origines approches - Service public fédéral Emploi, Travail et
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origines approches - Service public fédéral Emploi, Travail et
ST RE S TRA S VA IL & Simon Moors (Ed.) ORIGINES APPROCHES Institut National de Recherche sur les Conditions de Travail 2ième impression 1998 t 1994 Institut National de Recherche sur les Conditions de Travail (INRCT) Aucun extrait de cette publication ne peut être reproduit ou copié sans autorisation préalable écrite de l’INRCT, rue de la Concorde 60, 1050 Bruxelles D/1994/0226/1 ISBN 90-801976-2-9 E u diteur responsable: Dr. Simon Moors Kerkweg 8 - 3212 Pellenberg STRESS ET TRAVAIL: ORIGINES ET APPROCHES avec participation de Dr. Simon MOORS, psychologue, Administrateur général a.i. INRCT. Prof. Dr. Nicole AUBERT, psycho-sociologue, Ecole Supérieure de Commerce de Paris. Prof. Dr. Theo COMPERNOLLE, médecin, Vlerick School voor Management Gent, Vrije Universiteit Amsterdam. Dr. Benjamin FISCHLER, psychiatre, Dienst Psychiatrie Academisch Ziekenhuis, Vrije Universiteit Brussel. Dr. Luc SWINNEN, médecin-conseil des Mutualités Chrétiennes, spécialiste en gestion du stress. Lic. Caroline GOVAERT, psychologue, collaborateur des Mutualités Chrétiennes. Prof. Dr. Rosemie BRUYNOOGHE, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek. Dr. Sybille OPDEBEECK, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek. Lic. Coralie VERELLEN, psychologue, Université de Liège. Prof. Dr. Ovide FONTAINE, Service Psychologie et Psychopathologie de l’Adulte, Université de Liège. Lic. Elisabeth WENDELEN, psycho-sociologue, collaboratrice scientifique à l’INRCT. Lic. Hugo D’HERTEFELT, sociologue, collaborateur scientifique à l’INRCT. STRESS ET TRAVAIL origines et approches Simon Moors (Ed.) Institut National de Recherche sur les Conditions de Travail CONTENU REMERCIEMENTS ....................................................................................9 INTRODUCTION.....................................................................................11 ORGANISATION ET STRESS: ORIGINE ET APPROCHE S. Moors .......................................................13 Introduction ..............................................................................................13 Notre modèle: Une approche basée sur la relation ″exigences - aptitudes″ .........14 Autres modèles intégrés dans notre modèle .......................................20 Le modèle du contrôle de la situation et la capacité décisionnelle .20 Le modèle ″conflit des rôles et ambiguïté des rôles″ ......................21 Manque de support social et isolement social ................................22 ″Le stress se passe dans la tête″: un concept ...................................23 L’influence directe de la relation ″exigences - aptitudes″ sur l’organisation .....................................................................................25 Diminution de la production et non-respect du délai de livraison .................................................26 La ″solution″ des stocks tampons et de la surcapacité ...................26 La ″solution″ d’une diminution de la qualité ..................................26 La ″solution″ d’un travail à faible rendement .................................27 ″Economiser″ sur la sécurité, une autre solution ............................28 L’influence du stress sur l’organisation ................................................28 Le stress négatif provoque des sentiments d’infériorité et diminue le dynamisme de l’organisation ....................................29 Diminue la satisfaction au travail .....................................................29 Le stress provoque des conflits à tous les niveaux ainsi que des structures de contrôle onéreuses ..............................29 L’importance de l’identification des difficultés techniques dans l’apparition des conflits ............................................................31 Il ne s’agit pas d’une conception mécaniste des relations humaines ......................................................................31 Les coûts du stress ...................................................................................32 Application du modèle ...........................................................................32 Application au travail de cycle court ................................................33 Installations automatisées et informatisées......................................37 Travail en équipe ................................................................................38 Travailler avec des personnes .............................................................40 Recommandations en vue d’une approche ..........................................44 Conclusion ................................................................................................46 Références .................................................................................................46 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT: ENJEUX ET PARADOXES N. Aubert ......................................................49 Introduction .............................................................................................49 Stress de l’inhibition et stress de la performance ................................55 Motivation et performance: la mutation du management ..................59 Le culte de la performance ................................................................59 La mutation du management ............................................................60 Les nouveaux ressorts de la motivation ...........................................61 Un contexte de ruptures ....................................................................63 Contradictions et avatars du système ....................................................64 Un management paradoxal ...............................................................64 Le paradoxe de l’adhésion-séparation: ″aimer l’entreprise au point d’accepter d’en partir″ ......................66 Le paradoxe du progrès permanent .................................................66 Les effets du système .........................................................................68 Que faire? .................................................................................................69 Quel bilan? ...........................................................................................70 Que peut-on faire? .............................................................................70 Références .................................................................................................71 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS T. Compernolle ................73 Introduction .............................................................................................73 Ressort = individu x environnement ...................................................76 Caractéristiques individuelles favorisant le ressort .............................77 Le ressort dépendant de/ou échappant à notre responsabilité ....77 Il est parfois avantageux d’être sensible au stress ..........................78 Résistance au stress ............................................................................79 Un style de vie favorisant le ressort .................................................81 Habitudes de vie sapant le ressort ....................................................82 L’esclave du travail ou le comportement de type A - Le tabagisme: chaque cigarette est une cigarette de trop - L’alcool: à consommer modérément - L’obésité n’est pas un problème, mais sa conséquence - Le café: un stimulant relativement inoffensif - Les médicaments anti-stress: le remède est pire que le mal- Problèmes financiers - Priorités et objectifs flous Facteurs d’environnement qui influencent notre ressort ...................91 Conditions matérielles de travail ......................................................91 Le dérèglement de l’horloge biologique - Le dérèglement de notre horloge biologique par les voyages aériens - Situations d’alimentation sapant le ressort sur le lieu de travail Conditions sociales de travail ............................................................94 Ce soutien social accroît le ressort; son absence favorise la maladie (physique également) et ralentit le rétablissement - L’entreprise en tant qu’organisation sociale Conditions familiales. .........................................................................98 Méthodes spéciales pour la gestion individuelle du stress ................99 Le journal des signaux du stress .......................................................99 Reconstitution du stress ...................................................................100 Détente quelconque délibérée .........................................................100 L’approche cognitive.........................................................................102 Je suis, donc je pense- Les pensées stressantes provoquent le stress. Gestion du temps...............................................................................104 La détermination de priorités personnelles claires .......................106 L’expression des émotions................................................................106 Bien se défendre ...............................................................................107 Favoriser notre réseau social ...........................................................108 Le mouvement contre le stress .......................................................109 Bien dormir ........................................................................................110 Bonnes habitudes alimentaires .......................................................111 Buvez suffisamment. - Ne buvez pas trop d’alcool. - Ne mangez pas trop. - Evitez comme la peste les dîners d’affaires stressants - Des situations d’alimentation saines au travail Gestion de la détente ........................................................................113 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS B. Fischler .......................................115 Introduction ...........................................................................................115 Le systeme nerveux autonome ............................................................116 Réaction de lutte ou de fuite ................................................................118 Le système neuro-endocrinien ............................................................120 Le système immunitaire .......................................................................123 Etudes sur des animaux de laboratoire ..........................................123 Etudes faites sur l’homme ...............................................................125 Conclusion ..............................................................................................125 Références ...............................................................................................126 STRESS: CAUSE D’ABSENTE u ISME L. Swinnen, S. Moors, C. Govaert ............................................................127 Introduction ...........................................................................................127 Objectifs ..................................................................................................128 Méthode...................................................................................................128 Les symptômes du stress : Opérationalisation ..............................128 Echantillonnage : une approche en trois phases ...........................129 Résultats de la première et de la deuxième phase d’enquête ..........130 1. La part du stress et des autres affections comme cause d’absentéisme 2. Fréquence et durée de l’absence pour cause de maladie 3. Les hommes et les femmes face au stress 4. Le stress et l’âge 5. Stress et niveau de formation 6. Stress et motivation au travail 7. Stress et contacts sociaux 8. Evénements importants de la vie Résultats de la troisième phase d’enquête .........................................137 1. Les résults du General Health Questionnaire 2. Résultats du Questionnaire Organisation-Stress,VOS-D 3. Résultats de la Utrechtse Coping Lijst (UCL) 4. Les résultats du test de mode de comportement (GSST) Quelques cas ..........................................................................................146 Adam ...................................................................................................146 Joseph .................................................................................................147 Eve ......................................................................................................148 Conclusion ..............................................................................................149 Références ...............................................................................................151 TRAVAIL E u MOTIONNEL, CHARGE E u MOTIONNELLE ET VE u CU DU TRAVAIL DES FEMMES R. Bruynooghe, S. Opdebeeck..........................................153 Introduction ...........................................................................................153 Composantes du travail émotionnel ...................................................154 Communication émotionnelle spontanée et symbolique ............155 Recevoir et envoyer des informations émotionnelles: l’input et l’output du travail émotionnel. ......................................156 Professions requérant beaucoup de travail émotionnel ..............157 Charge émotionnelle .............................................................................158 Stress professionnel, le vécu du travail et burnout ......................158 La charge émotionnelle globale ......................................................160 La charge émotionnelle spécifique .................................................161 Caractéristiques du travail émotionnel constituant un facteur de risque pour la charge émotionnelle spécifique ............................163 Le travail émotionnel dans le secteur des soins de santé ............164 Le travail émotionnel dans les relations hiérarchiques ...............165 Relations hiérarchiques classiques - La forme inverse Le lien entre le sexe et le risque de charge émotionnelle spécifique ........................................................................167 Schémas de comportement dictés par le sexe ...............................167 La position réelle des femmes dans la division sociale du travail ............................................................................................168 Les femmes et les tâches ménagères ..............................................169 Travail et violence .............................................................................170 Escalades émotionnelles dans les organisations professionnelles féminines ..............................................................171 Résumé et conclusion ...........................................................................171 Références ...............................................................................................172 PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DE TYPE A ET B C. Verellen, O. Fontaine ......................175 Introduction ............................................................................................175 E u volution du concept de stress ............................................................175 Le modèle d’Ivancevich et Matteson: Un modèle interactionniste ..................................................................176 Les limites du modèle ...........................................................................181 Implication du modèle interactionniste au niveau de l’entreprise ......................................................................182 Conclusions .............................................................................................183 Références ...............................................................................................184 ITINE u RAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GA | TE u ES. E. Wendelen .............................................................................................185 Introduction ...........................................................................................185 Stress et sapeurs-pompiers ...................................................................187 Stress en milieu medical .......................................................................198 Services d’urgences ..........................................................................198 Services psychiatriques .....................................................................200 Syndrome de burnout ......................................................................200 Services de dentisterie ......................................................................202 Stress et comédiens ...............................................................................206 Que faire? ...............................................................................................208 Références ...............................................................................................210 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL: UN LONG CHEMINEMENT H. D’Hertefelt .......................................213 Introduction ............................................................................................213 Caractéristiques ergonomiques et sociotechniques du travail .........214 A propos de la mesurabilité. ............................................................214 Ergonomie et approche socio-technique .......................................215 Quelques instruments d’analyse. ...................................................216 Les listes de contrôle du Handboek Werkstress. - La liste de contrôle ergonomique - La méthode WEBA - Les méthodes Lest, Profils des postes, Avisem Un exemple de la pratique: facteurs de stress dans le travail d’une poseuse de capes dans une fabrique de cigares .....221 Réactions physiologiques et biochimiques des personnes ...............225 A propos de la mesurabilité. ............................................................225 Paramètres physiologiques et biochimiques. ................................225 Stressomat. .........................................................................................226 Vécu du travail et vécu de la santé ......................................................229 A propos de la mesurabilité .............................................................229 Vécu du travail et vécu de la santé. ................................................229 L’utilisation des questionnaires. .....................................................230 Quelques instruments d’enquête ...................................................232 Le questionnaire travail et santé (VAG) - Le questionnaire stress en organisation (VOS-D) - E u chelles d’appréciation Questionnaires relatifs au vécu de la santé. Un exemple pratique: une étude dans un hôpital ........................240 Conclusion ..............................................................................................244 Références ...............................................................................................244 ANNEXE 1 : LISTES DE CONTRO | LE..................................................247 Liste de contrôle contenu du travail.....................................................247 Liste de contrôle conditions de travail .................................................249 Liste de contrôle des conditions d’emploi ..........................................250 Liste de contrôle relations de travail.....................................................251 ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE VE u CU DE LA SANTE (VDEG)......253 ANNEXE 3 : QUESTIONNAIRE STRESS EN ORGANISATION (VOS-D)....................................................................255 REMERCIEMENTS Ce livre a été réalisé à la demande de Madame Miet Smet, Ministre fédéral de l’emploi et du travail dans le cadre du programme de prévention du stress qu’elle a lancé pendant la présidence belge de l’Union Européenne. De nombreuses personnes ont collaboré à la réalisation de cet ouvrage. Nous remercions en premier lieu les douze auteurs qui ont exploité toutes leurs connaissances pour faire de ce livre un ouvrage sérieux. Depuis les premières pages de rapport jusqu’à l’édition de ce livre nous avons pu compter sur l’aide précieuse de tous les collaborateurs de l’INRCT. Nous tenons à citer en particulier Mme Hilde Kees, Mme Van Boxstael, Mme Marijke Willocx et Mr Hugo D’Hertefelt. Mme Anne Vander Meeren s’est chargée de la traduction de plusieurs textes. L’editor 9 INTRODUCTION Dans ce livre, douze experts travaillant en Belgique, aux Pays-Bas et en France présentent dans neuf chapitres les résultats de leurs recherches et de leur expérience concernant la problématique du stress au travail. L’objectif de l’INRCT n’est pas uniquement de lancer un ″débat″ mais principalement de définir une approche du phénomène de stress. En effet, nous sommes convaincus qu’une analyse approfondie des causes peut ouvrir la voie vers des solutions, d’où le sous-titre: ″Origine et approche″. Les auteurs abordent les différentes facettes du phénomène qui forment un ensemble cohérent. Le livre est structuré autour d’un modèle d’explication du stress qui est également analysé au niveau de la composante physiologique. Les causes placées dans un contexte économique plus large, l’organisation et le vécu personnel sont approfondies, les auteurs présentent une approche au moyen de ces mêmes pistes de réflexion. Les conséquences du stress sont supportées par la personne sur le plan médical et psychique, par l’organisation et par la société. Ensuite, les auteurs présentent quelques formes spécifiques propres à certaines formes de travail, comme le personnel soignant ou un certain nombre de professions spécifiques. Finalement, les auteurs expliquent de quelle manière le stress peut être mesuré par le biais des agents stressants et leurs effets. De légères redites sont toutefois possibles étant donné que chaque auteur a considéré sa contribution comme un tout. L’avantage est que chaque texte peut être lu séparément. Simon Moors développe un modèle de base qui permet de comprendre l’origine du stress dans les organisations. Ce modèle intègre les modèles de stress connus et est appliqué à une série de situations de travail. De nombreux autres problèmes dans l’organisation ont la même cause que le stress et sont encore renforcés par le stress. Nicole Aubert insiste d’une part sur les glissements intervenus dans l’économie mondiale et, d’autre part, sur certaines techniques de motivation qui sont de nouvelles sources de stress. Elle décrit différentes formes d’apparition du stress, notamment le stress de l’inhibition et le stress de la performance. Finalement, elle dévoile les racines psychologiques profondes qui sont touchées par les contradictions dans la vie économique actuelle. Après cette approche sur le plan organisationnel, Théo Compernolle explique comment l’individu peut réagir pour éviter le stress et pour renforcer sa résistance au stress. Il démontre que l’individu n’est pas 11 du tout impuissant face à la pression et de quelle manière il peut développer une gestion individuelle du stress. Benjamin Fischler aborde les aspects biologiques du stress et leurs effets au niveau du système nerveux autonome, du système neuroendocrinien et du système immunitaire. Ce qui est particulièrement intéressant, ce sont les différences entre le stress soudain et les situations de stress de longue durée. Sa présentation sur les effets du stress sur le système immunitaire suscitera certainement l’intérêt des lecteurs. Luc Swinnen, Simon Moors et Caroline Govaert traitent ensuite des problèmes d’absentéisme provoqué par le stress. Il s’agit d’une vaste étude qui définit l’ampleur de l’absentéisme en chiffres et qui établit une corrélation avec l’âge, le sexe, la formation, les vécus, le mode de coping et les caractéristiques de la situation de travail. Rosemie Bruynooghe et Sybille Opdebeeck mènent une analyse pointue de la charge émotionnelle, très caractéristique des tâches dans le secteur des soins qui sont surtout assumées par des femmes. Coralie Verellen et Ovide Fontaine présentent les conceptions de Ivancevich et Matteson qui, outre le type de personnalité A et B, décrivent également les conditions de travail en termes de type A et B. Le modèle est appliqué au travail bancaire. Elisabeth Wendelen présente les résultats d’une revue de la littérature concernant plusieurs professions stressantes comme les sapeurspompiers, les professions médicales et les acteurs. Hugo D’Hertefelt s’interroge sur la façon de mesurer le stress, ce qui peut se faire de façon indirecte par les caractéristiques stressantes de la situation de travail, par les réactions physiologiques et biochimiques de l’individu et par le vécu du travail. Quelque 13 questionnaires sont largement commentés; six questionnaires sont présentés intégralement en annexe. Bruxelles, avril 1994 12 Dr. psych. S. Moors, editor ORGANISATION ET STRESS: ORIGINE ET APPROCHE Simon Moors* INTRODUCTION Le stress est un phénomène ayant une influence déterminante sur les aspects organisationnels. Ainsi, le stress n’est pas seulement important du point de vue médical et psychologique, il est aussi important pour les sciences de l’organisation et le manager. Le stress est tellement impliqué dans le fonctionnement des organisations, qu’on pourrait presque le comparer à la fonction qu’occupe l’énergie dans la physique. Nous allons ainsi à l’encontre de l’attitude adoptée par de nombreux chefs d’entreprises. D’après eux, le stress est inhérent à la vie et encore plus à la vie de l’entreprise qui doit se positionner sur un marché de libre concurrence. La direction est responsable de la survie de l’entreprise, il en va aussi de l’intérêt des collaborateurs. Le rôle de la direction n’est pas de créer une communauté de travail libérée de toute forme de stress. Tout cela est exact et cependant, notre analyse fera apparaître les risques que crée un manque d’attention pour ce phénomène. Nous allons également démontrer où se situe le facteur essentiel dans l’entreprise qui permet d’éviter le stress et en même temps de vitaliser l’organisation. Dans notre analyse, nous ne remontrons pas jusqu’au niveau biologique. Les phénomènes biologiques qui se présentent chez l’homme stressé seront traités par le Dr. Fischler. * Dr. Simon MOORS, psychologue, Administrateur général a.i. INRCT. Adresse: rue de la Concorde 60 - 1050 Bruxelles. 13 ORGANISATION ET STRESS NOTRE MODE v LE: UNE APPROCHE BASE u E SUR LA RELATION ″EXIGENCES APTITUDES″ Le travail nous impose un certain nombre de tâches. Appelons cela les ″exigences″. La notion d’ ″exigences″ évoque aussi la question de savoir si une personne est en mesure d’exécuter cette tâche. Appelons cela les ″aptitudes″. Ce qu’une personne est en mesure de faire dépend de ses capacités personnelles, de ses aptitudes acquises ainsi que des moyens qui sont mis à sa disposition. Lorsqu’une personne doit faire plus qu’elle n’est capable de faire, nous sommes confrontés à une situation qui présente les caractéristiques typiques d’une situation génératrice de stress. Le stress, en tant que réaction à cette situation, n’apparaît cependant que lorsque la personne a le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et le ressent comme une menace, provoquant ainsi des sentiments d’angoisse. Fig. 1 : Les quatre moments que nous distinguons dans l’apparition du stress: les exigences, les aptitudes, le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et la crainte de perdre sa position. 14 SIMON MOORS Cette définition mérite quelques précisions. UN RAPPORT FONDAMENTAL ET VARIABLE Le rapport ″exigences - aptitudes″ n’est pas un aspect accessoire de la situation de travail. Il s’agit d’une caractéristique fondamentale de chaque situation de travail. Tout contrat de travail stipule que le salaire est une compensation pour les efforts fournis, un des éléments essentiels dans les relations de travail. L’employeur peut imposer certaines exigences au travailleur qui est payé en contrepartie. Il en va de même pour le travailleur indépendant. Il se trouve dans une situation identique, mais dans ce cas, avec un client qui ne paie que pour certaines prestations. Le rapport ″exigences - aptitudes″ est aussi une caractéristique permanente de la situation de travail, et non pas une caractéristique qui n’apparaît qu’épisodiquement. Elle est continuellement présente même si ce n’est pas toujours avec la même intensité et elle est souvent ressentie comme une sorte d’habitude. En raison de son caractère fondamental et de sa présence permanente, il n’est pas étonnant de constater que ce rapport exigences - ap- heures de travail Fig. 2 Exemple d’évolution des courbes des ″exigences″ et des ″aptitudes″ tout au long d’une journée de travail. Il s’agit d’un travail de cycle court pour un ouvrier expérimenté qui détermine le rythme lui-même. Bien que la charge moyenne soit très élevée, à tout moment il peut faire face à la situation. heures de travail Fig. 3 Exemple du travail d’un opérateur sur machines de production automatisées: l’évolution des courbes des ″exigences″ et des ″aptitudes″. Bien que la charge moyenne soit relativement faible, l’opérateur connaît quelques moments de pointe avec surcharge qui dominent la perception de sa charge. 15 ORGANISATION ET STRESS titudes joue un rôle important dans les organisations. Ce que nous allons démontrer. A ce stade de l’exposé, nous devons insister sur les deux voies par lesquelles ce rapport intervient dans l’organisation. Un mauvais rapport, même s’il ne provoque pas de stress, a des conséquences importantes pour l’organisation. Il l’influence aussi indirectement lorsqu’il donne lieu à des réactions de stress. Nous devons toujours tenir compte de ce double niveau. problèmes organisationnels stress ″les exigences″ s ″les aptitudes″ Fig. 4.: Les deux possibilités où un rapport défavorable entre les exigences et les aptitudes provoque des problèmes organisationnels PRÉCISONS LA NOTION D’ ″EXIGENCES″ Par ″exigences″ on entend toutes les tâches, missions, exigences, espérances qui s’imposent à une personne ou qu’elle s’impose à elle-même. Sur le plan objectif de l’organisation de l’entreprise, ces ″exigences″ correspondent à toutes les activités qui doivent être réalisées dans une entreprise afin qu’elle puisse survivre dans un environnement déterminé et atteindre ses objectifs. Sur le plan psychologique, le terme exigences a une connotation fortement contraignante, impérative et relativement peu sympathique. Nous n’utilisons pas le terme ″exigences″ pour présenter les activités professionnelles sous un aspect négatif. Pour atteindre certains objectifs, certaines tâches issues de la technicité en tant que réalité doivent être accomplies comme étant autant de moyens pour atteindre son objectif. Ainsi, les ″exigences″ imposées de l’extérieur peuvent aussi être quelque chose que la personne souhaite elle-même. Sur le plan psychologique, les tâches, exigences et ambitions qu’on s’impose à soimême sont également à ranger dans la notion ″d’exigences″. 16 SIMON MOORS objet organisation matière personnes moyens machines pouvoir de décision informations aide information ″les exigences″ origine complexité qualité la personne quantité contrainte de temps physiques psychiques sociales opérations circonstances Fig. 5.: Présentation schématique des facteurs qui influencent les ″exigences″ PRÉCISONS LA NOTION D’ ″APTITUDES″ Nous envisageons aptitudes en fonction des exigences. Ces aptitudes comportent tous les moyens dont dispose une personne pour réaliser ce qu’on attend d’elle. Ces moyens sont non seulement des outils externes mais aussi des aptitudes propres, l’expérience acquise, la faculté de résoudre des problèmes, la possibilité d’accomplir certaines choses dans les délais prévus et à un certain rythme. En effet, il ne faut pas simplement exécuter une tâche ou résoudre un problème, encore fautil le faire à un rythme déterminé ou dans des délais imposés. Les choses et les objets de nos activités sont non seulement des données matérielles et techniques, mais concernent aussi souvent nos relations avec les autres personnes: communiquer et collaborer avec les collègues, diriger les hommes et obtenir leur participation, attirer et satisfaire les clients, recevoir les clients mécontents, soigner les malades, éduquer et former les enfants, élever des handicapés, se défendre sur le terrain de la concurrence, etc... MOYENS ET COMPÉTENCE: À IMPUTER AUX EXIGENCES Les compétences et aptitudes personnelles ne suffisent pas toujours à faire face à une tâche. Il faut disposer aussi de moyens matériels et techniques, d’informations et de savoir-faire. L’entreprise doit les mettre à votre disposition. Dans le rapport exigences-aptitudes, on peut classer les moyens externes tant du côté des exigences que du côté des aptitudes. Par exem17 ORGANISATION ET STRESS ple, lorsqu’une machine fonctionne mal et qu’un ouvrier doit quand même produire un nombre constant de pièces, il y a prédominance des exigences en raison du mauvais fonctionnement de la machine. Fabriquer le même nombre de pièces avec cette machine met la barre plus haut pour les aptitudes. Ces exigences sont parfois tellement élevées qu’on ne peut plus les atteindre. Cette machine fonctionnant mal pourrait aussi faire partie des moyens qui diminuent ou augmentent les ″aptitudes″. Dans le cadre de la problématique du stress, nous préférons catégoriser les moyens externes parmi les ″exigences″. Les exigences sont modifiées lorsque des changements interviennent dans les moyens externes et dans les conditions. D’un point de vue purement objectif de l’organisation de l’entreprise, on aura plutôt tendance à comparer le nombre normal de pièces à fabriquer (exigences) aux moyens dont dispose l’entreprise, c.à.d. les hommes et les machines (aptitudes). INTERACTION ENTRE EXIGENCES ET APTITUDES Les courbes ″des aptitudes″ et ″des exigences″ n’évoluent pas séparément. Lorsqu’on subit une charge trop importante pendant un certain temps, le degré de fatigue augmente et les aptitudes diminuent. Si cette période est suivie d’un temps de récupération avec une charge plus légère, les aptitudes augmentent à nouveau. Cependant, si la nature de la tâche et le processus de fabrication ne le permettent pas, la capacité continue à baisser provoquant un sentiment croissant d’impuissance et de surcharge. D’autre part, il est vrai qu’une charge trop faible entraîne une diminution des aptitudes. Pour atteindre des performances physiques élevées, les sportifs doivent beaucoup s’entraîner. Il en va de même pour l’intelligence: elle ne se développe pas sans exercices répétés. Par contre, les aptitudes influencent aussi les exigences. Lorsqu’à un moment donné je ne suis pas en mesure d’assumer une tâche, j’ai beaucoup plus à faire dans les moments qui suivent et je prends donc encore plus de retard. J’effectue peut-être les mauvaises opérations, ce qui aggrave encore la confusion et les problèmes. CONTINUITÉ ET VARIABILITÉ DANS LE TEMPS Nous avons déjà dit que le rapport exigences - aptitudes est présent en permanence, ce qui ne signifie pas qu’il soit constant dans le temps. Les tâches qui doivent être exécutées font appel à différentes capacités. Les tâches sont souvent définies par leur objectif. Toutefois, lorsque nous examinons de plus près le déroulement de la tâche, nous cons18 SIMON MOORS tatons qu’elle fait appel à des ensembles musculaires différents, nous voyons comment l’information est assimilée de façon permanente et comment sont réalisés les décisions et les choix. La complexité varie constamment, la nature des capacités auxquelles on fait appel est très diversifiée même pour les tâches prétendues simples. Une charge moyenne ne signifie pas grand chose. Nous devons l’analyser à chaque moment. Les moments au cours desquels les exigences dépassent les aptitudes ont un impact plus fort, tant sur le plan organisationnel que psychologique. Une charge moyenne plus faible peut être plus pesante qu’une charge moyenne plus élevée en raison des moments de pointe. LE SENTIMENT DE NE PAS ÊTRE À LA HAUTEUR DE LA TÂCHE ET LE SENTIMENT DE MENACE Jusqu’à présent, nous avons défini ce que nous entendions par exigences et aptitudes et nous avons précisé qu’il fallait envisager ce rapport à chaque moment. Un rapport défavorable ne provoque pas nécessairement de stress. Le stress n’intervient que lorsque la personne a le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et qu’elle le ressent comme une menace pour sa place dans l’entreprise. Elle craint de perdre son emploi avec toute sa menace existentielle, elle craint de ne pas obtenir une promotion fort attendue ou d’être dévalorisée aux yeux de ses collègues ou de son chef. Lorsque les exigences dépassent les aptitudes mais que la personne espère réussir grâce à des efforts supplémentaires, nous parlons de stress positif. La tâche est alors considérée comme un défi. Nous cons- Fig. 6 Présentation schématique des quatre phases du processus de stress: tous les éléments d’une phase ne passent pas dans la phase suivante. 