialogue, qui peuvent être coûteux à gérer pour l’entreprise et qui nécessite une véritable organisation. La direction de l’entreprise devra donc identifier l’ensemble de ses parties intéressées, connaître leurs demandes et gérer ses relations avec elles. L’ambition de cette gestion des parties intéressées dépend bien entendu de la taille et de la structure de l’entreprise, du type d’activité et de marché Des parties intéressées, de plus en plus nombreuses, comprennent que l’intégration du développement durable par les entreprises ne se gagnera pas uniquement par des pressions directes sur les entreprises privées. Elles utilisent désormais leur influence pour agir auprès des politiques (à une échelle mondiale, internationale, nationale et locale) dont elles ont compris qu’ils sont porteurs de la première clé d’accès à la réussite de la démarche. Des partenariats peuvent se nouer entre les entreprises et ces parties intéressées pour conduire des évolutions en matière politique et réglementaire pour le développement durable, en tirant parti des innovations et opportunités initiées au sein des entreprises. 4.2.2 L’état des lieux et analyse du marché Le parcours commence naturellement par la réalisation d’un état des lieux, en particulier par l’identification des caractéristiques, attentes et tendances du marché de l‘entreprise d’une part, l’appréciation des ressources et compétences, des forces et faiblesses de l’entreprise d’autre part. En parcourant les questions (voir tableau), il est clair que, contrairement à ce qui est souvent affirmé, l’approche et la méthode n’ont rien d’original ni d’innovant en matière de management. Il s’agit d’une démarche «classique» et périodiquement mise en œuvre par la direction pour identifier et prendre en considération les données nouvelles (acteurs et facteurs) de son marché, pour en déduire les adaptations éventuellement nécessaires des valeurs qui guident ses pratiques managériales, ses stratégies, sa politique et ses objectifs généraux. Toute direction appliquant avec une bonne ouverture d’esprit des pratiques managériales pertinentes et performantes, arrive à la conclusion que du fait de fortes évolutions des acteurs et facteurs de son marché, la prise en compte du principe de développement durable est une évidente nécessité pour assurer la pérennité de son activité. FD X 30-021 — 22 — QUESTIONS CLÉS — Quels sont les acteurs et facteurs principaux de mon marché actuel et potentiel ? — Quelles sont les produits que je peux actuellement offrir ? À l’aide de quelles compétences et ressources ? — Qu’appelle-t-on désormais les «parties intéressées» ? Pourquoi leurs influences sur les performances de l’entreprise croissent-elles notablement ? — Quelles sont les raisons qui exigeraient de que je prenne dorénavant en compte des acteurs ou des facteurs que j’omettais antérieurement ? Pourquoi mon entreprise devrait-elle désormais se comporter différemment vis à vis de ces nouveaux acteurs ? Quels sont les risques associés à ces facteurs sur ma réputation, mon marché, ma performance économique à court et à long terme ? — Quelles pourraient être les conséquences (positives ou négatives) de leurs influences sur les performances de mon entreprise ? Aujourd’hui ? Dans l’avenir ? Les enjeux dans le temps ? Les risques ? Les opportunités ? Dans quels domaines ? — Que font mes concurrents dans ces domaines ? Où en est mon entreprise par rapport à eux ? — S’il faut emboîter le pas, quelles seraient les premières mesures à prendre ? Quelles ressources ou compétences nouvelles seraient nécessaires ? Sous quels délais agir sans mettre en péril mon entreprise ? — Comment devrais-je adapter ma politique, ma stratégie, mon plan d’actions et l’organisation existant au sein de mon entreprise ? Quels doivent être mes nouveaux objectifs et quels sont les processus majeurs de mon entreprise ? — Comment prolonger et infléchir les politiques et programmes existants tout en introduisant les ruptures nécessaires quand l’amélioration continue permanente «pas-à-pas» n’est pas suffisante ? — Comment adapter les objectifs et les processus de l’entreprise aux principes du développement durable ? 4.2.3 Identification des besoins et attentes des parties intéressées Une fois identifiées les parties intéressées il est nécessaire d’identifier leurs besoins et attentes. Les attentes sont en général exprimées sous des formes diverses, lettres de réclamation ou dialogue direct. En revanche les besoins réels sont plus difficiles à cerner car ils ne sont pas toujours formulés. Les attentes de la société civile s’appliquent à deux niveaux de l’entreprise : l’entreprise en tant que corps social (niveau management), et l’entreprise en tant que producteur (niveau activité de production ou projet). Dans ses implantations territoriales, l’entreprise se présente souvent selon ces deux niveaux. Une attention particulière sera portée aux réflexions menées aux niveaux nationaux et internationaux par la branche d’activité concernée et qui peuvent se traduire par l’identification d’enjeux significatifs. De même les enjeux territoriaux ont pu être identifiés par les collectivités locales ayant déterminé leur stratégie de développement durable (Agendas 21 locaux) ou lors d’autres initiatives collectives. Dans tous les cas, ces processus peuvent être l’occasion pour les entreprises de s’impliquer et de rencontrer directement des parties intéressées. Le développement de la relation entre l‘entreprise et les parties intéressées pourra varier très profondément en fonction de divers critères qui permettront de classifier les enjeux : — la localisation et la dimension géographique (le degré de proximité, le périmètre d’implication : local, national ou international, …) ; — les spécificités du pays d’intervention (culture, lois, coutumes, développement socio-économique…) ; — le niveau de stabilité des interlocuteurs et des relations ; — le caractère ponctuel ou durable des relations ; — les convictions des interlocuteurs en matière de développement durable ; — la fréquence et mode de dialogue avec les parties intéressées. Par ailleurs, le développement durable recommande d’accorder une attention particulière aux besoins essentiels des plus démunis. Ces besoins ne sont pas toujours formulés et leurs porteurs ne sont en général pas organisés pour se faire entendre. — 23 — 4.2.4 FD X 30-021 Identification des besoins et attentes vis-à-vis des parties intéressées L’entreprise doit aussi identifier les attentes qu’elle peut avoir vis à vis de ses parties intéressées et de son environnement institutionnel. Les relations avec les parties intéressées ne sont pas à sens unique et bien des enjeux des entreprises doivent être gérées avec la participation de partenaires extérieurs. Ces attentes vis-à-vis des pouvoirs publics territoriaux, nationaux, régionaux et internationaux qui visent la pérennité de l’entreprise et sa mise en œuvre du développement durable peuvent être : — la visibilité, l’harmonisation et la stabilité de la réglementation et de la fiscalité ; — la mise en place d’une surveillance du marché homogène et efficace ; — des incitations à l’innovation et l’accès aux informations pertinentes (meilleures technologies disponibles, bonnes pratiques…) ; — les formations adaptées à l’employabilité du personnel et à leur maîtrise du développement durable ; — l’attractivité du territoire local et national pour les entreprises ; — la mise en place d’équipements appropriés et de moyens de transports durables. De nombreuses autres parties ont une influence sur la durabilité de l’entreprises. Les attentes en termes de financement pour les banquiers, de couverture des risques pour les assureurs, la valorisation du travail aux yeux des salariés… Les entreprises doivent identifier et formaliser leur attentes et les communiquer à leurs parties intéressées. Sur le plan du territoire les procédures de type Agenda 21 local peuvent permettre aux entreprises de faire partager leurs attentes par les autres parties intéressées et les pouvoirs publics. 4.3 La prise en compte des autres facteurs Se limiter à l’approche par « parties intéressées » pourrait faire apparaître le développement durable comme un compromis naturel d’intérêts alors que d’autres enjeux doivent guider la réflexion. On peut certes considérer les générations futures comme une partie intéressée, mais leur prise en compte ne peut être assimilée aux facteurs évoqués au paragraphe précédent. D’autres facteurs sont à considérer pour répondre à l’ensemble des objectifs de développement durable. En particulier, ceux résultants : — de principes universels (droits de l’homme, de l’enfant, conventions OIT 2) , …) ; — des lois et règlements internationaux et nationaux applicables dans le pays d’intervention ; — de conventions ou d’accords bi- ou multilatéraux ; — de l’application de principes découlant directement de la décision de respecter le principe de développement durable (prévention, précaution, équité d’accès aux ressources pour le développement, participation, droit de savoir…) ; — des intérêts des acteurs faibles ou absents (populations faiblement représentées, générations futures, espèces vivantes…) ; — des considérations liées au commerce équitable et à la juste rétribution du travail et des ressources ; — des engagements de la profession ou de l’entreprise elle-même ; — de problèmes concrets économiques, sociaux ou environnementaux qui nécessitent une expertise ou une comparaison avec des référentiels ou avec la performance d’autres acteurs (benchmarking). 