19 ORGANISATION ET STRESS tatons souvent qu’il y a alors ambivalence entre l’espoir de la réussite et la crainte ou la peur de l’échec. AUTRES MODE v LES INTE u GRE u S DANS NOTRE MODE v LE Nous avons expliqué quelle est notre conception du stress au travail telle que nous l’avons développée au cours des années septante, grâce à nos études sur les nouvelles formes d’organisation du travail qui tendent à donner plus d’autonomie et de participation au travailleur. Nous avons constaté que les effets de l’humanisation ne se faisaient pas ressentir parce qu’on n’avait pas tenu compte de la charge de travail (Moors, 1977, 1979). Nous allons parcourir les autres théories sur le stress. Nous pensons qu’elles peuvent être intégrées dans notre modèle. LE MODÈLE DU CONTRÔLE DE LA SITUATION ET LA CAPACITÉ DÉCISIONNELLE Karasek et Theorell (1990) affirment dans leur modèle de base que le stress se présente dans des situations dans lesquelles le travail requiert des exigences psychologiques élevées alors que le travailleur ne dispose que d’un espace décisionnel limité de telle sorte qu’il ne contrôle pas suffisamment la situation de travail. Cependant, nous considérons que la capacité décisionnelle n’est pas une vraie variable de base dans le stress mais une variable qui influence indirectement les exigences. Lorsque j’ai beaucoup de travail et que je peux déléguer ou passer du travail à d’autres, je modifie mes ″exigences″. Lorsque j’ai trop de travail et que je peux décider d’acheter de meilleures machines ou du matériel plus facile à traiter, je modifie mes ″exigences″. Lorsque je suis soumis à une échéance et que je peux reporter ou influencer cette échéance, je modifie les conditions. Lorsque le travailleur peut modifier ou régler lui-même le rythme de la machine, il peut ralentir la machine en cas de fatigue, de telle sorte que les exigences d’un tel moment ne dépassent pas les aptitudes de ce même moment. Lorsque ma machine fonctionne mal et que je peux faire directement appel à un technicien ou que je peux le contraindre à traiter prioritairement mon problème, ma machine sera plus rapidement réparée et les efforts que je dois consentir pour atteindre la norme de production, seront plus limités (cfr. fig. 5). Cependant, dans une entreprise, la capacité décisionnelle n’est pas reproductible à l’infini. La personne qui passe ou qui délègue du travail dispose de la capacité de décider des coûts. L’achat d’autres machines 20 SIMON MOORS ou d’un matériel plus performant représente des coûts supplémentaires; reporter des échéances signifie qu’on se donne plus de temps. La possibilité de déterminer soi-même le rythme de production provoque souvent une augmentation des coûts et du temps. Dans une entreprise on peut déléguer certaines compétences, on peut les répartir sur un plus grand nombre de personnes sans pour autant multiplier ou augmenter l’objet des capacités de décision. Bien souvent la répartition des capacités n’est pas optimale dans une entreprise. Certains glissements qui donnent plus de compétences à des échelons moins élevés peuvent avoir une efficacité plus grande, mais il y a des limites intrinsèques. Le monde extérieur qui n’est disposé à acheter certains produits qu’à un prix déterminé constitue une de ces fameuses limites. Emery et Thorsrud (1969), les auteurs de l’idée de groupes de travail semi-autonomes, défendaient d’ailleurs l’idée de donner plus de capacités décisionnelles au travailleur sur le terrain sans dépasser certaines limites. Une plus grande compétence va normalement de pair avec une plus grande responsabilité. Nous avons déjà dit que bien souvent - mais pas exclusivement - il y a une imputation des coûts. Il faut donc pouvoir faire la part des choses. Ce qui signifie une meilleure connaissance et compréhension mais aussi les efforts et les capacités pour pouvoir acquérir cette connaissance et cette compréhension et en fin de compte un poids plus important des exigences. LE MODÈLE ″CONFLIT DES RÔLES ET AMBIGUÏTÉ DES RÔLES″ Kahn (1974) a distingué trois aspects dans la description des tâches et des rôles: la surcharge de la tâche, le conflit des rôles et l’ambiguïté des rôles. Nous pensons que conflit des rôles et ambiguïté des rôles peuvent être explicités comme des formes d’exigences qui dépassent les aptitudes. En cas de conflit des rôles les exigences posées sont tellement opposées qu’on ne peut pas les affronter simultanément. Lorsqu’on remplit une des exigences, on ne peut pas répondre à une autre et inversement. En raison de la nature conflictuelle des deux exigences, on ne peut pas faire face aux deux à la fois. Par définition, les exigences dépassent chaque forme de compétence. Lorsque la personne est jugée en fonction de l’accomplissement des deux tâches, elle ne répondra pas aux exigences, ce qui est une source de stress. Ainsi, il est fréquent que deux chefs en situation de conflit reportent leur conflit sur un subordonné qui dépend des deux. Pour éviter une telle situation, on utilise le principe de l’unité de commandement. Mais dans la pratique, les cho21 ORGANISATION ET STRESS ses sont parfois différentes et en plus, les lignes hiérarchiques formelles ne correspondent pas souvent aux lignes informelles. L’ambiguïté des rôles peut aussi être considérée comme une variante du modèle exigences - aptitudes. Il y a ambiguïté parce qu’on ne sait pas exactement ce qu’on attend d’une personne. Parfois c’est à elle d’accomplir une tâche déterminée, parfois c’est à une autre personne de le faire. Parfois la personne doit accomplir une tâche mais c’est une autre personne qui dispose des informations et des moyens pour le faire. On est donc interpellé pour quelque chose qu’on n’a pas fait parce que la notion d’ ″exigences″, était imprécise. Ensuite, il apparaît qu’on aurait dû faire quelque chose qu’on ignorait au moment voulu. Personne n’est en mesure de faire quelque chose lorsqu’il ignore qu’il doit le faire. MANQUE DE SUPPORT SOCIAL ET ISOLEMENT SOCIAL Un manque de support social est souvent invoqué comme autre cause de stress. Ce sera le sujet de la suite de l’exposé. Nous envisageons le support social comme inhibiteur de stress. Le support social intervient à trois niveaux dans notre modèle, notamment au niveau des exigences, du sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et de la réaction d’angoisse. D’autres personnes, comme vos collègues, votre chef, les cadres, les techniciens de la maintenance, etc., peuvent vous aider efficacement dans l’accomplissement de la tâche de telle sorte que vous ayez moins de tâches à accomplir seul. L’impact de cette aide est très important à des moments de surcharge lorsque les exigences sont ramenées au même niveau que les aptitudes. C’est à ce niveau, du moins à notre avis, que se situe la signification réelle d’un des critères d’une bonne organisation de travail qui est d’assurer l’entraide entre les travailleurs afin qu’ils puissent se dépanner en cas de surcharge de travail. L’aide suppose non seulement du sens social mais dépend aussi des éléments structurels intégrés dans la situation de travail. On peut envisager une deuxième forme de support social au moment où le travailleur n’est plus en mesure d’assumer toutes les tâches, ce qui crée un doute sur son propre savoir faire. Les autres peuvent vous aider en attirant votre attention sur le fait que ce n’est pas vous qui êtes dans l’erreur mais que des erreurs dans l’organisation sont la cause de votre surcharge de travail. On peut aussi vous aider en vous apprenant certains petits ″trucs″ qui, à l’avenir, vous permettront de résoudre vous-même certaines de vos difficultés. On peut aussi vous aider en signalant certaines erreurs dans l’organisation au niveau où 22 SIMON MOORS elles doivent être formulées. Dans cette optique, le syndicat peut aider à réduire le stress du travailleur qui se sent impuissant face à l’envergure de la tâche. En fin de compte, le support social peut encore être efficace à un troisième niveau lorsque le sentiment d’incapacité provoque un sentiment de menace créant ainsi des sentiments d’angoisse et un plus grand désarroi. On peut vous aider en vous démontrant que certaines tâches sont tellement vastes que personne ne peut y faire face entièrement, que d’autres travailleurs dans l’organisation rencontrent régulièrement les mêmes difficultés, qu’à côté de certaines tâches que vous accomplissez peut-être moins bien, vous avez également beaucoup de bonnes performances, que la réaction des autres n’est pas aussi menaçante que vous le croyez ou que la valeur d’une personne n’est pas déterminée par cet aspect du travail. Il est évident que le syndicat peut aussi avoir un rôle de soutien lorsque le travailleur se sent menacé dans son emploi. L’isolement social peut aussi intervenir dans l’apparition du stress, pas uniquement en raison du manque de support dans l’accomplissement des tâches individuelles ou dans l’évolution du processus de stress. Etre seul peut déjà alourdir la tâche surtout dans des circonstances particulières. Travailler seul la nuit dans les installations immenses d’une raffinerie pétrolière peut être très angoissant. Les mêmes sentiments d’angoisse peuvent apparaître lorsque vous descendez seul dans des canalisations pour faire l’entretien ou lorsque vous occupez un poste isolé dans une mine souterraine. L’isolement dans le travail peut être une condition trop exigeante et ressentie comme une menace. ″LE STRESS SE PASSE DANS LA TÊTE″: UN CONCEPT Certains estiment que tout se passe dans la tête et que tout dépend de la façon dont on interprète la réalité (Compernolle, 1993). L’approche qui est suggérée consiste surtout à apprendre à évaluer la situation et vos propres possibilités de façon plus optimiste. Cette méthode d’approche et de réorganisation cognitive pourrait mener à des concepts erronés. Suivant notre conception, le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et la crainte d’une menace pour son emploi, sont des réactions liées à la personne et sont aussi déterminées par la perception de la personne. Nous pensons qu’elles ne sont pas détachées de la réalité. Nous sommes d’avis que les personnes ont un certain sens des réalités et peuvent donc évaluer l’importance d’une tâche, ce qu’ils sont capables de faire et quel est le degré de menace pour leur emploi. Nous admettons que comme pour la plupart des caractéristiques, il existe des 23 ORGANISATION ET STRESS différences interindividuelles entre les personnes. Certaines personnes auront tendance à sous-estimer leurs chances de réussite parce qu’elles considèrent que la tâche est trop lourde, qu’elles sous-estiment leurs capacités et surestiment la menace. D’autres seront trop optimistes. Cependant, nous pensons que le sens de la réalité est normalement réparti parmi la population et que la plupart des personnes ont une image assez exacte de la réalité. Il est possible que nous refoulions des éléments trop menaçants de la réalité, toutefois, la psychologie clinique nous apprend que ces expériences se manifestent sous une forme ou l’autre dans la réaction physique, les tensions, l’humeur, etc... Ce qui n’empêche que la méthode de la réorganisation cognitive permet d’aider un bon nombre de personnes ayant une vision trop négative ou dépressive (cfr. fig. 7). En général, on peut affirmer que toute approche visant à renforcer les possibilités actives de la personne, à modifier les exigences ou sa propre compétence, est utile dans la mesure où elle influence la réalité. Lorsqu’on donne l’impression qu’il s’agit uniquement d’une interprétation de la réalité, on va à l’encontre du concept généralement admis dans la psychologie clinique qu’une personne saine est celle qui est en accord avec la réalité. ce qui est de trop tout ce qu’il faudrait faire dans ces circonstances tout ce qu’on sait faire donne une impression d’impuissance peur de perdre son job stress négatif Fig. 7 Présentation schématique des quatre phases du processus de stress pour une personne qui ne peut pas faire face à certains aspects de son travail et qui a le sentiment de ne pas du tout être à la hauteur. 24 SIMON MOORS trop peu d’action pour ⇒ des effets à court terme ⇒ des effets à long terme quantité → problèmes de production → surcapacité coûteuse qualité → problèmes de qualité → structures de contrôle de la qualité pesantes sécurité → accidents → primes élévées contacts sociaux → conflits → climat démotivant Fig. 8 Schéma des solutions objectives en cas de surcharge et des effets à court et à long terme sur l’organisation. L’INFLUENCE DIRECTE DE LA RELATION ″EXIGENCES - APTITUDES″ SUR L’ORGANISATION Jusqu’à présent, nous avons présenté notre conception des mécanismes de stress et nous l’avons comparée à d’autres modèles. Revenonsen à la relation exigences - aptitudes dans le fonctionnement objectif de l’entreprise afin de vérifier tout d’abord quel en est l’impact direct sur l’organisation, abstraction faite du stress. Ensuite, lorsque cette relation conduit au stress, nous en analyserons les conséquences sur l’organisation (cfr. fig. 8). Grâce à cette analyse nous voulons démontrer que, indépendamment des raisons éthiques ou de santé, la direction a de bonnes raisons économiques pour entretenir un équilibre dans la relation de base exigences - aptitudes (Moors, 1987). Imaginons que pour une raison ou une autre, le travail soit trop exigeant pour la personne: la machine ne fonctionne plus très bien, il faut traiter une commande plus difficile, le matériel de base est plus difficile à transformer, etc. Dans une première phase, le travailleur va faire plus d’efforts afin d’atteindre la production normale. Il faut augmenter ses ″aptitudes″, mais cette possibilité est limitée et présente des limites intrinsèques. Il va rechercher un équilibre au détriment du travail. 25 ORGANISATION ET STRESS DIMINUTION DE LA PRODUCTION ET NON-RESPECT DU DÉLAI DE LIVRAISON La première solution qui se présente est de diminuer le nombre d’output jusqu’au niveau qui peut être atteint grâce à un effort normal. La diminution de l’output d’un poste de travail déterminé a des conséquences sur les autres postes de travail de la chaîne. Ces postes ne peuvent travailler qu’au rythme de l’arrivée des pièces. Les coûts augmentent de façon spectaculaire, il y a du retard dans les livraisons, les clients sont mécontents et les services de vente investissent beaucoup de temps à calmer le client au lieu d’apporter de nouvelles commandes. LA ″SOLUTION″ DES STOCKS TAMPONS ET DE LA SURCAPACITÉ Pour faire face à ces problèmes, les entreprises optent en général pour deux solutions: augmenter les stocks tampons et/ou augmenter la capacité de production. En insérant ou en augmentant les stocks tampons, on peut compenser des variations de courte durée qui apparaissent dans les temps de production de ces stocks tampons. On résout les difficultés de plus longue durée en créant de la surcapacité: l’apport d’un plus grand nombre de machines et de travailleurs qui restent en service lorsque la cause est éliminée. Ce mécanisme est coûteux et même souvent très coûteux lorsqu’on fait l’addition pour l’ensemble de l’entreprise. LA ″SOLUTION″ D’UNE DIMINUTION DE LA QUALITÉ Lorsqu’un travailleur produit moins il en subit les inconvénients. On constate immédiatement qu’il est la cause des ralentissements. Il aura tendance à opter pour la solution moins visible de la baisse de qualité: moins de manipulations par produit, on est moins précis, on omet certains contrôles et vérifications, le dossier est moins bien analysé, on fait moins d’auto-contrôles et il y a aussi moins de corrections. Le travailleur veille à produire le nombre pour satisfaire les autres et éviter les critiques mais aussi pour être satisfait de lui-même. L’entreprise ressent les effets d’une baisse de la qualité. Dans le domaine de la qualité, on peut faire une distinction entre qualité de production et qualité d’utilisation. Lorsque la qualité de production tombe en deçà de la norme usuelle, les postes de travail en aval ont des problèmes et éprouvent plus de difficulté à effectuer leurs opérations. Les pièces ne s’adaptent plus bien l’une dans l’autre, les produits semi26 SIMON MOORS finis sont plus difficile à traiter, etc. Ainsi, on enregistre des retards et probablement aussi des problèmes de qualité supplémentaires. Lorsque la qualité d’utilisation diminue, on porte atteinte à l’image de marque de l’entreprise et elle risque de perdre des parts de marché. Il y a plus de discussions avec les clients mécontents et plus de frais dans le service après-vente, sauf si le contrôle final la détecte en fin de chaîne et constate qu’on a produit beaucoup de ″déchets″. On peut imaginer les conséquences pour l’entreprise, si on constate que ce bénéfice est précisément généré par ces derniers pourcentages qui ont été rognés. LA ″SOLUTION″ D’UN TRAVAIL À FAIBLE RENDEMENT Un autre phénomène qui se présente assez fréquemment dans un atelier ou un groupe, s’explique par une réaction face à cette même relation de base. Il s’agit du phénomène connu sous le nom de ″travail à faible rendement″: la production semble être artificiellement comprimée par l’ensemble du groupe. Lorsque les ouvriers suivent les difficultés variables de la production et produisent donc des quantités variables, leurs chefs leur font en général des remarques critiques. Bien souvent les ouvriers ont fait des efforts supplémentaires précisément les jours de faible production. Les réactions critiques sont normales car les chefs sont aussi soumis à la règle exigences - aptitudes. Ils doivent veiller à ce que les normes de production soient atteintes et sont tenus de se justifier devant la direction ou les autres départements qui réceptionnent leurs produits. En outre, les difficultés variables dans le travail ne sont pas toujours bien visibles ou mesurables. Le chef qui doit admettre que le matériel ou les machines ne fonctionnent pas bien se trouve confronté à des problèmes car il doit veiller à ce que les conditions de production soient optimales. Cependant, il n’est pas toujours maître de la situation. Le service d’achat a commandé du matériel parfois plus difficile à traiter parce qu’il était meilleur marché, etc. Le chef aura parfois tendance à suivre la voie de la moindre résistance. Et il va s’en prendre à ses subordonnés. L’ouvrier a un sentiment d’injustice alors que sa position de subordonné ne lui donne pas suffisamment de moyens de défense. Les gens sont très sensibles à ce genre de situation. Ils ″apprennent″ à se couvrir contre ce genre de situation en ne produisant que les quantités qu’ils sont capables de faire dans toutes les circonstances. On voit apparaître une coalition tacite autour de cette ″solution″. Le chef dis27 ORGANISATION ET STRESS pose des quantités requises et peut éviter des conflits désagréables avec son patron et ses collaborateurs, le service de la planification est assuré du timing, les services de vente peuvent garantir des délais de livraison fiables, le comptable compare le prix de revient du jour avec celui de la veille et non pas avec une faisabilité théorique: donc plus de problèmes .................... sauf si la concurrence fait mieux (Moors 1978). ″E u CONOMISER″ SUR LA SÉCURITÉ, UNE AUTRE SOLUTION La sécurité des travailleurs, des machines et du matériel est également influencée par la relation exigences - aptitudes. Dans la littérature sur la sécurité on néglige souvent une vérité première: la sécurité au travail demande des efforts: il faut être attentif, veiller à la prévention, accomplir des opérations mentales et physiques complémentaires, etc. Lorsque les efforts nécessaires à la production sont plus importants ou lorsque la personne est moins performante en raison de la fatigue, on va tenter de ″gagner″ sur les efforts productifs indirects. Le résultat est évident: augmentation des accidents. Ce schéma nous permet de comprendre pourquoi les accidents sont plus fréquents en fin de journée lorsque la fatigue se fait ressentir. Nous comprenons également le mécanisme du nombre plus élevé d’accidents pendant la période d’apprentissage ou de démarrage du travailleur. Il ne connaît pas encore toutes les opérations ou ne les maîtrise pas encore très bien. Il donne la priorité à l’activité productive afin d’obtenir des résultats et n’a plus suffisamment de réserve pour s’occuper de la sécurité. Il n’a pas encore appris à détecter les moments dangereux et leurs signaux car un travail sûr demande beaucoup plus d’attention de sa part que de la part d’un travailleur expérimenté. L’INFLUENCE DU STRESS SUR L’ORGANISATION Après avoir analysé les effets directs d’une mauvaise relation exigences - aptitudes sur l’organisation, nous allons examiner l’influence des effets du stress sur cette même organisation. 28 SIMON MOORS LE STRESS NÉGATIF PROVOQUE DES SENTIMENTS D’INFÉRIORITÉ ET DIMINUE LE DYNAMISME DE L’ORGANISATION Lorsque les gens ont le sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche, ils commencent à douter d’eux-mêmes et développent des sentiments d’infériorité. Cela peut avoir un effet négatif sur la volonté de relever les défis et de faire face aux difficultés du travail. Cette réaction s’infiltre d’une façon ou d’une autre jusqu’à la direction dont le dynamisme est freiné par des réactions trop pessimistes face à ses propositions. Il est aussi assez difficile d’imaginer que les sentiments d’infériorité s’arrêtent sur le seuil de l’organisation et qu’ils n’ont pas des répercussions sur la vie familiale. DIMINUE LA SATISFACTION AU TRAVAIL Cette situation influence aussi négativement les sentiments de satisfaction au travail même si de courtes périodes de travail intensif engendrent ces sentiments d’incapacité. Ces expériences sont déterminantes et influencent toute la période. Dans une enquête sur la satisfaction au travail, nous avons étudié divers aspects du travail au travers d’une soixantaine de thèmes comme le salaire, les conditions physiques de travail, les relations avec les chefs et les collègues, la charge de travail ainsi que les motivations intrinsèques du travail (Moors 1976). Cette enquête ainsi que d’autres ont fait apparaître que les gens se forment une idée globale de leur travail. La question: ″le travail me rend nerveux et inquiet″, était en corrélation étroite avec l’insatisfaction générale au travail. L’affirmation: ″le travail me rend nerveux et inquiet″ ne correspond-elle pas le mieux à ce qu’on considère comme le stress dans le langage courant? LE STRESS PROVOQUE DES CONFLITS À TOUS LES NIVEAUX AINSI QUE DES STRUCTURES DE CONTRÔLE ONÉREUSES Les sentiments d’infériorité et d’insatisfaction au travail nous informent en tout premier lieu de l’influence sur les sentiments de la personne concernée, bien que cette donnée soit elle aussi une source d’effets secondaires sur l’organisation. Il est encore plus surprenant et plus étonnant de constater dans quelle mesure une donnée ″technique″ comme la relation exigences - aptitudes a un impact important sur les relations humaines, ce que nous définirions spontanément comme un fait essentiellement intersubjectif. Dans l’entreprise, l’ensemble des tâches à réaliser est réparti entre les différents travailleurs. Pour des raisons d’efficacité, plusieurs per29 ORGANISATION ET STRESS sonnes exécutent des opérations successives sur un même produit. Il en va de même pour le secteur des services. A la suite de cette répartition des tâches, on voit apparaître des chaînes d’opérations successives, sur lesquelles l’opération suivante dépend de la précédente, tant en ce qui concerne l’apport quantitatif des produits et du matériel qu’en ce qui concerne la qualité de la transformation de ces produits. La qualité et la quantité de l’opération influencent le degré de difficulté de l’opération suivante. Lorsqu’une opération n’est pas prête dans les délais, la personne suivante doit attendre. Lorsque cette personne doit produire le nombre normal, elle est confrontée à un problème de temps et commence à se plaindre. Cette plainte n’est peut-être pas formulée de façon acceptable et vise une personne qui, à ce moment précis, rencontre aussi des difficultés: le conflit est engagé. Cette situation les met toutes les deux dans une position inégale avec des armes inégales. En effet, le travailleur suivant dépend unilatéralement du travailleur précédent, alors que l’inverse n’est pas vrai. Lorsque le travailleur suivant réclame trop, le précédent veut peut-être le punir et lui passe intentionnellement de moins bonnes pièces, ce qui rend sa situation encore plus précaire. Nous avons étudié ce genre de situation. Nous avons constaté que sur une petite chaîne de montage de pièces électroniques, les travailleurs étaient assis l’un à côté de l’autre et ne s’adressaient pas la parole pendant plusieurs jours. L’ambiance était très tendue. Le travailleur suivant avait appris à se taire pour ne pas recevoir un plus grand nombre de mauvaises pièces. La situation technico-organisationnelle a déterminé non seulement la présence d’un conflit, elle a aussi déterminé la forme du conflit c.à.d. le silence et la tension des travailleurs assis l’un à côté de l’autre (Moors, 1975). On peut combattre ce genre de situations conflictuelles en faisant se dérouler les différentes opérations dans des unités séparées. Cependant, lorsque les problèmes de qualité subsistent, le conflit ne se joue plus entre les travailleurs mais entre les chefs de deux unités. L’étape suivante permettant de résoudre le conflit consiste à créer des services de qualité qui déterminent le niveau de qualité suffisant pour passer aux unités de travail suivantes. Ainsi on voit apparaître une structure de contrôle et de maîtrise coûteuse alors que la seule approche efficace serait de détecter et de combattre la cause des difficultés dans l’exécution des tâches. Nous avons insisté sur les difficultés dans l’exécution du travail qui sont en relation avec les exigences. Dans ce cas les aptitudes jouent également un rôle. Certaines difficultés ont atteint un tel niveau que certains travailleurs seulement, ayant des aptitudes supérieures, sont quand 30 SIMON MOORS même capables d’y faire face. Ils ne réclament pas mais au lieu de s’engager dans des conflits, tentent de résoudre eux-mêmes les difficultés. L’IMPORTANCE DE L’IDENTIFICATION DES DIFFICULTÉS TECHNIQUES DANS L’APPARITION DES CONFLITS Une variable importante dans cette problématique que nous considérons comme une dimension séparée, est la façon dont les tiers identifient les difficultés dans le travail. Lorsque, dans l’exécution de ma tâche, je suis confronté à des difficultés qui échappent à mon contrôle, les autres accepteront plus facilement que mon produit ne soit pas parfait. Toutefois, de nombreuses difficultés ne sont pas visibles ou objectivement mesurables. Il s’agit souvent d’une foule de petits détails que les autres ne remarquent pas et dont ils n’évaluent pas l’importance. Il faut exécuter le travail soi-même pour comprendre ce qu’il représente. Lorsque les gens au travail réagissent de façon émotionnelle ou irritée, on en conclut qu’ils ont un mauvais caractère sans percevoir la situation stressante qui est à l’origine de cette réaction. Dans une phase suivante, l’étiquette que l’on porte est également une source de tensions tant pour celui qui est catalogué que pour celui qui lui colle une étiquette. Une succession de conflits et de tensions. Un problème qui était d’ordre technique au départ devient un problème caractériel. Finalement, nous tenons à signaler que les tâches varient aussi dans la mesure où on peut ″économiser″ les opérations qualitatives sans sanction externe. La personne chargée de l’inspection par exemple effectue les contrôles rapidement sans réaction de la part de l’organisation. On échappera aussi plus facilement au stress s’il y a plus de possibilités d’échapper à la charge. IL NE S’AGIT PAS D’UNE CONCEPTION MÉCANISTE DES RELATIONS HUMAINES Nous avons analysé l’influence de la relation exigences - aptitudes sur les relations humaines. Nous la considérons comme une donnée technico-organisationnelle. Cependant, nous ne plaçons pas les relations humaines dans une conception mécaniste. Nous considérons les exigences et les aptitudes comme des données dont les hommes doivent se servir. La façon dont ils abordent ces données est différente sur le plan interindividuel et intra-individuel. Toutefois, leur liberté d’action est limitée d’un point de vue statique. Il est vrai que les exigences et les aptitudes peuvent être influencées par l’individu: on peut demander de l’aide au chef ou aux autres, on peut se rendre capable, etc. mais à un moment donné, on en arrive aux limites du moment et dès lors on 31 ORGANISATION ET STRESS considère cette relation comme une donnée que la personne doit gérer tout comme elle le fait pour d’autres événements. LES COU | TS DU STRESS Dans un certain nombre de cas, le stress provoque une maladie assez prolongée. Les coûts en sont supportés par la personne concernée, la famille, l’organisation ainsi que par la société. Les charges les plus importantes sont supportées par la personne concernée, tant sous forme de souffrance humaine qui ne peut être chiffrée, que sous forme d’un manque à gagner. Les membres de la famille en subissent également les effets sur la plan financier et psychique. L’incertitude, l’angoisse, les sentiments dépressifs pèsent incontestablement sur les membres de la famille: le partenaire et les enfants. Les entreprises payent également les conséquences du stress. Il y a non seulement le salaire garanti mais aussi les nombreuses formes de dysfonctionnements dont nous avons parlé plus haut. Finalement, la société supporte les coûts des soins au travers des mutuelles, notamment les frais médicaux des consultations, les examens techniques et le traitement. En outre, ce sont les mutuelles qui sont chargées du paiement et du contrôle des paiements de l’assurance contre incapacité de travail. Nous avons effectué un premier calcul sommaire supportent les frais type de coûts montant patient et famille souffrance humaine manque à gagner frais médicaux pas de calcul pas de calcul pas de calcul entreprise salaire garanti dysfonctionnement pas de calcul pas de calcul mutuelle traitement incapacité de travail * forme mixte * stress pur pas de calcul pas de calcul 10.000.000.000 FB Fig. 9: Aperçu des personnes et institutions qui supportent les coûts du stress en cas de maladie et type de frais. 32 SIMON MOORS de ces dépenses en nous basant sur l’étude de L. Swinnen et al. présentée dans ce livre. En 1992, les dépenses des assurances contre incapacité de travail s’élevaient à 97 milliards de francs belges. Si nous appliquons les 10,31 % pour les cas de stress pur, nous obtenons un montant de 10 milliards. Dans ces chiffres, il n’est pas tenu compte de la durée prolongée de la maladie. Il faut y ajouter les frais des formes mixtes de stress lié à d’autres syndromes. APPLICATION DU MODE v LE Après avoir présenté notre modèle de stress et son impact sur le fonctionnement de l’organisation, nous tenons à préciser l’application à quelques cas spécifiques. Une application parfaite du modèle suppose que nous puissions mesurer à chaque instant et avec précision le degré de difficulté du travail dans ces différentes facettes (exigences) et les possibilités correspondantes de l’individu (aptitudes). Ce n’est pas une tâche aisée et c’est aussi rarement possible. Cependant, d’après notre expérience, le modèle est très maniable même pour des objectifs pratiques et dans les situations les plus diverses. Il faut avant tout détecter les moments de pointe dans le travail. A cet effet, nous analysons le contenu de la tâche et les aptitudes requises. En général nous constatons que dans des conditions ordinaires, la relation exigences - aptitudes ne pose pas de problèmes. Ensuite nous analysons les différentes sources de variabilité de la charge qui augmentent la charge et qui se superposent d’une certaine façon, créant ainsi des moments de pointe dans le travail. Le problème se situe au niveau des pointes. Parcourons un certain nombre de situations typiques. APPLICATION AU TRAVAIL DE CYCLE COURT Le travail de cycle court est un travail répété de nombreuses fois par jour. Il s’agit de travaux simples à exécuter. Le degré de difficulté est généralement déterminé par la quantité. Il faut parfois attendre plusieurs mois avant d’atteindre le niveau de performance requis. En plus, ce travail requiert souvent une habilité spécifique que l’on acquiert également dans un processus d’apprentissage. Surcharge de petits groupes musculaires spécifiques Un travail de cycle court fait constamment appel à des groupes musculaires spécifiques. La tâche peut devenir trop pesante pour ces groupes musculaires, provoquer une fatigue et des troubles spécifiques. 33 ORGANISATION ET STRESS Dans un hall de montage pour matériel téléphonique, on a constaté par exemple des phénomènes de tendinite sur un poste de travail bien précis. Le médecin de l’entreprise a constaté une charge de certains muscles alors que la charge physique globale n’est pas importante. Sans analyse poussée du médecin du travail, on aurait attribué ce problème à une faiblesse spécifique de la travailleuse concernée. Une simple intervention ergonomique pouvait apporter une solution. De fréquentes douleurs dans la nuque lors du travail devant écran et de dactylographie sont un exemple de surcharge de groupes musculaires spécifiques. D’autre part, nous constatons que la littérature avance des données et des normes pour la charge physique globale qui est de plus en plus réduite en raison des outils techniques. La littérature est plutôt avare d’informations relatives à la charge imposée aux petits groupes musculaires alors qu’ils sont très souvent concernés. Pourquoi le rythme imposé par la machine est-il aussi lourd? Le travail de cycle court est composé de deux variantes en fonction du rythme libre ou imposé. La machine ou la chaîne déterminent la cadence. Ce qui signifie que certaines opérations doivent être effectuées dans un temps bien déterminé. C’est un travail difficile car il faut être prêt dans chaque unité de temps. intensité intensité les exigences les aptitudes heures de travail Fig. 10 Présentation schématique de la relation exigences - aptitudes d’un travail de cycle court dont le travailleur détermine le rythme lui-même avec reproduction des petites variations dans la forme physique au cours de la journée de travail. 34 les aptitudes les exigences heures de travail Fig. 11 Présentation schématique des exigences et des aptitudes du travail de cycle court dont le rythme est déterminé par la machine. Le rythme doit se situer sous le point le plus bas de la courbe de la compétence pour éviter les problèmes. SIMON MOORS De petites difficultés dans le travail ont un impact important, qu’elles proviennent des machines ou du matériel. Dans un cycle de travail de 5 secondes, un alourdissement de la tâche d’à peine 1 seconde représente une hausse de la charge de 20 %. On peut affirmer que plus le cycle est court, plus l’importance relative de chaque détail est déterminant. C’est précisément ce qui est moins bien perçu par des tiers: les chefs, les collègues ou les services techniques. De légers changements qui se présentent au fil de la journée dans la forme physique du travailleur, de légères affections ou une fatigue passagère quelle qu’en soit la raison, ont des répercussions importantes et, à un moment donné, feront pencher la balance du côté des exigences avec toutes les conséquences typiques que nous avons décrites plus haut (cfr. fig. 10 et 11). Problèmes de bottle neck et progression dans le travail avec des problèmes de qualité Dans l’organisation du travail sur une chaîne, on ne réussit jamais à prévoir la même charge pour chaque poste de travail. Le cycle le plus long détermine le rythme de toute la chaîne. Dans ce cas, certains postes de travail ont la charge la plus lourde et on y atteint la limite de sa compétence. Si le travailleur ne dispose que de peu de temps pour effectuer son travail, il tente de se prémunir contre des difficultés imprévues et travaille beaucoup au début du cycle pour être certain d’avoir fini à temps. Il dépasse le rythme normal au risque de limiter les traitements de qualité. Il a aussi fini avant la fin du cycle. Le spectateur non averti a l’impression qu’on dispose de beaucoup de temps et que le travail n’est pas lourd. Opposition collective ou réaction individuelle Etant donné que le travail de cycle court déterminé par le rythme de la machine est tellement sensible à de faibles changements imperceptibles, il s’agit d’une forme de travail qui incite facilement à l’opposition collective ou à des mouvements de grève en tant que mécanisme de défense. Par contre, pour des postes de travail individuels où la machine apporte une par une les pièces qui doivent être traitées, ce qui est différent du contrôle, l’individu est dans une position de faiblesse lorsqu’il s’agit d’exprimer ses problèmes. La personne les résoudra ellemême au détriment d’elle-même. 35 ORGANISATION ET STRESS Des phénomènes de maladie et un vieillissement peuvent avoir des conséquences médicales plus graves dans ces cas, particulièrement pour la personne qui fait des efforts désespérés pour garder son emploi. Nous tenons à faire remarquer que des stocks tampons assez limités représentent parfois un allégement important. Déterminer soi-même le rythme donne plus de possibilités de régulation Dans une autre variante du travail de cycle court, le travailleur détermine lui-même le rythme. Cela fait une grande différence même s’il existe une norme de production journalière. Des variations intervenant inopinément dans les difficultés du travail seront plus faciles à assumer. D’autre part, le travailleur peut adapter son rythme de travail à sa forme physique du moment, de telle sorte que les exigences ne dépassent pas les aptitudes. Même un mauvais jour peut généralement être compensé la fois suivante (cfr. fig. 2 et 10). Par contre un problème se pose lorsqu’il y a un alourdissement systématique et continu de la charge. Le travailleur a tendance à avancer dans son travail pour se prémunir contre des difficultés imprévues et avoir ainsi fini plus tôt. L’inconvénient de cette approche est que certains travailleurs fournissent de trop gros efforts à certains moments et ″économisent″ les efforts de qualité. Dans une entreprise de montage de télévisions où les temps étaient calculés très strictement, on avait une heure d’avance par jour sur le timing mais on constatait aussi des problèmes de qualité. Dans une entreprise de traitement des fils où le nouage des fils se faisait dans une position courbée et inconfortable, on a constaté que 2/3 de la tâche était accomplie pendant la première moitié de la journée. On y travaillait à un rythme soutenu et moyennant d’énormes efforts. Travail à la pièce Dans ce système, les travailleurs sont payés en fonction du nombre de pièces produites. En général, les systèmes sont un peu plus sophistiqués avec une norme de base et des suppléments pour une production plus élevée. Cependant, le salaire est inconnu au départ et le travailleur tente d’augmenter les prestations ce qui provoque tension et stress. Un tel système de rémunération n’est applicable que si le résultat est principalement déterminé par les efforts des travailleurs concernés. Ils travaillent en général à la limite de leurs capacités. De légères 36 SIMON MOORS surcharges dans le travail en raison d’un matériel plus difficile à traiter, des problèmes de machines ou des commandes difficiles, vont relever la barre des exigences et avoir des répercussions sur le salaire avec des risques de tension et de stress. INSTALLATIONS AUTOMATISE u ES ET INFORMATISE u ES La mécanisation, l’automatisation et l’informatisation des outils de travail se développent de plus en plus, créant une situation nouvelle. Le travail sur des machines de production automatisées La définition de la charge de travail sur les machines de production automatisées est très différente. Les machines exécutent automatiquement la plupart des opérations. L’opérateur a pour tâche de réaliser les autres opérations non-automatisées comme le réglage de la machine, les interventions en cas de problèmes à l’arrivée et à la sortie, le contrôle du fonctionnement de la machine, la mise au point en cas de baisse et autres problèmes de fonctionnement. En général, l’opérateur est responsable de plusieurs machines. Comparé à des postes de travail non-automatisés, on pourrait dire que l’output est beaucoup plus important. Les pannes représentent une perte de production plus élevée et des conséquences plus importantes pour les postes de travail en aval. L’organisation exerce une pression beaucoup plus grande pour résoudre rapidement les pannes et les perturbations. Les machines sont aussi beaucoup plus complexes. On fait donc appel à un éventail plus large de capacités de telle sorte que l’opérateur peut avoir le sentiment plus rapidement de ne pas être à la hauteur de la tâche. Il s’agit d’une situation typique présentant des moments de pointe alternant avec des périodes de moindre charge. Les pointes sont déterminantes dans le vécu global. Etant donné que l’opérateur déssert plusieurs machines à la fois, il faut surtout tenir compte des sources de charge qui peuvent provoquer simultanément des problèmes à toutes les machines comme des matières premières plus difficiles à traiter. Le travail dans une usine moderne de transformation Les usines modernes de transformation comme la raffinerie pétrolière (Moors, 1984) ou l’industrie chimique, présentent leurs propres caractéristiques de l’évolution de la charge. Il s’agit d’une industrie à capital élevé. Nous voyons de vastes terrains avec des tours de raffinage ou 37 ORGANISATION ET STRESS de grandes installations réservées aux réactions chimiques reliées par un système de canalisations assurant le transport des produits. La commande des processus est largement automatisée. La salle des commandes se trouve à proximité des installations ou en est éloignée, parfois elle se situe dans un espace en béton armé sans fenêtres. Ce qui caractérise cette situation de travail est le fait que les produits se trouvent en circuit fermé et qu’on ne peut pas voir ce qui se passe. Les instruments de mesure permettent d’obtenir des informations mais pour un nombre limité de paramètres comme par exemple la pression, la température, le volume, etc. On ne connaît la qualité des composants chimiques qu’après un certain laps de temps c.à.d. après analyse des échantillons prélevés. L’intervention dans le système est constituée en général d’une série de possibilités allant des opérations manuelles en passant par les mécanismes automatisés placés au niveau de l’installation à régler jusqu’aux mécanismes automatiques de réglage et à la commande à distance de l’ordinateur. Il s’agit bien souvent de systèmes de réglage et de mesure intégrés. La variabilité de la charge est due dans ces cas à plusieurs causes possibles: les changements dans la composition de la matière première et des additifs, le fonctionnement physique et chimique des installations, le fonctionnement des instruments de mesure, le fonctionnement des instruments de réglage, le savoir-faire des processus et la programmation des circuits de réglage et de mesure, les modifications intervenant dans les spécifications des produits, etc. Dans des systèmes aussi complexes, on fait appel à une très grande connaissance, à un savoir-faire et à l’expérience. Des pointes peuvent mettre l’opérateur sous pression et sont très stressantes. L’assistance d’ingénieurs spécialisés et du chef peut être un élément important. Il faut aussi disposer de mécanismes qui permettent, en cas de panne, de commander le processus par des mécanismes de secours en backup et, si nécessaire, de les arrêter sans risque. Il s’agit de décisions ayant des conséquences importantes tant en matière de sécurité que de perte financière. TRAVAIL EN E u QUIPE Le travail en équipe suppose que les gens travaillent à des heures inhabituelles, donc non seulement de jour, mais aussi le matin tôt, le soir et la nuit. Nous savons tous par expérience personnelle que nous ne sommes pas en pleine forme à chaque moment de la journée. La littérature sur les rythmes circadiens nous informe sur le fondement physiologique de cette expérience. Il semble que d’innombrables paramè38 SIMON MOORS tres physiologiques comme la pulsation cardiaque, la température du corps, la sécrétion des glandes, etc. présentent des variations sur un cycle de vingt-quatre heures. On peut décrire ces expériences comme suit: pendant la journée, notre organisme est mis en état d’éveil et d’action et la nuit en état de sommeil pour se reposer et se reconstituer. Notre disponibilité au travail et nos capacités sont soumises à des variations sur un cycle de vingt-quatre heures. L’inversion du rythme jour-nuit ne réussit pas, ainsi la personne qui travaille la nuit et dort le jour vit en contradiction avec son corps. Elle travaille lorsque son corps lui recommande de dormir et doit dormir lors son corps l’incite à être actif. On récupère moins bien pendant le sommeil diurne. Il est évident que tout le monde ne supporte pas cette contradiction de la même façon et que cette situation devient plus difficile au fur et à mesure que l’on vieillit. Il y même des indications comme quoi les personnes dont les changements de rythmes circadiens sont les plus stables et qui s’adaptent moins bien au changement du rythme jour - nuit, sont moins gênées. Le déroulement du travail de nuit de l’ouvrier dépend également de la relation exigences - aptitudes. La nuit, les capacités sont réduites pour deux raisons: les rythmes circadiens mais aussi le manque de sommeil que l’on a accumulé au cours d’un un mauvais repos diurne les jours précédents. La diminution des aptitudes, qui a pour effet que le travail semble plus lourd, dépend de la courbe des exigences. Si pendant la journée il y a une période assez importante entre les deux courbes, il n’y aura pas de problème. Si, pendant la journée, la courbe des exigences se rapproche de la courbe des aptitudes, des problèmes surgiront la nuit au niveau de la quantité, de la qualité, des accidents, etc. Nous tenons à faire remarquer que les exigences du travail de nuit présentent souvent des différences par rapport au travail de jour (Meers, 1975). Ainsi, la nuit on fabrique des produits plus simples, il y a moins d’intervention des ingénieurs qui testent de nouvelles méthodes, on accepte plus aisément des problèmes sur les machines, on s’entraide plus facilement sans intervention du responsable et on résout les problèmes de façon plus autonome. Tous ces éléments ont un impact sur les deux courbes. La nuit influence moins les tâches supposant une activité physique. Une personne effectuant un travail de contrôle assis aura plus souvent tendance à s’endormir. Åkerstedt cite les observations faites sur des opérateurs qui dormaient pendant presque une heure et avaient le sentiment d’être restés éveillés toute la nuit (Torsvall & Åkerstedt, 1989). La 39 ORGANISATION ET STRESS période la plus difficile se situe vers 4 heures du matin lorsqu’on est normalement dans un profond sommeil. Plusieurs grands accidents comme la catastrophe nucléaire de Tchernobyl, ont eu lieu à ce moment là. On ne tient pas suffisamment compte des difficultés des équipes du matin parce que l’on pense à l’après-midi de libre. Ainsi, tout au long de la semaine, on accumule un manque de sommeil lorsqu’on doit se lever tôt, avec tous ses effets sur la forme physique (Moors, 1989). TRAVAILLER AVEC DES PERSONNES Au travail, nous sommes confrontés à d’autres personnes qui assument les rôles les plus divers. Il y a les chefs, les subordonnés, le client, le fournisseur, l’apprenti, etc. Les différents rôles assumés par les autres nous placent dans une position différente et nous imposent d’autres tâches. Les autres personnes sur le lieu de travail - bien que cela ne soit pas toujours le cas - influencent toutes les composantes du modèle de stress: au niveau de la relation exigences - aptitudes, au niveau de la genèse du sentiment de ne pas être à la hauteur de la tâche et également au niveau de l’apparition de la perception d’une menace qui crée des réactions d’angoisse. Les réactions des autres considérées comme une expression arbitraire au lieu d’une donnée réelle: une nouvelle dimension dans le modèle De nombreux facteurs influencent les différentes composantes du processus de stress. La façon dont nous envisageons cette influence dépend de l’idée que nous nous faisons des autres facteurs. Lorsque les autres représentent une charge supplémentaire, nous font douter de nous-mêmes et provoquent un sentiment d’angoisse, nous ne le prenons pas comme une donnée réelle, comme un facteur matériel qui provoque le stress. Nous pensons que cela ne devrait pas être ainsi, que l’autre aurait pu mieux faire les choses, qu’il aurait pu être plus aimable, qu’il aurait pu nous aider, qu’il devrait tenir compte aussi de tout ce que nous réussissons à faire et qu’il ne doit pas nous rendre inquiet. Nous acceptons plus facilement d’autres facteurs comme des faits établis. Nous parlons alors de ″malchance″ ou ″d’aubaine″. Nous n’avons pas cette réaction vis-à-vis de ce que les autres provoquent. On peut donc parler d’une dimension complémentaire dans notre modèle, à savoir l’acceptabilité de la charge: nous envisageons le com40 SIMON MOORS portement des autres comme une donnée réelle, nous estimons que les choses auraient pu être différentes ou bien nous pensons que c’était intentionnel pour nous toucher. Dans ce cas, l’autre est un important facteur de stress. Le sentiment de ne pas maîtriser une situation dans laquelle une personne cherche à nous toucher, nous stresse. Il est évident que nous courons le risque de mal interpréter, ce qui est en soi une nouvelle source de problèmes. Si, par contre, nous parvenons à comprendre l’autre, le monde devient plus rassurant. Problèmes d’organisation considérés comme une erreur de la direction Nous ne devons pas aller trop loin et penser à la mauvaise foi. De nombreux problèmes d’organisation sont attribués à la direction. Dans une étude sur la satisfaction au travail, les problèmes d’organisation comme cause d’insatisfaction ont eu un score très élevé (Berting & de Sitter, 1971). Les gens n’aiment pas faire des efforts inutiles et exagérés pour des choses qu’ils considèrent comme des négligences ou des erreurs de la direction qui ne veille pas à une bonne organisation. Ce facteur influence considérablement leur sentiment, surtout lorsqu’ils craignent pour la survie de l’entreprise. Dépendance unilatérale dans le travail avec des personnes Nous avons déjà insisté sur le fait que la difficulté de notre travail est influencée par la façon dont les collègues en amont ont effectué leur travail. C’est valable non seulement pour les activités industrielles, mais également pour toute autre forme de travail. La qualité de l’information qui détermine notre prise de décision, les délais dans lesquels elle nous parvient, le degré de préparation du dossier sur lequel nous travaillons, etc. Ce facteur joue également un rôle lorsque nous nous occupons des autres. Il n’est pas facile de donner cours dans une classe lorsqu’un collègue n’a pas réussi à maintenir la discipline ou qu’il a mis les élèves sous pression. D’autre part, il est beaucoup plus facile de transmettre une information aux élèves qui disposent déjà d’une bonne formation de base. Les autres vous jugent Lorsque l’objet du travail est une chose matérielle, il est plus facile d’évaluer objectivement le résultat. En effet, la matière se laisse travailler. Grâce aux bonnes manipulations, on obtient le résultat voulu. 