2) Organisation Internationale du Travail. FD X 30-021 4.4 — 24 — Évaluation des risques et identification des enjeux significatifs Les deux étapes précédentes peuvent faire émerger un grand nombre d’enjeux potentiels. L’entreprise ne peut prendre en considération à court terme que ceux qu’elle juge les plus significatifs, c’est-à-dire importants par leur impact sur l’organisation et les performances de l’entreprise et compatibles avec les capacités immédiates d’action qu’elle peut raisonnablement mobiliser. Une attention particulière doit être portée à l’identification des risques significatifs. L’IDENTIFICATION DES ENJEUX SIGNIFICATIFS SE FAIT DANS LE CADRE D’UNE APPROCHE GLOBALE INTÉGRANT : — les enjeux de l’activité directe de l’entreprise ainsi que ceux des étapes amont et aval (fournisseurs, soustraitant, autres prestataires intervenant en aval des processus gérés directement par l’entreprise) ; — les enjeux liés aux produits et service de l’entreprise dans une approche cycle de vie (depuis l’extraction des ressources naturelles jusqu’à la gestion des produits en fin de vie) de façon à augmenter la valeur d’usage et sociétale tout en diminuant l’usage des ressources et l’impact sur l’environnement. Il appartient à l’entreprise d’évaluer les conséquences, positives ou négatives, associées aux aspects économiques, environnementaux et sociaux des facteurs identifiés (attentes des parties intéressées, réglementation et normes, bonnes pratiques sectorielles, initiatives de la concurrence, …). Ces risques et/ou opportunités peuvent avoir des répercussions directes (charges, provisions, gain ou perte de marché, …) ou indirectes (démissions, recrutement ou licenciement d’employés, évolution de la cotation boursière, impact médiatique affectant positivement ou négativement la réputation de l’entreprise) sur la création de valeur et sur la pérennité de l’entreprise. L’analyse des risques (opérationnels, de réputation, etc.) et opportunités a pour objectif d’identifier les enjeux les plus significatifs afin que l’entreprise concentre en priorité les objectifs de sa politique, son programme pluriannuel et son plan d’actions sur les aspects économiques, environnementaux et sociaux les plus sensibles. L’entreprise évalue les risques et opportunités en les pondérant (selon leur degré d’importance potentielle et leur probabilité d’occurrence) et en les hiérarchisant afin d’identifier les enjeux prioritaires. Ces enjeux jugés les plus significatifs sont alors pris en compte dans l’élaboration des stratégies et de la politique globale et déterminent le plan d’actions à court terme. Les autres enjeux significatifs ne sont pas oubliés et entrent dans la planification à moyen et long terme de l’entreprise formalisée par le programme pluriannuel. Ils feront partie de son système de veille et pourront être intégrés aux plans d’actions ultérieurs. Le processus qui conduit des exigences, besoins et attentes identifiés aux enjeux significatifs doit être transparent pour les parties concernées internes comme externes. L’organisation, sa direction doit pouvoir justifier ses choix. Certains enjeux significatifs peuvent ne pas recevoir de réponse immédiate notamment quand l’amélioration continue ne suffit pas et qu’il convient d’envisager le changement «par rupture» : changement radical de ligne de produit, investissement majeur, passage du produit au service... Dans ce cas, ce choix est justifié et le délai annoncé. Une absence de réponse peut être momentanément justifiée en cas d’innovation stratégique. Il se peut aussi que l’entreprise ait à réaliser, dans la finalisation de sa politique et de ses objectifs, des arbitrages sur les attentes et besoins des parties intéressées parce qu’ils sont antagonistes entre eux ou avec les intérêts de l’entreprise. L’entreprise justifie alors de façon claire dans sa communication, les arguments qui l’ont amenée à de tels arbitrages. Dans tous les cas, la phase d’identification des enjeux et d’évaluation de leur importance est l’occasion pour les dirigeants d’analyser attentivement leur marché, parfois de remettre en cause des habitudes ou des préjugés, de s’impliquer et de rencontrer directement les parties intéressées, de participer à des mécanismes de consultations. Les enjeux finalement réputés significatifs, sont pris en compte lors de l’élaboration des stratégies, de la politique générale et du plan d’actions prioritaires. Puis ils sont traduits en objectifs mesurables ; des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs leur sont associés. La direction justifie ses choix en fonction des règles de la nouvelle gouvernance d’entreprise et du principe de progressivité. Non seulement pour en vérifier la pertinence mais aussi pour être prête à mettre en application les règles de transparence de l’information aux parties intéressées internes ou externes qu’elle s’est fixée. Cette précaution est particulièrement importante en cas de crise ou de situation d’urgence. — 25 — 4.5 FD X 30-021 Une vision d’entreprise intégrant les principes du développement durable Vers un projet d’entreprise et un plan d’action Une fois réalisée cette analyse des risques et opportunités, la direction de l’entreprise est en mesure de déterminer sa nouvelle vision pour l’entreprise, l’actualisation de sa stratégie, de sa politique et de ses objectifs pour élaborer son programme pluriannuel, véritable «projet d’entreprise pour la prise en compte du développement durable». Elle en déduit son plan d’actions prioritaires, en général un plan pour l’exercice à venir. Une responsabilité de la Direction Étant donné la dimension inhabituelle des risques et des opportunités que recèle dans la période actuelle la décision de prendre en compte les recommandations du principe de développement durable pour l’établissement de la politique et des objectifs, seule la direction (le dirigeant) peut déterminer la mise en route de la démarche et prendre des initiatives en la matière. Cette stratégie doit être profondément raisonnée et mûrie par la direction pour être mobilisatrice et donc partagée par l’ensemble du personnel. Une démarche transversale Contrairement à ce qui a pu se passer (généralement imparfaitement dans les démarches Qualité ou Environnement), aucun directeur fonctionnel ou opérationnel ne peut assumer à lui seul le risque (personnel et pour l’entreprise) de lancer des démarches de développement durable, même partielles. Il s’agit plutôt d’une démarche transversale, impliquant l’ensemble des directions et département de l’entreprise. Une nécessaire progressivité Étant donné d’une part l’écart existant entre l’objectif visé à terme et la situation actuelle, d’autre part l’ampleur des évolutions culturelles, managériales, techniques... qu’elle implique, la mise en pratique (dans l’espace et dans le temps) doit être progressive. Prioriser et planifier L’art du manager va consister à déterminer judicieusement les objectifs à se fixer en priorité puis à planifier leurs atteintes en fonction des ressources et des compétences à disposition. Cela signifie que la direction est «chef du projet développement durable» pendant les premières années et conçoit (au minimum, valide dans tous ses détails) le programme pluriannuel de mise en pratique progressive de la prise en compte du développement durable. Elle vérifie aussi la cohérence des plans annuels successifs avec le programme et contrôle périodiquement le degré d’atteinte des objectifs prévisionnels. Cette démarche exige donc une conviction et une implication fortes des dirigeants de l’entreprise. Elle peut être à l’origine d’une révision plus ou moins profonde de la vision, des valeurs et des principes éthiques et de management de l’entreprise. Elle peut aussi provoquer un changement important de positionnement sur les produits et services fournis par l’entreprise et à terme, une évolution notable de la culture d’entreprise et des comportements. Cette vision doit être partagée avec l’ensemble du personnel. 5 Mettre en œuvre la démarche Ce système de management désigne «l’ensemble cohérent d’éléments et d’activités corrélés et intéractifs (les processus) permettant d’établir la politique et les objectifs de l’entreprise et d’atteindre ces objectifs». Les performances de l’entreprise et les progrès de ces performances dépendent directement de sa mise en œuvre pertinente et de l’accroissement continue de l’efficacité et de l’efficience de ses processus stratégiques et opérationnels comme de ses produits. 