41 ORGANISATION ET STRESS Toutefois, il est beaucoup plus difficile d’obtenir des résultats avec les hommes. Constater le résultat n’est pas une chose facile. Dans cette situation plus vague, la personne concernée est non seulement celle qu’il faut convaincre mais également celle qui apprécie la qualité du travail. Les élèves jugent leurs professeurs, les subordonnés jugent leur chef. Lorsque ce jugement formulé arrive chez les collègues du professeur ou du chef, ils seront aussi influencés et évalueront le travail à leur tour. On assiste à un phénomène étrange: dans le monde de l’éducation où on défend les principes du respect des autres et de l’absence de jugement à l’égard des autres, on enregistre le plus grand nombre de jugements. Parce qu’il est difficile de maîtriser ces réactions, le jugement est source d’incertitude et de stress. Commander les autres: une tâche difficile En tant que chef, vous déterminez ce que les autres doivent faire mais vous devez aussi faire certaines choses. Il faut être capable de faire effectuer les tâches par vos collaborteurs. Il faut pouvoir organiser et combiner les conditions de telle sorte que tout se déroule sans problème. Les difficultés ne sont pas toujours prévisibles et faciles à gérer. Si vous n’y arrivez pas vous êtes sous pression, tant du côté de la direction que des subordonnés. L’issue la plus facile est vers le bas. Les collègues des services de maintenance, les départements en amont et surtout les fournisseurs sont les responsables. Non seulement la direction, mais aussi vos chefs et vos subordonnés jugent votre travail et la façon dont vous êtes capable de faire face à une tâche. Le travail du vendeur Ce sont les vendeurs qui sont le plus souvent confrontés à des facteurs qui, par définition, sont plus difficiles à maîtriser, à savoir la décision des autres de dépenser leur argent à vos produits. La tâche est encore plus ardue lorsqu’il faut remplir le livret de commande de grosses commandes. Il faut se faire valoir, relever de nouveaux défis mois après mois alors que toute l’entreprise dépend de la vente. Réception des plaintes Tout comme la vente est une forme de contact entre l’entreprise et le monde extérieur, la réception des plaintes en est une autre. Bien souvent, la plainte est formulée à une personne qui se trouve dans une position d’infériorité: le téléphoniste, le responsable de l’expédition, etc. Avant de réclamer, le client s’est probablement déjà énervé pendant un 42 SIMON MOORS petit temps, en outre il espère obtenir une oreille plus attentive par un comportement plus émotionnel. Il peut se permettre ce comportement agressif, énervé et émotionnel bien plus qu’un travailleur de l’entreprise qui a une plainte à formuler, parce qu’il est moins dépendant de celui auquel il adresse sa plainte. La personne qui reçoit la plainte subit une pression importante. D’autre part, elle occupe une position trop faible pour pouvoir résoudre le problème. Les coups n’arrivent que d’un seul côté et touchent une personne relativement impuissante qui se trouve dans une situation de stress. Enseignement Donner cours est une activité caractérisée par une charge spécifique. L’enseignant doit non seulement bien maîtriser techniquement sa branche, il doit aussi être capable de transmettre son savoir à des élèves très différents les uns des autres. Vingt personnes différentes n’écoutent qu’une seule voix. Le processus de transfert est d’autant plus facile que les élèves sont doués, attentifs et intéressés. L’influence de l’enseignant sur ces facteurs est limitée. Pour obtenir cette influence il faut avoir un grand savoir faire en tant qu’enseignant. Lorsque le courant ne passe pas à un moment donné, les élèves s’ennuient. Ils passent à des activités qui les passionnent plus. Ils discutent avec leurs copains qui sont aussi distraits. L’apprentissage est une activité qui nécessite concentration et calme. La concentration est menacée dans ce cas. Une lutte de pouvoir s’établit entre enseignant et élèves, une situation très stressante pour l’enseignant. A l’âge de la puberté, les élèves font fi de l’obéissance et de l’autorité et mettent bien souvent le professeur à l’épreuve. Le travail d’éducateur dans des institutions pour handicapés Le travail d’éducateur dans des institutions pour handicapés présente des problèmes similaires (Moors, 1982). La direction insiste sur le fait que les élèves doivent se sentir bien. Le handicap dont souffrent les élèves ne se limite bien souvent pas à un seul aspect, mais concerne les aptitudes physiques, intellectuelles et même caractérielles. C’est pour cette raison que même pour des activités courantes comme manger, se laver ou vivre avec les autres, les handicapés sont à la limite de leur capacité. Ils ne vivent pas avec des personnes normales qui peuvent compenser leur handicap mais avec d’autres handicapés. Ils représentent une charge supplémentaire les uns pour les autres. L’inquiétude 43 ORGANISATION ET STRESS et l’agitation des uns se transmettent aux autres. On est engagé dans une spirale de charges. La première tâche de l’éducatrice consiste à apaiser le groupe avant de pouvoir commencer une autre activité. C’est parfois en contradiction avec la tendance dominante qui veut le meilleur épanouissement individuel pour chaque handicapé. RECOMMANDATIONS EN VUE D’UNE APPROCHE Notre modèle de stress permet de déterminer les règles d’une approche au niveau organisationnel, tant des problèmes de stress que d’une série de problèmes organisationnels et relationnels au travail. Nous avons utilisé deux approches: les exigences et les aptitudes. La maîtrise des variabilités: clé d’une solution L’idée essentielle consiste à détecter la charge de pointe. Nous ne considérons plus le travail dans son ensemble mais nous voyons comment il peut évoluer dans une période donnée. Les pointes sont provoquées par les variabilités de la charge. La solution est une règle simple: maîtriser la variabilité. Nous examinons d’abord les différentes sources de variabilité dans la charge de travail. Citons en quelques-unes: la nature de la commande, des spécifications plus précises, du matériel plus difficile à manipuler, des machines présentant des problèmes de fonctionnement, des conditions de travail plus contraignantes, les absences, etc. Formation spécifique L’analyse de la charge de pointe démontrera éventuellement où se situent les points faibles dans les aptitudes qui pourraient être compensées par une formation spécifique. Ce n’est que dans certaines phases très spécifiques ou à des moments précis qu’on fait appel à certaines aptitudes. Les détecter et les revaloriser peut être un réel soulagement pour le travailleur concerné et, d’autre part, décharger l’ensemble du système. Si on ne peut pas résoudre les pointes, il faut quand même prévoir une aide supplémentaire. Considérer la lutte contre le stress comme un élément de solution aux problèmes courants Dans la mesure où les managers comprennent mieux l’origine des problèmes et l’enchaînement des effets, ils auront tendance à mieux les approcher. L’approche requiert du temps, beaucoup d’efforts et parfois 44 SIMON MOORS même des investissements de la part des managers. Ils ont aussi beaucoup d’autres tâches à accomplir et sont également limités dans leur ″aptitudes″. Les variabilités à l’origine d’une surcharge temporaire concourent avec d’autres problèmes qu’il faut résoudre. La direction va axer ses efforts sur les pointes lorsqu’elle aura compris qu’elle peut ainsi résoudre un enchaînement de problèmes et disposer ensuite de plus d’espace pour d’autres améliorations. Il n’est pas nécessaire de développer des programmes spécifiques contre le stress pour obtenir des résultats dans ce domaine, bien que cela puisse être nécessaire pour lancer une idée. Stratégiquement et tactiquement il est plus rentable d’intégrer la dimension ″éviter la surcharge″ et ″éliminer la charge de pointe″ en tant qu’élément dans l’amélioration constante de l’organisation et la solution aux problèmes. Nouvel espace pour améliorer la productivité, quelques signaux La maîtrise des variabilités crée un nouvel espace pour l’amélioration de la productivité. La courbe des exigences peut se rapprocher de la courbe des aptitudes pour autant qu’elle ne la dépasse pas. Après avoir défini théoriquement la cause d’une charge de pointe dans la production de pièces électroniques, la production avait doublé et les opérateurs éprouvaient moins de difficultés (Moors, 1976). Il est particulièrement indiqué d’effectuer une analyse de la relation exigences - aptitudes pour un certain nombre de problèmes, notamment les délais de livraison, les problèmes de qualité, les conflits et les postes de travail qui sont difficiles à pourvoir ou pour lesquels il y a de nombreuses demandes de mutation. La maîtrise de la composante émotionnelle de la communication Nous voudrions enfin faire une recommandation qui concerne plus particulièrement les phases émotionnelles du modèle de stress. Les exigences de l’organisation et l’évaluation de notre fonctionnement nous sont principalement communiquées par d’autres. C’est pourquoi nous avons appris à être sensibles à la composante émotionnelle de la communication. Nous pouvons apprendre à rester calme et à maîtriser notre voix émotionnellement de telle sorte que nous ne donnions pas l’impression d’avoir pas une attitude menaçante à l’égard des autres. C’est particulièrement efficace pour des personnes qui ont des difficultés ou qui sont sensibles au stress. Elles paniquent moins vite, sont moins agressives et acceptent plus facilement les problèmes du moment. C’est une 45 ORGANISATION ET STRESS technique particulièrement utile pour les responsables et tous ceux qui réceptionnent les plaintes. La communication se déroule d’une façon beaucoup plus objective. On se sent plus en sécurité et on communique plus efficacement. Ce mode de communication a aussi un effet relaxant pour ceux qui l’utilisent. CONCLUSION Nous avons vu dans quelle mesure une personne peut être confrontée à différentes exigences et contraintes (les exigences) auxquelles elle peut ou non faire face (les aptitudes). Lorsque la courbe d’évolution de la charge est trop élevée, les effets se font ressentir sur la personne et l’organisation. La personne qui fait ce qu’elle peut dans des circonstances données sera contrainte de renoncer à un certain nombre d’opérations qui sont pourtant nécessaires pour la qualité, la quantité, la sécurité au travail et les bonnes relations sociales. On peut aborder les problèmes organisationnels et le stress avec une même règle de base, à savoir la maîtrise de la variabilité dans la charge et la suppression des pointes. Cette approche permet de libérer d’importantes réserves de productivité et d’éliminer le stress négatif. Les managers qui l’ont compris remplissent parfaitement leur rôle d’interface entre la pression de la concurrence et l’organisation. Ils créent ainsi l’espace nécessaire à une participation enthousiaste de leurs collaborateurs et à la vitalité de leur entreprise. RE u FE u RENCES Berting J. & de Sitter, L. (1971). Arbeidssatisfactie: Theorie, methodiek, feiten. Assen: Van Gorcum & Comp. Compernolle, Th. (1993). Stress: Vriend en vijand, Tielt: Lannoo Kahn, R. (1974). 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Un psychiatre américain, de retour d’une mission de l’Organisation mondiale de la Santé en Chine et dans plusieurs pays du Tiers-Monde disait que la notion de stress existait partout et qu’elle était comprise partout (sous la forme anglaise originelle ou, parfois, traduite dans la langue locale). Mais cette omniprésence n’empêche cependant pas qu’il s’agisse là d’un concept difficile à manier, un concept qui ressemble un peu au mercure, ″brillant, opaque, dense et fuyant sous la main qui tente de le saisir″ (Veil, 1991). En réalité, le stress nous apparaît surtout comme une façon de prendre en compte une réalité commune à l’ensemble du monde contemporain, liée à notre mode de vie et aux mutations profondes de notre société. Son expression, aussi imprécise que largement répandue, constitue en fait, à notre sens, un signifiant de mal-être individuel et collectif. Le concept de stress était cependant, au départ, un concept scientifique relativement précis. Le créateur du concept -Hans Selye- parlait de syndrome général d’adaptation et désignait par là l’ensemble des réac- * Prof. Dr. Nicole AUBERT, psycho-sociologue, Ecole Supérieure de Commerce de Paris. Adresse: 79, avenue de la République - 75543 Paris Cedex 11, France. 49 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT tions physiologiques et hormonales qui se produisent dans notre organisme pour lui permettre de faire face à une agression extérieure ou à une demande extérieure, pour lui permettre de s’adapter à cette agression ou à cette demande. Selon lui, cette réaction était non spécifique c’est-à-dire que, quelle que soit la nature de la demande ou de l’agression (physique -un accident, une brûlure, un choc- ou psychique -un deuil, un traumatisme affectif, une agression verbale...-), l’organisme réagissait de la même façon. Ce modèle était sous-tendu par la notion d’homéostasie, l’idée étant qu’il y avait rupture d’équilibre à un moment donné, du fait de l’agression, et que la réaction hormonale se déclenchant dans l’organisme (libération d’adrénaline, stimulation des glandes médullo-surrénales...etc...) devait permettre à l’individu de récupérer son équilibre. On comprend d’emblée, avec cette définition, que le stress allait prendre une extension très large: dans une société où tout change sans arrêt et où il faut donc sans cesse s’adapter, tout ou presque devient facteur de stress: le concept allait donc devenir un concept fourre-tout et le stress allait désormais constituer le syndrome par excellence de notre société. Si l’on reste sur le terrain du stress en milieu professionnel, on retrouve la même notion de nécessité d’adaptation: dans un contexte professionnel, le stress résulterait, selon French, Rogers et Cobb (1974) d’une discordance entre, d’une part, les capacités d’une personne et les exigences de sa tâche, d’autre part entre les besoins de la personne et ceux pouvant être satisfaits par l’environnement. Cette définition met bien en valeur la notion de déséquilibre quantitatif ou qualitatif (trop de travail ou pas assez de travail par exemple, ou alors un travail nécessitant des compétences que l’on n’a pas, ou au contraire ne permettant pas à la personne de mettre en oeuvre ses capacités réelles). Elle met aussi en regard l’intérieur, c’est-à-dire la personne avec ses capacités et ses besoins de tous ordres et l’extérieur c’est-à-dire la tâche, l’environnement, la demande externe. Mais là encore, l’extension très large du champ du stress professionnel allait montrer rapidement ses limites, notamment avec l’approche en termes de facteurs de stress: en effet, les principaux facteurs de stress identifiés se retrouvent peu ou prou à travers toutes les études consacrées à ce sujet: depuis les premières études réalisées sur ce sujet aux Etats-Unis (Kahn e.a., 1964, Kets de Vries, 1979) jusqu’à une étude récente réalisée en France (Boitel et Demogeot, 1992), on retrouve toujours les mêmes facteurs cités comme source de stress: le manque d’autonomie, le manque de participation aux décisions, la surcharge ou la sous-charge de travail, les conflits de rôle, les conflits de priorité, l’am50 NICOLE AUBERT biguïté et l’incertitude dans la définition des tâches, un manque de clarté dans les objectifs, un mauvais feed-back de l’action accomplie...etc... Ce qui, à notre sens, invalide cette recherche en termes de facteurs de stress, c’est que les processus mentionnés sont en fait toujours plus ou moins présents dans une situation de travail: d’une part il est bien rare de se trouver dans une situation d’équilibre optimum sur tous les aspects mentionnés, d’autre part ce qui constitue une source de stress pour l’un fonctionnera en fait comme une stimulation pour l’autre. En fait, pas plus qu’on ne peut étalonner objectivement des événements de vie qui seraient source de stress (cf. les recherches de Holmes et Rahe, 1967), on ne peut, à notre sens, identifier des facteurs de stress objectifs, agissant de manière similaire sur tout individu: certains facteurs comme l’ambiguïté dans la définition des tâches, par exemple, peuvent être vécus comme sources de stress pour les uns et comme occasions de pouvoir (élargir ses attributions, augmenter son territoire d’action...) pour les autres (cf. à ce sujet les recherches de Michel Crozier, 1963; 1977). De même, l’idée qu’il existerait un stress fonctionnel et un stress dysfonctionnel ne peut être objectivisée pour les mêmes raisons: dans cette conception, le stress constituerait une source de stimulation jusqu’à un certain point et, au delà d’un certain niveau, il deviendrait désorganisateur. Il y aurait en quelque sorte un niveau optimum de stress à atteindre, qui permettrait d’obtenir le maximum d’efficacité et de performance mais, au delà de ce niveau, le stress entraînerait une perte d’efficacité et des contre-performances. Ceci est vrai, en soi, mais varie bien sûr avec chaque personne et ne peut donc en aucune façon être quantifié ou qualifié: le retentissement interne des différents facteurs de stress et la capacité à faire face aux différents événements ″stressants″ sont strictement personnels. On ne peut donc dégager de ″niveau optimum″ que pour une personne déterminée, dans une situation déterminée. Il s’agit donc d’aller au delà de cette notion de niveau optimal de stress et de cette approche en termes de facteurs de stress. Il s’agit de voir si ces facteurs de stress trouvent place dans une organisation qui les inscrit ou non dans une dynamique d’ensemble et qui en permet ou non la maîtrise. Il s’agit aussi de savoir quel est le degré de réceptivité des individus à ces différents facteurs. C’est la raison pour laquelle nous avions proposé, avec Max Pagès (Aubert et Pagès, 1989) la notion de circuit de stress. Cette notion repose sur l’idée que le stress est produit et ″absorbé″ à plusieurs niveaux: celui de l’organisation, celui des relations interpersonnelles, celui de la tâche elle-même (niveau professionnel) et celui de la personne, avec son degré de vulnérabilité personnelle aux différents facteurs et événements stressants (niveau in51 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT trapsychique). Il s’agit, dans cette perspective, de comprendre le stress comme quelque chose qui est plus particulièrement suscité à un ou plusieurs de ces niveaux, qui va retentir plus particulièrement à tel ou tel niveau et qui va, éventuellement, être ″traité″ à tel ou tel autre niveau. Précisons à présent à quoi correspondent ces différents niveaux: Le niveau organisationnel concerne tout ce qui émane de la structure, des procédures et de la culture de l’organisation: ses injonctions, ses normes, ses statuts, ses valeurs, son mode de régulation interne, la personnalité de ses dirigeants... Ainsi, certaines entreprises maintiennent en permanence un haut niveau de tension pour susciter et entretenir la performance, d’autres fonctionnent selon des logiques ambiguës ou contradictoires, d’autres sont en restructuration et génèrent beaucoup d’incertitudes et de bouleversements, sources de stress: tout ceci relève du niveau ″organisationnel″. Le niveau interpersonnel, nous permet d’identifier ce qui émane des relations entre les personnes: les conflits, les rapports hiérarchiques sources de tension, les personnes ″porteuses de stress″ (Aubert et pagès,1989) qui, souvent elles-mêmes profondément ″insécures″, génèrent autour d’elles angoisses, paniques et vent de folie. Le niveau professionnel concerne plus spécifiquement la tâche ellemême avec ses difficultés propres et les conditions de travail (bruit, rythme, fatigue...) dans lesquelles elle s’accomplit. Il concerne aussi, au delà de la tâche, la profession elle-même qui serait, selon de nombreuses études américaines, plus ou moins ″stressante″ parce que plus ou moins source de facteurs de stress: ainsi la profession d’aiguilleur du ciel, de trader, d’enseignant et bien d’autres... seraient des professions stressantes. Une fois encore, il nous faut relativiser ces conclusions. Ainsi une étude récente menée par les Aéroports de Paris sur les aiguilleurs du ciel montre que, malgré de nombreux facteurs de stress, la population des aiguilleurs est celle qui est, sur le plan pathologique, la moins touchée... De même, si les enseignants du secondaire sont confrontés à des situations souvent stressantes, il n’en est pas de même dans l’enseignement primaire ou supérieur... Enfin, dans une étude que nous avons menée dans le service des urgences d’un hôpital (Aubert et Pagès, 1989), présenté comme l’un des services les plus stressants de l’organisation, nous n’avons pu que constater là encore que, malgré la présence de multiples facteurs de stress, aucune des personnes présentes dans le service ne présentait de symptômes pathologiques dûs au stress, bien au contraire. Ainsi une infirmière qui avait passé 15 années de sa vie aux urgences en était, selon les dires, ″ressortie tout à fait fraîche″ alors qu’une seule année passée, après, dans un service de réanima52 NICOLE AUBERT tion, l’avait rendu d’abord complètement insomniaque, puis complètement malade (Aubert et Pagès, 1989). Il semble en fait que, bien plus que la présence de facteurs de stress, il faille considérer le pouvoir d’agir que l’on détient ou non face à ces agressions externes, et surtout le pouvoir d’y apporter une réponse satisfaisante. L’infirmière dont nous parlions plus haut expliquait que, lorsqu’elle était au service des urgences, elle avait toujours une réponse à apporter, un geste à faire, une action à entreprendre face à toute demande ou agression externe, tandis qu’au service de réanimation, elle ne pouvait qu’assister, impuissante, à des spectacles d’acharnement thérapeutique, débouchant le plus souvent sur la mort des patients. Nous touchons là, avec ce thème de l’impuissance, un élément important concernant le stress, que nous reprendrons un peu plus loin. Le niveau intra-psychique, quant à lui, renvoie à l’idée que chacun de nous constitue, avec sa personnalité, un médiateur par rapport aux différents facteurs de stress. Chacun semble avoir un seuil de vulnérabilité personnelle -qui lui vient de son histoire personnelle, de ses expériences, de la manière dont il a appris ou non à faire face à certaines situations et à les surmonter -et ce seuil se traduit par une plus ou moins grande aptitude à ″faire face″ aux différentes situations stressantes. Cette dimension d’adaptation personnelle correspond à ce que les Américains appellent le ″coping″ (capacité à faire face). On peut aussi opérer un rapprochement avec la fameuse distinction entre les personnalités de type A (sens permanent de la pression du temps, effort incessant pour accomplir le maximum de choses en un minimum de temps, impatience chronique avec les gens ou situations perçus comme contrariants) et les personnalités de type B (plus ″relax″). On peut enfin faire le lien avec la notion de ″locus of control″ (lieu de contrôle), qui correspond à la tendance à attribuer les événements heureux ou malheureux de notre existence à des causes internes (dépendant de nous) ou externes (ne dépendant pas de nous). Les personnes ayant un ″lieu de contrôle″ interne se fixent des buts élevés et s’y tiennent, parce qu’elles considèrent que le succès dépend d’elles; elles persévèrent en cas d’échec et réussissent davantage, tout en étant moins adaptables au changement que les personnes ″externes″ qui ont plutôt le sentiment de n’avoir pas vraiment prise sur les événements et sont plus facilement anxieuses et stressées. Les profils les plus ″stressables″ seraient, en croisant ces deux catégories, les profils ″type A externes″ (c’est-àdire ceux qui cherchent à relever des défis mais ont le sentiment d’avoir peu de prise sur le cours des événements). Dans les cas que nous avons observés, le poids de l’histoire personnelle et donc les différences dans la capacité à faire face étaient fla53 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT grants. Ainsi, dans une agence de publicité, dont le niveau collectif de stress était très élevé, du fait d’un contexte de restructuration et de bouleversements profonds impliquant un turn-over très élevé, le service du personnel s’estimait collectivement ″stressé″ mais une seule personne était objectivement ″malade″ de cette situation et ce, parce que ce qu’elle vivait là faisait écho en elle à un passé difficile, qui la rendait plus vulnérable à ces conditions. De même, dans une grande entreprise de transports, un chef de service nous avouait avoir frôlé la dépression nerveuse lors de son passage dans un service informatique de l’entreprise où il avait, à son goût, un travail peu stimulant, tandis que son poste actuel, où il passait son temps à résoudre des difficultés et à intervenir dans des situations d’urgence, le comblait pleinement. La conception en termes de circuit de stress, plutôt qu’en termes de facteur de stress, permet donc de dégager à quel niveau le stress est plus particulièrement produit: provient-il des injonctions contradictoires de l’organisation ou de son absence de stratégie, (niveau organisationnel) ou bien d’un rapport conflictuel avec un chef hiérarchique (niveau interpersonnel), ou bien d’une difficulté personnelle à vivre des situations d’un certain type (niveau intrapsychique...)? Elle permet aussi de repérer à quel niveau le stress ″s’amortit″ : ainsi, dans l’entreprise de transport dont nous parlions plus haut, un stress assez puissant était généré chez certaines catégories professionnelles par des conditions de travail difficiles qui impliquaient beaucoup d’agression de la part des usagers (niveau de la tâche), chez d’autres catégories, il était généré par des discours contradictoires de l’entreprise sur la mission à accomplir (niveau de l’organisation) mais, dans les deux cas, il ″s’amortissait″ grâce à de bonnes relations personnelles entre les membres de l’équipe (niveau interpersonnel). L’idée d’un circuit de stress mettant en jeu plusieurs niveaux permet aussi de mieux agir sur les différents facteurs de stress qui se produisent, en les resituant dans la logique qui les produit: ainsi l’ambiguïté de rôle, bien identifiée comme facteur de stress, s’inscrit généralement dans une logique d’ensemble, dans un contexte organisationnel globalement producteur d’ambiguïtés et de contradictions, et ce n’est qu’en se situant à ce niveau là que l’on pourra tenter d’y remédier. 54 NICOLE AUBERT STRESS DE L’INHIBITION ET STRESS DE LA PERFORMANCE Quelles sont les deux formes majeures d’expression du stress dans notre société contemporaine? Il s’agit, à notre sens, du stress de ″l’inhibition″ et du stress de la ″performance″. Le premier type de stress -le stress de l’inhibition- renvoie aux travaux d’Henri Laborit et à son concept d’inhibition de l’action: l’inhibition de l’action c’est l’état qui survient chez un individu lorsque, face à une demande ou une agression externe, il ne peut ni fuir ni combattre (le fameux ″flight or fight reaction″ de Walter Cannon (1939)). Il est alors confronté à une situation d’impuissance qui, si elle dure assez longtemps, peut ouvrir la porte à toutes sortes de pathologies légères ou plus lourdes, insomnie, maladies coronariennes, ulcères à l’estomac... etc... (cf. figure ″Les maladies de l’inhibition″). Nous avons, quant à nous, distingué deux types de stress par inhibition de l’action: un stress ″1er degré″, primaire pourrait-on dire, où l’action est bloquée d’emblée face à l’agression reçue : ainsi un jeune agent de recettes dans une compagnie de transports devait passer ses journées entières coincé, dans une guérite en verre qu’il ne pouvait quitter, tout en assistant quotidiennement au spectacle de jeunes fraudeurs sautant par-dessus les tourniquets, tout en lui faisant un bras d’honneur au passage. Il expliquait le stress intense et le désarroi profond suscités en lui par ce qui constituait une agression permanente de son statut professionnel, agression à laquelle sa fonction ne lui permettait pas de réagir... autrement que par les fantasmes agressifs qu’il se bâtissait, et qui consistaient à imaginer un système de gants de boxe destiné à mettre K.O. les fraudeurs... Dans un cas comme celui-ci, le stress résulte du fait que le corps se prépare à accomplir une activité donnée (réagir à l’agression) mais que celle-ci n’a pas lieu: c’est cette réaction de défense mobilisée inutilement et excessivement qui rend malade. Henri Laborit montre bien comment l’angoisse qui apparaît chez l’individu intervient lorsque la mobilisation des systèmes adrénosympathique et hypophyso-surrénal (avec la libération de glucocorticoïdes et de noradrénaline qu’elle implique) n’a pas comme corollaire l’action: ″L’angoisse peut se résoudre par la fuite, la lutte ou l’agressivité défensive. Elle persistera au contraire si le stimulus nociceptif ou frustrant persiste et que le système d’inhibition est mis en jeu. Dans ce schéma, l’inhibition s’accompagnera... de l’apparition de l’angoisse″. 55 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT Difficultés Comment acquérir ou préserver sa place Problème posé par l’environnement - Inquiétude - Réflexion - Changer de stratégie si besoin Préparation de l’organisme à l’action - Anxiété - Angoisse - Troubles fonctionnels divers LES MALADIES DE L’INHIBITION Source: SIRIM. ″Alors survient la maladie″. Editions Empirika (adapté des travaux de Henri Laborit) Le stress de l’inhibition ″deuxième degré″ passe, quant à lui, par le relais des idéaux et des valeurs professionnels. Il se produit quand, de façon récurrente, les conditions organisationnelles ou professionnelles ne permettent pas à la personne d’apporter une réponse satisfaisante aux di56 NICOLE AUBERT verses sollicitations d’un métier qui s’appuie sur un idéal personnel et sur des valeurs professionnelles auxquelles on croit. Tel était le cas, rappelé plus haut, de l’infirmière dont la vocation profonde était de faire triompher la vie sur la mort et qui, plongée dans un service de réanimation où la mort l’emportait sur la vie, se trouvait tout à coup invalidée dans son projet professionnel et renvoyée à l’échec, à l’impuissance et à la perte du sens de son investissement professionnel. Il ne s’agit pas, dans ce deuxième cas, d’une inhibition de l’action immédiate mais d’une inhibition dans le développement de soi-même, dans la réalisation professionnelle de soi-même, dans l’accomplissement de son idéal. On peut faire le lien, à propos de ces deux cas d’inhibition, avec le concept de charge psychique de travail. Cette notion peut se comprendre en termes d’économie psychique, l’idée étant que l’énergie pulsionnelle de chacun est sans arrêt stimulée, -de façon positive ou négative-, par le contenu même du travail d’une part, et par l’environnement du travail, d’autre part. Si notre énergie pulsionnelle est stimulée positivement (par tout ce qui, dans le travail, stimule l’intérêt et favorise l’activité fantasmatique), alors elle pourra se décharger dans le travail. Mais cette énergie peut aussi être stimulée négativement, soit au niveau du contenu du travail, soit au niveau de l’environnement du travail. Celui-ci peut mettre en jeu des excitations négatives internes (problèmes personnels, sensibilisation plus ou moins grande à tel ou tel type d’agression psychique) aussi bien qu’externes (bruit, urgence, agressivité, mauvaises conditions de travail...). Toutes ces stimulations négatives au niveau de l’environnement ou du contenu du travail seront ressenties d’autant plus fortement que le travail lui-même sera inintéressant, ne sollicitera pas la créativité, ne permettra pas l’activité fantasmatique ni la décharge de l’énergie pulsionnelle (absence de stimulation positive). Cette accumulation de tensions négatives et désagréables finira par constituer une charge, un poids pour la personne, d’autant plus lourd qu’il n’existe aucun élément positif pour décharger l’énergie. C’est ce poids qui constitue la charge psychique. Comment cette charge peut-elle s’éliminer? Selon Christophe Dejours ″si un travail permet la diminution de la charge psychique, il est équilibrant. S’il s’oppose à cette diminution, il est fatigant. Dans le travail aux pièces, il n’y a guère de place pour l’activité fantasmatique; en tous cas, les aptitudes fantasmatiques ne sont pas mises à contribution et la voie de décharge psychique est fermée, l’énergie psychique s’accumule, devenant source de tension et de déplaisir, la charge psychique croît jusqu’à ce qu’apparaissent la fatigue puis l’asthénie, et au delà, la pathologie: c’est le travail fatigant″ (Dejours, 1980). Le travail équili57 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT brant, au contraire, est celui qui permet la décharge d’énergie psychique dans la tâche, ce qui autorise une diminution de la charge psychique et engendre donc le plaisir: le travailleur peut alors se sentir mieux qu’avant de l’avoir commencée, ce qui est le cas lorsque, par exemple, l’artiste, le chercheur, le chirurgien ou toute profession permettant l’expression de la créativité ou de l’activité fantasmatique, sont satisfaits de leur travail. Cette question de la décharge de l’énergie psychique avait déjà été abordée en 1915 par Freud qui discernait trois voies possibles (Freud, 1974). La première était la voie motrice, correspondant au ″fuir ou combattre″ de Laborit: le sujet utilise sa musculature soit pour combattre l’agression soit pour la fuir. La seconde était la voie ″viscérale″ (on dirait aujourd’hui ″somatique″), par laquelle on traduit au niveau de son corps les problèmes que l’on ne peut exprimer autrement (maux de tête, ulcère à l’estomac, maladies coronariennes... etc...). La troisième était la voie psychique, consistant soit à fabriquer des fantasmes agressifs, c’està-dire des représentations mentales destinées à décharger l’essentiel de la tension intérieure (cas du jeune agent rêvant d’un gant de boxe), soit à basculer dans une forme de pathologie mentale beaucoup plus lourde (cas de l’infirmière s’installant dans un processus névrotique très comparable, sur le plan du tableau clinique, aux manifestations de la névrose traumatique). Qu’il soit donc primaire -stress 1er degré- ou plus élaboré -stress 2ème degré- le stress par inhibition (inhibition de l’agir, inhibition de l’être) entraîne, à la longue, des effets plus ou moins négatifs. Il nous faut à présent opposer le stress de l’inhibition à un deuxième grand type de stress contemporain: le stress de la performance. Dans ce deuxième cas de figure, le problème ne vient pas de ce que l’on ne peut pas agir, bien au contraire. Si l’on voulait caricaturer l’opposition, on pourrait dire qu’il s’agit d’une forme de stress survenant lorsqu’on ne peut plus s’arrêter, lorsqu’on est entraîné dans un tel courant de stimulations et de course à la performance que l’on finit par fonctionner en sur-régime permanent. 58 NICOLE AUBERT MOTIVATION ET PERFORMANCE: LA MUTATION DU MANAGEMENT LE CULTE DE LA PERFORMANCE Le culte de la performance, qui s’est propagé dans notre société toutes ces dernières années, s’explique d’abord par un bouleversement économique profond: l’intensification du jeu concurrentiel, qui n’a fait que croître avec l’émergence des nouvelles économies industrielles (Corée, Taïwan, Singapour...) et l’apparition, dans certains secteurs, de la concurrence des pays d’Europe de l’Est, est bien sûr à l’origine de la recherche effrénée de performance à laquelle nous assistons, avec toutes les formes qu’elle prend: mise en place de programmes de qualité totale, recherche constante d’amélioration de la productivité, délocalisation des sites de production dans les pays à main-d’oeuvre ″bon marché″, compressions de personnel...etc... De plus, les entreprises opèrent désormais dans un contexte d’incertitudes croissantes et de repères sans cesse changeants: ″nous skions sur des bosses, dans le brouillard et sans bâtons″, commente, avec un humour résigné, un industriel français. Face à ce contexte de turbulences, la quête de l’excellence a constitué une réponse nécessaire et, jusqu’à ces dernières années, relativement efficace. L’état d’esprit indispensable pour ″survivre″ économiquement se trouve d’ailleurs bien illustré dans le livre de Tom Peters sur le ″chaos management″ (Peters, 1989). Parlant du vieux dicton de nos grands-mères selon lequel ″le mieux est l’ennemi du bien″, Peters nous demande de renverser la perspective et de raisonner en sens inverse: il s’agira désormais de considérer que ″le bien est l’ennemi du mieux″. Cette remarque est très révélatrice. Elle signifie que le bien est quelque chose d’insuffisant et que l’on doit désormais se situer dans une perspective de ″toujours mieux″. Elle signifie aussi que l’état d’excellence ne peut être atteint, que l’optimum se situe dans la conquête, et que l’on est condamné à faire toujours plus et toujours mieux, sans jamais s’arrêter. Cette nouvelle façon d’envisager les choses conduit alors à une logique d’action permanente dont on rencontre d’ailleurs quelques avatars dans certaines entreprises, atteintes d’une sorte de ″syndrome de mouvement perpétuel″, consistant en ce que les employés se plaignent de n’être plus que ″du mouvement″, que du ″travail en action″, et de ne jamais voir ″l’oeuvre accomplie″. On retrouve là la mutation de sens qui s’est opérée sur le concept même d’excellence. Si l’on observe, en effet, le glissement de sens qui s’est effectué au cours du temps, on s’aperçoit que l’excellence, autre59 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT fois, s’inscrivait dans la durée et dans l’être : était excellent ce qui était suffisamment bon pour perdurer par delà les années. On parlait ainsi d’un ″excellent élève″ ou d’une ″excellente maison″. Actuellement, au contraire, le concept d’excellence s’inscrit dans l’éphémère et dans le faire. Il faut faire toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite. L’excellence est devenue un composé particulièrement instable, puisqu’elle est sans cesse dépassée et remise en cause par une performance toujours plus grande. Elle s’inscrit en fait dans le processus même et non plus dans un état, comme l’illustre cette semi-boutade d’un directeur priant chacun de ″laisser l’entreprise plus performante qu’il ne l’a trouvée en entrant″. Raisonner en termes de ″toujours mieux″ n’est d’ailleurs pas suffisant: si l’on en croit toujours Tom Peters, les seules entreprises qui arriveront à s’en sortir à l’aube de l’an 2000 seront celles qui auront l’obsession de la qualité, l’obsession du service client, un rythme d’innovation forcené et un temps de réponse ultra-court. Le seul emploi des termes est éloquent et montre bien que le stress constitue désormais le carburant d’une performance sous haute tension. LA MUTATION DU MANAGEMENT Tout ce contexte s’est traduit par un changement de logiques dans l’univers du management: on est ainsi passé d’une logique de la stimulation à une logique de l’adhésion, d’une logique du contrôle externe à une logique du contrôle interne, et d’une logique du ″donnant-donnant″ à une logique du ″gagnant-gagnant″. Commentons brièvement ces trois points. La logique de l’adhésion, c’est celle qui consiste à susciter une communion entre l’entreprise et le travailleur afin que ce dernier ″devienne entreprise″, qu’il ″se fonde en elle, qu’il se sente participer de sa substance comme une partie du tout, comme un atome dans la matière″ (Messine, 1987). Avec le passage du contrôle externe de l’action et des performances au contrôle interne de la personne, le management actuel a évolué d’une logique du faire-faire à une logique du faire vouloir, où il ne s’agit plus de régenter les gestes mais de régenter les désirs. Le passage, enfin, d’une logique du donnant-donnant -logique simple et cohérente où chacun est censé recevoir de l’entreprise à la mesure de ce qu’il lui a donné en temps et en efforts- à une logique ″gagnantgagnant″, demande un investissement beaucoup plus profond. En effet, la logique ″gagnant-gagnant″, certes plus gratifiante, est aussi beau60 NICOLE AUBERT coup plus exigeante puisqu’elle sous-entend qu’on doit être un gagnant et donc, comme le disait un manager interviewé un jour, qu’on est souvent ″condamné au succès″, ce qui n’est pas toujours facile à vivre. Ce changement de logiques dans le domaine du management fait écho à des exigences similaires au niveau individuel et le processus est vécu de façon d’autant plus intense que l’individu s’inscrit souvent luimême dans une logique de performance et dans un culte de l’excellence personnelle où il s’agit d’être le meilleur non seulement par rapport aux autres mais aussi par rapport à soi-même. Lorsque le sociologue américain Richard Sennett (1979) écrit que ″le Moi de chaque individu est devenu son principal fardeau″, il veut souligner l’idée que chacun a désormais en charge, avant tout, le développement et la réalisation de son propre Moi. Face à cette recherche, face à cette demande, l’entreprise répond en s’affirmant comme instance de création existentielle: elle crée pour l’individu une certaine façon de se sentir exister qui repose sur la captation de ses désirs et sur la sollicitation de sa passion dont elle a, en fait, besoin pour fonctionner. En fait, de plus en plus, on assiste à la naissance d’une sorte de management de l’imaginaire: on ne manage plus seulement, en effet, des corps comme à l’époque de Taylor où on contrôlait, on encadrait, on réprimait... On ne manage pas non plus seulement des coeurs comme à l’époque du mouvement des Relations Humaines où on découvrait l’importance de la dimension affective des individus, mais on manage avant tout de l’énergie psychique, de la complexité psychique, on pourrait dire de l’imaginaire c’est-à-dire des pensées, des désirs, des ambitions, des sublimations, des angoisses... bref tout ce qui constitue l’imaginaire individuel dans sa double dimension cognitive et affective. Nous sommes ainsi entrés dans l’ère de ce que nous avons appelé ″le système managinaire″ (Aubert et De Gaulejac, 1991), système dans lequel l’imaginaire individuel et collectif est devenu un élément à manager et à canaliser sur des objectifs bien précis de performances et de productivité. LES NOUVEAUX RESSORTS DE LA MOTIVATION Pour bien comprendre ces ressorts nouveaux sur lesquels s’appuie l’entreprise dans ce nouveau système de management, il nous faut opérer un petit détour par les mécanismes complexes de la motivation. Qu’estce qu’une personne motivée? On pourrait répondre, en reprenant l’image proposée par Sandra Michel (1989) qu’une personne motivée est une voiture en marche. Si nous transposons terme à terme cette comparai61 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT son, nous pouvons dire que le point de départ de la voiture, c’est l’ensemble des expériences et des influences ayant jalonné l’histoire individuelle; le moteur de la voiture renvoie au mécanisme de la motivation avec ses divers rouages, tandis que l’essence nécessaire pour alimenter le moteur symbolise la source d’énergie qui inspire notre mouvement et nous permet d’aller vers notre destination, à savoir la réalisation de nos désirs fondamentaux: amour, réalisation de soi-même, immortalité... Or, c’est précisément au niveau de ces désirs fondamentaux que l’entreprise intervient désormais de plus en plus. Par toute une série de dispositions implicites, elle se présente en effet tout aussi bien comme médiatrice du destin personnel et artisan du développement de l’être que comme objet d’investissement amoureux. Elle le fait en captant les désirs, en s’appuyant sur l’idéalisation comme ressort de l’investissement, en sollicitant et en canalisant les passions. Un examen rapide de quelques annonces de recrutement parues ces deux dernières années illustre bien ce processus de captation des désirs qui s’opère par le biais de l’entreprise. ″Et si le commerce, c’était d’abord aimer?