5.1 5.1.1 Responsabilité de la direction Le rôle de la Direction Il va être fondamental pendant les premières années de cette mise en route. FD X 30-021 — 26 — En le réduisant à ses grandes lignes : — une fois réalisé et analysé l’état des lieux et adapté le système de gouvernance aux nouvelles conditions du marché (adaptation de la vision, des valeurs, des règles d’éthique, des principes de management et des structures de gouvernance (mise en place par exemple, de comités d’éthique, des rémunérations, de choix d’administrateurs, d’audit ; ou encore, de comités consultatifs représentant des parties intéressées significatives et défendant constructivement leurs intérêts …) ; — la direction actualise ses stratégies, sa politique et ses objectifs généraux ; — elle construit ensuite son «programme pluri annuel» formalisant le «projet d’entreprise» pour la prise en compte du principe de développement durable ; — elle en déduit son «plan d’actions prioritaires» et ses objectifs prévisionnels pour l’exercice (exprimés sous des formes mesurables). SE POSER LES BONNES QUESTIONS — Vers où conduire désormais l’entreprise ? — Sur quelles valeurs et quelle culture d’entreprise fonder l’activité de l’entreprise ? — À quels enjeux doit répondre l’entreprise ? Surtout lors des premières années de la mise en route, les activités à caractère «opérationnel» de la fonction direction et son champ de vision (espace et temps) sont amenés à croître fortement. — Quelles politiques sectorielles doit-elle adopter ? — Comment formaliser l’engagement de la direction et de l’entreprise pour en convaincre les parties intéressées internes comme externes? — Comment déterminer et quantifier les objectifs du plan d’actions ? — Comment obtenir et évaluer le retour d’information de la part des parties intéressées ? Il convient que la Direction mobilise des compétences en matière d’évaluation et de maîtrise des risques, de simulation de scénarios pour accélérer les processus de prise de décisions, de résolution de problèmes, d’analyse stratégique prospective (longue distance et long terme), de planification stratégique, de communication interne et externe et des aptitudes et des moyens en matière de réactivité et de pro-activité. — Comment mesurer périodiquement le degré d’atteinte des objectifs prévisionnels et assurer l’amélioration continue des performances ?… Ces compétences et ces aptitudes sont nécessaires pour permettre à la Direction de contribuer directement à la création de valeur et d’évoluer d’un mode de direction attentiste ou réactif à un mode de direction pro-actif et innovant. Enfin, progressivement, la direction sera conduite à adapter toute l’entreprise donc l’ensemble de son système de management à sa vision nouvelle. 5.1.2 L’évolution du système de gouvernance La «gouvernance» de l’entreprise (néologisme US datant des années 1930, créé pour faire la différence avec le concept de «government») désigne tous les acteurs et facteurs qui pour un «corps social constitué» (corporate), sont responsables : — de l’orienter vers des objectifs résultant de sa vocation et fixés en fonction d’une vision, de valeurs et principes de management déterminés par ces acteurs ; — de le faire fonctionner au quotidien en vue d’atteindre ces objectifs ; — d’appliquer pour cela, des règles du jeu consensuelles, une déontologie adaptée à cette vision et aux spécificités des activités. — 27 — LA CONSTITUTION D’UN «SYSTÈME DE GOUVERNANCE» — Les acteurs, les décideurs «politiques» organisés en une ou plusieurs structures interactives et interdépendantes à noms divers (Assemblée générale, conseil d’administration / de surveillance, direction «exécutive», …) : les représentants de l’autorité et du pouvoir ; — les facteurs déterminés par ces acteurs pour régir les manières d’appliquer l’autorité et d’exercer le pouvoir (les processus de direction cohérents avec la vision, les valeurs, les principes de management choisis par les acteurs et les règles déontologiques en découlant). FD X 30-021 Par analogie, il est aisé d’identifier dans une PME/ PMI, les composantes qui (sous des formes différentes et en général plus simples) constituent le système de gouvernance. Le premier impact du principe de développement durable sur une entreprise apparaît évidemment au niveau de ce système de gouvernance. En résumant, on pourrait dire que les acteurs/concepteurs de ce système se trouvent face à la question : «Pouvons-nous maintenir notre objectif historique central (gagner de l’argent durablement) ou devonsnous l’élargir de manière à prendre en compte les recommandations du principe de développement durable (gagner de l’argent durablement mais en contribuant simultanément et de manière responsable — ou «citoyenne» — au développement harmonieux et pérenne et au progrès continu de l’humanité et de la planète)» et ainsi conforter notre objectif central. Si cette étape est franchie, elle va surtout transformer l’état d’esprit et les comportements des acteurs du système de gouvernance (révision de la vision, des valeurs, des principes de management, des règles d’éthique des affaires, de la politique et des objectifs généraux…). C’est le pré requis indispensable pour que les étapes suivantes soient efficaces et permettent d’atteindre le nouvel objectif «global» de l’entreprise. Parmi les évolutions probables du système de gouvernance, on peut citer : — l’assemblée générale, organe théoriquement suprême du gouvernement de l’entreprise va le devenir de plus en plus pratiquement ; — des administrateurs vont devenir les garants de l’intérêt de l’entreprise (donc de la satisfaction équitable et responsable de ses parties intéressées) au détriment de certains intérêts catégoriels ou individuels ; — des comités vont être créés au sein des organes de direction. Par exemple, pour surveiller la bonne application des règles d’éthique, la «qualité» de la communication, le bon choix des administrateurs, la pertinence des rémunérations, la véracité des comptes, … Toutes ces évolutions vont dans le sens de la recherche d’un nouveau modèle économique mondial qui mettra probablement l’entreprise au cœur d’un réseau d’acteurs, ses principales parties intéressées en particulier, agissant en partenaires plus qu’en contradicteurs : une entreprise «élargie» aux frontières indécises, un système ouvert solidarisant ces diverses parties dans le cadre de stratégies «gagnant-gagnant», les plus aptes à la création maximale de valeur. Avec un système de gouvernance capable au travers de mesures «garde-fou» de prévenir le risque de dérives et de dysfonctionnements qu’encourt un pouvoir trop absolu. 5.1.3 Engagement et implication de la Direction L’engagement et l’implication active de la direction sont indispensables à la mise en route efficace d’une démarche «développement durable» et au développement et à l’entretien d’un système de management adapté à ce contexte nouveau. Ils contribuent à construire et diffuser la vision stratégique, à faire adhérer toute l’entreprise à la vision et aux valeurs nouvelles, en actualisant la vocation et les orientations de l’entreprise. Pour motiver et mobiliser le personne vers l’atteinte des nouveaux objectifs et convaincre les parties intéressées concernées de son engagement et de son implication, la direction doit ensuite fournir les preuves de cet engagement au respect du développement durable et de l’attention portée de manière responsable et équitable aux aspects et impacts économiques, environnementaux et sociaux de ses activités ainsi qu’à l’amélioration continue des performances globales de l’entreprise. À ces fins, la direction est entre autres conduite à : — communiquer et faire comprendre au sein de l’entreprise, l’importance à satisfaire aux exigences réglementaires et légales et aux attentes des parties intéressées prises en considération dans les objectifs fixés ; — sensibiliser, motiver et mobiliser le personnel aux nouvelles orientations stratégiques ; FD X 30-021 — 28 — — établir une politique générale et un programme pluri annuel de prise en compte du développement durable et en déduire le plan d’actions annuel définissant des objectifs clairs, chiffrés et mesurables sur les performances économiques, environnementales et sociales de ses activités ; — assurer la juste disponibilité des ressources en fonction des objectifs à atteindre ; — déterminer les modalités de mesure périodique des résultats et progrès (indicateurs sur les trois dimensions, audits périodiques et revues de direction, ...) ; — communiquer et expliquer quand nécessaire aux parties intéressées internes et externes la politique, les objectifs et les performances prévues puis celles réalisées de façon sincère et vérifiable ; — conduire les revues de direction et déterminer les nouveaux objectifs ou corriger les orientations en fonction des informations et enseignements tirés ; — actualiser le programme pluri annuel et élaborer le plan d’actions pour le nouvel exercice ; — s’assurer de la prise en compte du retour d’information concernant ou provenant des parties intéressées dans la détermination des nouveaux objectifs. Ces diverses mesures génèrent progressivement une culture d’entreprise partagée par l’ensemble du personnel, adaptée aux nouvelles conditions du marché et aux comportements des parties intéressées. 5.1.4 L’élaboration de la politique La détermination de la politique générale par la direction découle de l’analyse et des conclusions tirées de l’état des lieux marché !" entreprise initialement réalisé (enjeux significatifs, ressources nécessaires et à disposition ou à mobiliser, comment ?, progressivité de la prise en compte...). Cette politique cohérente avec la vision stratégique, comprend l’engagement à satisfaire aux exigences identifiées et à l’amélioration continue des performances économiques, environnementales et sociales. Elle fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs économiques, environnementaux et sociaux et est communiquée et quand jugé nécessaire, expliquée au sein de l’entreprise ainsi qu’aux parties intéressées externes. Elle prévoit la nouvelle répartition des autorités et responsabilités, ainsi que des engagements à moyen et long terme en matière de performances, de moyens et de délais. 5.1.5 Le programme pluri annuel La politique est formalisée et documentée par le «programme pluri annuel» (en général sur trois à cinq ans) pour la prise en compte du principe de développement durable. Ce dernier devient le «projet d’entreprise» dont la direction ne peut être confiée qu’à la direction de l’entreprise elle-même. Pour la période donnée, il précise en particulier : — l’échelonnement dans le temps (principe de progressivité) de la prise en compte des exigences et opportunités (hiérarchie des enjeux) résultant de la décision de respecter le principe de développement durable ; — la planification sur le moyen et long terme des grandes actions d’adaptation jugées nécessaires (gouvernance et éthique des affaires, nouvelle politique de communication interne et externe, environnementale, sécuritaire, sociale, de gestion des RH, de relations avec les diverses parties intéressées, de partenariats, …) ; — la planification sur le moyen et long terme des ressources à mettre en œuvre et de leurs modalités de mobilisation ; — la répartition des autorités et des responsabilités pour chacun des volets d’actions à entreprendre ; — …. Il constitue la base pour l’élaboration du «plan d’actions» pour l’exercice en cours. Il sera actualisé de manière «glissante» à la fin de chaque exercice en tirant parti des enseignements recueillis lors de l’exécution du plan d’actions de l’exercice écoulé et de l’actualisation périodique de l’état du marché (risques/opportunités) et de l’entreprise (forces/ faiblesses). — 29 — 5.2 5.2.1 FD X 30-021 Le plan d’action initial L’élaboration et la planification du projet de plan Le programme pluri annuel fournit les éléments d’entrée permettant d’élaborer le plan d’actions pour l’exercice. LE PLAN D’ACTIONS PRÉVOIT : — les mobilisations et allocations de ressources juste nécessaires ; — les modalités de surveillance et contrôle de la mise en œuvre, de mesure des résultats atteints dans les processus-clés avec les indicateurs (de fonctionnement et de performance) correspondants ; le tout parfois regroupé en un plan spécifique de suivi et contrôle ; — les modalités permettant de mettre en route la dynamique d’amélioration continue dès le second exercice ; Le projet de plan d’actions (en général élaboré pour les premiers exercices par la direction elle-même) traduit ce programme en actions prioritaires planifiées à réaliser pendant l’exercice à venir. En tenant compte des enjeux significatifs déterminés dans le programme, il fixe à ces actions des objectifs en terme de délai et de performances sous des formes mesurables ou en tout cas, évaluables. — la répartition précise des autorités et responsabilités pour mener les actions et atteindre les objectifs proposés. Un des volets principaux du premier plan est en général la réalisation d’un diagnostic approfondi dans les domaines environnemental et social ; les deux domaines pour lesquels la prise en compte du développement durable exige une attention nouvelle et particulière, au-delà du niveau d’attention généralement porté par les directions à ce jour. Dans la pratique, ce diagnostic consiste en un approfondissement de l’état des lieux réalisé lors de l’étape précédente de prise de décision. Il s’agit cette fois pour chaque site, chaque produit, chaque activité et mode de production : — de vérifier l’application conforme des exigences légales et réglementaires ; — d’identifier les aspects et impacts environnementaux et sociaux, les dangers potentiels en matière sécuritaire pour le personnel et les tiers sur les sites, pour les utilisateurs des produits ; — d’évaluer les opportunités offertes et/ou les risques potentiels résultants ; — de mesurer les performances réalisées à cet instant zéro, et de déterminer des indicateurs pour les situations à suivre dans la durée ; — d’anticiper les situations d’urgence auxquelles l’entreprise peut se trouver confrontée, afin de concevoir les mesures préventives et correctives correspondantes ainsi que les modalités de surveillance et mesure de l’atteinte des objectifs ; — … Cette démarche de diagnostic peut ne pas être réalisable sur ce seul premier exercice. C’est encore les conclusions d'études «dangers/risques» qui permettront de planifier les interventions dans le temps. Cette première étape vise essentiellement à mettre l’entreprise (sa direction) en condition de maîtrise suffisante des domaines parfois insuffisamment contrôlés ; pour ensuite aborder la démarche d’amélioration continue. Divers instruments peuvent aider à réaliser ce travail initial indispensable. Ils ont déjà été cités : ISO 14001 ou EMAS qui proposent en particulier des modalités d’analyse environnementale initiale, OHSAS 18001, ILO/OSH 2001, Directrice SEVESO II, Décret du 5/11/2001, Loi NRE .... Les actions contribuant à la réalisation de ce diagnostic approfondi occuperont une importante partie de ce premier projet. Mais d’autres démarches importantes devront aussi être mises en route. FD X 30-021 — 30 — Par exemple, celles concernant : — le développement nécessaire des relations et de la communication avec toutes les parties intéressées concernées ; — la politique en matière de gestion des ressources humaines (mesures pour le développement de l’initiative et de la créativité, actions d’empowerment et d’élargissement de l’employabilité…) ; — l’étude de stratégies partenariales avec les fournisseurs et partenaires ; — l’étude des modalités pour une meilleure participation à la vie locale ; — … Enfin, le projet décrit clairement et explicitement les divers niveaux d’autorité et de responsabilité pour la réalisation des diverses actions et l’atteinte des objectifs. Les actions impliqueront évidemment l’encadrement de l’entreprise mais aussi le personnel. Etant bien entendu que le directeur du projet est et reste la direction elle-même, même si des délégations peuvent être envisagées sous sa responsabilité. 5.2.2 Son déploiement, le plan définitif Ce projet est communiqué à tous les responsables pour son déploiement dans les divers niveaux de l’entreprise. Cette démarche permet son «appropriation» par les futurs acteurs principaux de sa mise en œuvre et le retour vers la direction de remarques ou suggestions. Le plan d’actions définitif résulte de cet aller-retour et est remis à tous les responsables qui ont pour mission de le communiquer pour la part qui les concerne à leurs équipes et de les expliquer quand nécessaire. Ces étapes de déploiement garantissent en général une forte mobilisation de tout le personnel et sa plus grande motivation à atteindre les objectifs fixés. Lorsqu’elle fixe les objectifs de ce premier plan d’actions, la direction tient compte également : — des besoins présents et futurs de l’entreprise ; — des attentes et exigences identifiées, émanant des parties intéressées, de la réglementation ou d’autres sources ; — des résultats significatifs des revues de direction antérieures ; — des performances globales environnementales) ; actuelles des produits et des processus (économiques, sociales, — des degrés de satisfaction identifiés dans les relations avec les parties intéressées ; — de l’analyse de la concurrence et des opportunités d’améliorations ; — des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ; — …. En résumé, de tout le réservoir de mémoire de l’entreprise. 5.3 5.3.1 La mise en œuvre et le suivi du plan d’actions Le suivi et la mesure des impacts significatifs La mise en œuvre du plan obéit aux règles classiques de mise en œuvre de tout projet en s’appuyant sur les données de la planification prévisionnelle, les allocations de compétences et de ressources et la mise en œuvre pertinente des processus-clés pour l’atteinte des objectifs fixés à l’horizon de la fin d’exercice ; ou d’objectifs intermédiaires prévus par la planification prévisionnelle sur les chemins les plus critiques. L’intégration des principes de développement durable par l’entreprise visant à élever de manière continue le niveau des performances économique, environnementale et sociale, les mesures de ces performances, doit être suivie et enregistrée. Pour cela des indicateurs et des systèmes de veille sont mis en place. Le recueil et l’analyse des données significatives sont rigoureusement assurés dans cette première année. Leurs modalités (méthodes, outils et personnel affectés) peuvent être détaillées dans le plan prévisionnel de surveillance, contrôle et mesure. — 31 — FD X 30-021 Une attention particulière est accordée aux indicateurs de développement durable (économiques, environnementaux et sociaux) qui portent sur des grandeurs dont les effets accumulés peuvent induire le franchissement de seuils. Les objectifs correspondants aux enjeux identifiés comme les plus significatifs, doivent faire l’objet d’une attention particulière. En ce qui concerne les enjeux jugés en première étape non significatifs, un système de veille vérifie périodiquement si les hypothèses qui ont conduit à ce report sont toujours vérifiées. La veille permet de maintenir le contact avec les parties intéressées concernées et de surveiller leur niveau de satisfaction. De nombreuses sources d’informations internes et externes relatives aux parties intéressées existent et la direction met en œuvre des processus efficients pour regrouper, analyser et utiliser ces informations afin d’améliorer les performances de l’entreprise. 