″, interroge ainsi, sur l’annonce de recrutement d’une grande entreprise française, un petit Cupidon, son carquois à la main... Une autre annonce, représentant un jeune cadre souriant et portant la légende ″IBM, le chemin le plus court entre moi et ce que je veux devenir″ est encore plus explicite: la quête de l’être-en-devenir est désormais prise en charge par l’entreprise. Le ″Deviens ce que tu es″ de Nietzsche, qui enjoignait à l’homme d’accéder à son devenir est désormais l’affaire de l’entreprise qui propose un chemin sûr pour y parvenir. C’est par elle, à travers elle, grâce à elle que l’individu peut (et doit?) devenir lui-même. D’autres annonces témoignent de la façon dont l’entreprise s’offre désormais comme rempart contre la mort par le biais de l’oeuvre qu’elle permet de construire: ″en l’an 2000 vous serez loin... mais votre action restera″, proclame ainsi une annonce anonyme. Mais l’entreprise ne se contente pas de capter les désirs, elle se donne aussi comme objet de passion et sollicite de la part de ses membres un investissement passionnel. Mettre sa passion au service de l’entreprise devient quelque chose de presque incontournable. Les entreprises veulent des gens qui s’investissent à fond, qui lui donnent le meilleur d’eux-mêmes, qui vivent et souffrent pour elles. Dans notre étude sur le ″coût de l’excellence″, (Aubert et De Gaulejac, 1991) nous avons rencontré des managers qui nous parlaient de ″chagrin d’amour″ pour évoquer une difficulté dans leur carrière et d’autres qui nous parlaient de la ″relation passionnelle″ qui les liait à l’entreprise. 62 NICOLE AUBERT Cette exigence s’accompagne pour certaines entreprises d’une sorte de management, voire de ″canalisation″ de la passion, en ce sens qu’on assiste tout à la fois à une demande d’adhésion passionnelle et à un contrôle de cette adhésion par l’entreprise: ″On contrôle tout le temps: est-ce que vous adhérez un peu, beaucoup, passionnément?″ nous confiait une femme manager qui précisait: ″il est dans l’intérêt de chacun d’adhérer passionnément″. Simultanément, du côté individuel, il semble qu’il ne faille pas trop chercher à posséder l’objet de sa passion, car celle-ci doit être avant tout maîtrisée: ″Une des clés de voûte du système, explique un jeune manager, c’est de pouvoir jouer avec et de pouvoir s’en détacher aussi vite qu’on s’attache, mais ça coûte de se décoller, comme dans une histoire d’amour″. Un autre manager, plus âgé, précise: ″ceux qui se sont trop identifiés à l’entreprise, ceux qui se sont perdus en elle, à ce moment là sont lâchés par elle, car ils ne sont plus intéressants. Ils sont devenus des coques vides, des haut-parleurs de l’organisation et ils n’apportent plus la chair vivante...″. Que penser de cette immense sollicitation qui touche au coeur même de l’individu et s’adresse de plus en plus à son idéal personnel de développement et de réalisation de soi? Il est clair tout d’abord qu’elle constitue un formidable ″moteur″ personnel, tant est puissant en chacun de nous le désir de progresser dans l’accomplissement de son ″Idéal du Moi″. Mais il est non moins clair qu’un tel système ne peut fonctionner qu’à plein régime, dans une logique de croissance, où les gratifications sont à la mesure des efforts accomplis, tandis que le sentiment de progression dans la réalisation de soi-même vient couronner le don de soi consenti à l’entreprise. UN CONTEXTE DE RUPTURES Or le contexte de turbulences que traversent aujourd’hui les entreprises est tel que la logique inhérente au système que nous avons décrit est détruite. En fait deux logiques opposées coexistent: une logique de progression, qui suscite le désir et l’adhésion passionnée et opère une forte sollicitation psychique et une logique de régression qui, loin d’offrir la reconnaissance et les gratifications attendues, exige des sacrifices, impose des séparations et déstabilise tout un chacun dans un contexte d’incohérences et d’incertitudes. Sur le plan collectif, on assiste ainsi à des changements de culture assez violents au sein de certaines entreprises, telle cette grande compagnie française, traditionnellement vécue comme maternante et nourricière par ses employés, et qui s’imprègne peu à peu d’une culture que ses cadres supérieurs qualifient eux-mêmes de ″culture cow-boy″, où 63 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT sévissent des ″tueurs″ chargés d’éclaircir les rangs d’un personnel trop nombreux... De même, un peu partout, les critères de performance et les signes extérieurs de réussite se modifient: ″avant, le critère d’un bon manager, c’était d’avoir le plus de gens possible sous ses ordres. Maintenant, c’est d’arriver à être très performant avec le moins de gens possible″... entend-on désormais couramment. Quant à la culture ″gagnantgagnant″, tant portée aux nues, elle montre désormais sa face cachée: ″dans la culture gagnant-gagnant, on ne sanctionne plus les gens, on ne les vire pas, on les amène à démissionner″, ironise amèrement un cadre... Sur le plan individuel, les ″déphasages″ sont aussi extrêmement violents: des salariés ayant toujours obtenu des évaluations très positives se retrouvent brutalement mis en cause parce que leurs résultats ne sont plus à la hauteur des années passées: ce qui tient aux aléas de la seule conjoncture économique se trouve désormais reporté sur l’individu qui intériorise alors l’idée qu’il est devenu ″mauvais″ -et se voit d’ailleurs accusé de l’être-, malgré tous les efforts qu’il a pu déployer et alors que le motif de sa moindre performance est de nature strictement économique. De même l’aggravation soudaine de la situation dans certaines entreprises peut faire brutalement passer l’individu des sphères les plus élevées de la pyramide de Maslow (accomplissement de soi-même) aux étages les plus bas (préoccupation exclusivement axée sur la sécurité: ne pas être licencié pour conserver son gagne-pain...). La dualité de ces logiques au sein de l’entreprise place ainsi l’individu au coeur d’un système contradictoire, voire paradoxal, qu’il peut d’autant plus difficilement surmonter qu’il se situe lui-même -à l’égard de l’entreprise- sur un registre très passionnel. CONTRADICTIONS ET AVATARS DU SYSTE v ME UN MANAGEMENT PARADOXAL On peut dire en effet que le mode de management qui, peu à peu et insidieusement, se met en place est un management paradoxal qui soumet l’individu à des injonctions paradoxales fréquentes. Rappelons, pour la clarté de la démonstration, que l’injonction paradoxale, dont les fondateurs de l’école de Palo Alto avaient fait la base de leur théorie de la ″double contrainte″, consiste en l’émission de deux messages se contredisant l’un l’autre, tandis qu’un troisième message interdit à l’individu de sortir du système de communication ainsi noué. Dans un article célèbre (Bateson et al., 1980), montrant le lien entre certaines formes de schizophrénie et le fait d’avoir été soumis de façon récurrente 64 NICOLE AUBERT et prolongée à une forme de communication paradoxale, ils donnaient un exemple particulièrement évocateur que nous rappelons ici: ″Un jeune homme qui s’était assez bien remis d’un accès aigu de schizophrénie reçut à l’hôpital la visite de sa mère. Il était heureux de la voir et mit spontanément le bras autour de ses épaules; or cela provoqua en elle un raidissement. Il retira son bras; elle demanda: ″Est-ce que tu ne m’aimes plus?″ Il rougit et elle continua: ″Mon chéri, tu ne dois pas être aussi facilement embarrassé et effrayé par tes sentiments″. Le patient ne fut capable de rester avec elle que quelques minutes de plus; lorsqu’elle sortit, il attaqua un infirmier et dut être plongé dans une baignoire...″ On voit bien, au travers de ce passage, comment se noue la situation de double contrainte: dans cette situation, où existe une forte dépendance et un fort besoin d’amour de la part du fils, la mère qui, pour une raison quelconque, ne peut assumer cette demande, émet deux messages contradictoires: le premier est un message non verbal de non amour (raidissement devant le témoignage d’amour du fils), suivi d’un second message formel et verbal d’amour, contredisant le premier, et qui n’a pour but que de soulager la mère de sa propre culpabilité en renvoyant sur son fils l’accusation de manque d’amour (″est-ce que tu ne m’aimes plus?″ ″Tu ne dois pas être effrayé par tes sentiments″... etc...). Il est clair que, soumis de façon récurrente à ce type de communication qui ne permet pas à l’enfant de déceler où est la vérité (est-il vraiment un mauvais fils qui n’aime pas sa mère, ce qui ne correspond pas à son sentiment intérieur, ou est-ce sa mère qui ne l’aime pas, ce que celle-ci dément?...), la seule solution consiste pour lui dans un repli progressif et autistique sur lui-même... d’où l’accès de schizophrénie mentionné. Si nous avons longuement rapporté ce cas, c’est parce que, toutes proportions gardées, il nous semble que l’on peut établir un lien avec la façon dont beaucoup d’entreprises aujourd’hui se comportent avec leur personnel. Tout en demandant aux individus de l’aimer passionnément -elle, l’entreprise- et de se dévouer à elle sans compter, elle leur demande simultanément de garder leurs distances et de savoir faire abstraction des sentiments qu’elle a suscités chez eux. LE PARADOXE DE L’ADHÉSION-SÉPARATION: ″AIMER L’ENTREPRISE AU POINT D’ACCEPTER D’EN PARTIR″ Cette injonction paradoxale est particulièrement aiguë dans les entreprises dotées d’une forte culture et qui, conjoncture oblige, sont contrain65 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT tes de se séparer d’une partie de leur personnel. Dans certaines, coexistent ainsi une culture ″passion″ et une culture ″épée de Damoclès″, c’est-àdire que, tout en sollicitant très fortement un investissement passionnel de la part des individus, on y réduit en même temps les effectifs de façon méthodique. L’individu vit alors une douloureuse contradiction, car tout se passe pour lui comme si l’entreprise lui disait: ″tu dois m’aimer passionnément mais, toi, tu ne sauras jamais si je t’aime vraiment car je peux me séparer de toi à tout instant″. Les individus sont alors confrontés à vivre simultanément sous le double registre de deux logiques contradictoires, qu’ils appellent eux-mêmes la logique montgolfière -celle qui élève au dessus de soi-même et transporte dans les hauteurs de la fusion amoureuse avec l’entreprise- et la ″logique parachute″, qui consiste à rechercher autour de soi les amortisseurs susceptibles d’empêcher l’individu de retomber lourdement sur le sol. Dans certains cas, l’exigence d’adhésion et l’obligation de séparation sont toutes deux si puissantes que, expliquaient certains, ″il faut aimer l’entreprise au point d’accepter d’en partir″. On voit que la problématique n’est plus ici celle de l’amour passionnel, c’est celle de l’amour héroïque et du don de soi à l’entreprise. Dans ce contexte, la contradiction est reportée sur l’individu et c’est lui qui doit la gérer en acceptant ce qui peut apparaître comme une sorte de sacrifice de soi-même pour le bien de l’entreprise. LE PARADOXE DU PROGRÈS PERMANENT Le deuxième grand paradoxe que doivent affronter les entreprises contemporaines concerne les retombées humaines de la logique du progrès permanent. Sur un plan strictement économique, il est évident que l’exigence d’Excellence et de qualité totale est sous-tendue par un impératif catégorique de survie. La logique de la ″guerre économique mondiale″ (Esambert, 1991) implique une nécessité de progrès permanent qui enferme les individus dans un processus implacable d’accélération dont l’intensité varie bien sûr selon les secteurs, mais qui, d’une manière générale, n’autorise guère de pause... Le paradoxe auquel sont alors confrontés les managers est fort bien exprimé dans ce témoignage d’un dirigeant qui s’interroge sur les conséquences d’un tel mode de fonctionnement: ″Une de nos difficultés, dit-il, c’est de faire comprendre qu’à partir du moment où on arrête de progresser, on se dégrade. Toutes nos actions actuelles tendent à continuer ce progrès permanent. Mais, dans cette action de progrès permanent, on est tous éclaté en deux. Qui dit progrès permanent dit aller de plus en plus vite. Et on va jusqu’à se crasher. On est absolument persuadé que qui dit arrêt du progrès dit mort. Mais le rythme s’accélère de plus en plus...″ 66 NICOLE AUBERT Si nous tentons d’analyser les différentes étapes de ce témoignage, le paradoxe se lit sous nos yeux: - Si on arrête de progresser, on se dégrade. - Donc il faut agir en permanence pour assurer un progrès permanent. - Mais cette action permanente nous ″éclate en deux″. - Le progrès permanent -nécessaire- implique d’aller de plus en plus vite. - On risque alors de ″se crasher″ (Donc il faudrait s’arrêter...). - Mais si on s’arrête, on est mort. - Mais le rythme s’accélère de plus en plus... et le risque de ″crash″ ne fait que croître. Ce passage illustre à notre sens assez bien une certaine ″angoisse de mort″, sous-jacente au fonctionnement de certaines entreprises, et qui se répercute peu ou prou sur leurs membres. En effet, la conviction profondément enracinée chez certains dirigeants que seuls le mouvement permanent, l’action continuelle et le désordre créateur volontairement entretenu peuvent empêcher la distanciation par les concurrents et donc conjurer la mort économique, semble entretenir une sorte de cercle vicieux du progrès permanent conduisant paradoxalement à une forme d’angoisse qui affleure nettement au travers du discours rapporté plus haut: ″On va se crasher...″ ″cette action permanente nous éclate en deux″. Un rapprochement pourrait d’ailleurs être opéré avec l’univers de la drogue car le mode de vie ″sous action permanente″ suscite une forme de dépendance et est donc plus ou moins ressenti comme une drogue que l’on déplore, certes, mais dont on ne peut plus se passer: ″On a pris goût à une certaine forme d’accélération et cet activisme incessant, les gens s’en plaignent mais, s’il cesse, les gens se demandent ce qui se passe″. En fait, tout se passe comme si une partie de l’individu adhérait totalement (rationnellement et affectivement) à la nécessité et à l’intérêt de l’action et du progrès permanents -source de vie, de plaisir et de progrès- tandis qu’une autre partie de lui aurait le sentiment de ne plus maîtriser cette accélération constante et redouterait de s’abandonner à un vertige mortifère... LES EFFETS DU SYSTÈME Ils sont les conséquences directes de la dualité de logiques dont nous parlions plus haut. Tant que l’entreprise et l’individu fonctionnent en67 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT semble, le système est extraordinairement performant. Le problème se pose quand pour une raison quelconque -baisse de performance, difficultés personnelles, restructuration...etc...- la personne ne peut plus convenir à l’entreprise, soit parce qu’elle ne parvient plus à suivre le rythme ou à fournir la performance que l’on exige d’elle, soit parce qu’elle n’arrive plus à conserver le mode d’investissement très passionnel qui lui est demandé, soit, tout simplement, parce que la situation économique exige la suppression d’un certain nombre de postes. Habituée à fonctionner de façon très intense et à s’investir énormément, la personne ne reçoit plus alors les gratifications et la reconnaissance auxquelles elle était accoutumée. Cette perte de reconnaissance -réelle ou symbolique- est particulièrement difficile à vivre dans les cas où s’était opéré, entre l’individu et l’entreprise, un collage trop fort, une symbiose trop grande, lorsque le Moi de l’individu avait fini par fusionner en quelque sorte avec l’Idéal de l’organisation. Lorsque tel était le cas, on assiste alors à ces phénomènes de dépression brutale, où la personne ″craque″, parfois soudainement, parfois en plusieurs étapes. Le phénomène est particulièrement intense chez les personnes pourvues d’un Idéal du Moi très élevé qu’elles ont investi dans une cause, un métier, une entreprise auxquels elles croyaient et qui, lorsqu’ils ne répondent plus aux attentes ou se révèlent impossibles à atteindre, laissent l’individu ″pompé″, vidé, consumé par cet immense don de soi dont il perçoit tout à coup l’inutilité et la vanité. C’est le phénomène bien connu du ″burn out″ qui laisse la personne ″ravagée″ de l’intérieur comme par incendie (Freudenberger, 1987). Nous avons rencontré des cas de ce type où la personne s’effondre quand l’entreprise à laquelle elle s’était dévouée corps et âme s’écarte d’elle. Ainsi, cette femme manager qui, après s’être ″défoncée″ neuf ans pour son entreprise et y avoir trouvé son compte, se voit peu à peu laissée de côté et moins ″reconnue″ par elle. Décrivant l’effondrement qui a précédé sa dépression, elle dit ″c’était pire que si j’avais quelqu’un de mort devant moi... mais quelqu’un de très cher qui était mort...″ c’est toute mon image de marque qui s’est écrasée... c’est comme si je prends quelqu’un et puis que je le casse...″.On voit très bien dans cette description, le clivage interne qui se produit, avec d’un côté, une partie du Moi de la personne, son Moi idéal (celui qui lui était ″cher″), qui s’était identifié à l’organisation et qui s’effondre, tandis qu’une autre partie d’ellemême contemple le désastre. Tous les processus ne sont pas aussi ravageurs et profonds que celui du burn-out, mais on constate souvent ce clivage interne qui témoigne au minimum d’un mal être s’exprimant, par exemple, par des constats du type: ″je suis bien et mal à la fois au niveau de l’être″. 68 NICOLE AUBERT Au delà de ce mal être qui traduit les contradictions internes vécues par l’individu, confronté aux paradoxes que nous avons décrits, il faut aussi souligner les effets produits dans les cas, chaque jour plus nombreux, de licenciement: sans parler des effets strictement économiques que le chômage entraîne pour l’individu, c’est aussi le passage brutal d’une logique du trop plein -trop plein de travail, trop plein de stress, trop plein de passion- à une logique du vide -vide de travail, vide de passion, vide de sens- qui doit être affronté. Par delà les problèmes de la crise économique, présents au premier chef, ce sont aussi ces problèmes ″existentiels″, avec leurs conséquences sociales, médicales, culturelles, que notre société doit désormais affronter. QUE FAIRE? Il est bien évident qu’aucune ″recette miracle″ ne peut être ici présentée. Il est clair cependant que le premier type de stress dont nous avons parlé -le stress de l’inhibition- ressort d’une problématique individuelle, professionnelle, ou organisationnelle et que -si le problème est identifié-, on peut tenter de rechercher les causes de l’inhibition et d’y porter remède. Par contre, le second type que nous avons présenté (stress induit par la course à la performance) ressort d’une logique d’ensemble qui se joue au niveau mondial, dans un processus d’échange entre nations de niveau de vie très différents, qui place les pays à haut niveau de protection sociale en situation difficile sur le registre de la compétitivité. Le problème ne peut donc être traité au seul niveau organisationnel, puisqu’il est, avant tout, économique et sociétal. Par contre, chaque entreprise répercute et médiatise ce problème à sa manière, en aménageant plus ou moins bien des espaces de transition, en jouant différemment sur la vitesse de changement, en mettant en place des procédures plus ou moins ″meurtrières″. Toute tentative d’amélioration doit donc d’abord passer par un bilan de la situation et des pratiques de l’entreprise. Les quelques éléments que nous indiquons ci-dessous constituent l’ébauche d’une grille de diagnostic de la situation: QUEL BILAN? - Qui est ″touché″? nombre de personnes 69 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT catégories de personnes concernées? (administratifs? commerciaux? autres?...) - Comment se manifeste le problème? absentéisme? agressivité? manque de communication, attitudes de repli...? démotivation? augmentation de la fréquence et de la durée des arrêts maladie? - A quel niveau se situent les ″dégâts″? personnes? performance? résultats? - Quelles sont les contradictions internes les plus flagrantes dans le domaine du management (décalage discours/pratiques, injonctions contradictoires... etc...) et quelles répercussions ont-elles sur les individus? - Existe-t-il des procédures ″meurtrières″, efficaces sur le plan de la productivité, destructrices sur le plan individuel? QUE PEUT-ON FAIRE? - Travailler sur les contradictions: d’où proviennent-elles? Comment se sont- elles créées? Peut-on éliminer les plus ″criantes″? - Travailler sur la ″vitesse de changement″: n’essaie-t-on pas d’introduire un changement trop vite, au détriment d’une bonne adaptation? Quelle serait la ″bonne vitesse″, permettant d’améliorer les performances tout en respectant les personnes? - Travailler sur les ″procédures meurtrières″ en faisant le bilan des problèmes qu’elles résolvent, comparé à ceux qu’elles créent... qui sont souvent plus nombreux. - Dans le réseau de contraintes qui est celui de l’entreprise, quelles mesures peut-on prendre? Les scandales récents suscités en France par ces entreprises qui, sous prétexte de limiter les perturbations individuelles et collectives, avaient mis en place des pratiques de licenciement totalement expéditives (avec obligation -pour des salariés ayant parfois plus de vingt ans d’ancienneté- de dégager les lieux en une heure, et taxi devant la porte pour reconduire les intéressés à leur domicile) sont là pour nous rappeler que, quelle que soit la gravité de la situation économique, on ne peut pas faire n’importe quoi. 70 NICOLE AUBERT La prévention des nuisances du stress implique une éthique qui admette que tout n’est pas permis dans la gestion des hommes, que la productivité ne constitue pas une fin en soi et que la considération du facteur humain doit demeurer au premier plan. RE u FE u RENCES Aubert, N., & De Gaulejac, V. (1991). Le coût de l’Excellence.. Paris: Le Seuil. Aubert, N., & Pagès, M. (1989). Le stress professionnel. Paris: Klincksieck. Bateson, G., Jackson, D., Haley, J., & Weakland, J.H. (1980). Vers une théorie de la schizophrénie. In G. Bateson, Vers une écologie de l’esprit. t.II. Paris: Ed. du Seuil. Boitel, L., & Demogeot, F. (1992). Stress en milieu de travail: Approche épidémiologique. Nancy: APREMET-INSERM. Cannon, W.B. (1939). The Wisdom of the body. New York: Norton. Crozier, M. (1963). Le phénomène bureaucratique.. Paris: Le Seuil. Crozier, M. (1977). L’acteur et le système.. Paris: Le Seuil. Dejours, C. (1980). La charge psychique de travail. In Société française de psychologie, Equilibre ou fatigue par le travail? Paris: Entreprise Moderne d’Edition. Esambert, B. (1991). La guerre économique mondiale.. Paris: Olivier Orban. French, J.R.P., Rogers, W. & Cobb, S. (1974). Adjustment as a person - environment fit. In G.V. Coelho, D.A. Hamburg, & J.E. Adams (Eds.), Coping and Adaptation. New York: Basic Books. Freud, S. (1974, 1ère parution en 1915). Metapsychologie.. Paris: Gallimard. Freudenberger, H. (1987). L’Epuisement professionnel, la brûlure interne.. Québec,Gaëtan Morin. Holmes, T.H., & Rahe, R.H. (1967). The social readjustment rating scale. Journal of Psychosomatic Research,11, 213-218. Kahn, R.L., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J.D., & Rosenthal, R. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley. Kets de Vries, M. (1979). Organizational stress: a call for management action. Sloan Management Review, Fall, 3-14. Messine, P. (1987). Les Saturniens. Paris: La Découverte. Michel, S. (1989). Peut-on gérer les motivations? Paris: PUF. Peters, T. (1989). Le chaos management. Paris: Interéditions. Sennett, R. (1979). Les Tyrannies de l’intimité.. Paris: Ed. du Seuil. Veil, C. (1991). Santé mentale en milieu de travail. Conclusion du rapport. Les Archives des Maladies Professionnelles de Médecine du Travail et de Sécurité Sociales, 52, 287-289. 71 STRESS, MOTIVATION ET MANAGEMENT 72 La gestion individuelle du stress* Theo Compernolle** INTRODUCTION Le stress intervient aux confins de la personne et de son environnement. De ce fait, la gestion optimale du stress au sein d’une entreprise se compose d’un volet individuel (formation à la gestion du stress) et d’un volet d’entreprise (dépistage des sources de stress et stimulation du soutien). La gestion préventive du stress est bien plus qu’un ensemble de techniques pouvant être utilisées par les individus pour gouverner leur stress. Il s’agit d’une philosophie imprégnant l’organisation dans son intégralité et postulant que l’individu et l’organisation doivent prendre ensemble la responsabilité de promouvoir la santé et de prévenir le stress négatif. L’objectif n’est pas d’éviter tout stress, mais de déterminer un niveau de stress optimal qui nous rend plus créatifs, nous motive, nous met au défi de découvrir des solutions nouvelles pour des problèmes anciens, un stress formant une stimulation pour la croissance et le développement. La gestion du stress a peu à voir avec la guérison et tout avec la sauvegarde de la santé. L’essentiel n’est pas de savoir comment et pourquoi les hommes succombent sous le stress, mais comment et pourquoi la plupart des hommes fonctionnent sainement et connaissent le bien-être dans des conditions de stress. La gestion du stress concerne l’optimalisation du ressort nécessaire pour prévenir la maladie et l’épuisement. La prévention de la maladie et la guérison de la maladie sont deux choses radicalement différentes. Ce qui est utile pour prévenir la ma- * Chapitre basé sur ″Stress: Vriend en Vijand″ de T. Compernolle. Vitaal Stressmanagement op het werk en in het gezin. Editions Lannoo/Scriptum. 1993. Le lecteur intéressé trouvera dans cet ouvrage les références de l’étude scientifique dont ce texte est inspiré. ** Prof. Dr. Theo COMPERNOLLE, psychiatre, Vlerick School voor Management Gent, Centrum Tulpenburg Amstelveen, Vrije Universiteit Amsterdam. Adresse: Tulpenburg 47 - 1118 NL Amstelveen. 73 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS ladie n’est pas toujours la meilleure manière de guérir la maladie. Ce principe s’applique à la plupart des mesures d’hygiène. Le fait de boire de l’eau pure, ne contenant ni substances toxiques ni bactéries, est de la plus haute importance pour la prévention des maladies infectieuses. Mais l’ingestion d’eau pure ne guérira pas une personne atteinte d’une maladie infectieuse. La gestion du stress est d’abord importante pour les personnes en bonne santé, désireuses de continuer à fonctionner sainement, même dans des situations de stress. La gestion du stress s’appuie sur trois piliers: 1. Le pilier principal est l’analyse et le changement des structures de réflexion qui sont à la base de nos réactions émotionnelles et comportementales dans des situations de stress. 2. On peut également accorder de l’attention à la détermination des facteurs qui stimulent ou sapent le ressort individuel. Il est nécessaire d’accorder de l’attention à des éléments comme la consommation de tabac, de boissons alcoolisées, l’exercice physique, l’alimentation, la consommation de médicaments et la détente. 3. Les études démontrent que notre ressort est principalement déterminé par ″le réseau social de soutien″ dont nous disposons, c’est pourquoi nous considérons l’analyse du réseau social de soutien et son développement comme le troisième pilier. Une formation à la gestion du stress peut en soi avoir un effet favorable sur la cohésion d’un département, sur le soutien social que les personnes s’offrent mutuellement, surtout lorsque les participants ont la possibilité de discuter de leurs expériences et conclusions avec leurs dirigeants. Le stress de l’un est la détente de l’autre, l’angoisse de l’un est le plaisir de l’autre. Il est donc pratiquement impossible d’envisager une mesure générale de réduction du stress, applicable à tous les travailleurs de toutes les entreprises. L’important est dès lors que chacun définisse ses principales sources de stress, ses principaux signaux de stress et d’alarme, les points faibles de son ressort et la meilleure façon pour lui de se détendre. Chaque entreprise doit également déterminer les éléments qui constituent une source de stress inutile pour un trop grand nombre de collaborateurs et les facteurs organisationnels qui sapent le ressort. Entre 1972 et 1983, le rôle des maladies cardio-vasculaires en tant que cause de mortalité a diminué de plus d’un tiers chez les hommes. Non 74 THEO COMPERNOLLE Fig. 1: Les trois pilliers de la gestion du stress. 75 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS pas grâce aux coûteuses technologies de pointe apparues dans le domaine médical, mais grâce aux modifications du style de vie - notamment la pratique accrue de l’exercice physique, l’amélioration du régime alimentaire et surtout la régression du tabagisme. W.H. Foege, secrétaire d’état du Ministère de la Santé publique aux Etats-Unis, a tiré la conclusion suivante après avoir étudié un rapport récapitulatif concernant la santé publique: ″On n’accorde encore qu’une attention insuffisante aux arguments scientifiques démontrant que les choix concernant notre style de vie influencent notre santé. Pour les prochaines décennies, les principaux facteurs déterminants pour notre santé dépendront de choix personnels individuels. Cette perspective est redoutable pour ceux qui désirent échapper à leur responsabilité, mais fascinante (’exciting’) pour ceux qui aiment prendre leur existence en main à long terme″. RESSORT = INDIVIDU X ENVIRONNEMENT Notre ressort détermine la manière dont nous gérons une situation de stress, comme l’élasticité de l’arc détermine la puissance de la flèche qu’il propulse. Le ressort ou la résistance au stress se rapporte à notre capacité à réagir de manière saine et efficace dans une situation de stress. Notre ressort est déterminé par des facteurs individuels et par des facteurs d’environnement. Beaucoup de ces facteurs échappent à notre influence, mais nous pouvons agir sur certains autres facteurs. Ces derniers appartiennent souvent à une catégorie que nous pouvons qualifier de ″style de vie″. Dans la plupart des situations, le stress est donc le résultat d’une interaction entre un individu et son environnement. Aux extrémités de l’échelle de ce ″person-environment-fit″, les choses sont claires. A l’une des extrémités, nous trouvons les individus qui sont par nature fortement vulnérables et ne peuvent ou peuvent à peine faire face aux changements et tensions d’une journée ordinaire sans ressentir les effets du stress. A l’autre extrémité, nous trouvons des situations de travail et de vie dans lesquelles même les individus les plus résistants ″craquent″. A une extrémité, la cause des problèmes réside entièrement chez l’individu. A l’autre, la cause réside entièrement dans la situation de travail. Les travailleurs introvertis dont le seuil de sensibilité est bas par exemple peuvent généralement fournir d’excellentes prestations dans une situation de travail où le sens du détail et l’attention pour des modifications mineures priment et dans lesquelles leur fonction est décri76 THEO COMPERNOLLE te de manière très précise. Mais c’est à nouveau une situation très stressante pour une personne extravertie avec un seuil de sensibilité élevé. Les personnes appartenant à cette catégorie s’épanouiront et fourniront les meilleures prestations si leur travail présente beaucoup de variation et si la fonction est définie de manière suffisamment vague pour leur offrir la possibilité d’évoluer dans toutes les directions, d’exploiter et d’étendre leur territoire. INTERPREu TATION STRESS RE u ACTION Fig. 2 : Ressort: la relation entre ressort et la situation. Il en va de même pour les personnes rigides et flexibles. Dans une situation de travail réclamant beaucoup de discipline et nécessitant le strict respect de procédures déterminées, par exemple pour des raisons de sécurité, une personne flexible connaîtra facilement le stress, tandis qu’une personnalité rigide fonctionnera généralement bien dans de telles conditions. D’autre part, une personne flexible se sentira bien dans un travail fertile en changements rapides tandis qu’une personnalité plus rigide sera plus rapidement stressée négativement dans une telle situation. CARACTE u RISTIQUES INDIVIDUELLES FAVORISANT LE RESSORT LE RESSORT DÉPENDANT DE OU ÉCHAPPANT À NOTRE RESPONSABILITÉ Il existe une partie de notre ressort dont nous ne sommes pas responsables. C’est là le résultat de facteurs biologiques et physiques innés, comme la constitution génétique, les problèmes liés à la naissance, aux maladies d’enfance, à la qualité des soins qui nous ont été dispensés 77 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS par nos parents ou éducateurs pendant notre enfance, à des expériences physiques ou émotionnelles anciennes. Les facteurs héréditaires jouent un rôle important dans le processus de stress. Ils déterminent nos limites et nos possibilités concernant la gestion saine et créative des situations de stress. C’est le contexte social qui détermine si nous réalisons ce potentiel. On ne peut jouer du piano sur un violon, ni donner un concert d’oeuvres de Mozart sur un piano jouet, mais une flûte jouet peut avoir un rôle utile et produire un son très agréable dans le contexte approprié. Nous sommes toutefois responsables d’une partie de notre ressort. Nous pouvons continuellement l’amener à un niveau plus élevé par l’étude, la formation, l’expérience, le sport et un style de vie sain. Le sexe joue également un rôle. Les études statistiques ont démontré depuis longtemps que les femmes vivent plus longtemps que les hommes dans les pays occidentaux. Non seulement parce que les femmes sont physiquement mieux à même de résister au stress, mais également parce qu’elles ont un style de vie plus sain. Elles construisent et entretiennent mieux leur réseau social. De plus, les femmes réagissent mieux au stress, notamment en exprimant leurs émotions. Les pleurs et les manifestations de tendresse par exemple sont d’excellentes manières de réagir à la tension. Il est dommage que les garçons désapprennent souvent ces comportements à un stade très précoce de leur éducation. Mais lorsque les femmes se lancent dans la vie professionnelle, adoptent le style de vie des hommes et, surtout, se mettent à fumer, elles perdent leur avance. IL EST PARFOIS AVANTAGEUX D’ÊTRE SENSIBLE AU STRESS Bien que l’on pense souvent erronément le contraire dans certaines entreprises, les cadres les plus insensibles au stress ne sont pas les meilleurs pour tous les types de fonctions. Les personnes introverties, vulnérables en ce qui concerne le stress, sont généralement plus sensibles aux changements. Dans certaines situations, c’est précisément cette caractéristique qui les rend plus utiles pour l’entreprise que les cadres insensibles au stress: ils remarquent plus rapidement les petits écarts, peut-être importants, par rapport à la norme. De ce fait, ils ressentent plus rapidement le stress. C’est pourquoi il est important qu’ils apprennent à mieux gérer leur stress de manière saine, sans pour autant perdre leurs avantages en termes de sensibilité. De plus, ces personnes introverties éprouvent davantage de difficultés à exprimer à l’aide de mots leurs vues particulièrement précieu78 THEO COMPERNOLLE ses pour l’entreprise. Elles remarquent les changements ou réactions à un stade où de nombreux collaborateurs ne les ont pas encore découverts et à ce stade, il est très difficile de traduire ces impressions précoces en un exposé logique et convaincant. Ceci sera certainement difficile si le climat de l’entreprise est très macho, fertile en rivalités ou empreint de méfiance. Dans un tel climat d’entreprise, leurs idées se perdent. Il a également été démontré que ces personnes introverties fournissent de meilleures prestations dans les tâches réclamant une attention et une vigilance supérieures. Le bruit diminue leurs prestations. Les personnes plus extraverties, insensibles, ont davantage de facultés de concentration. Il semble même que la présence de bruit ou de musique dans leur environnement les aide parfois à maintenir leur attention sur la tâche qui les occupe. Il ressort d’études portant sur de jeunes enfants que la sensibilité à la tension et aux changements, la hauteur de notre seuil de perception, soit innée dans une certaine mesure. L’éducation, la formation, l’expérience et surtout la motivation ont bien entendu une influence importante sur cette sensibilité. De ce fait, nous pouvons être beaucoup plus sensibles aux changements survenant dans un domaine déterminé qu’à d’autres changements. Le manager qui ne remarque pas des signaux de stress évidents chez ses collaborateurs note les moindres modifications de détail du dernier modèle d’une automobile coûteuse qui passe à une vitesse de cent vingt kilomètres à l’heure. Son épouse, qui remarque immédiatement que quelque chose ne fonctionne plus comme d’habitude dans sa famille ou à son travail, ne voit même pas la différence entre deux autos de marques totalement différentes. RÉSISTANCE AU STRESS Au lieu de se demander comment il se fait que tant de personnes sont victimes de stress négatif, la chercheuse S. Kobasa a voulu déterminer avec ses collaborateurs pourquoi la plupart des personnes conservent leur santé malgré un stress important. Pendant presque dix ans, elle a suivi près de sept cents cadres, moyens et supérieurs. Parmi ce groupe, elle a sélectionné deux cents personnes qui obtenaient les scores les plus élevés pour les paramètres relatifs au stress et a comparé une centaine d’entre elles devenues malades avec une autre centaine restées en bonne santé. Il est important de noter qu’il n’y avait aucune différence d’âge significative entre ces deux groupes (les personnes saines n’étaient pas plus jeunes). De plus, les personnes saines étudiées dans le cadre de cette recherche n’étaient pas plus riches, n’avaient pas 79 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS bénéficié d’une formation plus poussée et n’occupaient pas une place spécialement supérieure dans la hiérarchie de l’entreprise. Elle a également comparé des avocats avec des chefs d’entreprise et a consacré une autre étude à la comparaison des jeunes femmes résistantes et moins résistantes au stress. Avec ses collaborateurs, elle est arrivée à la conclusion que les principaux facteurs déterminant la résistance au stress peuvent être résumés par les quatre C: Commitment, Control, Challenge et Change. Combinés à un bon soutien social dans la vie privée et à une situation professionnelle caractérisée par un bon soutien social du patron, les quatre C du ressort de Kobasa (en anglais hardiness) donnent à un cadre pratiquement dix fois moins de chances de devenir malade que sans les quatre C dans des conditions de stress aussi aiguës. Etudions ces quatre C de manière plus approfondie. Disposition au changement (Change) Pour les personnes résistantes au stress, le changement est davantage le cours normal des choses que la stabilité. Elles considèrent tout changement comme une opportunité de croître. Elles sont même capables de rectifier leurs propres idées et attitudes, peuvent se faire corriger, adopter le point de vue d’autres personnes, accepter l’ambiguïté. Engagement (commitment) Cette attitude consiste à croire à l’intérêt et à l’importance de ce que l’on est et de ce que l’on fait, avec la tendance à s’impliquer totalement dans de nombreuses situations de la vie, comme le travail, la famille, les relations et les organisations sociales. Influence (Control) L’influence est la tendance à croire que l’on est à même d’infléchir le déroulement des événements par sa propre action. Les personnes qui ont ce sentiment d’influence mettent toujours l’accent sur leur propre responsabilité. Sens du défi (Challenge) Le sens du défi est basé sur la conviction que le changement est davantage le cours normal des choses que la stabilité. Les individus possédant le sens du défi guettent les changements avec un esprit ouvert et une grande volonté d’expérimentation. On a également découvert récemment que le système immunitaire des personnes dotées de ces qualités fonctionne mieux dans des condi80 THEO COMPERNOLLE tions de stress que chez les personnes anxieuses qui se font davantage de soucis dans les mêmes situations. Bien que cette image soit extrêmement claire et éloquente, il apparaît à nouveau que ce qui se passe en fin de compte ne dépend pas exclusivement de l’individu et de ses caractéristiques, mais de l’interaction entre l’individu et son environnement. Dans la situation professionnelle normale, les personnes résistantes au stress fournissent de meilleures prestations et sont manifestement en meilleure santé. Mais les personnes qui fonctionnent bien et jouissent d’une bonne santé dans une situation où elles se sentent mises au défi et où les changements se succèdent continuellement, courent davantage le risque de devenir malades dans une situation où aucune possibilité n’est offerte, où les changements sont rares et les défis inexistants. UN STYLE DE VIE FAVORISANT LE RESSORT En plus des facteurs favorisant le ressort que nous avons déjà mentionnés, il en existe un certain nombre qui peuvent être considérés comme des aspects d’un style de vie sain: - avoir une bonne compréhension du processus de stress - ne pas fumer - pratiquer des exercices physiques réguliers - bonnes habitudes alimentaires - sommeil de qualité - poursuivre des objectifs clairs et réalistes - ne pas être dépendant de calmants ou d’excitants - être satisfait de son travail - avoir le sens de l’humour - maîtriser et mettre en pratique de bonnes techniques de détente - consommation modérée d’alcool - gestion saine des délais et échéances - avoir des priorités de vie claires... Il vaut sans aucun doute la peine de modifier votre style de vie, surtout si vous avez passé la quarantaine et avez négligé plusieurs des facteurs favorisant le ressort cités ci-dessus. Il n’est jamais trop tard pour vivre plus sainement! A titre d’exemple: après avoir cessé de fumer pendant quinze ans, on court aussi peu le risque de décéder du cancer du poumon qu’une personne qui n’a jamais fumé, la probabilité étant quinze fois moins importante. 81 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS HABITUDES DE VIE SAPANT LE RESSORT L’esclave du travail ou le comportement de type A Le cardiologue Meyer Friedman a découvert que les personnes (à l’origine surtout des hommes) qui se plaignent de problèmes cardio-vasculaires alors qu’elles sont encore jeunes, présentent certaines caractéristiques communes. Il a appelé ce comportement, comparable dans une certaine mesure avec celui de l’esclave du travail (en anglais: ″workaholic″), le comportement de type A. Les principales caractéristiques du type A sont: parler rapidement, manger rapidement, marcher rapidement, s’ennuyer facilement, mal écouter les autres, harceler les autres dans une discussion, terminer leurs phrases. La tendance à faire plusieurs choses en même temps. Les types A sont plutôt égocentriques. Dans les discussions, ils parlent de préférence d’eux-mêmes et de leurs affaires. Ils se sentent coupables dès qu’ils s’offrent de la détente ou ne font rien, ils n’observent pas particulièrement bien, et ne peuvent souvent se rappeler aucun détail de leur environnement. Ils accordent généralement plus d’importance aux choses qu’il est intéressant de posséder plutôt qu’aux qualités qui en valent la peine. Ils entrent rapidement en conflit et se sentent vite mis au défi par les autres types A. Ils perçoivent même comme des défis des situations qui n’en sont pas d’un point de vue objectif. Leur vie est une course constante contre la montre. Ils voient le monde en termes de gagnants et de perdants et s’intéressent davantage aux billes qu’au jeu. Ils sont exagérément compétitifs. La personnalité de type A a également plus tendance que les autres à reporter ses colères sur les subordonnés, l’épouse, les enfants, etc. lorsqu’elle est en butte à des traitements injustes. Ils sont également compétitifs dans leurs délassements et les scores les intéressent davantage que le jeu. Ils sont souvent fortement dépendants de l’approbation d’un patron, plus que de celle des collègues. Cette forte dépendance de l’approbation trahit leur incertitude qui se cache sous la surface. Ils dissimulent cette incertitude sous une façade de compétitivité, d’hostilité et d’agressivité. Ces gens sont assez appréciés dans les entreprises. Ils déploient toujours beaucoup d’activité. Il n’est pas nécessaire de les encourager à travailler, ils se stimulent suffisamment eux-mêmes. Leurs prestations sont généralement supérieures à celles des personnes qui obtiennent des scores peu élevés en comportement de type A, surtout à court terme. A long terme cependant, leur rendement est souvent décevant. Une activité élevée n’est pas synonyme d’efficacité ou de créativité élevée. 82 THEO COMPERNOLLE De plus, les types A ont plus de troubles de santé indiquant des réactions excessives des systèmes hormonaux et nerveux. Ces troubles sont principalement provoqués lorsqu’une personne du type A ne parvient pas à répondre aux normes élevées qu’elle s’impose. Il est ressorti d’études ultérieures que les caractéristiques ayant l’influence la plus défavorable sur le coeur et les vaisseaux concernent surtout l’agressivité, le sentiment de colère et le manque d’un réseau social de soutien de qualité et varié. L’agressivité est nuisible directement et indirectement: directement en raison des réactions physiques qu’elle suscite, indirectement en raison de son influence nuisible sur nos relations sociales. Les personnes de type A et qui sont bien intégrées socialement ne semblent pas courir davantage que les autres le risque de contracter des maladies cardio-vasculaires. Le tabagisme: chaque cigarette est une cigarette de trop Heureusement, les fumeurs ne sont plus à présent qu’une minorité. Il y aurait encore moins de fumeurs si les femmes avaient été moins nombreuses à adopter la cigarette. On dénombre aujourd’hui pratiquement autant d’hommes que de femmes qui fument, c’est-à-dire presque trente pour cent de la population. Parmi les adolescents, les filles forment d’ailleurs la majorité des fumeurs. Le tabagisme est un des principaux agents de sape du ressort: les fumeurs ont deux fois plus d’accidents de travail que les non-fumeurs et ils sont deux fois plus fréquemment victimes d’accidents mortels sur la route. Un fumeur qui consomme cinq cigarettes par jour au travail perd 5% de son temps de travail. Un local dans lequel on fume doit être rafraîchi cinq fois plus souvent qu’un local où l’on ne fume pas. Les pouvoirs publics ont calculé que le tabagisme coûte au moins un milliard de florins par an à la société néerlandaise. La seule raison expliquant que l’on se mette à fumer est que les autres le font. Ce sont surtout les adolescents incertains, qui n’osent pas prendre un point de vue différent, qui courent le risque de contracter une assuétude à la nicotine. D’autant plus que la cigarette est un symbole de maturité. La seule raison expliquant que le jeune continue ensuite à fumer est qu’il en devient rapidement esclave, tant psychiquement que physiquement. Ce phénomène est tellement puissant qu’il fait échec à toutes les campagnes d’information mises en oeuvre pour faire connaître les dommages énormes causés à l’organisme par le tabac. Je présente83 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS rai néanmoins sommairement les principales conséquences nuisibles. Cet exposé intéressera peu les fumeurs, mais il les aidera peut-être à prévenir le tabagisme chez leurs enfants. Plus on commence jeune, plus les dommages sont graves. A titre d’exemple, toute personne qui commence à fumer après vingt-cinq ans court cinq fois plus de risque de contracter le cancer du poumon. Pour les fumeurs qui ont commencé à fumer avant quinze ans, le risque est dix-neuf fois plus important! Le tabagisme est dans une large mesure responsable de 85% des cancers du poumon chez l’homme et de 75% des cancers du poumon chez la femme. Un fumeur meurt en moyenne 23 ans plus tôt qu’un non-fumeur, il court quinze fois plus le risque de décéder d’un cancer de la bouche, de la gorge ou des poumons; quatre fois plus le risque de décéder du cancer de l’oesophage, deux fois plus le risque de décéder d’un cancer de la vessie et deux fois plus le risque de décéder d’un infarctus. La cigarette est la cause principale de la bronchite chronique, qui entraîne à son tour une charge pour le coeur. Avec les autres facteurs de risque, le fait de fumer accroît le risque d’une tension artérielle élevée. Le fait de fumer est nuisible pour le système immunitaire, c’est pourquoi les fumeurs souffrent plus facilement de la grippe, de refroidissements et d’infections. Les fumeurs sont en moyenne quatre fois plus souvent malades que les non-fumeurs. Les risques généralement mineurs liés à l’absorption de la pilule contraceptive apparaissent comme nettement plus sérieux pour les femmes qui fument. De plus, les fumeuses courent deux fois plus de risque de fausse couche ou d’une naissance prématurée. Les bébés mis au monde par des fumeuses pèsent généralement moins à la naissance, contractent plus de maladies et courent davantage le risque de décéder à un âge précoce. Comble de catastrophe, les fumeuses consomment également deux fois plus d’alcool pendant la grossesse. Ce double comportement à risque se présente le plus chez les femmes célibataires enceintes et est d’autant plus élevé que le niveau d’éducation est faible. Tous les deux mois, cinquante mille personnes décèdent à un âge précoce aux Etats-Unis en raison du tabagisme. Le tabac y fait donc presque autant de victimes que la guerre du Vietnam puisque les EtatsUnis ont perdu cinquante mille hommes dans ce conflit. Un autre point important est que les non-fumeurs inspirent passivement la fumée des autres, ce qui entraîne des conséquences nuisibles pour leur santé. Les enfants de parents qui fument ont beaucoup plus de troubles de la respiration, de maladies du système respiratoire et de maladies allergiques que les enfants des non-fumeurs. 84 THEO COMPERNOLLE Arrêter de fumer a toujours un sens. Après plusieurs années sans fumer, l’influence toxique du tabagisme disparaît graduellement. Arrêter de fumer n’a pas de désavantages, sauf pour ceux qui ont fortement tendance à manger et à consommer des friandises. Les avantages directs sont que la capacité à absorber de l’oxygène dans le sang se normalise pratiquement immédiatement après que l’on ait cessé de fumer, que la circulation sanguine s’améliore rapidement, que le goût et l’odorat s’affinent et que l’on goûte davantage les aliments, que le fumeur est débarrassé de son odeur caractéristique, que les battements cardiaques et la tension se normalisent. La toux du fumeur disparaît pratiquement dans le délai d’un mois. L’alcool: à consommer modérément L’alcool consommé avec modération (jusqu’à quatre consommations) n’est pas toxique. Certains éléments indiquent même qu’une consommation modérée d’alcool est bonne pour l’appareil cardio-vasculaire. Cette conclusion ne s’applique pas aux femmes enceintes. Il est préférable que les femmes ne consomment pas d’alcool pendant leur grossesse, car l’alcool est susceptible de causer des dommages au foetus, surtout pendant les derniers mois, lorsque le cerveau se développe pleinement. Une étude de l’Institut néerlandais pour les soins préventifs publics révèle que cinq à six pour cent de la population active néerlandaise sont confrontés à un problème d’alcoolisme. Ce problème coûte environ cinq milliards de florins par an aux entreprises néerlandaises en raison de l’absentéisme, des accidents de travail, de la diminution de la production, etc. Les travailleurs savent généralement qui parmi eux consomme trop d’alcool. Il semble que les secrétaires surtout sachent très bien si leur patron a un problème d’alcoolisme. Elles sont en outre souvent impliquées très activement dans la dissimulation de ce problème. Les cadres qui consomment trop d’alcool ont besoin de plus de temps pour accomplir le même travail. Ils arrivent souvent plus tôt au travail et prestent des heures supplémentaires pour compenser leur lenteur. Ils sont plus souvent malades. La consommation excessive d’alcool a été minimisée trop longtemps et trop fortement dans notre culture et dans les entreprises. On ne se rend pas compte que l’excès d’alcool pendant de longues années a une influence négative sur les personnes qui ne sont pas de vrais alcooliques. L’effet de l’alcool dépend de la dose. L’alcool n’est pas un stimulant comme on le pense parfois. Il s’agit d’un atténuateur. On peut avoir 85 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS l’impression que l’on est stimulé par l’alcool, mais cela n’est pas dû au fait que notre moteur intellectuel tourne plus rapidement ou mieux, mais au fait que les freins fonctionnent moins bien. Une petite quantité peut ainsi également favoriser les prestations sexuelles en diminuant les inhibitions. Mais Shakespeare nous disait déjà: ″What does alcohol do? It increases the desire but decreases the performance″ ’″Que fait l’alcool? Il accroît le désir, mais réduit les performances.″ Il est important de garder à l’esprit que l’effet de l’alcool ingéré au cours d’une journée est cumulatif. Si l’on boit un verre d’alcool au moment où le verre précédent n’a pas encore été assimilé (ce qui demande en moyenne de six à huit heures), l’effet du second verre vient s’ajouter à celui du premier. L’effet d’une quantité déterminée d’alcool dépend également du poids. Plus on est d’une constitution robuste, plus la teneur en alcool du sang atteint sa valeur ultime lentement. Les aliments qui se trouvent dans l’estomac et dans le système digestif ralentissent également l’absorption d’alcool. Sur une période plus longue, la quantité d’alcool qui aboutit dans le sang est évidemment égale. Mais le ralentissement de l’absorption peut être tel qu’une grande quantité du dernier alcool ingéré soit déjà excrétée au moment où l’on consomme le second verre d’alcool. C’est également le cas lorsque l’on boit lentement et par petites quantités. Lorsqu’une personne petite et maigre boit rapidement un grand verre d’alcool avec l’estomac à jeun, ce verre aura beaucoup plus d’effet que si une personne de grande taille et corpulente boit quelques verres par petites gorgées avec l’estomac plein. Un des risques principaux de la consommation excessive d’alcool est que notre corps s’y adapte. Il semble que ce soit surtout le cerveau qui s’y adapte. Une personne qui, régulièrement, boit trop depuis longtemps, pourra apparemment se comporter normalement après avoir ingéré une quantité d’alcool propre à rendre complètement ivre une personne jouissant d’une santé normale. Mais ceci n’est qu’apparence, car les fonctions cérébrales supérieures sont atteintes. De ce fait, un buveur habitué sera tout autant un danger au travail ou dans le pilotage d’une machine qu’un buveur moins ″expérimenté″. De plus, les choses sont telles que le buveur régulier a besoin d’une dose de plus en plus importante pour atteindre le même effet psychique. La dépendance originale se transforme en une véritable accoutumance. Avec le sucre, l’alcool constitue une source importante de calories mortes. Une personne qui consomme beaucoup d’alcool mangera peutêtre moins, mais ne maigrira pas ni ne grossira. En même temps, elle court le risque de manquer de nombreux composants essentiels comme les vitamines et les minéraux. 86 THEO COMPERNOLLE De nombreuses personnes boivent un verre d’alcool avant d’aller se coucher, convaincues qu’elles dorment mieux grâce à ce verre d’alcool. Ce verre d’alcool peut favoriser l’endormissement, mais c’est oublier que la qualité du sommeil s’en trouve détériorée. L’obésité n’est pas un problème, mais sa conséquence Le médecin et consultant en stress Hanson a très bien résumé le problème de l’excédent de poids: ″L’obésité n’est pas un problème, mais généralement le résultat d’un problème″. Selon lui, les causes principales sont les suivantes: - l’ennui - l’excès de stress - le style de vie, les habitudes alimentaires - la pression des amis et connaissances - l’image de soi négative - la combinaison de tous les éléments susmentionnés. Les sportifs de haut niveau savent que quelques kilos en plus ou en moins influencent directement leurs prestations. Ces personnes jouissant d’une excellente santé remarquent une différence de quelques livres. Que dire alors lorsque notre organisme doit supporter des dizaines de kilos en trop! Cela revient à essayer de tracter un poids lourd avec une deux chevaux. Il convient à cet égard de tenir compte de quelques faits. Il n’y a pas lieu de se préoccuper d’un embonpoint limité pour autant que l’on continue à respecter un style de vie raisonnablement sain et que l’on ne fume pas. L’obésité est susceptible d’engendrer un stress inutile si l’on se fait trop de soucis au sujet de son poids pour des raisons purement esthétiques. Le stress généré par les tracas au sujet de l’embonpoint est plus nocif que l’embonpoint proprement dit. Pour certaines personnes, l’embonpoint est partiellement congénital: ces personnes prennent du poids en mangeant des quantités qui ne font pas grossir les autres. Elles éprouvent tout simplement plus de difficultés à maigrir que le commun des mortels. De plus, notre coeur résiste moins bien à ces fluctuations de poids qu’à un léger embonpoint constant. La meilleure solution consiste dès lors à maigrir jusqu’à un niveau que l’on peut maintenir, le cas échéant légèrement supérieur au poids idéal, et de ne pas se faire de tracas pour un faible excès de poids. 87 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS Le café: un stimulant relativement inoffensif Boire quelques tasses de café est inoffensif, mais l’excès nuit. Heureusement, le café n’entraîne pas une forte accoutumance et il est généralement aisé de réduire sa consommation de café lorsqu’elle est devenue trop importante en raison des circonstances. Le café accroît notamment la production d’adrénaline, hormone du stress, dans notre sang. Ceci n’est pas si grave en soi, mais nous avons déjà suffisamment d’adrénaline en circulation dans des conditions de stress et il est préférable de s’abstenir d’en ajouter. Si nous buvons du café en dehors des situations de stress, il n’est finalement pas nécessaire d’avoir autant d’adrénaline en circulation. Le café préparé par la méthode du filtrage, avec des filtres en papier, ne paraît pas nocif pour le système cardio-vasculaire. La consommation de café en grandes quantités est toutefois nocive pour l’estomac et le système digestif. Certaines personnes ont le sentiment que le fait de boire du café le soir avant d’aller dormir n’a aucune influence défavorable, elles peuvent même avoir l’impression qu’elles dorment mieux. Mais tout comme pour l’alcool, la qualité du sommeil est moins bonne en raison du café. Les médicaments anti-stress: le remède est pire que le mal En Grande-Bretagne, cinq à dix pour cent des hommes et dix à quinze pour cent des femmes recourent régulièrement à des calmants ou à des tranquillisants et ces proportions augmentent sans cesse. Septante pour cent des médicaments prescrits par les médecins traitants en Allemagne sont des calmants et des somnifères. Les calmants et somnifères les plus employés appartiennent à la famille des benzodiazépines. Ceux-ci ont constitué une telle amélioration par rapport à la génération précédente de somnifères abrutissants, que les médecins les prescrivaient aux patients qui en réclamaient comme s’il s’agissait de friandises. Bien que la plupart des patients ne reçoivent ces comprimés que moyennant présentation d’une prescription médicale, ils en deviennent aussi dépendants avec le temps que les alcooliques de l’alcool et les fumeurs de la nicotine. Les désavantages des calmants et somnifères sont parfois minimisés comme les inconvénients du tabac l’ont été par les moyens mis en oeuvre par l’industrie du tabac. Tant en Grande-Bretagne qu’aux Etats-Unis, les personnes qui ont commencé à prendre ces médicaments sur prescription d’un médecin ont intenté - et gagné - des procès contre l’industrie pharmaceutique car les juges ont également estimé que ces firmes vendent des substances entraînant une 88 THEO COMPERNOLLE accoutumance sans mettre suffisamment en garde contre cette accoutumance. L’utilisation de calmants est un recours désespéré. Les calmants n’offrent aucune solution: ils n’éliminent pas la cause, mais n’agissent que sur les conséquences. On court en outre un risque important de voir apparaître deux problèmes graves: la dépendance et l’ accoutumance Ces médicaments causent une double dépendance: physique et psychique. Il n’est pas étonnant qu’en Belgique, presqu’un quart des femmes et environ quinze pour cent des hommes ne peuvent plus se passer de leur calmant quotidien: ils sont tout aussi dépendants que le fumeur, l’alcoolique et les autres toxicomanes. De plus, une accoutumance se manifeste pour beaucoup de ces médicaments, ce qui signifie que l’influence favorable sur l’angoisse et la tension diminue, de sorte que l’on a tendance à augmenter sans cesse la dose. C’est n’est pas en vain que les notices accompagnant ces comprimés mentionnent que ces produits altèrent la vigilance au volant et aux commandes de machines en raison de leur effet de troubler l’esprit. Cet effet peut durer de vingt-quatre à quarante-huit heures après l’ingestion. Le somnifère pris dans la soirée influence donc notre capacité de réaction le lendemain! Une étude réalisée aux Pays-Bas a démontré que les personnes qui recourent à ces comprimés courent 2,6 fois plus le risque d’avoir un accident au travail! De plus, les tranquillisants paraissent avoir une influence négative sur la mémoire, c’est-à-dire sur la conservation d’informations dans la mémoire à long terme. Différentes études indiquent que les personnes qui reçoivent un placebo (un comprimé ne contenant aucune substance active), mais sont convaincues qu’il s’agit d’un calmant, ont généralement l’impression qu’il a un effet aussi favorable sur leur angoisse et leur tension! Dans de nombreux cas la conviction de se faire administrer un tranquillisant a un effet aussi favorable qu’un véritable tranquillisant. Du reste, il semble que l’utilisation de calmants et de somnifères soit de nouveau à la baisse en Amérique. Les médias ont dramatisé à juste titre les dangers de l’accoutumance à ces médicaments et ainsi suscité la vigilance des patients et des médecins. Beaucoup des observations formulées ci-dessus s’appliquent évidemment également à d’autres substances chimiques prescrites ou non par les médecins et qui entraînent une accoutumance et sapent le ressort: les somnifères, les stimulants, la marihuana, la cocaïne, l’héroïne, 89 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS etc... Mais, abstraction faite des somnifères, ces substances ne causent que rarement des problèmes dans le milieu de travail. Problèmes financiers Le consultant en stress Hanson, médecin généraliste à l’origine, constate que ses patients qui se plaignent de douleurs de poitrine, de maux de tête, de troubles de l’estomac et même de dépression, ont souvent des problèmes financiers. Et ceux-ci, plus que les problèmes médicaux, sont sources de leurs plaintes. Selon lui, la différence entre stress négatif et stress positif dans ce domaine est une question de style de vie dont nous sommes généralement personnellement responsables, à savoir: la différence entre dépenser cinq pour cent en plus de ses revenus, ou cinq pour cent en moins. Priorités et objectifs flous Une de mes expériences les plus surprenantes à l’époque où j’ai commencé à dispenser des formations à des cadres était que ceux-ci discernent très mal leurs priorités personnelles. Ils connaissent bien les priorités de l’entreprise, mais n’ont aucune notion des leurs. La plupart d’entre eux n’y ont même jamais réfléchi de manière explicite. Même ceux qui dirigent la gestion stratégique d’une entreprise n’ont aucun plan d’affaires pour leur propre vie. La définition de priorités claires est toutefois la principale condition pour opérer de bons choix quotidiens et déterminer des objectifs réalisables rapidement et sans stress. C’est pourquoi une réflexion et une analyse de ces priorités personnelles forme toujours un volet important d’une bonne gestion du stress. C’est en outre une condition absolue d’une gestion du temps efficace. Lorsque l’on a des priorités personnelles bien définies, on s’empêtre moins fréquemment dans des luttes inutiles avec les délais. Toute personne travaillant dur et avec motivation sait que nos échéances peuvent nous stimuler à réaliser des prestations créatives de haut niveau. Mais il est erroné de croire qu’il en va toujours ainsi. Le stress aigu d’une échéance peut accroître notre rendement, mais trop d’échéances diminuent les prestations et altèrent le ressort. Bien planifier favorise la résistance au stress. Pour pouvoir bien planifier, nous devons établir clairement nos priorités, même et surtout nos priorités personnelles. L’effet est doublement positif si l’on dresse la liste des priorités de vie avec son conjoint. 90 THEO COMPERNOLLE FACTEURS D’ENVIRONNEMENT QUI INFLUENCENT NOTRE RESSORT Nous n’avons pas d’influence directe sur un grand nombre de facteurs d’environnement qui influencent directement notre ressort. Mais il en est quelques uns et non des moindres que nous pouvons modifier directement, à savoir nos relations avec les autres. CONDITIONS MATÉRIELLES DE TRAVAIL Des conditions matérielles physiques, ergonomiques défavorables comme un bruit excessif, un éclairage trop puissant, un éclairage et un renouvellement de l’air insuffisants, les mauvaises odeurs, la chaleur et le froid sont susceptibles d’engendrer beaucoup de stress. Ceci est également valable pour les horaires de travail désagréables, le manque de temps, les tâches ennuyeuses et répétitives, les tâches très lourdes pour l’organisme, les changements constants, les voyages fréquents (surtout lorsqu’ils impliquent le changement de fuseaux horaires) et les nombreuses heures supplémentaires. Des instances telles que les syndicats, les conseils d’entreprises, les comités SHE et les médecins d’entreprise se consacrent activement à ces aspects. On trouvera à ce sujet de plus amples informations dans la littérature spécialisée (voir p.e. l’ouvrage de référence ″Services médicaux du travail″ aux éditions Ced Samsom). Nous avons décrit dans le chapitre consacré au ″Syndrome du Sick Building″ de notre ouvrage ″Stress: Vriend en Vijand″ comment nous pouvons également devenir malades si le bâtiment n’est pas adapté à l’homme primitif qui vit en nous. Il est important pour aborder les bâtiments pathogènes, le Syndrome du Bâtiment Pathogène, que les maîtres d’oeuvre et architectes tiennent compte des risques potentiellement sérieux et coûteux des systèmes de conditionnement d’air plus ou moins fermés. Ceci est surtout important dans nos zones climatiques où le conditionnement d’air est généralement superflu. Il est au moins aussi important de tenir compte dans la conception des locaux de travail, aussi et surtout pour les travailleurs intellectuels, des réactions irrémédiablement et profondément enracinées dans l’homme primitif qui vit en nous. S’il n’est pas tenu compte de ces besoins ″primitifs″, les bâtiments sont susceptibles non seulement de saper le rendement, mais également de causer des troubles de la concentration, un conflit, une tension excessive, la maladie et le vandalisme. Souvent, le travailleur intellectuel ne trouve pas des conditions adaptées sur le plan sensoriel. La monotonie est omniprésente dans les bureaux modernes: le bruit, la température, l’odeur, la vue sont monoto91 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS nes. Ces bureaux n’offrent généralement pas de vue sur la nature, mais sur des murs aveugles. Si, par comble de malheur, le travail est également monotone, nos sens sollicitent désespérément un peu de stimulation, et la moindre petite blessure est perçue comme une morsure infligée par un animal gigantesque. Nous ne sommes plus constamment fascinés par le monde qui nous entoure, et notre attention se tourne de plus en plus vers notre monde intérieur. Le moindre trouble physique ou la moindre maladie attire alors davantage l’attention que ce ne serait le cas dans un environnement plus stimulant. La moindre émotion attire beaucoup plus l’attention dans cet environnement ennuyeux que dans un environnement stimulant les sens. Les conflits mineurs et les petites angoisses sont rapidement amplifiés. Les mouches n’intéressent pas l’homme primitif qui vit en nous. C’est pourquoi, dans un environnement monotone, nous transformons une mouche en éléphant, l’homme primitif qui vit en nous a alors au moins de quoi combattre et fuir. Il est grand temps selon moi que les architectes accordent davantage d’attention à cette problématique, en collaboration avec des psychologues et des médecins spécialisés, qu’ils l’étudient et, surtout, en tiennent compte dans leurs projets. Ce sont surtout les maîtres d’ouvrage, c’est-à-dire les entreprises, qui doivent prendre conscience qu’un manque d’attention pour les exigences de l’homme primitif qui vit dans tout travailleur coûte énormément d’argent à l’entreprise et à la société. Le dérèglement de l’horloge biologique L’horloge biologique de l’homme est réglée pour qu’il se repose lorsqu’il fait noir et travaille lorsqu’il fait clair. Notre rythme veille-sommeil, également appelé rythme circadien, est réglé sur une période d’environ 24 heures. Ce rythme circadien, cette horloge biologique, vit sa propre vie, comme c’était le cas chez l’homme primitif. Le rythme biologique de l’homme primitif était déterminé par le rythme du jour et de la nuit. L’homme moderne peut repousser les limites du jour et de la nuit. Il peut s’adapter psychiquement à un glissement du rythme diurne et nocturne avec l’aide de l’éclairage électrique. Mais sur le plan biologique, nous ne pouvons pas nous y adapter aussi rapidement et ne pouvons nous y adapter entièrement que très rarement. L’homme primitif qui est en nous se raccroche à ce rythme circadien primitif. Si nous ne le respectons pas, des troubles du sommeil se manifestent, ainsi que des troubles de l’appétit et de la sexualité. 92 THEO COMPERNOLLE De plus, un glissement du travail vers la nuit peut perturber la vie familiale et sociale. Un bon réseau de soutien social constitue le principal facteur d’accroissement du ressort et tous les facteurs qui sapent ou restreignent le réseau de soutien social ont une influence négative évidente sur la santé physique et psychique. Le travail en équipes avec prestations de nuit est en outre susceptible de miner indirectement le ressort du travailleur par son influence négative sur le réseau social de soutien. Rien n’indique que les femmes résistent moins bien au travail de nuit que les hommes. Mais les conséquences sociales du travail de nuit, surtout en ce qui concerne la famille et plus particulièrement l’éducation des enfants dans notre société, sont beaucoup plus importantes et plus stressantes pour les femmes que pour les hommes. Dans certaines entreprises, le travail en équipes ne pose pas tellement de problèmes, mais bien les heures supplémentaires en augmentation constante. Si la prestation d’heures supplémentaires est devenue un système au sein d’une entreprise, c’est un signal important, sinon un signal d’alarme. Il semble qu’il y ait une relation entre les heures supplémentaires en trop grand nombre et la maladie des travailleurs. De plus, il apparaît que prester plus de 40 heures par semaine augmente le nombre d’heures, mais que le rendement est souvent moindre. Le dérèglement de notre horloge biologique par les voyages aériens Un des facteurs les plus fréquents de dérèglement de l’horloge biologique des managers réside dans les voyages en avion vers l’ouest ou vers l’est au delà de plusieurs fuseaux horaires. Etant donné l’influence négative des troubles dûs au décalage horaire notamment sur l’attention, la concentration et la capacité de jugement, certaines multinationales respectent une règle stipulant qu’aucune décision importante ne peut être prise et qu’aucun contrat ne peut être signé dans les 48 heures suivant un voyage avec décalage horaire important. Situations d’alimentation sapant le ressort sur le lieu de travail Les mauvaises habitudes alimentaires sont souvent à la base d’une exécution inefficace des tâches au sein d’une entreprise. Les pauses de midi sont souvent mises à profit pour ingurgiter des en-cas et des repas de restauration rapide. On sait que ces aliments apaisent la faim, certes, mais se caractérisent par une teneur élevée en graisses, en sucre, en sels et en calories. 93 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS Les travailleurs qui maintiennent de bonnes habitudes alimentaires jouissent généralement d’une meilleure santé. Le stress et l’absentéisme pour cause de maladie sont moins fréquents parmi eux. Les employeurs peuvent prendre une série d’initiatives pour promouvoir de saines habitudes alimentaires pour eux-mêmes et pour les travailleurs. CONDITIONS SOCIALES DE TRAVAIL SOUTIEN SOCIAL De toutes les conditions, c’est notre relation avec les autres qui a le plus d’influence sur la manière dont nous faisons face aux situations de stress. Le soutien social paraît être le facteur prépondérant d’augmentation du ressort. Souvent, il n’est pas important que ce soutien soit objectivement présent ou non. L’essentiel est le sentiment de disposer d’un bon soutien social. Des études ont indiqué que même les aspects pratiques, pragmatiques de ce soutien social avaient une grande influence. On a dépisté moins de maladies cardio-vasculaires parmi les personnes qui disposaient du plus large groupe de gens susceptibles de leur offrir une aide spécifique en cas de besoin, comme des prêts d’argent, l’aide à la maison, des conseils concrets, etc. Ces mêmes chercheurs partent du point de vue que des changements radicaux au travail et dans la vie familiale exercent précisément leur influence perturbatrice en raison du bouleversement de pareils contacts de soutien utiles. Il semble qu’il n’y ait qu’une seule exception à la règle stipulant qu’un bon soutien social favorise la santé physique et mentale, à savoir le cas où le soutien social s’accompagne d’un sentiment d’autoappréciation faible. Le soutien perçu comme anéantissant ou critique, qui met trop l’accent sur l’infériorité du demandeur d’aide par rapport au dispensateur d’aide, n’a pas d’effet positif. Ce soutien social accroît le ressort; son absence favorise la maladie (physique également) et ralentit le rétablissement Dans les années 70 et 80, les chercheurs ont trouvé de nombreuses preuves étayant la supposition qu’il existe un lien causal entre le soutien social et la santé. Les personnes qui jouissent d’une bonne santé s’entendent parfaitement à trouver davantage de soutien social; mais ce soutien les maintient de manière durable en bonne santé. Un bon réseau social de soutien ne signifie pas que l’on soit entouré en permanence. L’important est de ne pas se sentir seul dans des situations critiques - d’être convaincu que l’on trouvera des personnes disponibles lorsqu’on aura besoin d’elles et que l’on pourra entrer en contact avec elles. 94 THEO COMPERNOLLE L’entreprise en tant qu’organisation sociale Quels que soient le pays, l’entreprise ou l’institution, les études réalisées pour déterminer les principales sources de stress et de soutien ont indiqué que le stress le plus négatif est causé par des aspects de l’entreprise en tant qu’organisation sociale. En plus de l’élément du soutien social du chef et des collègues, ce sont par excellence les caractéristiques de l’entreprise qui peuvent être influencées, elles relèvent de la responsabilité des cadres et dirigeants de l’entreprise. Ceci s’applique même à la police en service externe: le stress négatif émanant de l’organisation propre a une influence négative plus grande que le stress causé par la densité du trafic, les accidents, l’agressivité, les menaces avec ou sans armes, etc. Que la majeure partie du stress provienne de l’entreprise même, en tant qu’organisation sociale plutôt que des aspects matériels comme le froid, la chaleur, l’exiguïté des locaux et les contraintes physiques, est sans aucun doute dû au fait que le stress physique se limite aux heures de travail prestées, tandis que le stress mental grave persiste même après le travail. Pour certaines personnes, le stress mental ne cesse jamais. - Manque de clarté en ce qui concerne les rôles. Conflit de rôles. Responsabilité de personnes. Charge de travail quantitative. Charge de travail qualitative. Mise à profit insuffisante de la connaissance et des aptitudes. Trop ou trop peu d’informations. Manque de participation à la stratégie et d’influence sur celle-ci. Tensions entre les divisions. Incertitude concernant l’avenir dans la fonction actuelle. Manque de formation. Etre victime de harcèlement sexuel. 95 INTERPRE u TATION CAPACITE uS Fig. 3: Représentation de l’effet de soutien social. Si nous recherchons le dénominateur commun de ces facteurs, nous découvrons que les principaux facteurs sapant le ressort peuvent être répartis dans trois catégories: 96 THEO COMPERNOLLE a) caractéristiques de l’entreprise qui rendent la situation impossible à influencer ou à prédire b) facteurs qui résultent d’une insuffisance de soutien social, surtout en raison des dirigeants c) excès de travail. C’est surtout le sentiment de ne pas pouvoir exercer d’influence sur la situation de travail qui provoque rapidement un stress négatif grave. EFFICACITE u MOTIVATION CRE u ATIVITE u BIEN-E | TRE TA | CHE 97 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS CONDITIONS FAMILIALES. Le soutien social favorise notre santé en général, mais surtout dans les situations de stress. Cet effet favorable pour la santé a été démontré pour le soutien manifesté par un partenaire, la famille et les amis, la communauté religieuse à laquelle on appartient et divers autres groupes officiels et non officiels auxquels on peut adhérer. Les principales sources de soutien social sont le noyau familial, la famille au sens large et, en premier lieu, le partenaire. La profession du mari influence même la santé, l’espérance de vie et la cause du décès de son épouse, qu’elle travaille ou non! Le niveau de formation de la femme semble avoir également une influence sur la manière dont le conjoint réagit dans des situations de stress et sur le fait qu’il contracte ou non une maladie. Les hommes mariés à des femmes d’un niveau d’éducation élevé courent davantage le risque de souffrir d’une maladie cardio-vasculaire que les partenaires des femmes dont le niveau d’éducation est peu élevé; les maris des femmes qui embrassent une carrière d’employée courent davantage le risque de contracter une maladie cardio-vasculaire que si leur épouse a un emploi d’ouvrière. Les partenaires unis par le mariage sont comme des siamois sur le plan psychosocial, leur relation exerce une influence sur la santé des deux conjoints. Le dynamisme de la plupart d’entre nous est déterminé dans une large mesure par le soutien dont nous bénéficions de la part de notre famille. Une entreprise qui impose des conditions susceptibles de porter atteinte aux relations familiales est une entreprise qui se porte atteinte à ellemême. La principale source de soutien est donc la famille, mais 68% de la population active indiquent que la tension entre les exigences du travail et celles de la famille est une source de stress. Ces personnes éprouvent des difficultés à répondre simultanément aux exigences des trois rôles: celui de parent, de partenaire et de travailleur. C’est surtout le cas chez les hommes qui donnent la priorité à leur carrière par rapport à leur famille, dans les couples ayant des enfants en bas âge, chez les femmes qui travaillent et dans les familles où les deux partenaires travaillent. Le stress peut s’accroître considérablement si des modifications se produisent simultanément dans plus d’un domaine. Le stress intervenant aux confins du travail et de la famille est plus pénible pour les femmes qui travaillent que pour les hommes qui travaillent. Notre structure socioculturelle de valeurs offre (encore provi98 THEO COMPERNOLLE soirement?) plus d’appui aux hommes qu’aux femmes. Ce que les hommes, et surtout les personnalités dirigeantes, réalisent à leur travail est valorisé davantage par la société que ce qu’ils réalisent à domicile. Cette priorité sociale les aide à choisir le travail lorsque des tensions se produisent entre le travail et la famille. Pour les femmes, la structure de valeurs est plus fertile en ambiguïtés, et dès lors génératrice de stress. Le fait de s’occuper de sa famille est fortement apprécié, mais on constate par ailleurs que le fait de travailler à l’extérieur est nécessaire pour pouvoir s’épanouir pleinement. Les femmes qui optent pour un des deux rôles ont de ce fait le sentiment qu’elles ratent quelque chose d’important et les femmes qui optent pour les deux rôles rencontrent des difficultés en raison des exigences contradictoires de ces deux rôles. La conclusion de ces informations tirées d’enquêtes est que ce qui se joue aux confins du travail et de la famille constitue la principale source tant de stress que de soutien pour les deux partenaires, qu’ils travaillent tous les deux ou non. Les entreprises ont avantage à tenir compte, d’un point de vue économique également, de cette charnière entre le monde du travail et la famille (par exemple en évitant les heures supplémentaires, ou en acceptant, voire même en encourageant les partenaires qui le souhaitent à participer aux décisions importantes pour les travailleurs ). ME u THODES SPE u CIALES POUR LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS Il est étonnant de constater à quel point les gens se font du souci au sujet de sources de stress sur lesquelles ils ne peuvent exercer aucune influence, alors qu’ils se préoccupent à peine et ne prennent aucune initiative dans des domaines qu’ils pourraient influencer. Pour une bonne gestion du stress, il convient d’une part de prendre des mesures pour modifier des situations de stress situées dans le domaine d’influence propre et de favoriser le dynamisme propre. D’autre part, il est important de ne pas se faire trop de soucis au sujet des sources de stress devant lesquelles on est objectivement impuissant LE JOURNAL DES SIGNAUX DU STRESS Un des exercices les plus simples et les plus intéressants auxquels se livrer si l’on souffre de stress négatif consiste à tenir un journal dans lequel on consigne les signaux du stress. 