5.3.2 Les indicateurs dits «de développement durable» Les dispositions pour la vérification et le contrôle des processus, des produits et des résultats intermédiaires doivent être prévues dans le plan d’actions. Les solutions utilisant l’auto-contrôle et les auto-évaluations sont privilégiées. Périodiquement, mais en particulier en fin d’exécution du plan, les mesures permettant de renseigner les indicateurs de développement durable (surtout ceux sur lesquels l’entreprise a pris des engagements en matière de performances environnementales et sociales) sont effectuées. Ces enregistrements permettent d’assurer la traçabilité, la matérialité et la cohérence des informations collectées et/ou communiquées ainsi que de visualiser les tendances d’évolution dans le temps. Certains standards tels que ceux du Global Reporting Initiative ainsi que les indicateurs institués par la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques permettent de guider l’entreprise dans la détermination des indicateurs de performances environnementales et sociales. Les entreprises peuvent aussi s’inspirer des rapports sectoriels de développement durable développés par certaines entreprises en collaboration avec le PNUE 3) et le WBCSD 4). Un certain consensus existe sur les indicateurs sectoriels. En revanche les indicateurs composites d’éco-socio-efficacité qui cherchent à consolider des performances en matière environnementale, sociale et économique sont controversés. Des méthodes telles que la conception en coût global (life cycle cost), la comptabilité en coût complet (full-cost accounting)… peuvent-être des moyens utiles pour tenir compte de l'ensemble des coûts et des avantages associés aux valeurs environnementales, économiques et sociales dans la prise de décision et illustrer des performances consolidées. 5.3.3 La revue de direction Les revues de direction représentent un des plus puissants moteurs d’amélioration et de progrès continu. Conséquence d’une traduction ambiguë de l’anglais («management review» c’est-à-dire revue du management), elles sont souvent considérées en France comme des revues par la direction. 5) LES DEUX OBJECTIFS 5) MAJEURS DE LA REVUE DE DIRECTION — vérifier l’efficacité et de l’efficience du plan d’actions et du système de management et de leur mise en œuvre ; — vérifier la pertinence de la politique et des objectifs fixés par la direction. Les revues de direction offrent des occasions idéales pour le développement de l’initiative et de la créativité de tout le personnel (échange de nouvelles idées, discussion ouverte et évaluation des éléments d’entrée…). La fréquence de revue est déterminée par les besoins de l’entreprise. Elle correspond en général à celle de l’exercice comptable mais peuvent être plus fréquentes dans une période de mise en route d’un projet d’entreprise tel que celui ici présenté. 3) Programme des Nations Unies pour l’Environnement. 4) World Business Council for Sustainable Development. 5) Voir par exemple, ISO 9004 et 14004. FD X 30-021 — 32 — En cours de plan d’actions les informations recueillies et les enseignements tirés peuvent conduire la direction à décider des actions correctives ou préventives pour tout ou partie des phases suivantes. En fin d’exercice, ils fournissent les données principales d’entrée pour : — l’élaboration du plan d’actions pour l’exercice suivant ; — l’actualisation du programme pluri annuel. À titre d’exemples, quelques données d’entrée nécessaires pour les revues : — l’état d’avancement et les résultats atteints pour les objectifs du plan d’actions en vigueur ; — les données recueillies lors des audits internes et/ou externes réalisés en tous domaines ; — les données actualisées de l’analyse des risques sociaux et environnementaux, la mise en évidence de tendances ; — les résultats d’auto-évaluation de l’entreprise ; — l’état des indicateurs internes divers et des évaluations externes (ratings...) les évolutions ; — les retours d’information sur la satisfaction des parties intéressées, éventuellement recueillis en direct grâce à leur participation ; — les évolutions de facteurs relatifs au marché tels que technologies, recherche et développement ainsi que performances des concurrents ; — l’état des activités relatives aux partenariats stratégiques ; — des facteurs susceptibles d’avoir une incidence sur l’entreprise, tels que les conditions financières, sociétales ou environnementales et les modifications légales et réglementaires. Les sources d’information sur les attentes/exigences et la satisfaction des parties intéressées comprennent : — les réclamations reçues ; — la communication directe avec les parties intéressées ; — les questionnaires et les enquêtes quantitatifs et/ou qualitatifs ; — les groupes de discussion ; — les rapports des associations de consommateurs ; — les rapports dans les différents médias, et les études sectorielles et industrielles. En ce qui concerne les éléments de sortie utilisés par la direction pour établir le nouveau plan d’actions pour l’exercice suivant et comme éléments d’entrée des processus d’amélioration, ils doivent aussi permettre : — la communication vers les parties intéressées internes et externes ; — l’identification des opportunités d’amélioration de la performance globale de l’entreprise y compris par «rupture». Les enregistrements sont établis de manière à permettre la traçabilité et à faciliter l’évaluation du processus de revue de direction proprement dit, afin d’assurer le maintien de son efficacité et de la valeur ajoutée pour l’entreprise. 5.3.4 Amélioration continue Elle doit concerner toutes les activités, processus, projets, productions et autres performances de l’entreprise et se développer dans toutes les composantes de ses structures. Chaque plan d’actions fixe des objectifs qui déterminent en général : — un accroissement des performances en tous domaines déjà réalisées par l’entreprise et constatées à l’occasion des revues (sauf si les objectifs précédents n’ont pas été atteints et que la progression doit être reconsidérée mais non abandonnée) ; — parfois, un élargissement du champ de ses performances vers des domaines nouveaux. — 33 — TECHNIQUES D’EMPOWERMENT 6) — L’établissement d’objectifs qualitatifs et/ou quantitatifs pour les personnes, les projets et l’entreprise ; — l’étalonnage concurrentiel des performances de la concurrence et des meilleures pratiques ; — la reconnaissance et la récompense pour la réalisation d’améliorations ; — des plans de suggestion, (y compris des réactions opportunes de la direction). FD X 30-021 Le programme pluri annuel guide cette progression qu’il a précédemment planifiée dans ses grandes orientations. Pour impliquer toutes les personnes de l’entreprise dans cette dynamique d’amélioration, la direction prend des dispositions pour créer une culture et un environnement favorisant l’initiative et la créativité de l’ensemble du personnel (mise en œuvre d’un système de suggestions, par exemple) et dans lequel l’autorité est déléguée de manière à ce que les personnes soient mises en «capacité d’agir» (l’empowerment anglo-saxon) et de rechercher toutes opportunités d’amélioration des performances de l’entreprise. 6) 5.3.5 La dimension culturelle des adaptations Cette dimension conduit la direction à déterminer et mettre en œuvre immédiatement dans l’entreprise des actions de sensibilisation aux nouvelles orientations, comportements et pratiques (en particulier aux nouvelles valeurs, règles d’éthique et stratégies), des actions d’explication des objectifs, de formation (savoir, savoir-faire et surtout savoir être), de développement des compétences, de partage de connaissances, de solidarisation interne, de travail en partenariat…. Ces actions sont d’autant plus importantes et à approfondir que le chemin à parcourir (en particulier, culturellement) et les adaptations initiales à réaliser sont grands. Parallèlement, la direction développe l’information des parties intéressées (voir § 5.5 ci-dessous) sur les évolutions en cours ou envisagées. Cette information vers l’extérieur est préparée avec une extrême attention afin d’éviter tout malentendu ou quiproquo. Elle présente clairement la dimension «durée» de la démarche et l’intérêt que l’entreprise attache à sa transparence et au dialogue permanent avec les parties intéressées les plus significatives. 5.4 Les fonctions et domaines spécifiques En même temps que la direction met en route la démarche de mise à niveau du système de gouvernance et de management en général, elle doit s’atteler aussi à des démarches ponctuelles transversales qui pour la majorité d’entre elles se développeront sur plusieurs exercices mais qui constituent des démarches support indispensables au bon déroulement de la démarche précédente. Ces démarches sont parfois spécifiques au contexte d’intervention de l’entreprise mais un certain nombre d’entre elles les concernent toutes. Ce sont en particulier, les nouvelles modalités de gestion : — des infrastructures et équipements lourds ; — de la conception ou re conception des produits et services ; — des achats (fournitures et prestations) ; — de l‘information et de la communication. 5.4.1 La gestion des infrastructures et équipements lourds La gestion des installations et des sites de réalisation (chantiers …) et d’exploitation (ateliers, usines, bureaux …) est une inscription forte de l’entreprise sur son territoire. La durée de vie des bâtiments et infrastructures dépasse en général celle de la plupart des technologies et procédés utilisés dans l’entreprise. La gestion de la conception/ réalisation, de l’exploitation et de la fin de vie (nettoyage du chantier, arrêt d’exploitation, démantèlement) est donc une composante à part entière de la politique de développement durable de l’entreprise responsable. 6) Renforcement de l’autonomie d’action. FD X 30-021 — 34 — Afin de satisfaire aux exigences de l’éco-socio- conception, un certain nombre de questions doivent être prises en compte dès la conception et la programmation de l’implantation d’infrastructures nouvelles. Entre autres : — les niveaux des consommations de ressources (énergie et eau notamment) qui ont un impact sur les réserves de la planète et induisent des surcoûts sur la longue durée ; — les modalités prévisionnelles (techniques et économiques) de gestion de fin de vie (déconstruction, dématérialisation...) voire de réutilisation des infrastructures ; — les conditions de travail induites par la configuration et l’équipement des bâtiments (éclairage naturel, climatisation naturelle, expositions des travailleurs aux substances chimiques…) ; — … 5.4.2 La conception des produits et des services Pour préserver les ressources naturelles et leurs équilibres et répondre aux attentes des parties intéressées dans la mesure de ses moyens, l’entreprise met en œuvre le principe d’éco-socio-conception qui par sa recherche d’éco-socio-efficience vise à fournir des biens et services satisfaisant les besoins des personnes et contribuant à la qualité de vie tout en réduisant progressivement les nuisances environnementales et les impacts négatifs sociaux tout au long du cycle de vie du produit (conception, développement, extraction des matières premières, fabrication, production et sous-traitance, distribution, consommation, fin de vie, recyclage). Cette approche innovante d’éco-socio-conception permettra de proposer aux clients de plus en plus de produits et services «amicaux» vis-à-vis des attentes environnementales et sociales. Développée en amont au niveau de l’étape de programmation et de conception des produits ou des services, s’harmonisera avec les différentes approches proposées au sein de l’entreprise et permettra à terme de proposer ces produits et services sans surcoût notable par rapport aux produits et services actuels. À l’échelle de l’ensemble du cycle de vie de chaque produit, les aspects de coût global de production et de fonctionnement, de réduction des besoins en matière, de consommation d’énergie, de nuisance, de déchets, d’ergonomie, d’emballage seront examinés et pris en considération dès la phase de conception des nouveaux produits. À titre d’exemple, la stabilisation des concentrations de gaz à effet de serre impliquant une réduction d’un facteur 4 à 10 des consommations énergétiques induira une modification profonde des modes de production et de consommation des produits ou services répondant aux besoins actuels et à venir (alimentation, habitat, vêtements, mobilité, santé, loisirs et éducation). L’accroissement de la part «service» dans la composition de chaque produit («dématérialisation») peut être une voie vers des modèles économiques nouveaux, comme une économie de la location. Les processus de conception et de développement des produits et services (design, marketing, bureau d’étude, bureau des méthodes) sont donc des processus clefs où la mise en œuvre d’approches et de solutions écosocio-efficientes doit être encouragée. Des outils tels que l’analyse du cycle de vie ou l’analyse des risques sur l’ensemble du cycle de vie des produits et des services peuvent permettre à l’entreprise d’identifier les sources d’améliorations potentielles significatives. Il appartient ensuite à l’entreprise de mettre en œuvre les outils (spécifications techniques, cahiers des charges, lignes directrices, guide de conception…), qui permettront de limiter les impacts environnementaux et sociaux des produits et services conçus. Des outils tels que le rapport technique ISO 14062 (éco-conception des produits) permettront à l’entreprise de mieux cerner les enjeux de l’éco-socio-conception. Par ailleurs, la diffusion d’information aux consommateurs sur l’usage des produits permettra de limiter leur impact lors de leur utilisation. Les normes sur la déclaration environnementale des produits (ISO 14021, 14024 et 14025) guideront l’entreprise dans la communication environnementale des produits et services. 5.4.3 La gestion des achats (fournitures et prestations) ; sous-traitance et partenariat La politique d'achat est une composante essentielle de la stratégie globale d’une entreprise. C'est donc immédiatement à ce niveau qu'il faudra intégrer la prise en compte du développement durable. L’organisme étant responsable des produits achetés vis-à-vis de l'ensemble des parties intéressées, et surtout de ses clients et des utilisateurs, la maîtrise des achats a donc un impact sur l’ensemble de l’organisme, ses fournisseurs et ses clients. — 35 — FD X 30-021 Dès la conception et le développement du produit, l'entreprise étudie les possibilités d'approvisionnement des produits et de commande de prestations, non seulement sous l'approche performance (le traditionnel trio qualité, coût global de possession, délai) mais aussi en prenant en considération leurs aspects et impacts potentiels, environnementaux et sociaux. L'identification des enjeux et l'analyse des risques se fait globalement à la fois sur ces diverses composantes et pour le couple produit / fournisseur. En outre et pour réellement traiter des différents impacts, il ne faut pas se limiter aux seuls fournisseurs directs (fournisseurs de rang 1) du produit acheté mais aussi s'assurer que l'ensemble de la «chaîne d'approvisionnement» répond aux objectifs que l'entreprise s'est fixée. Pour illustrer ces concepts par quelques exemples, on peut rappeler que le comportement social du fournisseur peut avoir des répercussions sur le niveau des ventes de l'entreprise cliente (travail des enfants), sa production (mouvement social du personnel de l'entreprise assurant la manutention), la sécurité des approvisionnements (fermeture d'un site fournisseur suite à problème environnemental)… LEVIERS DE MISE EN ŒUVRE D'UNE POLITIQUE SOCIÉTALE EN MATIÈRE D'ACHAT — Définition des produits achetés (utilisation de matières recyclables par exemple). — Sélection des fournisseurs en fonction de leur capacité à répondre à la politique définie par la direction de l’entreprise en matière de développement durable. — Élaboration d’outils de prévention (charte éthique, cahier des charges, …). — Rédaction de règles d’achat tenant du «mieux disant» sociétal et environnemental. — Mise en place de systèmes de cotation tenant compte du retour d'expérience, de la place et du rôle du fournisseur au sein de la communauté ainsi que la façon dont il y est perçu. L'entreprise devra en outre se donner les moyens correspondants pour vérifier la mise en œuvre de cette politique tant en interne que par ses fournisseurs et prestataires. Enfin, de nouveaux modes de relations commencent à se développer entre l’entreprise et ses fournisseurs et prestataires : des «relations mutuellement bénéfiques» comme les nomme l’ISO dans un de ses principes de management. Des coopérations s’établissent dès la spécification ou la conception de produits et services. Sous des formes de sous-traitance mettant mieux en complémentarité les compétences des deux parties ; de plus en plus des formes de co-traîtance, d’association sur un projet et même de partenariat dans la durée. Ces voies nouvelles sont capables de très hauts niveaux de performances, en particulier en matière environnementale et sociale mais aussi économique dès que le degré de confiance réciproque des deux parties sera suffisant. Les habitudes commerciales et relationnelles des décennies précédentes marquent encore négativement les esprits mais on peut espérer que le défi que constitue la prise en compte du principe de développement durable pour l’une ou l’autre des parties, va les convaincre d’entrer avec de plus en plus de confiance dans la voie de stratégies partagées et «gagnant-gagnant». 