99 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS Vous y noterez chaque jour à quel point le phénomène a été sérieux, dans quelle situation il a été provoqué, comment vous avez réagi et le résultat. Il est souvent pratique d’y ajouter une quatrième colonne que vous compléterez en inscrivant la réponse à la question: ″Après coup, qu’aurais-je pu faire de mieux dans cette situation?″ Situation dans laquelle le signal stress se manifestait Gravité du signal allant de 1 - 10 Comment avez-vous réagi ? Avec quel résultat ? Fig. 5. Schéma pour rédiger un journal ″Stress″. RECONSTITUTION DU STRESS La reconstitution du stress présuppose que lorsque quelque chose s’est mal passé, on note trois manières dont les choses auraient pu mieux se passer et trois manières dont les choses auraient pu être pires. Si l’on ne peut imaginer trois meilleures solutions, il convient de bien observer les personnes qui ne ressentent aucun stress négatif, ou en ressentent moins, dans des situations comparables. On peut apprendre beaucoup ou s’améliorer à partir des situations qui se sont accompagnées de stress négatif. DÉTENTE QUELCONQUE DÉLIBÉRÉE Dans la mesure où le stress négatif est synonyme de tension excessive, la détente apparaît comme le remède le plus évident. Il existe de nombreuses manières de se détendre: regarder un aquarium, fixer les flammes dans l’âtre, faire de la voile, se promener, se délasser agréablement avec des amis. Le désavantage de ces formes de détente est qu’il est impossible d’y recourir à n’importe quel moment, lorsque c’est nécessaire. C’est pourquoi des méthodes d’″entraînement conscient à la détente″ ont été développées. La tension et la détente sont des opposés inconciliables. Lorsque l’on a appris à se détendre consciemment dans pratiquement toutes les conditions possibles, on peut lutter efficacement contre la tension qui se manifeste dans de très nombreuses situations ou la diminuer, voire la prévenir dans une certaine mesure. 100 THEO COMPERNOLLE Chacun peut apprendre à se détendre, mais certaines personnes éprouvent davantage de difficultés à le faire. On peut cependant affirmer que c’est précisément pour ces personnes qu’il est important d’apprendre à se détendre. Il est possible de se familiariser avec cette technique en s’exerçant de 5 à 10 minutes par jour. La seule condition pour apprendre à se détendre consciemment est de s’exercer régulièrement. L’apprentissage de la détente consciente réclame donc un effort plus important que l’ingestion d’un calmant. Ceci a toutefois des avantages, l’un de ces avantages étant que les exercices de détente n’entraînent pas d’accoutumance physique et n’ont pas d’effets secondaires. De nombreuses personnes se montrent très sceptiques lorsqu’elles sont confrontées pour la première fois à des exercices de détente. Ceci résulte en partie du fait que de nombreuses formations à la relaxation sont dispensées d’une manière qui n’est pas du tout réaliste pour des personnes engagées dans la vie d’une entreprise: les rideaux sont fermés, on déroule de minces matelas, tous les participants se couchent, une musique orientale est jouée et chacun s’exerce pendant une demiheure. Cette situation de détente est beaucoup trop éloignée des situations de tension dans l’environnement de travail normal. L’employé qui vient de se faire passer un savon par son patron ou doit aller rendre visite à un client important trouvera le moment peu adapté pour fermer les rideaux, mettre un disque de musique orientale et dérouler un matelas... En travaillant avec des groupes de cadres, j’ai découvert qu’avec une méthode adaptée, les personnes saines peuvent parfaitement apprendre à se détendre en s’exerçant cinq minutes par jour. Mais on peut également apprendre de bonnes méthodes de détente en pratiquant le yoga, chez un bon kinésithérapeute ou chez un sophrologue. Lorsque l’on maîtrise bien cette technique de détente, elle s’assortit de toute une série d’avantages supplémentaires: récupération rapide, concentration améliorée et diminution des troubles du sommeil. De plus, on peut apprendre sur cette base à maîtriser le rêve éveillé de manière constructive et créative, à se détendre préventivement et à mieux se positionner par rapport à la tension des autres. La première condition pour calmer un travailleur agité est de rester calme. C’est une exigence avec laquelle le manager est régulièrement confronté. Si l’on pratique régulièrement ces exercices de détente, et qu’on apprend à mieux distinguer entre la tension et la détente, on deviendra plus sensible à la tension que l’on ressent par exemple lorsqu’on est confronté à l’agressivité, et qu’on a tendance à se mettre en colère. Si vous maîtrisez bien la technique de la relaxation par des exercices réguliers, un peu d’exercice vous permettra de ne faire qu’une pause 101 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS de quelques secondes ou d’une petite minute dans une situation de tension, sans rompre le contact avec l’environnement, et d’atteindre quand même un degré de détente utile et agréable. De plus, on peut dès lors apprendre à détendre certaines parties du corps séparément, e.a. pour combattre la douleur. L’APPROCHE COGNITIVE Je suis, donc je pense L’homme est un animal pensant. Nous pensons constamment. Nous nous parlons sans cesse en pensées. Ce monologue intérieur porte sur ce que nous faisons et très souvent sur nous-mêmes. Nous nous évaluons constamment. Nous nous donnons tout le temps des instructions, nous répétons des convictions et des jugements intérieurement. ″Sum ergo cogito (je suis, donc je pense) est au moins aussi vrai que le célèbre ″cogito ergo sum″ (je pense, donc je suis) de Descartes. Ce langage intérieur, ce monologue intérieur, ces pensées ont une influence considérable sur nos émotions, notre comportement et le fonctionnement de notre organisme. Instruits par les circonstances, nous entretenons des pensées réflexe, qui gouvernent notre comportement dans les situations de stress, souvent sans que nous n’ayons conscience d’y prêter attention. Beaucoup de nos pensées relèvent du réflexe. Nous y sommes à ce point habitués que nous avons le sentiment qu’elles font partie de notre caractère et oublions qu’il s’agit principalement d’un comportement appris. Nous pouvons donc également le désapprendre. Ce principe est extrêmement simple, mais son application réclame des efforts. Comme nous avons appris ces pensées et ce comportement par la répétition à l’infini, souvent dès notre enfance, ces pensées réflexe et ce comportement réflexe ne peuvent être désappris que par l’exercice assidu et la répétition. Les pensées stressantes provoquent le stress. Deux cadres se font passer un savon par leur patron. L’un d’eux se dit en lui-même: ″J’ai essuyé un échec, je n’ai certainement pas fait bonne impression. Il a raison sur le fond, mais ce n’est pas une raison pour m’agresser de cette manière. Lorsqu’il sera un peu calmé, il se rendra compte que j’ai toujours fourni de bonnes prestations et que je saurai me rattraper dans ce cas également″. L’autre pense: ″Je suis un idiot, un imbécile, c’est toujours la même chose, je commets toujours des erreurs qui réduisent mes prestations 102 THEO COMPERNOLLE à zéro d’un seul coup. La situation doit être grave s’il se met dans une telle colère, que va-t-il penser de moi?″ Lequel des deux ressent le plus de stress? Lequel pourra réagir le plus calmement et le plus posément aux questions qui sont posées? Qui fera la meilleure impression? Trois aspects de ce monologue intérieur sont importants pour une bonne gestion du stress. En premier lieu: le fait que la manière dont nous nous parlons, qui est devenue un véritable automatisme, a une influence énorme sur nos émotions et sur nos actes. En second lieu: C’est précisément ce ″monologue intérieur″, ces automatismes de pensée, qui provoquent le plus de stress dans de nombreuses situations. En troisième lieu: que nous pensons pouvoir exercer une influence sur notre pensée. Le principe est simple. L’apprentissage de nouveaux automatismes de pensée nécessite de l’exercice. Ces pensées réflexe, ces automatismes de pensée sapant le ressort, sont plus importants pour votre santé dans de nombreuses situations de stress que par exemple une alimentation appropriée et une pratique suffisante de l’exercice physique. Nous connaissons tous des personnes qui s’adonnent au jogging, pratiquent un sport et la mise en for- INTERPREu TATION Fig. 6: Interprétations automatiques comme sources de stress. 103 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS me chaque jour, sans qu’il ne s’agisse d’une gestion saine du stress. Ils le font de manière terriblement crispée ou en compétition constante avec les autres ou contre la montre. Leurs pensées, p.e. ″Je dois... Je dois″ provoquent plus de tension qu’ils ne peuvent en éliminer par le sport. Ils ont souvent l’air d’être en moins bonne santé et résistent moins bien au stress que leurs collègues qui prennent la vie du bon côté, mangent, boivent, et font peu d’exercice. Non seulement une formation à la gestion du stress permet de prendre conscience de ces pensées, qui fonctionnent à l’arrière-plan, mais elle permet d’apprendre à les corriger ou à les modifier. Nous nous rendons parfois trop bien compte que nous entretenons des pensées qui nous minent: ″Quelle saleté de boulot, je n’y arriverai jamais″, ″quel empoté je suis″, ″quel idiot je suis″, ″ils vont rire de moi″, ″je hais cette personne″, ″nous ne pourrons jamais travailler ensemble″, ″c’est désespéré″ - dans des situation où nous pourrions aussi bien penser ″quel défi″, ″c’est un échec, mais il m’a beaucoup appris″, ″je ne me sens pas très à l’aise quand je parle avec lui″, ″nous ne devons pas nécessairement devenir amis, mais nous apprenons à collaborer″. L’élimination des pensées qui nous minent a une influence très positive sur notre ressort. GESTION DU TEMPS Nonante pour cent des cadres désignent le manque de temps comme une des principales sources de stress au travail. Ceci signifie que neuf cadres sur dix ont l’impression qu’ils ont trop de travail par rapport au temps disponible. C’est pourquoi les formations à la gestion du temps sont très demandées. Il apparaît malheureusement qu’un an après la formation, quelques personnes seulement continuent à appliquer les méthodes apprises. Mon expérience indique que la plupart des formations à la gestion du temps se concentrent trop sur les symptômes et trop peu sur les causes du manque de temps. Par causes, j’entends les attitudes fondamentales qui ont pour conséquence que l’on se retrouve sans cesse confronté à un manque de temps. L’approche du manque de temps, la gestion du temps, doit dès lors se dérouler à un niveau plus profond non pas à la surface de la planification du temps. Sans changement de ces attitudes de base, la gestion du temps est purement et simplement vouée à l’échec. La gestion du temps est surtout et avant tout la gestion de soi! On trouve un exemple d’une telle attitude de base chez les personnes très dépendantes de l’approbation et de l’appréciation des autres. 104 THEO COMPERNOLLE Ce sont généralement des collaborateurs agréables qui ne lésinent pas sur les efforts. On peut tout leur demander et ils abattent un travail énorme. Ils fonctionnent également bien dans les situations de stress, tant que leur environnement leur témoigne une appréciation suffisante. Mais ils deviennent très vulnérables lorsqu’un quelconque concours de circonstances accroît fortement le stress et que la valorisation fait défaut. Mais ils sont également très vulnérables dans le domaine de la gestion du temps parce qu’ils n’osent jamais dire non. Lorsqu’on leur demande quelque chose, ils pensent souvent ″non″, mais disent ″oui″ parce qu’ils veulent rester en bons termes avec tout le monde. En conséquence, ils doivent faire face à une charge excessive de travail et, partant, à un manque de temps. L’apprentissage pur et simple des techniques de planification et la détermination de priorités claires n’aideront pas ces personnes, tant qu’elles n’auront pas compris que cette dépendance de l’appréciation est un point faible, et tant qu’elles n’y auront rien changé. Une autre attitude de base qui cause des problèmes de gestion du temps à certains est une confiance insuffisante dans les vertus de la collaboration. Certains cadres ont tendance à tout faire eux-mêmes. Ils ont l’impression que la concertation et les réunions sont une perte de temps. Ils estiment que les choses ne vont aussi rapidement et aussi bien que lorsqu’ils les font eux-mêmes. Ces personnes partagent insuffisamment leur stress et délèguent trop peu. Par conséquent, elles se chargent également d’un travail excessif. Ces personnes non plus ne tireront aucun bénéfice d’une formation exclusivement orientée vers la planification tant qu’elles ne changeront pas leur attitude fondamentale. Les cadres confrontés au manque de temps doivent donc tout d’abord et surtout détecter les automatismes de pensée et attitudes qui sont à la base de leur manque de temps. Cette démarche est absolument prioritaire.Ce n’est qu’après avoir amélioré cette attitude fondamentale, qu’ils tireront profit de la gestion du temps dans le sens d’une définition claire des priorités et d’une bonne planification. J’attache également beaucoup d’importance à la formulation de priorités personnelles en relation avec la gestion du temps. Je suis toujours étonné de voir combien sont rares les cadres qui y ont réfléchi. De ce fait, ils ne peuvent souvent que faire de pauvres choix parmi les différentes tâches et missions. Par conséquent, le patron ou l’employeur de ces cadres pourra facilement leur suspendre une grosse carotte devant le nez, ils continueront à courir derrière cette carotte sans pouvoir consacrer la moindre attention aux nombreuses délicieuses petites carottes qui les entourent. 105 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS LA DÉTERMINATION DE PRIORITÉS PERSONNELLES CLAIRES Une bonne planification favorise la résistance au stress. Pour bien pouvoir planifier, nous devons définir nos priorités de manière claire, aussi et surtout nos priorités personnelles. L’effet est double lorsqu’on définit ses priorités de vie avec le conjoint. Pour ce faire, j’emploie dans mes formations différents moyens permettant d’analyser rapidement la qualité des expériences de vie et des objectifs de vie. L’EXPRESSION DES ÉMOTIONS Il est dommage que l’on désapprenne aux hommes de pleurer si tôt dans leur existence. La célèbre formule ″les grands garçons ne pleurent pas″ les prive d’une excellente manière de réagir pour se débarrasser de leur stress. En pleurant du fond du coeur, nous rétablissons non seulement notre équilibre psychique, mais également notre équilibre neuro-endocrinien. Le fait de pleurer peut provoquer une décharge et une détente saines. Il est surtout sain de pleurer lorsque nous pouvons le faire contre l’épaule d’une personne qui nous soutient. La combinaison du fait de pleurer et d’un bon soutien social est un excellent antidote contre le stress négatif. Rire de bon coeur et pousser des cris de joie sont également deux bonnes manières de se défouler. Le rire présente l’avantage supplémentaire qu’il indique que nous sommes capables de relativiser puisque nous pouvons saisir le côté humoristique d’une situation et voir la même situation de deux côtés parfois paradoxaux. Cette vision est en soi libératrice. Exprimer sa colère ou son instinct d’agression de temps en temps peut également faire du bien. Donner libre cours à sa colère et à son instinct d’agression présente trois inconvénients importants. 1. En donnant libre cours à nos sentiments agressifs, nous laissons le champ libre à des parties très primitives de notre cerveau, à des zones cérébrales que nous avons en commun avec des espèces animales très anciennes du point de vue de l’évolution, comme les reptiles. Les impulsions de ces parties primitives dominent alors le cortex cérébral typiquement humain. Toute réflexion intelligente est dès lors sapée ou impossible et nous sommes susceptibles de dire ou de faire des idioties beaucoup plus rapidement. Parfois des choses irréparables qui peuvent nous inspirer de profonds remords dès que le cortex cérébral reprend le dessus. 106 THEO COMPERNOLLE 2. Les personnes qui expriment facilement leur agressivité et leur colère ont un réseau social de soutien beaucoup plus réduit et sapent ainsi indirectement leur ressort. 3. Si vous vous sentez souvent en colère ou agressif, vous activez constamment le Néandertalien qui vit en vous aux dépens de votre coeur et de vos vaisseaux sanguins. Les personnes colériques et agressives connaissent des troubles cardio-vasculaires à un âge plus précoce. Il est préférable de convertir votre agressivité en une compétition sportive saine, ou en affirmation de soi. L’essentiel est tout simplement de modérer son agressivité en apprenant à interpréter autrement le comportement des autres. Cela s’apprend. L’expression de sentiments positifs, surtout l’expression de la tendresse, a pour effet de réduire fortement le stress. Le seul fait de caresser une fourrure moelleuse ou une étoffe laineuse réduit la tension, même chez beaucoup d’adultes, et favorise un sentiment de sécurité. Il est encore plus évident que le fait d’exprimer son amour et sa tendresse à une personne aimée réduit le stress. Le résultat est généralement double car, qu’on la donne ou qu’on la reçoive, la tendresse provoque la détente. C’est une des raisons pour lesquelles la combinaison du sexe avec une profonde tendresse est si intensément gratifiante, même dans les périodes de stress prononcé. Il est regrettable que les garçons soient freinés et entravés souvent très tôt dans leur éducation pour ce qui concerne l’expression et l’ouverture à la tendresse. BIEN SE DÉFENDRE S’affirmer signifie que l’on se défend bien et que l’on défend bien ses droits, en respectant et en se montrant ouvert à la position des autres. S’affirmer, c’est le juste milieu entre l’agressivité d’une part et une attitude trop accommodante d’autre part. Toute personne qui ne s’affirme pas suffisamment le montre dans son attitude et ses gestes. Le choix des mots trahit également le manque d’affirmation de soi - par exemple l’emploi de nombreux diminutifs et d’expressions exprimant le doute comme peut-être, un peu, éventuellement, si c’est possible, etc. Le manque d’affirmation de soi ressort surtout du fait que ces personnes sont incapables de dire fermement ″non ″ à leurs collègues, leurs chefs et leurs subordonnés. Le résultat est une surcharge et une grande dose de stress négatif. Les personnes qui ne s’affirment pas suffisamment sont plus vulnérables que les autres dans de nombreuses situations de stress. Elles sont moins à même d’exprimer les émotions suscitées par la situation. Il leur est plus difficile de se comporter socia107 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS lement d’une manière propre à résoudre les problèmes ou à diminuer la tension. En revanche, les personnes agressives ou qui s’affirment excessivement réagissent trop rapidement avec irritation, colère et agressivité, menacent du doigt, prennent un ton pontifiant, tiennent peu compte des besoins des autres et adoptent souvent un point de vue égocentrique. Tant le manque que l’excès d’affirmation de soi résultent d’un manque de confiance en soi. FAVORISER NOTRE RÉSEAU SOCIAL L’homme primitif qui vit en nous est essentiellement un animal habitué à vivre en troupeau. Cette caractéristique est profondément ancrée dans nos gènes. Le fait, voire même seulement le sentiment d’être seul, nous rend extrêmement vulnérables, psychiquement et physiquement. Pour toutes les sources de problèmes de l’existence et toute source importante de stress, il faut idéalement pouvoir disposer d’une ou de quelques personnes avec qui l’on peut discuter de l’affaire et recevoir des conseils pratiques et de l’aide. Un exercice simple mais d’un grand intérêt consiste à noter toutes les sources de stress importantes que l’on rencontre dans son existence ainsi que les personnes sur qui l’on peut compter pour trouver un soutien et des conseils (on peut également employer le diagramme SS de l’ouvrage ″ Stress.Vriend en Vijand″). L’essentiel est qu’il n’existe aucune source importante de stress sans que n’y corresponde une bonne source de soutien. La position la plus vulnérable dans une situation de stress est une position isolée. S’il existe des situations de stress pour lesquelles vous ne disposez d’aucune source de soutien, vous devez remédier rapidement à cette situation. On découvre parfois ainsi que l’on dispose d’une source de soutien pour toutes les situations de stress importantes, mais qu’il s’agit chaque fois de la même personne. Pour les hommes occupant un poste élevé dans la hiérarchie d’une entreprise, c’est souvent leur épouse. Cette situation n’a rien de malsain en soi. Nous pouvons parfaitement fonctionner avec une seule et unique source de soutien, même dans des conditions de stress particulièrement éprouvantes. Mais c’est toutefois un point faible potentiel. Si l’une ou l’autre chose se passe mal avec le partenaire dans une période de stress aigu, par exemple en raison d’une maladie, d’une dispute, d’un décès ou d’un divorce, on court le risque sérieux de se briser les dents sur des situations de stress que l’on pouvait surmonter aisément auparavant. 108 THEO COMPERNOLLE LE MOUVEMENT CONTRE LE STRESS Dans les situations de stress, notre corps tout entier est mobilisé par l’action. Mais la plupart des managers d’aujourd’hui sont des travailleurs mentaux, leur stress est principalement mental. Leurs conditions de travail ne leur permettent que rarement de se défouler physiquement, même lorsque le stress est présent. C’est pourquoi il est sain d’être actif physiquement. Grâce à l’exercice physique et au sport, nous maintenons notre condition à un bon niveau et l’activité physique est une bonne manière de se défouler après un stress important. A condition toutefois de ne pas s’y livrer de manière extrêmement agressive et compétitive. Si vous considérez à nouveau cette activité physique comme un défi, vous risquez de vous causer un stress inutile. La forme la plus simple et la plus répandue de gestion du stress est la mise en condition physique. Bien que cette discipline ne soit qu’une partie d’un véritable programme de gestion du stress équilibré, il a été démontré dans de nombreuses entreprises que la pratique régulière de la mise en condition physique a une influence favorable sur la santé et les prestations de la plupart des collaborateurs. Pour les moins de quarante ans, il est bon de s’adonner à un sport au moins trois fois vingt minutes par semaine, on fournit ainsi un effort tel qu’on se retrouve hors d’haleine et en sueur et que l’on sent battre son coeur (mais pas aussi violemment que lorsqu’on est pris de vertiges ou de nausées). Comme exemples d’un effort sportif de ce genre, citons la course de fond, la course à vélo, l’aviron, la mise en condition, la natation. Mais ne pratiquez pas contre votre goût un sport que vous n’appréciez pas. La crispation que vous ressentiriez anéantirait l’effet positif. Il est donc préférable de rechercher le mouvement qui vous apporte du plaisir, comme les marches éprouvantes, le travail ménager, la danse ou le travail au potager. La natation est une des meilleures méthodes car elle sollicite peu le dos et les articulations et permet de dépenser beaucoup d’énergie en peu de temps. Mais la pratique du vélo et la promenade sans effort excessif sont d’excellentes méthodes pour rester en condition. En fait, la forme de mouvement pour laquelle vous optez n’est pas si importante. L’objectif n’est pas de développer le plus de force musculaire possible et un mouvement sans trop de tension est meilleur pour notre santé qu’un effort physique extrême et sporadique. L’exercice physique que vous choisissez n’est pas si important, l’essentiel est qu’il vous procure du plaisir. 109 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS BIEN DORMIR Vous trouverez ci-dessous quelques conseils utiles pour aborder les troubles du sommeil. Les personnes qui dorment toujours bien sans devoir recourir à une aide quelconque peuvent ignorer ces règles sans le moindre problème. Ceux qui ont des problèmes de sommeil ont tout intérêt à les respecter de manière stricte. - N’utilisez jamais de somnifères pendant une longue période sans interruption. - L’alcool ne favorise pas le sommeil! - La nicotine, le café, le thé et les boissons du type Coca-cola sapent la qualité du sommeil. - Manger beaucoup à une heure tardive a pour conséquence que notre organisme est actif pendant la nuit pour digérer tous ces aliments, de sorte que nous nous sentons moins bien reposés. - Evitez le travail difficile juste avant d’aller dormir. - Veillez à ne pas vous fatiguer qu’intellectuellement, mais également physiquement pendant la journée. - Ne faites pas de sieste et évitez de somnoler pendant la journée. - Veillez à aller dormir et à vous réveiller à des heures fixes. - Organisez une période de transition fixe entre l’activité et le sommeil en instituant un rituel du coucher. - Une boisson chaude (non alcoolisée et sans caféine) a un effet de détente. - Certaines personnes dorment mieux après un bain chaud (et non trop chaud). - Une vie amoureuse satisfaisante a généralement un effet apaisant et favorable pour le sommeil. - De nombreuses personnes dorment mieux et plus profondément dans une chambre totalement occultée. - Nous dormons généralement mieux dans une chambre dont la température n’est pas inférieure à 16° et ne dépasse pas 18°. - Ne sous-estimez pas l’importance de la qualité du matelas et du linge de lit. - Ne remplissez pas votre chambre à coucher d’appareils électroniques. - Atténuez les bruits venant de l’extérieur. - Soyez attentif au cycle de veille-sommeil normal d’environ 70-120 minutes. - Si vous vous réveillez pendant la nuit, essayez de vous détendre. - Inscrivez les soucis de la journée écoulée et les projets auxquels vous vous consacrerez le lendemain afin de vous en délivrer. 110 THEO COMPERNOLLE - Cherchez de l’aide pour apprendre à mieux vivre avec le stress de la journée, apprenez de meilleures techniques de gestion du stress. - Apprenez en tout cas une bonne technique de relaxation. BONNES HABITUDES ALIMENTAIRES Vous pouvez vous alimenter de manière malsaine tout en ne consommant que des aliments sains. De nombreux managers ont de mauvaises habitudes alimentaires. Ils ne mangent qu’un bon repas par jour; ils se contentent d’un en-cas avalé à la hâte le matin et le midi. Les aliments sont pourtant beaucoup mieux assimilés par l’organisme lorsque les repas sont répartis de manière équilibrée sur toute la journée. Une meilleure répartition de la quantité de nourriture au cours de la journée a bien d’autres avantages. On grossit moins rapidement en mangeant la même quantité. On court moins le risque d’avoir une concentration élevée de graisse dans le sang. Les concentrations sanguines de sucre fluctuent moins, on a donc moins de moments de faiblesse et on est moins irritable. De plus, l’estomac sera moins facilement surchargé. La pire des choses que nous puissions nous infliger est d’assister à des réunions stressantes à midi, comme les déjeuners-réunions au travail, fertiles en tensions, ou les disputes pendant les repas à la maison. On colporte beaucoup d’inepties au sujet de l’alimentation et les modes changent régulièrement. En fait, le caractère nuisible pour notre ressort n’est établi que pour 5 habitudes alimentaires: l’excès de graisse, de sel et de sucre, l’insuffisance de fibres et de liquide. Buvez suffisamment. Ne buvez pas trop d’alcool. Ne mangez pas trop. N.B.: L’exercice physique est excellent pour la santé, par contre c’est une méthode peu efficace pour maigrir. La meilleure manière de perdre du poids et de maintenir son poids à un niveau raisonnable consiste à manger moins et de manière plus sélective. N’oubliez pas que vous devez marcher trois heures pour brûler les calories d’un bon verre de bière. Est-il plus facile de boire un verre de moins ou de marcher trois heures? Evitez comme la peste les dîners d’affaires stressants Lorsque nous mangeons dans une situation de stress, notre organisme reçoit deux messages radicalement opposés. Sous l’influence du stress, 111 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS notre organisme tente de mettre le système digestif en veilleuse alors que les aliments ingérés (souvent trop rapidement et en trop grande quantité) envoient à ce système le message qu’il doit fonctionner à pleine puissance. Dans une telle situation, nous transmettons en fait un double message contradictoire à notre estomac puisque nous lui demandons de fonctionner à la fois au ralenti et à pleine puissance. Des situations d’alimentation saines au travail Les travailleurs qui ont des habitudes alimentaires saines jouissent en général d’une meilleure santé. Le stress et l’absentéisme pour cause de maladie sont moins fréquents chez ces travailleurs. Les employeurs peuvent prendre une série de mesures concrètes pour favoriser les habitudes alimentaires saines pour eux-mêmes et pour leurs travailleurs: - Accordez à chacun suffisamment de temps pour les pauses et les repas de midi. Encouragez les travailleurs à quitter leur poste de travail pendant le repas. - Mettez à disposition un petit réfrigérateur et un four à micro-ondes afin que les travailleurs puissent préparer leurs repas eux-mêmes. - Remplissez les distributeurs automatiques d’en-cas nutritifs, comme du jus de fruit, des fruits et des sandwiches préparés au lieu de friandises. Ceci est surtout important dans les cas où l’entreprise ne dispose pas d’une cafétéria. - Si des réunions ont lieu avec les travailleurs dans la matinée, procurez-leur un petit déjeuner sain, comme du yaourt, du pain complet, du jus de fruit et des fruits frais. - Un(e) diététicien(ne) peut apporter une précieuse contribution à l’organisation d’une campagne en faveur d’une alimentation saine. GESTION DE LA DÉTENTE De nombreuses personnes et surtout les cadres font preuve d’un manque total d’intelligence en ce qui concerne la détente. Pendant leurs loisirs, ils se jettent avec le même acharnement, la même hâte et la même tension sur leurs tâches de parent et de partenaire, sur les relations et obligations sociales et sur les activités sportives. Tant dans les ateliers et discussions que dans l’analyse des agendas de stress, il apparaît que les moments qui devraient être consacrés à la détente ne sont que trop souvent des moments de tension et de stress négatif. Ces personnes pratiquent le golf pour nouer des relations; lorsqu’elles vont skier, elles proclament que les vacances de neige sont les plus 112 THEO COMPERNOLLE saines pour les managers; lorsqu’elles boivent du vin, elles soutiennent que c’est bon pour le système cardio-vasculaire; lorsqu’elles font l’amour avec leur partenaire, elles ne perdent pas de vue leur moyenne de 3,2 fois par semaine. J’ai longtemps refusé de l’admettre parce que cela paraît extrêmement paradoxal, mais pour beaucoup de ces enragés, il n’existe apparemment pas d’autre solution que d’apprendre à mieux organiser et à mieux planifier leur détente. Au début de ce processus d’apprentissage, on est confronté à une contradiction: il faut faire quelque chose pour devoir faire moins. Mais c’est judicieux à chaque phase de l’apprentissage. Après un certain temps, tout se déroule beaucoup plus spontanément, on prend spontanément plaisir à davantage d’activités et on découvre que la détente plaisante est mieux adaptée à son caractère. Ceux qui déploient une activité excessive doivent tout d’abord contrôler leurs priorités et se demander si toute cette agitation est bien rentable, s’ils n’ont pas dépassé depuis longtemps le sommet de leur courbe de stress et ne fourniraient pas de meilleures prestations en courant moins dans tous les sens. En second lieu, ils feraient bien de ne pas se montrer trop passifs pendant leurs loisirs et surtout de veiller à ce que la transition entre passivité et activité ne soit pas trop abrupte. Au début du week-end, il est préférable de se lever tôt, de faire du sport et de bricoler, pour ensuite ralentir progressivement le rythme et trouver le repos. Ceci est également une recette importante lorsque des vacances succèdent à une période particulièrement fébrile et fertile en tensions au travail. Il y a également beaucoup de managers pour qui les vacances familiales sont tout simplement une catastrophe. A leurs yeux, ces vacances génèrent davantage de stress qu’une période de travail intensif. On enregistre parfois des sentiments négatifs au retour au travail, tant après des vacances réussies qu’après des vacances ratées. C’est un important signal de stress, sinon un signal d’alarme. Bien que des vacances longues soient idéales pour se couper entièrement du travail et des soucis quotidiens, il serait plus avantageux pour beaucoup de cadres de prendre plusieurs vacances brèves et beaucoup de longs week-ends. Les pauses régulières peuvent aider à prendre ses distances par rapport au travail, pour dresser une liste des priorités, pour investir davantage dans son partenaire, sa famille et son développement personnel. 113 LA GESTION INDIVIDUELLE DU STRESS 114 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS Benjamin Fischler* INTRODUCTION La notion de stress comporte deux concepts différents, notamment l’agent du stress ou stimulus qui provoque le stress (le stresseur) et ensuite la réaction au stress ou les réactions physiologiques à l’agent du stress. Il est assez évident que ce qui est considéré par un individu comme une menace ou un stress et le type de réaction face à ce stress sont en grande partie influencés par des facteurs psychologiques comme le coping (la manière d’affronter le stress) ainsi que des facteurs de personnalité. Les agents du stress peuvent être d’ordre biologique ou psychosocial, c’est à dire être à la fois des substances chimiques et des événements vécus. Les réactions physiologiques au stress se situent au niveau du système nerveux central et plus particulièrement du néocortex qui analyse les informations internes et externes au corps humain. Lorsque certains stimuli sont ressentis comme menaçants ou ″stressants″, certaines parties du système limbique sont activées; il s’agit des structures profondes et phylogéniquement plus anciennes du cerveau. Le système limbique influence une part importante de la vie émotionnelle et neurovégétative. Ainsi, grâce à l’hypothalamus (voir plus loin) le système limbique influence le système nerveux autonome, le système médullosurrénalien, le système neuro-endocrinien mais également le système immunitaire. On sait à présent que ces différents systèmes physiologiques présents dans presque toutes les parties du corps ou présents par un processus humoral (dans le courant sanguin sous la forme d’hormones) s’influencent mutuellement assurant ainsi le * Dr. Benjamin FISCHLER, psychiatre, Dienst Psychiatrie Academisch Ziekenhuis Vrije Universiteit Brussel. Adresse: Laarbeeklaan 101 - 1190 Brussel. 115 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS maintien de l’homéostase (équilibre physiologique) après stimulation par une situation de stress de l’un ou l’autre de ces systèmes. (cfr. Fig. 1) Figure 1: Homéostase et influence mutuelle des systèmes physiologiques. LE SYSTE v ME NERVEUX AUTONOME Le système nerveux autonome détermine nos fonctions végétatives comme la pulsation cardiaque, la respiration, la digestion, la thermorégulation....... fonctions qui se déroulent sans que nous n’intervenions consciemment dans ces processus. On distingue deux sous-systèmes parmi lesquels le système orthosympathique (ergotrope ou catabolique) et le système parasympathique (trophotrope ou anabolisant). Par l’action du système limbique et de l’hypothalamus postérieur, les voies nerveuses du système orthosympathique en passant par les nerfs rachidiens orthosympathiques se dirigent vers une chaîne de ganglions 116 BENJAMIN FISCHLER Contraction de la vessie Figure 2: Les deux sous-systèmes du système nerveux autonome. nerveux situés près de la colonne vertébrale et à partir de là vers tous les organes cibles. En cas de stress, une activation du système orthosympathique provoque une activation généralisée (arousal= réaction d’éveil) des organes cibles avec notamment une accélération du rythme cardiaque, une augmentation du débit cardiaque, une augmentation de l’apport sanguin (également par vasodilatation) dans les muscles squelettiques, une diminution de l’irrigation sanguine de la peau et des muqueuses, une dilatation des bronches ou des voies respiratoires, une stimulation de la sudation, une production d’énergie pour les muscles sous forme de glucose par une dégradation glycogénique accrue (molécule accumulatrice de glucose) au niveau du foie, une inhibition générale du système digestif. 117 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS L’activation de ce système a pour objet de provoquer une réaction active à l’agent de stress notamment par une confrontation active ou réaction de lutte ou au contraire une réaction de fuite. C’est ce qu’on appelle la réaction fight/flight (réaction de lutte ou de fuite). L’homme préhistorique et d’autres espèces animales devaient fréquemment faire appel à ce système pour assurer leur survie. Cependant, à l’heure actuelle et dans des situations de stress, l’activation de ce système n’a pas beaucoup d’utilité ou peut même être néfaste. Cette réaction peut être le signe d’un mauvais ″coping″ face au stress ou à des problèmes de personnalité (par ex. personnalité du type A). Un des effets de ce système est l’activation neuromusculaire. Les muscles n’ont pas seulement une fonction d’exécution (se battre, courir); en cas d’activation excessive, les muscles peuvent provoquer des dysfonctionnements neuromusculaires ainsi qu’une augmentation de l’activation du système limbique. Ce qui explique que dans des situations stressantes combinées à des tensions musculaires, la relaxothérapie permet d’obtenir non seulement une diminution de la douleur et de la tension musculaire mais également un effet relaxant et reposant. Grâce au système limbique et aux noyaux hypothalamiques antérieurs, les voies nerveuses du système parasympathique passent par un noyau du tronc cérébral vers le nerf vague qui innerve un grand nombre d’organes cibles et par l’action des nerfs rachidiens parasympathiques le long d’un certain nombre de plexus nerveux (par exemple dans la région sacrale) vers les organes cibles. Une activation du système nerveux parasympathique provoque l’effet contraire du système orthosympathique, notamment un ralentissement du rythme cardiaque, une diminution du débit cardiaque, une bronchoconstriction, une stimulation de la digestion et des mouvements intestinaux péristaltiques. Ce système provoque donc le rétablissement d’un grand nombre de fonctions physiologiques et assure la reconstruction des réserves énergétiques. En général, en cas de stress, seul le système orthosympathique est activé. Dans certains cas comme une perte de conscience subite dans des situations de stress aiguës à la suite d’une syncope vasovagale, l’activation du système nerveux parasympathique joue un rôle important. La littérature rapporte des situations dans lesquelles il y a à la fois activation du système ergotrope et trophotrope. RÉACTION DE LUTTE OU DE FUITE Cette réaction au stress décrite par Cannon (1929) dans les années vingt, trouve son origine dans une partie du système limbique, à savoir le 118 BENJAMIN FISCHLER complexe dorsomédial amygdalien. Par l’action des noyaux hypothalamiques latéraux et postérieurs, des impulsions nerveuses sont envoyées par la moelle épinière dorsale (thoracique) vers le ganglion coeliaque avec stimulation médullosurrénalienne (organe situé sur le pôle supérieur du rein). Ces impulsions nerveuses provoquent une sécrétion de catécholamines par la médullo-surrénale dans le courant sanguin. On distingue deux hormones, la noradrénaline (ou norépinéphrine) et l’adrénaline (ou épinéphrine). Ces dernières provoquent des effets similaires à une activation du système orthosympathique avec comme différence le fait que les catécholamines ont besoin de 20 à 30 secondes de temps de latence pour produire des effets; cependant, ces effets sont de plus longue durée. La réaction de lutte ou de fuite a aussi été considérée comme système de coping actif ou système sympatho-médullosurrénal (SMS). Williams (1986) a décrit deux types d’activation du système nerveux autonome qui auraient un rôle pathogène dans le développement des affections des vaisseaux coronariens: - une ″défense″ ou réaction de rejet dans laquelle le système sympathique est fortement activé provoquant une accélération du rythme et du débit cardiaque avec vasodilatation et débit sanguin accéléré dans les muscles. L’adrénaline joue un rôle important dans cette réaction. - une réaction de ″vigilance″ avec une diminution du débit et du rythme cardiaque et vasoconstriction au niveau des vaisseaux des muscles squelettiques par une activation parasympathique alors que d’autres effets (ortho)sympathiques se sont développés. La testostérone, hormone mâle androgène, jouerait un rôle important dans ce processus. L’adrénaline peut également faire augmenter la concentration plasmatique des acides gras, du cholestérol et des triglycérides; des concentrations plasmatiques élevées de l’adrénaline augmentent le risque d’hypertension artérielle, de thrombose notamment par une activation des plaquettes sanguines (ce qui provoque également la concentration de CRF, voir plus loin), de l’arythmie cardiaque, de mort subite par fibrillation ventriculaire ou infarctus du myocarde ainsi que des manifestations d’angoisse. On admet généralement que la noradrénaline augmente dans les cas de vigilance et d’attention accrue, (d’après certains auteurs ce serait également le cas pour la colère et l’agressivité) alors que dans des situations nouvelles et imprévues, en cas de danger et d’angoisse, ce sera l’adrénaline qui sera sécrétée. 