5.4.4 Gestion de l’information et de la communication Probablement, le chantier «transversal» décisif pour le succès du projet «développement durable» ! L’information est désormais réputée troisième « matière première » de base de toute production, à coté des ressources naturelles et de l’énergie. Peut-être passe-t-elle même au 21e siècle, au premier rang des trois. Tout au long de ce guide, son importance et celle de sa diffusion ont été maintes fois évoquées. Le besoin d’information et de communication est actuellement, une des plus exigeantes demandes de toutes les parties intéressées. Il faut donc que cette information soit fiable, vérifiable et rapidement accessible. Ce qui implique que l’entreprise s’organise et prenne les mesures en ce sens. Une des taches majeures et urgentes de l’entreprise est de mettre en place des systèmes d’information de façon à permettre que les données de sorties soient compatibles avec les besoins identifiés. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication le permettent sans le moindre doute. Un des objectifs majeurs de l’entreprise est donc désormais sa mise en place et son fonctionnement pertinent. FD X 30-021 — 36 — En particulier pour assurer les missions suivantes : ➢ Gérer les relations avec les parties intéressées L’identification des parties intéressées, de leurs attentes et les échanges nécessaires pour identifier leurs besoins et pour diffuser vers elles, les informations concernant la politique et les performances globales de l’entreprise (économique, environnementales, sociales) deviennent des actions récurrentes qui doivent être gérées, actualisées et mémorisées en continu. FLUX D’ÉCHANGE «TRADITIONNELS» — Relations directes avec le marché, donneurs d’ordres, clients… qui peuvent faire valoir leur demandes ou donner des indices sur une évolution potentielle de leur demande. — Contacts professionnels ou sociaux à l’occasion desquels les responsables de l’entreprise peuvent identifier des attentes. — Réclamations et lettres ou contacts spontanés, qui doivent être analysés et traduits en enjeux potentiels pour l’entreprise. — Contacts avec des représentants des pouvoirs publics. Dans les «canaux» mis en place, l’information circule dans les deux sens. Ils permettent à l’entreprise d’une part d’identifier des attentes ou des signaux faibles, d’autre part de justifier ses choix, corriger quand nécessaire, l’image et les représentations que se font certaines parties intéressées, les informer de ses actions en réponse à leurs attentes. Pour amortir puis valoriser ces démarches qui ont un coût, il faut en premier lieu, mieux tirer parti des flux d’échange «traditionnels» en les développant et en les mémorisant. — Analyse des media et documents relais… Dans une seconde étape, la diversification des sources s’avère nécessaire : — divers forum formels ou informels, clubs d’entreprises, associations, collectifs d’entreprises sur une zone d’activité… sont autant de lieux où les questions de développement durable peuvent être débattues et des solutions collectives ou individuelles recherchées ; — des enjeux territoriaux peuvent être identifiés par les collectivités locales ayant déterminé leur stratégie de développement durable (Agendas 21 locaux) ou lors d’autres initiatives collectives. Dans tous les cas, participer à ces processus peuvent être l’occasion pour les entreprises de s’impliquer et de rencontrer directement des parties intéressées. Parallèlement, l’entreprise est amenée à créer ses propres mécanismes d’échange et à provoquer des occasions de rencontre avec ses parties intéressées : — enquêtes et questionnaires vers des populations représentatives de ses parties intéressées ; — constitution de panels représentatifs ou de groupes d’experts et leur questionnement périodique ; — mécanismes de consultation individuelle ou collective (stakeholder’s session). Quand certaines parties intéressés ne pourront pas être consultées de façon directe, il reste possible d’identifier leurs attentes par d’autres voies. Entre autres, une attention particulière portée aux réflexions menées aux niveaux nationaux et internationaux par la branche d’activité concernée et qui peuvent se traduire par l’identification des enjeux significatifs. ➢ Gérer la communication interne Comme la mise en œuvre d’une politique de développement durable correspond à un processus d’innovation (voire «en rupture» sur de nombreux points), celui ci doit «diffuser» dans l’entreprise et s’appuyer sur des actions de sensibilisation et de formation actives et créatives. Sans oublier que par ailleurs, le personnel lui-même l’une des «parties intéressées» voire parfois client de l’entreprise et actionnaire. — 37 — LES MESURES DE BONNE COMMUNICATION INTERNE — Sensibilisation du personnel à la prise en compte du développement durable dans ses fonctions, ses objectifs et son comportement quels que soient les niveaux concernés. — Identification des besoins en formation du personnel dont le travail peut avoir des impacts directs et indirects significatifs sur les objectifs fixés et définition des moyens nécessaires à sa mise en œuvre. — Identification des attentes du personnel en matière d’information et d’échange. FD X 30-021 Des questionnements périodiques concernant les niveaux de motivation et de satisfaction, la mise en œuvre de systèmes de suggestions, les entretiens annuels, les démarches de déploiement et planification des objectifs, … sont autant de moyens pour y parvenir. Sur la base des informations recueillis, l’entreprise met en place les supports permettant à la fois information et retour d’information (notes, bulletins périodiques d’information, revues, rencontres, …). Le système d’information et de communication contribue largement au bon déroulement de ces actions de sensibilisation, de formation et de communication internes. L’épanouissement d’une culture du développement durable dans toute l’entreprise est une des conditions de l’acquisition d’informations pertinentes, de leur utilisation efficiente, de la motivation du personnel qui se sent considéré et valorisé avec comme conséquence, l’amélioration des performances de l’entreprise dans tous les domaines. ➢ Gérer la communication externe L’importance fondamentale de cette communication pour les parties intéressées mais surtout de sa fiabilité et de son actualité a été diverses fois soulignée dans ce guide. Pour la gérer avec ces objectifs et de manière efficiente, la direction détermine et met en oeuvre des processus appropriés de communication externe permettant de répondre clairement et sincèrement aux besoins d’information des parties intéressées externes. En particulier, l’entreprise diffusera périodiquement les mesures relevées pour les indicateurs de performances de développement durable, en faisant apparaître l’évolution des performances au regard des objectifs visés. La diffusion de l’information quantitative et qualitative devra respecter les règles de l’information financière. C’està-dire que les informations environnementales et sociales sont diffusées de façon sincère, honnête (par exemple sans passer sous silence des impacts environnementaux et sociaux significatifs, transparente et vérifiable car fondée sur des faits et des données. Les attestations établiront clairement la nature des vérifications réalisées (les données, les procédures de l’entreprise), le périmètre des vérifications (indicateurs, entités intégrées à la vérification…), les résultats des investigations et le niveau d’attestation. DIFFÉRENTS SUPPORTS DE COMMUNICATION DE L’ENTREPRISE — Engagement de la direction, charte d’entreprise, vision et valeurs défendues par l’entreprise. — Présentation de l’entreprise (chiffres clefs, activités, sites industriels), de sa politique environnementale et sociale (objectifs et actions). — Intégration dans le rapport annuel ou rapport développement durable spécifique (version NRE ou s’inspirant de la GRI). — Déclaration environnementale du Système de Management Environnemental et d’Audit européen (SMEA). — Rapport de site, documents de communication sur les aspects économiques/environnementaux et sociétaux des sites. Il convient de distinguer la communication globale axée sur les objectifs généraux de l’entreprise et la communication locale axée sur les sites de l’entreprise. Les contacts développés et les canaux d’information établis lors de la consultation des parties intéressées peuvent être prioritairement utilisés pour la communication. Des formes de communication s’appuyant sur des collectifs existant : réunions avec parties intéressées, communication de proximité (au niveau local) réunions de concertation, Commission Locale d’Information sur la Sécurité (CLIS), Conseil de développement (prévus dans le cadre de la LOADDT). — Communication sur le produit (label, auto-déclaration). La communication externe, y compris dans le cadre des obligations de la NRE pour les sociétés