119 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS Dans les cas de stress chronique on constate une augmentation importante et une variation dans le temps de la noradrénaline et non pas de l’adrénaline. La noradrénaline est non seulement une hormone mais également un important neurotransmetteur dans le système adrénergique du système nerveux central. Le locus coeruleus situé dans le tronc cérébral est un noyau central pour la stimulation noradrénergique du cerveau (dans des états d’angoisse aiguë la sécrétion de noradrénaline par ce noyau semble considérablement augmentée). LE SYSTÈME NEURO-ENDOCRINIEN Comme nous l’avons déjà signalé plus haut, l’hypothalamus est un maillon important dans le système nerveux autonome. C’est aussi le cas pour le système neuro-endocrinien. Dans une réaction au stress, le CRF ou corticotropine releasing factor est sécrété par l’hypothalamus et provoque par l’action du système hypophysaire (un système veineux situé entre l’hypothalamus et l’hypophyse) une sécrétion d’ACTH -hormone corticotrope hypophysaire au niveau de l’hypophyse antérieure. L’ACTH va stimuler la libération d’hormones corticostéroïdes au niveau du cortex surrénalien (cortisol chez l’homme et en général corticostérone chez l’animal). Le cortisol aura un effet inhibiteur sur la production de CRF ou d’ACTH (feedback négatif). Cet axe hormonal s’appelle l’axe hypothalamo-hypophysaire-adrénocortical (axe HMAC). Les glucocorticoïdes provoquent des changements physiologiques moins rapides mais de plus longue durée que les catécholamines. Les corticostéroïdes provoquent une synthèse du glucose au niveau du foie, stimulent de façon plus limitée la synthèse des catécholamines et ont un important effet anti-inflammatoire et immunosuppressif (de faibles taux de glucocorticoïdes physiologiques ont plutôt un effet immunostimulant). Les glucocorticoïdes provoquent une irritation des muqueuses de l’estomac allant jusqu’ à la gastrite ou la formation d’ulcères, ils provoquent également une augmentation de la pression sanguine par un effet minéralocorticoïde (réabsorption de sodium au niveau des reins), une augmentation des acides gras dans le plasma, un risque accru d’athérosclérose et une exacerbation des infections dues à l’herpès. L’anticipation d’un stress comme une intervention chirurgicale peut faire augmenter la sécrétion de cortisol dans une mesure identique ou même plus fortement que l’agent de stress en tant que tel. De nouveaux agents de stress vont provoquer un accroissement temporaire des valeurs du cortisol plasmatique avec apparition d’une normalisa120 BENJAMIN FISCHLER tion lorsque l’aspect inconnu ou incontrôlé de l’agent de stress aura disparu. Un phénomène identique peut être observé chez des animaux de laboratoire qui ont appris à éviter les chocs électriques en poussant sur un levier. Dans ces situations chroniques de stress avec sentiment de perte de contrôle, d’état dépressif et de désarroi, on peut observer une augmentation chronique du cortisol. Un certain nombre de patients dépressifs présentent une sécrétion accrue de cortisol et d’autres déviations de l’axe HMAC (test à la dexaméthasone). De subtils mécanismes psychologiques de rejet ou de lutte vont avoir pour effet qu’un certain agent provoque une augmentation du cortisol. Dans une étude publiée en 1964, Wolff et al. démontre que des parents dont l’enfant est atteint d’une leucémie irréversible et qui tentent de vivre leurs émotions (parfois même de façon hystérique), ne présentent pas d’augmentation de la sécrétion de cortisol (mesuré par les métabolites urinaires) alors que certains parents qui au départ ont nié cet état de fait, qui paraissaient calmes et sont confrontés à cette situation, présentent une augmentation importante des métabolites de cortisol. Les patientes atteintes d’un cancer du sein qui ont attendu trop longtemps avant de consulter un médecin par crainte des émotions pénibles et de l’angoisse, ne présentent pas d’augmentation du cortisol. Le facteur décisif de la sécrétion de cortisol n’est pas tellement dû à l’efficacité du mécanisme ou de la stratégie de lutte mais plutôt au fait que le désarroi et le sentiment de perte de contrôle peuvent être évités. Ainsi, les premiers sauts en parachute provoquent une augmentation du cortisol et des catécholamines alors qu’après habituation, on n’observe qu’une augmentation brève et anticipative du cortisol et une augmentation permanente pendant le saut des catécholamines. En cas de stress chronique, le cortisol présentera à nouveau des valeurs normales après une période d’adaptation. Timio et Gentili (1976) ont démontré que les catécholamines et le cortisol restent élevés chez les ouvriers qui sont payés à la pièce et qui vivent dans une situation de stress chronique; les ouvriers qui passent d’un salaire forfaitaire à un paiement à la pièce finie présentent le même phénomène. Chez les contrôleurs aériens, le taux de cortisol est en corrélation avec la charge de travail (lorsqu’il y a trop de travail, le cortisol augmente), mais uniquement chez un certain nombre d’individus qui semblent également être les plus compétents. 121 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS Noradrénaline → ( ou ↑ ) Adrénaline ↑ Cortisol ↑ Situations demandant une vigilance accrue ↑ → ( ou ↑ ) → Situations génératrices de détresse ou de sentiments de perte de contrôle → ( ou ↑ ) → ( ou ↑ ) ↑ ↑ → → ( ou ↑ ) Danger pressant Stresseurs chroniques Tab. 1: Présentation schématique de la sécrétion hormonale dans le sang liée au stress. On peut tenter de faire une distinction entre le système sympathicosurrénal et le système HMAC en affirmant qu’en cas de vigilance et d’effort sans désarroi, seul le premier système est activé, en cas de désarroi sans vigilance, seul le deuxième système est activé, les deux systèmes étant activés en cas de désarroi avec vigilance. (cfr. Tab. 1) En 1926, Selye a décrit le syndrome d’adaptation générale dans lequel le HMAC reste activé dans le cas d’expériences extrêmes sur des animaux de laboratoire avec tous les effets qui y sont liés (ulcère à l’estomac, atrophie des ganglions lymphatiques et du thymus ainsi qu’une hypertrophie de la corticosurrénale) jusqu’à l’épuisement total et décès des animaux. Le CRF dont la sécrétion augmente en cas de stress, provoque également une augmentation de la pression sanguine et une accélération du rythme cardiaque (par une activation du système sympathicosurrénal) et a peut-être une influence sur les effets néfastes du stress sur le système cardio-vasculaire. D’autres hormones sont également sécrétées sous l’influence d’un stress, notamment la β-endorphine, la prolactine et l’hormone de croissance, la β-endorphine étant sécrétée avec l’ACTH. La prolactine et l’hormone de croissance sont sécrétées lorsque l’intensité du stress est plus forte que celle qui provoque la sécrétion de catécholamines et de 122 BENJAMIN FISCHLER glucocorticoïdes. La spécificité psychologique comme la vigilance pour la noradrénaline et le désarroi pour le cortisol est beaucoup moins précise pour ces autres hormones. La sécrétion de l’hormone mâle, la testostérone, diminue dans la plupart des formes de stress. Par contre, chez les mâles dominants de certaines espèces animales qui défendent leur territoire, le taux de testostérone augmente. Certaines substances comme l’interleukine 1, sécrétée par une activation immunologique et des processus inflammatoires provoquent un stress biologique, car le système HMAC est activé, le but principal étant un feed-back négatif (effet inhibiteur) sur l’intensité des réactions inflammatoires afin d’éviter une réaction en chaîne; dans ce cas il semble que le système immunitaire ait besoin du système neuro-endocrinien pour l’homéostase. LE SYSTÈME IMMUNITAIRE Le système immunologique permet au corps de se défendre contre les agressions tels les virus, les bactéries, les cellules cancéreuses, les moisissures. Certaines réactions immunologiques s’étant trompées de cible peuvent provoquer des allergies ou des syndromes auto-immunitaires. Le système immunologique peut être divisé en deux grands systèmes notamment le système cellulaire et le système humoral. Les cellules qui assurent la défense contre les cellules virales et cancérigènes, sont par exemple les lymphocytes cytotoxiques CD8 (ou T8 ) et les NKC ou Natural Killer Cells. L’activité des NKC peut être mesurée in vitro et permet de déterminer l’activité de ces cellules dans le corps humain. Dans le système humoral, ce sont les molécules du sang qui assument une fonction similaire. Il s’agit des anticorps qui sont des protéines et qu’on appelle les immunoglobulines. La plupart des tests qui mesurent le système immunitaire sont des tests in vitro. Une mesure globale du système cellulaire est le TTL - le test de transformation lymphoblastique dans lequel les lymphocytes se multiplient sous l’effet d’un mitogène et que l’on peut ainsi mesurer in vitro. ÉTUDES SUR DES ANIMAUX DE LABORATOIRE On a examiné les effets d’un grand nombre d’agents de stress sur le système immunitaire des animaux de laboratoire. Des agents de stress comme l’immobilisation, la rotation, le bruit, les chocs électriques, la séparation, les cages surpeuplées, le stress social. 123 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS La plupart des tests démontrent qu’un stress violent a un effet immunosuppressif tant sur la partie humorale que cellulaire. Il en va de même pour les maladies influencées par le système immunitaire. Un stress violent provoque une hausse de la morbidité et de la mortalité à la suite d’un cancer ou d’une infection. Nous devons toutefois constater que toutes les études n’observent pas les mêmes effets nuisibles du stress. Le nombre élevé de paramètres expérimentaux (type d’agent, âge et sexe de l’animal, espèces animales, timing du stress par rapport à l’infection expérimentale et à l’inoculation du cancer,...) sont la cause d’une grande variabilité dans les résultats. En 1985, Alan Justice a proposé un modèle permettant d’expliquer un grand nombre de contradictions. Les cancers provoqués par des virus sont contrôlés par le système immunitaire; le stress provoque une inhibition du système immunitaire, ce qui favorise la croissance de la tumeur; lorsque l’agent de stress disparaît, on enregistre un effet rebond avec un arrêt de la croissance tumorale. Les cancers provoqués par des produits chimiques sont beaucoup moins influencés par le système immunitaire. Dans ce cas, le stress provoque une inhibition de la croissance tumorale. La disparition de l’agent de stress provoque un effet rebond avec stimulation de la croissance tumorale. Les médiateurs biologiques sont à peine connus; les neuropeptides jouent probablement un rôle important. Le stress provoque la croissance et la formation de métastases des cancers transplantés notamment par inhibition de l’activité des natural killer cells. Des études sur des animaux de laboratoire ont démontré que les mécanismes de réparation de l’ADN peuvent être inhibés par des agents de stress expérimentaux (ce qui pourrait provoquer un cancer). Les effets d’un stress chronique sur le système immunitaire et l’évolution des infections et du cancer des animaux de laboratoire sont moins précis. Dans un certain nombre de cas on constate une accoutumance au stress de telle sorte qu’on assiste même parfois à une résistance accrue au cancer. Une constatation importante est l’effet contraire du stress contrôlable et incontrôlable sur le système immunitaire et sur l’évolution du cancer. Des ″yoked experiments″ (expériences couplées) ont été utilisés dans ce cas: un premier animal de laboratoire apprend à éviter les chocs électriques en appuyant sur un levier; lorsque le premier animal n’a pu éviter le choc électrique, un deuxième animal qui n’a pas d’autre ″alternative″ ni de contrôle, reçoit le même choc électrique au même moment. L’animal sans ″alternative″ présente une inhibition du TTL, des NKC, ainsi qu’une morbidité et une mortalité accrues face au cancer alors que le premier animal ne présente pas ces signes et ne diffère pas 124 BENJAMIN FISCHLER sur le plan immunologique et croissance du cancer des autres animaux qui n’ont pas subi de chocs électriques. ÉTUDES FAITES SUR L’HOMME De précédentes observations cliniques ont démontré l’influence possible du stress sur l’apparition et l’évolution de la tuberculose, de la mononucléose et de l’herpès labial (bouton de fièvre). La privation de sommeil, le stress des astronautes et d’autres agents de stress plus ordinaires comme un deuil, les examens universitaires, un divorce, le travail en équipe, le fait de s’occuper d’un parent atteint de la maladie d’Alzheimer, provoquent une inhibition d’un ou plusieurs paramètres du système immunitaire. Un deuil accroît la morbidité et la mortalité surtout des hommes âgés. L’immunosuppression au moment d’un décès semble liée à l’intensité de la dépression. Le stress des examens, un divorce et les soins fournis à un parent atteint de la maladie d’Alzheimer provoquent une augmentation de la concentration plasmatique (titre) des anticorps contre les virus latents comme l’herpès, le virus de Epstein-Bar (mononucléose) et le virus cytomégalie. On assiste à un début de flambée des virus latents, probablement secondaire à l’immunosuppression. Il convient de noter que le virus HIV est également un virus ″latent″ et que l’évolution du SIDA pourrait être influencée par le stress. Contrairement aux expériences animales, des agents de stress chroniques comme le chômage de longue durée ou la vie avec un parent atteint de la maladie d’Alzheimer, ont des effets immunosuppresseurs chez l’homme. Les facteurs psychologiques comme l’attachement persistant à un ancien partenaire après un an de séparation ont des effets négatifs sur le degré de l’immunosuppression. Ce ne sont donc pas tellement les événements vécus (life events) en tant que tel qui provoquent un stress biologique mais probablement la réaction psychologique à l’agent de stress. Un certain nombre d’études ont démontré la corrélation existant entre les événements vécus et l’évolution d’un cancer. Une autre série d’études présentent des observations contradictoires en ce qui concerne l’effet des événements vécus sur l’évolution de différentes formes de cancer. CONCLUSION Le stress peut avoir des influences néfastes sur la santé. Un certain nombre de médiateurs biologiques ont été décrits dans cet exposé parmi lesquels les catécholamines et le système sympathique qui contribuent principalement à l’évolution des affections cardio-vasculaires et même 125 PSYCHOBIOLOGIE DU STRESS à l’apparition de la mort subite; le CRF jouerait également un rôle important; le système HMAC pourrait expliquer partiellement les ulcères à l’estomac comme conséquence d’un stress aigu ainsi qu’un certain nombre de conséquences immunologiques du stress. Le stress pourrait aussi influencer l’évolution des infections chroniques et du cancer par l’effet de l’immunosuppression. On peut en conclure que le stress ne peut certainement pas être assimilé à l’agent de stress (événements vécus) mais bien à son intégration psychologique. La biologie du stress est en grande partie le reflet de l’échec ou non de cette intégration psychologique. RÉFÉRENCES Ader, R. (1981). Psychoneuroimmunology. New York: Academic Press. Cannon, W.B. (1929). Bodily changes in pain, fear, hunger and rage. New York: Appleton. Commission of the European Communities. (1984). Breakdown in human adaptation to stress; towards a multidisciplinary approach. The Hague: Martinus Nijhoff Publishers. Everly, G.S. (1989). A clinical guide to the treatment of the human stress response. New York: Plenum press. Nemeroff, C.B. (1990). Psychoneuroendocrinology, Current contents. Kalamayoo: Upjohn Co. Rivolier, J. (1989). L’homme stressé. Paris: PUF. Sachar, E.J. (1980). The psychiatric clinics of North America. Advances in psychoneuroendocrinology, 3, 1-366. Timio, M. & Gentili, S. (1976). Adrenosympathetic overactivity under conditons of stress. British Journal of Preventive and Social Medicine, 30, 262-265. Verhey, F.H.M., & D’haenen, H.A.H. (1990). Developments in psychoneuroendocrinology. Assen/Maastricht: Van Gorcum. Williams, R.B. (1986). Patterns of reactivity and stress. In K. Matthews et al. (Eds.), Handbook of stress, reactivity and cardiovascular disease. New York: Wiley. Wolff, C.T., Friedman, S.B., Hofer, M.A. et al.(1964). Relationship between psychological defenses and mean urinary 17-OH CS excretion rates: I. a predictive study of parents of fatally ill children. Psychosomatic Medicine, 26, 576-592. Zales, M.R. (1985). Stress in health en disease. New York: Brunner/Mazel. 126 STRESS: CAUSE D’ABSENTE u ISME Luc Swinnen* Simon Moors** Caroline Govaert*** INTRODUCTION Cette étude a été réalisée après 13 années d’expérience en tant que médecin conseil aux Mutualités Chrétiennes. Progressivement et de plus en plus fréquemment, nous nous sommes intéressés aux patients qui ne présentent pas d’affections physiques bien précises et qui ne sont cependant pas en mesure de travailler. Les médecins traitants nous les envoient en tant que médecin conseil avec des diagnostics assez vagues comme surmenage, nervosité, fatigue chronique, dépression, syndrome du burnout, hyperventilation, douleurs généralisées, douleurs lombaires et maux de tête. On constate que des examens techniques comme la radiographie, les analyses de laboratoires ou d’autres investigations plus spécialisées ne décèlent pas de troubles bien définis. On est vite tenté de les déclarer aptes au travail de telle sorte qu’ils sont obligés de reprendre le travail. Si c’est le cas sans que les symptômes aient diminués, les plaintes reviennent rapidement. * Dr. Luc SWINNEN, médecin-conseil des Mutualités Chrétiennes, spécialiste en gestion du stress. Adresse: Hoogstraat 38, B-9000 Gent. ** Dr. Simon MOORS, voir p. 13 *** Lic. Caroline GOVAERT, psychologue, collaborateur MC. 127 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME OBJECTIFS Les données statistiques sur l’ampleur du stress ne sont pas disponibles en Belgique. A l’aide de cette analyse, nous avons tenté de combler cette lacune. La tâche n’est pas simple car le stress présente différentes gradations de durée et d’importance. Les formes légères apparaissent et disparaissent aussitôt. Dans d’autres cas, le stress résiste plus longtemps; cependant, grâce au repos, aux loisirs, à la détente, aux vacances ou à quelques jours passés à la maison, on surmonte cette période. Cette analyse s’intéresse aux formes les plus résistantes de stress qui entraînent une absence prolongée (plus d’un mois) de telle sorte que son degré de gravité n’est pas contesté. On peut aussi supposer que l’étude des données sur cette forme grave de stress nous permette de définir les formes plus lègères. Nous nous sommes posé les questions suivantes? - Quel est le pourcentage d’absentéisme dû au stress? - Quelle est la durée de l’absentéisme? - Le stress frappe-t-il dans une même mesure les hommes et les femmes? - Tous les groupes d’âge sont-ils concernés dans une même mesure par le stress? Outre les questions sur l’importance du phénomène, nous tenions à vérifier si un certain nombre de causes de stress démontrées dans des études précédentes pouvaient ou non être confirmées dans le cas présent: surcharge, manque de capacité de décision, absence de support social, conflit des rôles, imprécision des rôles, dépendance du poste de travail, anxiété, incertitudes quant à l’avenir, degré de formation, événements importants de la vie. Finalement, nous avons voulu vérifier si les différentes formes de comportement vis-à-vis des situations de stress sont déterminantes pour l’apparition de stress. ME u THODE LES SYMPTO | MES DU STRESS: L’OPÉRATIONALISATION Nous pensons que les réactions de stress se manifestent souvent par des plaintes comme les troubles du sommeil, les problèmes de mémoire, les problèmes de concentration, la fatigue, l’inquiétude, ruminer les problèmes. Bien souvent il s’agit également de différentes plaintes physiques inquiétantes qui ne se traduisent pas par des troubles physiques bien pré128 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT cis comme des battements de coeur, une douleur ou une oppression dans la poitrine, des problèmes digestifs, des douleurs dans la nuque ou dans le bas du dos, respiration superficielle et rapide, des maux de tête et des troubles de la vue. Dans la présente étude, cette série de symptômes constitue l’opérationalisation de la notion de stress. Ils ont été uniquement retenus lorsqu’il s’agissait de formes fonctionnelles pour lesquelles il n’existe pas d’autre trouble plus structurel. Les personnes qui souffrent de ces symptômes se sentent très malades mais étant donné que le médecin ne trouve pas d’affection précise, elles ont l’impression de ne pas être prises au sérieux et se sentent incomprises. Elles sont très vexées lorsqu’on attribue ces maux à la nervosité. Leur emploi est menacé en raison de leur manque d’efficacité. Ces personnes sont souvent absentes du travail et pendant de longues périodes. Elles consultent différents médecins à la recherche d’une explication et d’un traitement efficace de leur maladie. Elles prennent de nombreux médicaments. Elles ont l’impression de ne pas maîtriser leur vie. Leur style de vie est inadapté avec de mauvaises habitudes alimentaires, peu d’exercice et peu de sport. Elles n’ont plus confiance en ellesmêmes. Si on ne remédie pas aux causes du stress, une longue période d’incapacité de travail commence pour ces personnes avec éventuellement une perte d’emploi. Ces personnes se retrouvent dans un isolement social et vont même parfois jusqu’à la maladie grave et l’épuisement. E u CHANTILLONNAGE: UNE APPROCHE EN TROIS PHASES Dans une première phase, nous avons sélectionné un premier échantillonnage. Il s’agit de 1280 dossiers de personnes de l’arrondissement d’Eeklo affiliées aux Mutualités Chrétiennes et qui, pour la période de six mois allant du 01.01.91 au 31.06.91, étaient absentes du travail pendant plus d’un mois. A l’époque, cette mutuelle comptait 24.498 personnes assurées contre incapacité de travail pour un total de 61.559 affiliés. Les affiliés représentent 70% de la population totale de cet arrondissement qui compte 88.000 habitants. Afin de justifier leur incapacité de travail, le médecin traitant fournit régulièrement des rapports médicaux au médecin conseil. Ainsi nous disposions d’un dossier médical complet. Les données médicales des 1280 dossiers ont été analysées avec précision et comparées aux 129 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME données de la population totale des 24.498 assurés contre incapacité de travail. Dans une deuxième phase, nous avons prélevé 100 cas de stress parmi les 1280 dossiers et nous les avons comparés à un nouvel échantillon de 100 personnes de la population des 24.498 assurés. Des informations complémentaires ont été rassemblées pour les deux groupes. Dans la troisième phase, nous avons utilisé un échantillon de 25 nouveaux cas de stress (1993) qui ont été assimilés par paires à un nouvel échantillon de 25 personnes issues de la population générale. L’assimilation a eu lieu sur base de l’âge, du sexe et de la profession. Une série de tests de stress a été effectuée sur les deux groupes. Il s’agit du General Health Questionnaire (Koeter & Ormel, 1991), du Vos-D (Bergers, Marcelissen & de Wolff, 1986), de la Utrechtse Coping Lijst (U.C.L.) (Schreurs, Van De Willige, Tellegen & Brosschot, 1988) et du Test de mode de comportement (Devisch & Böhrer, 1993). RE u SULTATS DE LA PREMIE v RE ET DE LA DEUXIE v ME PHASE D’ENQUE | TE 1. La part du stress et des autres affections comme cause d’absentéisme L’analyse des 1280 dossiers des personnes absentes du travail depuis plus d’un mois et examinées par le médecin conseil fait apparaître la répartition suivante (cf. tableau 1): Les troubles de l’appareil locomoteur constituent la cause principale d’absence pour cause de maladie (27.58 %). Cette catégorie comporte les affections rhumatismales, l’arthrose, la goutte, les hernies discales, les plaintes mécaniques de la colonne vertébrale, les maux de la nuque et du dos. Lors du diagnostic des maux dans le bas du dos, il est parfois difficile de faire une distinction entre le mal de dos provoqué par de véritables anomalies physiques et des troubles fonctionnels provoqués par la tension et le stress. En radiographie, on trouve très souvent des anomalies chez des personnes qui ne s’en plaignent pas. Cependant, en cas de doute, nous avons pris le critère le plus sévère et nous avons classé ces cas parmi les maux de dos. La deuxième cause principale d’absence sont les accidents (16.95 %): accidents de travail, accidents de la route, accidents domestiques, accidents dûs au sport, etc.... Le stress (10.31 %) en tant que cause d’incapacité de travail occupe la quatrième place. 130 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT Rang Symptômes % (1) Troubles de l’appareil locomoteur (nt.maux de dos)...............27.58 (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) Accidents ..................................................................................... 16.95 Maladies infectieuses.................................................................. 11.56 Stress............................................................................................. 10.31 Gynécologie et urologie ............................................................... 6.64 Opération....................................................................................... 6.56 Affections psychiatriques............................................................. 5.23 Maladies cardio-vasculaires ........................................................ 3.36 Maladies des voies digestives...................................................... 3.28 Cancer ............................................................................................ 1.95 Affections neurologiques ............................................................. 1.80 Maladies des voies respiratoires ................................................. 1.41 Problèmes d’accoutumance ......................................................... 1.33 Troubles hormonaux .................................................................... 1.25 Troubles des sens .......................................................................... 0.39 Affections cutanées........................................................................0.39 Tableau 1: Répartition en pourcentage des catégories de diagnostics qui sont la cause d’incapacité de travail de longue durée pour un échantillon de 1280 patients. Nous avons décrit plus haut les symptômes et les plaintes que nous classons dans cette catégorie de stress. Il s’agit des ″cas de stress pur″ car nous n’avons pas trouvé d’autres troubles structurels. Nous savons que le stress intervient également dans de nombreux autres cas cliniques mais nous ne les avons pas classés parmi le stress: ulcère à l’estomac, asthme, migraine. Les maux de dos comme les douleurs dans le bas du dos ont été uniquement retenus si on n’avait pas constaté d’autres anomalies radiologiques. Le stress joue un rôle plus ou moins important dans toute une série d’autres affections. Globalement nous pouvons admettre que le stress intervient dans 25% d’autres affections que les cas de stress pur, de telle sorte que le stress joue un rôle important et même essentiel dans 1/3 des cas. Nous rangeons la schizophrénie, la psychose maniaco-dépressive et la dépression endogène parmi les affections psychiatriques (5.23 %). Les problèmes d’accoutumance forment 1.33 % des cas. Il s’agit de la drogue, de l’alcool et des médicaments. Les autres catégories de diagnostics sont moins importantes pour notre analyse. Il s’agit des maladies infectieuses (11.56 %), gynécologie et urologie (6.64 %), opérations (6.56 %), maladies cardio-vasculaires (3.36 %), maladies de l’appareil digestif (3.28 %), cancer (1.95 %), affections neurologiques (épilepsie par ex.) (1.8 %), maladies des voies respira131 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME toires (1.41 %), troubles hormonaux (1.25 %), troubles des sens (0.39 %), affections cutanées (0.39 %). 2. Fréquence et durée de l’absence pour cause de maladie Lorsque le stress donne lieu à des plaintes assez importantes, le rétablissement est assez lent. En moyenne, ces personnes ne reprennent le travail qu’après 100 jours calendrier. Cela ne se limite pas à une seule absence par an. La moyenne est de 1.86 fois par an de telle sorte que la durée de l’absence pour cause de maladie s’élève au total à 186 jours calendrier de l’année au cours de laquelle ils sont malades soit 51 % du nombre de jours. 3. Les hommes et les femmes face au stress La littérature affirme que les femmes souffrent plus fréquemment de stress que les hommes. Nos données permettent de le quantifier. Ces données font apparaître que les femmes sont plus largement (56 %) représentées dans le groupe stress que dans le groupe des assurés groupe hommes femmes groupe stress 44 % 56 % assurés 64.9 % 35.1 % Tableau 2: Le pourcentage des incapacités de travail de longue durée dues au stress pour les hommes et les femmes de l’échantillon comparé aux pourcentages de la population totale des assurés contre incapacité de travail. (35.1 %). Par rapport à la moyenne du groupe stress, les hommes n’ont que 67.8 % de risque d’être touchés par le stress alors que les femmes présentent 159.5 % de risque soit un rapport de 2.35 pour 1. D’après nos données, les femmes courent donc 2.35 fois plus de risque de souffrir de stress que les hommes. Nous devons être prudents dans l’interprétation de cette donnée. Nous ne devons pas en conclure que les femmes sont plus sensibles au stress que les hommes car, dans ce cas, nous supposons que la charge qui touche les femmes est aussi importante que celle qui touche les hommes. Nous n’ignorons pas que les femmes actives assument une part plus importante des tâches ménagères en plus de leur charge professionnelle. Il est possible qu’une certaine partie de la différence soit à attribuer à d’autres facteurs plus fréquents chez les femmes que chez les hommes, comme une position inférieure dans l’entreprise, une plus grande anxiété, moins de capacité à prendre du recul, etc. Et finalement, les facteurs biologiques jouent peut-être aussi un certain rôle. Nos 132 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT données constatent le problème mais n’apportent pas de réponse aux autres questions. 4. Le stress et l’âge Nous avons voulu savoir s’il existe une corrélation entre le stress et l’âge. Nous l’avons vérifié dans le deuxième échantillon de 100 cas de stress comparé à la population totale des assurés contre incapacité de travail. Etant donné que les hommes et les femmes présentent des différences importantes au niveau du stress, nous avons aussi ventilé l’analyse de l’âge par sexe. Classe d’âge 30 30 40 40 50 50+ total hommes femmes stress population 7 (16%) 23,8% 17 (39%) 25,7% 6 (13%) 23,4% 14 (32%) 27,1% 44 (100%) 100% N=15.898 stress population 13 (23%) 40,5% 24 (43%) 32,6% 12 (21%) 18 % F7 (13%) 8,9% 56 (100%) 100% N=8.600 Tableau 3: Répartition du groupe stress (N = 100) des hommes (N = 44) et des femmes (N = 56) sur les différentes classes d’âge comparé à la population totale des hommes (N = 15.898) et des femmes (N = 8.600) assurés contre incapacité de travail. Ces données font apparaître que les personnes de moins de trente ans présentent moins de symptômes de stress et ceci tant pour les hommes que pour les femmes, comparé à la population totale des assurés contre l’incapacité de travail. Au-dessus de 30 ans, tant pour les hommes que pour les femmes, on enregistre plus de cas de phénomènes graves de stress. Il faut noter que les femmes de plus de 30 ans participent moins à la vie professionnelle. Cette tendance est surtout perceptible au-dessus de 40 ans et encore plus au-dessus de 50 ans. Les classes d’âge plus élevées ont probablement moins accédé au marché de l’emploi et nombre d’entre elles ont probablement abandonné le travail précisément en raison de la charge. D’après les données, les hommes présentent une fréquence relativement plus élevée de symptômes dans le groupe d’âge de 30 à 40 ans. En raison de la ventilation du groupe stress entre hommes et femmes les nombres ont diminué par 133 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME classe d’âge au point que nous devons être prudents dans nos conclusions. C’est pourquoi nous nous limitons à la constatation principale fournie par les données, c.à.d. que les personnes plus jeunes présentent moins de symptômes de stress. Nous ne pensons certainement pas qu’elles sont moins soumises à la charge et à la pression et nous avons l’impression que les personnes plus jeunes résistent mieux à la charge. Des données plus précises par classe d’âge devront être vérifiées par une analyse plus ciblée afin de pouvoir traiter des problèmes comme l’âge critique ou des périodes de travail plus chargées. 5. Stress et niveau de formation On pense souvent que le stress est essentiellement la maladie des managers compte tenu de l’environnement turbulent dans lequel vivent les entreprises. Nous avons tenté de nous faire une idée du problème en analysant le facteur formation. Niveau de formation enseignement primaire secondaire inférieur secondaire supérieur enseignement supérieur total Groupe stress Groupe de contrôle hommes 18 femmes 22 total 40 (57%) 11 9 3 2 8 5 3 17 (24%) 8 (11%) 5 (7%) 54 11 22 32 38 70 (100%) 98 Tableau 4: Fréquence des personnes figurant dans le groupe stress et dans le groupe de contrôle par niveau de formation. Dans le groupe stress, il y a beaucoup de personnes très peu qualifiées qui ont suivi tout au plus l’enseignement primaire (57 %) que dans le groupe de contrôle (11%) qui représente la population. Le degré de formation dans le groupe stress est également réparti parmi les hommes et les femmes. Par contre, le groupe qui a suivi l’enseignement supérieur est nettement moins représenté (p 0,01) Nous pouvons admettre que le manque de formation n’est pas en tant que tel la cause de stress mais que l’interaction se situe, d’une part, au niveau des facteurs qui provoquent la faible qualification et, d’autre part, les facteurs qui sont la conséquence de cette faible qualification. On a l’impression que les plus démunis dans notre société qui ont été moins gâtés par la nature et leur environnement, sont aussi plus vul134 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT nérables. Dans les entreprises, ils occupent les fonctions les moins élevées. Dans la vie privée, ils disposent de moins d’atouts pour faire face aux difficultés de l’existence. Ce qui n’empêche que des personnes plus qualifiées souffrent aussi de stress de sorte qu’on trouve parmi elles des personnes qui présentent ces symptômes de stress grave. 6. Stress et motivation au travail Le lien entre symptômes de stress et motivation au travail est complexe. Cependant, nous souhaitions nous forger une première opinion à ce sujet. Au groupe stress de 1991 nous avons posé, deux ans plus tard, la même question qu’au groupe de contrôle: ″Dans quelle mesure aimezvous votre travail? beaucoup/ assez bien/ pas du tout″. Dans quelle mesure aimez-vous votre travail ? Groupe stress Groupe de contrôle beaucoup 40 (45%) 67 assez bien 27 (31%) 31 pas du tout 21 (24%) 2 total 88(100%) 100 Tableau 5: Fréquence des réponses sur la motivation au travail du groupe stress et du groupe de contrôle. Il existe une grande différence entre les personnes stressées et les autres quant à la motivation au travail. Bien que la moitié des stressés affirment aimer leur travail par rapport à deux tiers du groupe de contrôle (p 01.1) une personne sur quatre pour le groupe stress par rapport à seulement 2 % pour le groupe de contrôle (p 0.001). Ces 24 % trouvent vraisemblablement peu de satisfactions positives dans le travail. Cette situation peut être liée au travail même, mais la maladie est ressentie comme une expérience désagréable ce qui déteint probablement de façon négative sur plusieurs domaines de la vie et notamment sur le travail. 7. Stress et contacts sociaux La littérature scientifique attache beaucoup d’importance aux contacts sociaux au travail. L’isolement social est considéré comme une source de stress. La recherche d’un support est considérée comme un moyen 135 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME pour diminuer le stress. On peut aussi se demander si le stress a une influence négative sur les relations sociales. Dans le cadre de cette analyse, il ne nous a pas été possible de vérifier toutes ces questions. Toutefois, il nous a paru intéressant de s’informer sur le nombre d’amis ou de connaissances sur le lieu du travail qu’ils estiment y avoir. nombre d’amis/connaissances groupe stress groupe de contrôle aucun 11 (18%) 3 (3%) quelques uns 13 (21%) 29 (33%) beaucoup 27 (44%) 42 (48%) connaît tout le monde 10 (16%) 13 (15%) total 61 (100%) 87 (100%) Tableau 6: Fréquence des catégories de réponses à la question: Combien d’amis/ de connaissances avez-vous au travail? Le résultat le plus significatif est la différence entre ceux qui affirment ne pas avoir d’amis ou de connaissances au travail (p 0,01). Il est étrange de constater que cette tendance ne se poursuit pas au-delà de la catégorie ″beaucoup à énormément d’amis et connaissances″. Le nombre élevé de réponses manquantes à cette question est probablement aussi révélateur du caractère délicat et problématique de ce sujet pour un certain nombre de personnes interrogées. Dans une première approche, les données donnent l’impression suivante. Un groupe de patients stressés souffre d’isolement social au travail. D’autre part, le fait d’avoir beaucoup ou énormément d’amis et connaissances n’est pas spécifique au groupe en bonne santé ou au groupe stressé. Quelques amis semblent suffire. 8. Evénements importants de la vie Certains événements importants de la vie peuvent provoquer le stress. Nous avons utilisé le questionnaire de Holmes et Rahe (1967) pour le groupe de contrôle. Dans ce questionnaire, on demande si des événements importants sont intervenus récemment comme le décès d’un être cher, un divorce, la maladie de la personne interrogée ou d’un proche, la perte d’un emploi, la grossesse, le mariage, des difficultés financières, de violentes disputes, un déménagement. Une pondération est attribuée à chaque événement. Pour le groupe stress nous nous sommes basés sur les données des dossiers. 136 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT importance groupe stress groupe de contrôle 0 - 40 17 12 41 - 80 45 22 80 16 15 total 78 49 Tableau 7: Fréquence par catégorie de points indiqués par la pondération sur les changements de l’existence intervenus dans le groupe stress et le groupe de contrôle. Les données disponibles ne montrent pas de différence entre le groupe stress et le groupe de contrôle en ce qui concerne la totalité des événements importants de l’existence. Bien que les données sur les deux groupes aient été obtenues de manière un peu différente et que plusieurs personnes du groupe de contrôle ne préféraient pas répondre à cette question, nous n’avons pas pu constater les différences telles qu’elles sont présentées dans la littérature. La logique de la méthode d’analyse ne permet pas de tirer des conclusions du non-rejet de l’hypothèse zéro. Toutefois, il s’agit d’une constatation surprenante qui mérite d’autres éclaircissements. RE u SULTATS DE LA TROISIE v ME PHASE D’ENQUE | TE Dans la troisième phase de l’enquête, nous avons comparé un nouveau groupe stress de 25 personnes à un nouveau groupe de contrôle qui a été assimilé par paires pour les trois variables. Les précédentes phases de l’analyse ont fait apparaître que ces trois variables notamment l’âge, le sexe et la profession, influencent considérablement l’incidence des symptômes de stress. Quatre questionnaires connus ont été proposés aux deux groupes: le General Health Questionnaire, le VOS-D, la Utrechtse Copinglijst et le Test de mode de comportement. 1. Les résultats du General Health Questionnaire. La version abrégée de 28 questions traduite par Koeter et Ormel (1991) a été utilisée. Il s’agit d’un questionnaire d’auto-appréciation développé par Goldberg (1972) destiné à détecter un certain nombre d’affections psychiques qui ne sont pas d’ordre psychiatrique. L’objectif de ce questionnaire se rapproche très fort de notre diagnostic clinique des symptômes de stress comme décrit ci-avant. Les trois sous-échelles utilisées ont un champ théorique de 0-21 alors que le score total des trois sous-échelles analysées a un champ de 0-42. 137 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME échelle - plaintes somatiques - anxiété-insomnies - problèmes de concentration et manque d’efficacité score total score moyen groupe stress groupe de contrôle 13.60 4.40 13.16 4.92 12.12 17.04 6.92 2.72 ANOVA (p) 0.0001 0.0001 0.0001 0.0001 Tableau 8: Résultat moyen des sous-échelles et moyenne du score total corrigé pour le groupe stress (N = 25) et le groupe de contrôle assimilés par paires (N = 25) sur le GHQ-28. Les résultats sont significatifs sur toute la ligne. Ils sont rarement cohérents et présentent des différences importantes et énormes. La sous-échelle ″plaintes somatiques″ comporte des plaintes sur la forme physique, la fatigue, les maux de tête et les changements de température. La sous-échelle ″anxiété et insomnies″ comprend des problèmes de sommeil, de nervosité, d’anxiété et d’irritabilité. L’échelle ″comportement social″ pour laquelle nous préférons utiliser les termes ″problèmes de concentration et manque d’efficacité″ comporte des questions sur le degré d’efficacité et de satisfaction des activités au travail et en dehors. D’après les résultats, les patients stressés émettent plus de plaintes dans tous les domaines. Ils se sentent très fatigués, très malades et en moins bonne forme. Ils sont plus angoissés et ont des problèmes de sommeil. Ils éprouvent des difficultés à accomplir les tâches courantes tant à la maison qu’au travail: cela ne leur réussit plus. Inversément, ces résultats confirment de manière évidente le diagnostic clinique utilisé dans notre enquête. Cela confirme que nos constatations cliniques traitent du même phénomène que l’instrument de diagnostic scientifique réputé. Signalons également que le diagnostic clinique a été effectué par le médecin et le test par la psychologue clinique. Cela nous conforte dans l’idée que les interactions avec d’autres facteurs concernent le phénomène de stress. 2. Résultats du Questionnaire Organisation-Stress,VOS-D Ce questionnaire élaboré par le Groupe Stress de Nijmegen (Borgers, Marcelissen & de Wolff, 1986) pose des questions sur un certain nombre de caractéristiques du travail. Nous en parlerons plus longuement dans la suite de cet ouvrage. 