cotées a, plus que jamais en matière de développement durable, pour objectif non pas de tracer une image flatteuse de l’instantané, mais de montrer que l’entreprise, année après année, se situe dans une démarche d’amélioration continue. FD X 30-021 — 38 — Annexe A (informative) Glossaire Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!! Init numérotation des figures d’annexe [A]!!! Init numérotation des équations d’annexe [A]!!! A.1 Développement durable C’est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de «besoins», et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir (rapport BRUNTLAND). A.2 Partie intéressée Individu ou groupe pouvant affecter ou être affecté, directement ou indirectement, dans le court terme comme dans le long terme, par les stratégies, les actions, les messages (et leurs conséquences), que l’entreprise met en œuvre pour atteindre ses objectifs. NOTE Il peut s’agir de parties intéressées internes (actionnaires, employés et leurs représentants, …) ou externes (clients, concurrents, actionnaires, fournisseurs, distributeurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, financiers, banques, médias, agences de rating…). Un individu ou un groupe d’individus peut faire partie de plusieurs catégories de parties intéressées simultanément. Les domaines d’intérêt des parties intéressées peuvent concerner les aspects économiques, environnementaux et sociaux/sociétaux. A.3 Principe de précaution Principe selon lequel l’absence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder l’adoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir un risque de dommages graves et irréversibles à l’environnement. A.4 Écoefficience L’écoefficience d’une entreprise est atteinte par la distribution de biens à un prix compétitif qui satisfassent les besoins humains et apportent de la qualité de vie, tout en réduisant progressivement les impacts écologiques et l’usage des ressources tout au long du cycle de vie. L’écoefficience implique : — la réduction de l’intensité en matière des biens et des services (notion de dématérialisation des produits) ; — la réduction de l’intensité énergétique des biens et des services ; — la réduction des rejets dans le milieu naturel (eau, air, sol) et en particulier de produits toxiques ; — la réduction de l’usage du territoire et des espaces biologiquement productifs ; — la réduction de la mobilité par une organisation de la production, la localisation des unités et le choix des modes de transports les moins polluants pour les biens et les personnes ; — l’augmentation de la recyclabilité des matériaux ; — la maximisation de l’usage durable des ressources renouvelables ; — l’extension de la viabilité des produits ; — 39 — FD X 30-021 — l’augmentation de l’intensité des services apportés par les produits ; — l’augmentation de la durée de vie du produit, de sa capacité à être démonté et réparé ou amélioré pour diminuer la quantité de matière utilisée à service rendu comparable. A.5 Principe de responsabilité élargie Pour les organisations, la problématique de développement durable implique une vision élargie de la responsabilité : dans l’espace en identifiant les implications dans le monde entier, dans le temps avec la responsabilité vis-à-vis des générations futures, et indirectes à travers les répercussions dans les sociétés humaines et les écosystèmes. Ce principe dépasse la seule prise en compte des parties intéressées. Ces dernières sont principalement concernées par les retombées territoriales des activités, les impacts sur le développement durable local, et à travers la chaîne d’approvisionnement et l’ensemble du cycle des produits et des services. On n’entend pas ici le mot responsabilité dans le sens juridique ou moral mais éthique. A.6 Gouvernance La gouvernance est un processus de décision collectif n'imposant pas systématiquement une situation d'autorité. Dans un système complexe et incertain, pour lequel les différents enjeux sont liés, aucun des acteurs ne dispose de toute l'information et de toute l'autorité pour mener à bien une stratégie d'ensemble inscrite dans le long terme. Cette stratégie ne peut donc émerger que d'une coopération entre les institutions et les différentes parties intéressées, dans laquelle chacune exerce pleinement ses responsabilités et ses compétences. Le concept de gouvernance est utilisé dans différents contextes : pour les institutions et les mécanismes de régulation internationale, pour les prescriptions des institutions financières internationales liées à la «bonne gouvernance», pour la coopération des acteurs au niveau local dans le cadre gouvernance territoriale. Pour l’entreprise on parle de gouvernance d’entreprise. A.7 Gouvernance d’entreprise Ensemble de relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et les autres parties intéressées. La gouvernance d’entreprise fournit également le cadre au sein duquel sont fixés les objectifs de l’entreprise et définis les moyens de les atteindre, de surveiller les performances et de les communiquer aux parties intéressées. A.8 Responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise La responsabilité sociale/sociétale des entreprises est décrite comme l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties intéressées. Il s’agit non seulement de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller audelà et investir davantage dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties intéressées (livre vert de la commission des communautés européennes du 18 juillet 2001 : promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises.) NOTE Pour la version française, le terme anglais de «social» couvre un champ plus large que celui communément admis pour le mot français social. On adoptera donc le double terme social/sociétal avec cette acception plus large. A.9 Transparence Partage de l’information et comportement ouvert. La transparence permet aux parties intéressées d’obtenir des informations qui peuvent être essentielles pour découvrir les cas de fraude et défendre leurs intérêts. Les systèmes transparents sont dotés de procédures claires aux fins de la prise de décisions et de mécanismes de communication ouverts entre les parties intéressées et les responsables, et ils permettent d’avoir accès à un large éventail d’informations. FD X 30-021 — 40 — Annexe B (informative) Exemple d'attentes des parties intéressées pour les entreprises Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!! Init numérotation des figures d’annexe [B]!!! Init numérotation des équations d’annexe [B]!!! Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de l’entreprise Économique Environnement Social Actionnaires et «propriétaires» Résultats financiers Éthique, maîtrise des risques. Anticipation et transparence Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise Pouvoirs publics Contribution à la richesse nationale et locale Respect réglementation Respect réglementation en matière de droit du travail Financiers/Banque Pérennité économique, besoin en fonds de roulement Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts Assureurs Charges de réparation Maîtrise risques Accidents du travail y compris des sous-traitants Employés et syndicats Équité sociale, rémunération Respect de l’environnement local Motivation, consultation interne, formation, développement employabilité Clients Garantie, qualité Consommation de ressources Éthique, commerce équitable Fournisseurs Relations de partenariat long terme Formalisation des spécifications techniques Formalisation des exigences éthiques et déontologiques Sous traitants Rémunération équitable, information des perspectives de développement et de la pérennité de la collaboration Définition claire des exigences environnementales sur les produits et sur les processus Formalisation des exigences en matières de conditions de production et des modes de contrôle et d’audit, Distributeurs Maîtrise des marges, concurrence Réduction des déchets d’emballage des transports. Prise en compte des aspects environnementaux Développement de produits éthiques Consommateur Juste prix Respect de l’environnement et information Respect du droit social Concurrents Benchmarks Respect des règles de protection Respect du droit de la concurrence, éthique, absence de dumping social Communautés locales et territoriales Pérennité de l’entreprise Information et transparence. Réduction des nuisances Prise en compte des attentes locales, Participation à la vie locale. Acteur du bassin d’emploi ONG Transparence Engagement dans la protection de l’environnement. Respects des droits de l’homme et traités internationaux — 41 — FD X 30-021 Bibliographie [1] ISO 9001, Systèmes de management de la qualité — Exigences. [2] ISO 9004, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des performances. [3] ISO 14001, Systèmes de management environnemental — Spécifications et lignes directrices pour son utilisation. [4] OHSAS 18001, Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail — Spécification. [5] EFQM, Modèle d’excellence de la fondation européenne pour le management par la qualité. [6] SA 8000, Responsabilité sociale 8000 (Social Accountability 8000).