138 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT Le facteur surcharge est mesuré à l’aide de questions relatives au rythme soutenu du travail, aux moments de pointe dans le travail, aux tâéchelle (champ) - surcharge (1-5) imprécision des rôles (1-5) responsabilité (1-5) conflit des rôles (1-5) dépendance du poste de travail (1-4) manque de possibilités de décision (1-4) manque de contenu du travail (1-4) incertitude quant à l’avenir (1-5) manque de satisfaction au travail (1-5) rumine le travail (1-4) plaintes psychiques (1-4) score moyen ANOVA sondage groupe groupe (p) Pays-Bas stress contrôle 3.64 2.16 2.83 2.83 2.69 3.11 1.81 2.91 2.30 2.30 0.012 0.216 0.799 0.037 0.005 2.78 2.06 2.83 2.14 1.81 2.78 2.00 0.0001 2.09 1.77 1.51 0.077 1.48 2.47 2.26 0.002 2.58 2.36 1.78 0.022 2.03 2.40 2.75 1.65 1.81 0.0001 0.0001 1.56 1.75 Tableau 9: Les scores moyens du groupe stress (N = 25) et du groupe de contrôle (N = 25) sur les sous-échelles de VOS-D, la valeur p de la différence et le score moyen du sondage néerlandais (N = 2800) ches simultanées, au travail trop complexe et trop difficile. Le groupe stress ressent (3.64) plus de charges que le groupe de contrôle (3.11). Les deux groupes ont des scores plus élevés que l’échantillon néerlandais qui date de quelques années (Kompier en Marcelissen, 1991, p. 163). C’est peut-être une indication de la charge de plus en plus lourde due à la crise économique. Le groupe stress est plus affecté (2.83) par le conflit des rôles (tâches contradictoires, ne pas pouvoir travailler à sa façon ou faire un travail qu’on n’aime pas) que le groupe de contrôle (2.30). Le groupe des personnes stressées éprouve en moyenne (2.69) plus que le groupe de contrôle (2.30), le sentiment d’être dépendant du poste de travail (toujours au même endroit, ne pas pouvoir quitter le poste de travail pendant un moment). Les deux groupes ont aussi un score plus élevé que l’échantillon néerlandais. Une des différences les plus significatives concerne le manque de possibilités de décision quant au rythme de travail et à la façon d’exé139 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME cuter sa tâche. Le groupe stress (2.78) occupe une position nettement moins favorable que le groupe de contrôle (2.00). L’assimilation en matière de profession marque encore plus la différence. La formulation des deux questions part de la supposition que ce facteur agit surtout par la charge de travail. Le groupe stress (2.47) éprouve plus d’incertitudes quant à l’avenir que le groupe de contrôle (2.26); cependant, les chiffres ne sont pas supérieurs à l’échantillon néerlandais. Il s’agit de questions relatives à la perte d’emploi, le manque de travail, la perte de l’utilité de l’expérience et des possibilités de promotion. Le travail de la personne stressée est plus monotone; cela ne vaut pas tellement la peine de faire un effort, ainsi la personne est moins attachée à son travail. Le groupe stress (2.36) présente, quand aux facteurs intrinsèques, un déficit plus élevé pour la satisfaction au travail que les personnes en bonne santé (1.78). Cela ne signifie toutefois pas que l’image globale de ces facteurs soit négative. Mais elle est nettement moins positive. La personne stressée se fait beaucoup plus de soucis au sujet d’un certain nombre d’aspects du travail: l’avenir de l’entreprise, l’entente avec les collègues et les chefs, les tâches contradictoires, le manque de compétence. Tout comme le manque d’impact sur la charge de travail (possibilités de décision), il s’agit là de la différence la plus marquante concernant les caractéristiques du travail (2.36 - 1.78 pour un champ de 1-4). Les questions qui portent sur le vécu émotionnel de la nervosité, l’irritabilité, l’inquiétude, la tension, la frustration, l’abattement, la tristesse et le désarroi fournissent en chiffres absolus la différence la plus importante (2.75 par rapport à 1.81 pour un champ de 1-4). Ces données confirment notre diagnostic clinique tout comme l’avait déjà fait le General Health Questionnaire. Cette sous-échelle décrit également les sentiments de la personne qui souffre de ces graves symptômes de stress. Les sous-échelles ″imprécision des rôles″ (2.16-1.81) et ″manque de contenu du travail″ ne présentent pas de différence significative bien que ce dernier facteur s’en rapproche très fort. Le fait d’avoir des responsabilités pour certains aspects du travail comme une équipe, la machine, la sécurité des autres ou l’avenir des autres ne va pas de pair avec les symptômes de stress qui caractérisent le groupe stress (2.83-2.91 pour un champ de 1-5). 140 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT Ces données font clairement apparaître que le groupe des personnes atteintes de symptômes graves de stress a une expérience plus négative du travail et de ses nombreux aspects. D’après nos expériences avec d’autres études nous savons qu’une réalité plus négative correspond aussi à cette image négative. Comparé à d’autres études (Moors 1975, 1976) comparant entre eux des groupes de travailleurs en bonne santé, la série des caractéristiques négatives du travail est fort longue. Cela ne signifie pas pour autant que tous les aspects du travail sont aussi négatifs mais que les gens sont stressés pour des raisons diverses et lorsque ce processus est entamé, l’effet négatif déteint sur les autres aspects du travail. C’est pourquoi, le fait de détecter la circonstance qui constitue l’essentiel pour chaque personne n’est certainement pas un exercice superflu. 3. Résultats de la Utrechtse Coping Lijst (UCL) Cette liste a été conçue par P. Scheurs, G. Van de Willige, B. Tellegen & F. Brosschot (1988). Ils affirment que les personnes réagissent souvent très différemment aux problèmes ou aux événements désagréables auxquels elles sont confrontées. Le type de réaction dans un cas particulier dépend en grande partie de la nature et de la gravité du problème. Les auteurs partent du principe que, outre les caractéristiques propres au problème, les gens réagissent souvent d’une façon ou d’une autre. C’est l’objectif du test. La façon d’aborder les agents stressants liée à la personnalité se nomme le coping. Les auteurs distinguent sept dimensions mesurées sur des sous-échelles différentes: l’approche active, la réaction palliative, éviter/attendre, rechercher un support social, mode de réaction expressif, expression des émotions, pensées apaisantes/réconfortantes. Le répondant est confronté à 47 questions et quatre catégories de réponse: rarement ou jamais, parfois, souvent, très souvent. En général, les stratégies visant à aborder directement un problème sont considérées comme favorables alors que les modes ″coping″ qui abordent uniquement les émotions négatives et les conséquences physiologiques sont plutôt considérés comme défavorables. La sous-échelle ″mode de réaction dépressif″ est la seule à présenter une différence significative entre les deux groupes. Il s’agit d’une certaine propension: se laisser complètement dépasser par la situation et les problèmes, voir les choses en noir, se replier sur soi-même, ne pas être en mesure de remédier à la situation, se poser des questions sur le passé. Les personnes présentant des symptômes graves de stress semblent 141 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME coping approche active réaction palliative éviter/attendre chercher support social modèle de réaction dépressif expression des émotions pensées apaisantes score moyen ANOVA groupe stress groupe de contrôle (p) 16.29 17.08 15.54 12.71 16.42 6.42 12.21 18.40 16.52 14.24 13.52 10.36 6.16 13.00 0.114 0.596 0.239 0.536 0.0001 0.612 0.337 Tableau 10: Scores moyens du groupe stress et du groupe de contrôle en bonne santé sur les échelles des différents modes de coping. donc surtout réagir différemment à cet égard que les personnes en bonne santé. Les autres modes de réaction ne présentent pas d’importantes différences pour les deux groupes. Ils comportent les définitions concrètes suivantes: approche active: examiner calmement la situation sous tous ses aspects, aligner les problèmes, agir en confiance et avec un objectif pour résoudre les problèmes. Réaction palliative: chercher les distractions et s’occuper d’autres choses pour ne pas penser aux problèmes, essayer de se sentir mieux en fumant, en buvant ou en se détendant. Eviter - attendre, autre forme de réaction: laisser les choses suivre leur cours, éviter la situation ou la laisser suivre son cours. Chercher le support social: rechercher la consolation et la compréhension des autres, raconter ses problèmes à quelqu’un ou demander de l’aide. Expression des émotions ou de l’irritation: laisser apparaître son irritation ou sa colère, se décharger de ses tensions. Pensées apaisantes ou réconfortantes: se consoler en pensant qu’après la pluie vient le beau temps, en se disant que les autres ont aussi parfois des problèmes ou qu’il y a des choses plus graves, se donner du courage. Comparée aux différences importantes et très significatives du Questionnaire Organisation-Stress (VOS-D), l’analyse d’après les modes de réaction au stress présente peu de différences sauf la réaction dépressive. Ce qui semble indiquer que le mode de réaction ne doit pas être considéré indépendamment de la situation. Chaque type de situation 142 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT semble avoir sa propre forme de réaction. Il n’y a pas d’approche qui soit efficace et saine dans toutes les circonstances. Seule la réaction dépressive semble aboutir à des symptômes de stress de façon plus pathogène qui renforcent encore cette réaction dépressive. 4. Les résultats du test de mode de comportement (GSST) Le point de départ de ce test développé par J. De Visch & A. BÖhrer (1993) est que certaines personnes stressées changent de comportement: ″il est en train de craquer″, ″il n’y a plus moyen de travailler avec lui″ ″il est imprévisible″. Chez d’autres personnes, le changement est moins marqué. L’idée est que certaines personnes sont plus sensibles au stress dans la mesure où leur comportement change à la suite d’un stress. Le test mesure donc d’abord le comportement dans des circonstances normales et ensuite en situation de stress. Le test distingue quatre sous-échelles qui sont: chercher/donner un support, diriger/maîtriser, attitude conservatrice/tenace, attitude pragmatique/conciliante. Les auteurs décrivent la signification de ces modes de comportement comme suit (Devisch & Böhrer, 1992, 25). Chercher/donner un support est le mode qui oriente la personne vers la collaboration ou l’accompagnement des autres. Un score plus élevé signifie qu’on adopte une attitude d’écoute, qu’on s’efface et qu’on tient surtout compte de l’intérêt général. Diriger/ maîtriser signifie qu’on a tendance à attirer, tout en persévérant, les initiatives à soi. Action, rapidité, enthousiasme et assurance sont les mots clés utilisés par la personne pour décrire son comportement. Un score élevé sur cette échelle est signe d’une approche proactive axée sur les résultats. Convaincre, imposer son idée sont les stratégies souvent utilisées. Attitude conservatrice/tenace: caractérise la tendance qui consiste à s’en tenir à son propre point de vue déjà existant. Un score élevé sur cette échelle indique que l’on s’accroche à ce qui est réussi. Analyser et travailler systématiquement constituent les stratégies de comportement les plus importantes. Attitude pragmatique/conciliante qui définit la tendance à réaliser concrètement ses propres initiatives avec tact, souplesse et sens social. Un score élevé sur cette échelle signifie qu’on insiste surtout sur le côté convivial. Les conflits sont évités. La personne concernée change rapidement d’avis tant qu’elle contribue à la réalisation de ce qu’elle a ellemême préconisé. La différence quant aux modes de comportement entre la ″version normale″ et la ″version stress″ n’est pas facile à interpréter parce que l’élément stress a été introduit dans les questions de telle sorte que les ques143 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME mode de comportement en situation normale - chercher/donner support (NON) - diriger/maîtriser (NBE) - attitude conservatrice/ tenace (NBH) - attitude pragmatique/ conciliante (NAA) score moyen ANOVA groupe stress 16.50 groupe de contrôle 15.30 (p) 0.249 8.40 10.20 9.00 10.43 0.639 0.791 11.50 11.91 0.666 Tableau 11: score moyen des sous-échelles de la version ″en situation normale du GSST obtenu par le groupe stress et le groupe de contrôle. mode de comportement en situation de stress - chercher/donner support (SON) - diriger/maîtriser (SBE) - attitude conservatrice/ tenace (SBH) - attitude pragmatique/ conciliante (SAA) score moyen ANOVA groupe stress groupe contrôle (p) 14.71 10.42 11.48 10.83 0.008 0.692 13.42 14.57 0.217 9.46 11.13 0.062 Tableau 12: score moyen de la version ″en situation de stress″ des sous-échelles du GSST pour le groupe stress et le groupe de contrôle. tions ne sont plus identiques. Nous ne pouvons donc pas tirer de conclusions dans le sens de ″en situation de stress les gens deviennent moins coopératifs″, ″ils adoptent une attitude plus dirigeante/dominante″ et ″tenace/conservatrice″ comme semblent le suggérer les données d’après la logique des auteurs. On constate que dans la version stress, le comportement caractérisé par une attitude où domine la coopération, qui cherche un support et donne un support et surtout qui s’efface, est plus présent dans le groupe des personnes stressées (SON, p=0.008) que dans celui des personnes en bonne santé. On a l’impression qu’elles sont plus ouvertes aux 144 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT changement de mode de comportement - chercher/donner un support (SON-NON) - diriger/maîtriser (SBE-NBE) - attitude conservatrice/ tenace (SBH-NBH) - pragmatique/conciliante (SAA-NAA) - indice de changement de comportement groupe stress groupe de contrôle ANOVA - 1.79 - 3.82 0.062 1.96 1.83 0.812 3.21 4.07 0.386 - 2.04 - 0.78 0.090 14.50 14.73 0.874 Tableau 13: La différence du score moyen pour les différents modes de comportement lors du passage de la version ″en situation normale″ à la version ″en situation de stress″ et l’indice global de ces changements de mode de comportement sur le GSST. autres et qu’elles ont une attitude plus effacée. Lorsque des difficultés surgissent, elles se protègent moins et continuent à assumer la charge émotionnelle. La différence presque significative concernant le comportement pragmatique/conciliant dans la version stress (SAA, p= 0.062) moins présent dans le groupe stress, semble aller dans le sens de la réaction plus dépressive et défaitiste du groupe stress. Le mode pragmatique et conciliant comporte notamment un élément de réaction plus insouciante face aux événements. L’hypothèse de base des auteurs selon laquelle les personnes plus sensibles au stress changeraient plus souvent de mode de comportement sous stress n’est pas confirmée. L’indice de changement de comportement basé sur les changements par individu est pratiquement le même pour les deux groupes. QUELQUES CAS ADAM Adam est âgé de 34 ans. Il travaille dans une entreprise relativement grande comme opérateur de production dans le cadre du travail en équipe avec travail de nuit. Pour l’instant, il est malade. Le diagnostic du médecin était ″tension et stress″. Il se plaignait de fatigue et ruminait sans arrêt. Il se plaignait aussi de douleurs au niveau de la nu145 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME que et des épaules. Il avait aussi des crampes aux intestins, des fourmillements dans les doigts et les pieds. Il avait des difficultés à s’endormir et à se lever. Il était parfois submergé par une telle angoisse et une telle panique qu’il était incapable de fonctionner dans un environnement normal. Il éprouvait des sentiments de désespoir et d’agressivité. Il a subi un examen médical approfondi pour vérifier s’il n’était pas atteint d’une affection. Une analyse de sang a été effectuée. Il a passé une radiographie du thorax et des instestins. Il a aussi passé un examen neurologique. Sans résultats. Adam ne pouvait l’admettre et se sentait incompris des médecins. Il considérait que leur diagnostic ″surmené, ce sont les nerfs″ était ridicule. Il a l’intention de consulter d’autres médecins. Adam se livre facilement et prend spontanément la parole dans une discussion. Il aime parler des événements. Il aimait beaucoup son travail et avait de grandes ambitions. Il avait aussi un très grand sens de l’équité. Il avait le sens de la perfection dans son travail. Il faisait des heures supplémentaires sans problème. Lors de son engagement, on lui avait fait comprendre qu’avec le temps il pourrait devenir chef d’équipe. Le travail d’Adam consistait à gérer six postes de travail. Grâce à son ardeur au travail et à son dévouement il bénéficia rapidement d’une promotion financière. En plus de l’exécution de sa tâche quotidienne, il s’occupait de développer différents systèmes qui pourraient faciliter le travail. Adam avait remarqué que ces propositions étaient toujours rejetées par le chef d’équipe. A la suite d’une modernisation dans l’entreprise, Adam passa dans un autre horaire et dans un service de jour. Il devait régulièrement accomplir des heures supplémentaires. Cela lui convenait car entretemps il avait fait des projets de construction. Les heures supplémentaires pouvaient être récupérées ce qui lui permettait de travailler dans sa nouvelle maison. A cette époque, il avait de plus de plus de tensions avec son chef. Ces tensions étaient apparues lorsqu’il était intervenu pour des collègues. Il reçut un avertissement écrit parce qu’il ne portait pas toujours le casque de protection. D’après Adam, l’entreprise fermait parfois les yeux sur ce genre de choses, mais dans son département on était plus stricte. Il trouvait cela injuste. Il a demandé une mutation de fonction en tant qu’opérateur dans une nouvelle unité. Ce qui lui a été refusé. Lors d’une réunion du personnel il apprit qu’un nouveau système d’appréciation avait été introduit et que des entretiens d’évaluation se dérouleraient prochainement en présence du chef direct. A cette occasion on lui a affirmé qu’il n’entrait pas en considération pour une aug146 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT mentation de salaire promise. On lui reprochait une attitude contrariante à l’égard des chefs et des autres collègues. On ne lui répondait pas lorsqu’il demandait des précisions. A partir de là, il commence à souffrir de surmenage. Il a continué à travailler parce qu’il craignait de ne pas trouver un autre emploi avec les mêmes arrangements financiers. En raison des problèmes de concentration il commença à faire de temps en temps des erreurs dans son travail, à oublier certaines tâches et à paniquer. Une machine fut fortement endommagée à cause d’une de ses erreurs. Peu après il consulta un médecin qui le mit immédiatement en incapacité de travail. JOSEPH Joseph a 43 ans, il est marié et père de deux enfants. Il est chef d’équipe dans une grande entreprise. Il est en fin de production et exerce une fonction de contrôle qui l’oblige à passer plus de 5 heures par jour dans une cabine à desservir un tableau de contrôle. Il le considère comme une grande responsabilité et est très fatigué. Il est chef d’équipe depuis 8 ans et dirige d’autres travailleurs. En même temps il travaille aussi dans la production de telle sorte que ces mêmes subordonnés sont aussi des collègues. Cette double position, à la fois de chef d’équipe et de collègue, a toujours engendré beaucoup de tension. Il est très motivé dans son travail et trouve qu’en général ses collègues n’en font pas assez pour leur travail. Il ne veut pas être un ″tiran″ et n’aime pas faire des remarques. Lorsqu’il doit imposer certaines choses à ses collègues, il ne se sent pas pris au sérieux. Ses ordres ne sont pas souvent suivis. Joseph estime qu’il n’a pas suffisamment d’autorité, il doute de luimême et s’isole de plus en plus de ses collègues-subordonnés. Il ne se sent pas soutenu par le contremaître. Celui-ci ne réagit pas toujours lorsque des problèmes se présentent, il veut calmer les esprits et minimalise toujours les faits. Mais lorsque quelque chose ne tourne pas rond, c’est Joseph qui encaisse. Le contremaître fait des remarques sur son manque d’autorité. Joseph est surmené depuis plusieurs mois. Son médecin l’a mis en incapacité de travail pour cause de stress. Il se plaint de fatigue, de troubles de la vue et de douleurs musculaires. En raison de douleurs musculaires, il a arrêté la pratique de la marche et du jogging. Il se sent seul et incompris. Il n’a plus beaucoup confiance en lui. Pendant la journée il est inquiet. Il ressasse beaucoup les mêmes problèmes. La nuit, il se 147 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME réveille régulièrement angoissé. Il craint de ne pas pouvoir reprendre son précédent travail. EVE Eve a 33 ans, elle est mariée et mère de trois jeunes enfants. Elle est infirmière et travaille dans une unité de maladies chroniques dans un hôpital. Depuis quelques mois elle est en incapacité de travail pour cause de stress et de surmenage. Cela a commencé après une violente dispute avec la chef-infirmière sur la répartition du travail. En raison de la maladie de plusieurs collègues, des heures de travail ont dû être prestées pendant la période de vacances. Eve s’est disputée avec la chef-infirmière et s’est demandé pourquoi elle devait toujours faire des heures supplémentaires. Ensuite elle s’est mis à souffrir de violents maux de tête. Son médecin l’a mise en congé de maladie pour cause de ″surmenage″. Elle espère pouvoir se remettre au travail prochainement dans le cadre du travail à mi-temps. La chef-infirmière doit accepter cet arrangement et Eve craint de le lui demander. Elle a toujours aimé son travail, elle aime les contacts avec les gens et considère son travail comme une vocation. Son époux ne la comprend pas toujours parce qu’il préférerait que Eve consacre un peu moins de temps à son travail. Elle revient souvent du travail sans énergie et n’a pas envie de faire le ménage. Elle ne se sent pas soutenue pas ses collègues. Elles n’ont pas le temps d’écouter ses plaintes. Son travail est lourd en raison du manque de personnel. A certains moments, elle accomplit différentes tâches simultanément, de telle sorte qu’elle n’a pas suffisamment de temps pour parler aux gens. Eve sent que les patients ont besoin de parler, elle ne peut pas leur donner satisfaction car elle a trop à faire. Lorsqu’une collègue tombe malade ou prend congé, la charge de travail devient encore plus lourde. Les heures supplémentaires ne peuvent jamais être récupérées. Il y a beaucoup de travail de nuit. Lorsque le téléphone sonne, Eve est très nerveuse. Lorsqu’il s’agit d’une nouvelle hospitalisation, toutes les tâches de routine sont affectées et les autres patients doivent attendre. Eve estime qu’elle a beaucoup de responsabilités. Le fait de s’occuper des autres influence largement le contenu du travail. On ne peut pas commettre d’erreurs car elles ne peuvent pas être réparées. 148 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT Eve est aussi sous pression car elle prend certains patients plus à coeur. Il existe alors des liens plus ou moins intimes. Lorsque ce malade va plus mal ou décède, elle se sent mal pendant plusieurs jours. La famille du malade l’irrite parfois. La famille est angoissée, exigeante et parfois même arrogante. Le contact avec les médecins est une autre source de tension. Ils lui imposent souvent plusieurs tâches à la fois. Lorsque quelque chose va mal, les médecins ont toujours raison. Eve se sent amoindrie et peu sûre d’elle-même. Depuis quelque temps, elle souffre de maux de tête, de douleurs dans la nuque et dans le bas du dos. Elle a aussi des douleurs dans la poitrine. Elle rumine ses problèmes et ne dort plus. A la maison aussi tout va mal. Son époux estime qu’elle néglige sa santé et que tout est de sa faute. Pour lui, elle peut arrêter de travailler dès demain. Les examens médicaux n’ont révélé aucune affection physique. Eve a été examinée par un interniste, un cardiologue, un ophtalmologue et un neurologue. La radiographie de la nuque et du dos n’a rien révélé de spécial. CONCLUSION Cette étude est basée sur des données concernant des personnes malades et en incapacité de travail depuis longtemps alors qu’aucune lésion corporelle ni troubles psychiatriques n’ont été décelés. Elles présentent une série de symptômes que nous attribuons au stress en l’absence d’affections structurelles. Dans l’étude, nous les considérons comme les cas de stress pur. Le diagnostic clinique a été clairement confirmé par les résultats du General Health Questionnaire (GHQ) et la souséchelle ″plaintes psychiques″ du Questionnaire Organisation-stress (VOS-D). Les cas de stress pur représentent 10 % des incapacités de travail, le stress étant ainsi la quatrième cause la plus importante d’absence pour cause de maladie après les troubles de l’appareil moteur, les accidents et les maladies infectieuses. La durée d’absence de ces cas de stress est très longue et comporte en moyenne 186 jours calendrier par an répartis en moyenne sur 1.86 périodes de maladie dans cette année. D’autres maladies peuvent être provoquées ou être aggravées par le stress. Ces cas ne sont pas repris dans l’étude. Les femmes sont 2.35 fois plus touchées que les hommes. Cette donnée ne permet pas encore de conclure que les femmes sont plus sensibles au stress que les hommes. 149 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME Les personnes de moins de 30 ans présentent moins de symptômes de stress. Passé cet âge, les chiffres augmentent. Cette forme de stress grave est beaucoup plus fréquente chez les travailleurs peu qualifiés, comme si cette population comptait plus de personnes moins bien armées pour affronter les difficultés de la vie. Il est pénible de constater que les plus faibles sont aussi les plus touchés. On admet en général que le stress peut être provoqué tant par les problèmes de la vie privée que les problèmes au travail. Nous ne disposons pas de véritable mesure pour la charge de la vie privée. Nous disposons d’un indice des principaux événements de la vie sur base du questionnaire de Holmes & Rahe. On n’a pas constaté de différences entre les deux groupes. Dans le cadre du VOS-D, des différences importantes ont été constatées en ce qui concerne les caractéristiques du travail. Le groupe stress est souvent surchargé. Il est fréquemment confronté à des tâches contradictoires. Il dispose de moins de possibilités de décision quant au rythme et à la méthode de travail. Il est plus dépendant du poste de travail. Le travail est plus monotone. Il se fait plus de soucis quant à son travail. Ainsi, ce groupe trouve moins de satisfactions dans le travail ce qui influence négativement la motivation au travail. La littérature attache beaucoup d’importance à la façon d’affronter les agents stressants liée à la personnalité, ce que nous avons vérifié avec la Utrechtse Copinglijst et le test de mode de comportement. Ces outils ont permis de démontrer qu’il y avait moins de différences que prévu. Une tendance se dessine clairement: le groupe stress présente en moyenne un modèle de réaction plus dépressif que le groupe des personnes en bonne santé. 150 LUC SWINNEN, SIMON MOORS, CAROLINE GOVAERT RE u FE u RENCES Antonovsky, A. (1979) Health, stress and coping. San Francisco, Washington, London: Jossey-Bass Publishers Bergers, G.P.A., Marcelissen, F.H.G. & de Wolff, Ch. J. (1986), VOS-D: vragenlijst organisatiestress-D. 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Psychosociale stress en langdurige arbeidsongeschiktheid. Groningen: Uitgeverij Konstapel. 151 LE STRESS: CAUSE D’ABSENTÉISME 152 TRAVAIL E u MOTIONNEL, CHARGE E u MOTIONNELLE ET VE u CU DU TRAVAIL DES FEMMES Rosemie Bruynooghe*, Sybille Opdebeeck** INTRODUCTION Cet article essaie de donner une description du ″travail émotionnel″, un type de travail qui - bien que fréquent - est peu visible dans la société et peu honoré. Le premier paragraphe traite des composantes du travail émotionnel. Le premier élément est l’input, où le travail émotionnel réside dans l’utilisation que l’on fait de sa propre émotivité pour rassembler des informations sur une situation et ainsi déterminer son propre comportement. Le second élément est l’output, où l’on utilise sa propre expression émotionnelle pour réaliser quelque chose. Le deuxième paragraphe aborde la charge de travail émotionnel. Une distinction est faite entre la charge émotionnelle globale, inhérente à chaque situation professionnelle, et la charge émotionnelle spécifique, propre au travail émotionnel. Les formes de charge émotionnelle sont décrites sur base d’une enquête limitée sur la charge de travail du personnel des centres d’accueils pour femmes maltraitées. * Prof. Dr. Rosemie BRUYNOOGHE, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek. ** Dr. soc. Sybille OPDEBEECK, sociologue, Limburgs Universitair Centrum Diepenbeek. Adresse: Universitaire Campus - 3590 Diepenbeek. 153 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE Le troisième paragraphe analyse les conditions dans lesquelles le travail émotionnel devient une charge émotionnelle. Le dernier paragraphe se penche sur la répartition sociale du travail émotionnel et analyse le lien (potentiel) entre le sexe et le risque de charge émotionnelle. L’hypothèse suivante sera développée: les femmes constituent un important groupe à risques en matière de charge de travail émotionnel étant donné qu’elles fournissent souvent un travail émotionnel en s’occupant d’autres personnes et/ou de par leur position de subordination. COMPOSANTES DU TRAVAIL ÉMOTIONNEL Le travail peut conjuguer différents types d’efforts: des efforts physiques (rester debout, la manutention), des efforts sensoriels (écouter attentivement, regarder), des efforts intellectuels (résoudre des problèmes, écrire un article) et des efforts émotionnels. Le travail étant considéré comme une situation rationnelle ayant une finalité, ces efforts émotionnels passent facilement inaperçus: ils ne sont pas considérés comme un aspect du ″travail″ et l’on ne s’étend souvent pas sur la charge suscitée par ce type de travail. L’objectif de ce paragraphe est d’examiner de plus près la nature des efforts émotionnels. Nous voulons nommer ces efforts, de sorte que nous pourrons voir dans un paragraphe suivant dans quelle mesure et de quelle manière le ″travail émotionnel″ peut être une charge émotionnelle. Un des premiers auteurs à s’être explicitement penché sur les efforts émotionnels en situations professionnelles était Hochschild (1983) qui a décrit (en ses termes) la ″maîtrise des émotions″ des hôtesses de l’air dans ″The Managed Heart″. Dans une discussion de l’ouvrage célèbre et primé, Wouters a essayé (1988) d’introduire des concepts néerlandais pour ″emotion management″: contrôle des émotions, gestion des émotions, maîtrise intériorisée des émotions, travail émotionnel. Par le passé, des psychologues avaient déjà utilisé le terme de travail émotionnel pour désigner le fait d’assumer certaines situations (ex. deuil); les sociologues indiquaient par ce terme que les gens s’efforcent de maîtriser leurs sentiments et l’expression de ceux-ci (ex. manifester les émotions appropriées à la situation). Il s’agit à chaque fois de prestations ou d’efforts émotionnels de personnes qui présentent une certaine finalité: ces efforts visent le fonctionnement dans une situation déterminée. 154 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK Sur cette base, nous pouvons définir le travail émotionnel comme le type de travail nécessitant des efforts émotionnels afin de pouvoir agir correctement dans la situation de travail donnée. L’effort émotionnel constitue un élément essentiel du travail proprement dit, tout comme les efforts intellectuels ou physiques constituent l’essence du travail intellectuel ou physique. Ce paragraphe décrit les formes que peut prendre le travail émotionnel et les professions touchées. COMMUNICATION ÉMOTIONNELLE SPONTANÉE ET SYMBOLIQUE Le travail émotionnel est propre au travail avec d’autres personnes. Bien que nous puissions également réagir émotionnellement aux choses (le travail avec ces choses peut être une charge émotionnelle), fournir des efforts émotionnels dans ces situations a peu ou pas de sens. Des objets ou des machines ne modifient pas leur fonctionnement à la suite des émotions exprimées par celui qui les manipule. Les personnes quant à elles réagissent aux sentiments des autres et leur comportement est influencé par les émotions qu’elles observent ou anticipent chez une autre personne. C’est ainsi que le travail émotionnel devient possible dans le contact avec les gens. La communication émotionnelle dont est constitué le travail émotionnel, peut être de nature spontanée ou symbolique. De par notre constitution biologique, nous pouvons directement percevoir nos propres sentiments, et ceux des autres, par des signaux physiques comme le regard, la mimique, l’attitude, le mouvement du corps, le ton de la voix, etc. Cette forme d’échange émotionnel direct est également appelée communication émotionnelle spontanée (Buck, 1984; 1991). La communication émotionnelle spontanée a pour fonction de développer et de confirmer un monde de vie commune avec autrui. Puisque d’autres personnes captent nos signaux émotionnels et y réagissent, nous nous sentons confirmés dans notre existence (ce qui ne rend pas nécessairement notre existence plus agréable). A force d’échanger des informations sur notre propre situation émotionnelle et sur celle des autres, nous créons un système de biofeedback (Buck, 1991). Moss utilisait le terme de résonance biosociale (Moss, 1973). Outre les possibilités de communication émotionnelle spontanée, les sociétés humaines développent également des formes de communica155 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE tion émotionnelle symbolique. De la sorte, les êtres sont en mesure d’échanger des informations émotionnelles, de manière plus contrôlée et potentiellement plus nuancée, par le biais de la langue et de symboles communs (ex. le noir comme couleur du deuil, un sourire comme symbole d’amabilité). La communication émotionnelle symbolique est caractérisée par le fait que le sentiment communiqué ne doit pas effectivement être présent (comme le sourire de l’hôtesse de l’air ne signifie pas nécessairement qu’elle trouve le passager sympathique). La communication émotionnelle symbolique permet de maîtriser le flot de l’échange émotionnel, de le contrôler arbitrairement, parce que fonctionnel dans une situation précise (supposez que l’hôtesse de l’air ait l’air tendu!). RECEVOIR ET ENVOYER DES INFORMATIONS ÉMOTIONNELLES: L’INPUT ET L’OUTPUT DU TRAVAIL ÉMOTIONNEL. Dans la mesure où il y a maîtrise et contrôle dans la communication émotionnelle symbolique, il y a également un effort émotionnel. Cet effort émotionnel est fourni par tout un chacun, dans toutes les situations et relations. Il n’est pas facile de savoir s’il y a plus de contrôle émotionnel dans notre société qu’avant. Chaque société connaît vraisemblablement ses propres modèles de contrôle émotionnel, un ensemble propre de règles affectives qui stipulent comment nous devons nous sentir dans chaque situation et quelles sont les expressions des sentiments correspondantes. Dans notre société, les êtres apprennent dès leur plus jeune âge qu’il faut limiter l’expression des émotions négatives (les grands garçons ne pleurent pas; les gentilles filles ne se fâchent pas), tandis que certaines expressions d’émotions positives sont requises, même si elles ne sont pas ressenties (donner une bise à la tante, demander quelque chose gentiment). L’effort émotionnel prend un caractère de travail émotionnel, lorsque l’effort est fourni sur le lieu du travail, qu’il constitue un élément effectif du travail et est essentiel pour mener à bien le travail. Il s’agit ici de l’output du travail émotionnel: l’information émotionnelle qui est envoyée par un travailleur émotionnel. Parmi les sociologues, c’est surtout Goffman qui a décrit la quantité ″d’art″ demandée par la vie quotidienne pour faciliter l’interaction entre les personnes. C’est cet art qui est exercé par les gens qui, dans leur profession, sont perpétuellement en interaction avec d’autres person156 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK nes et dont on attend un certain rayonnement émotionnel dans le contact: amabilité, chaleur, compréhension et attention. Dans leurs activités professionnelles, on leur demande de donner une expression convaincante de sentiments positifs vis-à-vis du public pour lequel elles travaillent, tout en veillant à ce que leur expression émotionnelle spontanée ne contienne pas de sentiments négatifs. L’input du travail émotionnel porte à la fois sur la communication émotionnelle spontanée et symbolique. Il s’agit ici de l’effort fourni lorsque l’on reçoit et interprète la communication émotionnelle d’autres personnes qui ne sont pas des proches. Cet effort requiert une grande attention pour être réceptif, par le biais de différents canaux, aux signaux de l’autre, la volonté de se mettre dans la peau de l’autre et de comprendre, par le biais de son propre sentiment, ce que l’autre ressent. Ce processus d’empathie nous permet de percevoir dans une certaine mesure l’excitation émotionnelle de l’autre. Cette réaction émotionnelle propre peut être utilisée en situations professionnelles comme une source d’informations. Ce principe est également utilisé dans les formations lorsque, par le jeu de rôles, une réaction émotionnelle est suscitée chez les participants, afin de leur apprendre comment les gens se sentent dans des situations déterminées. L’effort fourni pour capter la communication émotionnelle spontanée d’autrui devient vraisemblablement plus grand à mesure que les autres diffèrent davantage de nous, lorsqu’il faut surveiller plusieurs personnes en même temps, lorsque l’autre a une idée moins précise des besoins propres et surtout lorsque l’autre n’est pas à même de donner une description verbale de ses propres sentiments. PROFESSIONS REQUÉRANT BEAUCOUP DE TRAVAIL ÉMOTIONNEL Tout comme il existe des professions demandant un effort intellectuel (ex. journalisme, professions académiques) et des professions où prime l’effort physique (ex. travail manuel), il existe également des professions suscitant un effort émotionnel intense. Les efforts émotionnels doivent être fournis chaque fois que la réaction émotionnelle de l’autre détermine le succès du travail. Toutes les professions où la réaction émotionnelle du client/patient/collègue est capitale, nécessitent un travail émotionnel. Dans ces professions, les services prestés dans la profession sont choisis non seulement sur la base de la qualité et du prix mais également sur la base de l’accueil reçu. Les entreprises commerciales essaient de développer un certain lien de confiance avec le 157 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE client. Les grandes entreprises donnent des cours à leur personnel sur la manière de se comporter avec les clients. Les services administratifs occupant un monopole, comme l’administration publique, ils viennent de découvrir que, bien que le public ne sache pas se rendre à la concurrence, il était également important, pour assurer le bon fonctionnement de l’appareil étatique, de soigner les contacts avec le citoyen. Les professions touchant aux soins de santé privilégient la satisfaction des besoins d’autrui. Le bien-être du client est ici un objectif explicite. Une puéricultrice répond aux besoins des enfants, non seulement au plan physique mais également au niveau émotionnel. Une infirmière gériatrique ne vient pas uniquement faire la toilette, elle écoute également les récits sur la famille. Une infirmière ne prend pas seulement en charge la toilette et les médicaments mais elle se penche aussi sur les souffrances physiques et émotionnelles du patient. Un assistant social règle un dossier administratif mais est également confronté à la misère de la personne qui est en face de lui. Toute personne occupée dans le secteur non-marchand, le secteur des soins de santé, le secteur de l’hygiène mentale, la formation, l’enseignement étant confrontée aux émotions des personnes qu’elle côtoie, le personnel de ces secteurs doit également prester un travail émotionnel. Les relations hiérarchiques impliquent souvent aussi un travail émotionnel soit de la part du subordonné qui essaie de tenir compte des humeurs de son supérieur, soit de la part du supérieur qui essaie d’obtenir de plein gré l’accord de son subordonné pour améliorer la qualité ou la quantité du travail. CHARGE ÉMOTIONNELLE Comme nous venons de le décrire dans le paragraphe précédent, le travail requiert différents types d’efforts (physiques, intellectuels, sensoriels, émotionnels). Tous ces efforts peuvent être ressentis comme une charge, lorsque la situation professionnelle commence à présenter les caractéristiques d’une situation de stress. STRESS PROFESSIONNEL, LE VE u CU DU TRAVAIL ET BURNOUT Une situation professionnelle est stressante à partir du moment où la routine quotidienne ne suffit pas pour fonctionner comme il se doit. Un effort supplémentaire est alors demandé à l’individu/organisme, ce qui va de pair avec un sentiment de charge. 158 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK Une enquête sur le vécu du travail (voir également la contribution de H. D’Hertefelt) essaie de visualiser le stress au travail en étudiant les plaintes formulées par les gens sur leurs conditions de travail (situation de stress: les conditions requièrent un effort supplémentaire) et sur leur fonctionnement physique et psychique (réaction de stress: un sentiment de charge). On recherche généralement les formes de comportement qui peuvent être considérées comme des formes (adaptatives ou mal adaptatives) de ″coping″ (que font les gens de leur réaction en situation de stress) comme l’absentéisme, le recours aux médicaments, la cigarette, la boisson,... La situation de stress (ou stresseur), les réactions au stress et le ″coping″ constituent le stress professionnel global (Kleber 1982, Fletcher 1991). En 1972, Freudenberger a introduit le terme ″burnout″: ″processus par lequel la personne en question va fonctionner de moins en moins bien et a le sentiment d’être de plus en plus épuisée moralement, ce qui résulte en fin de compte dans un sentiment de vide complet et d’apathie″ (Freudenberger, 1989, 12). En utilisant le terme ″burnout″, il voulait donner une appellation aux expériences de stress au travail de groupes professionnels spécifiques: les personnes qui travaillent dans le secteur des soins de santé et des services (ex. médecins, infirmières, enseignants, policiers, assistants sociaux) qui ressentent les conséquences négatives de leur implication intensive dans l’assistance quotidienne apportée aux gens (Jansen, 1989). En fait, Freudenberger se bornait à montrer que les personnes qui, dans leur profession, doivent faire face aux besoins et émotions des autres, ressentent également le stress professionnel parce qu’une telle profession exige des efforts émotionnels importants. Depuis, ″burnout″ et stress professionnel sont presque devenus des synonymes (Van Der Ploeg, 1989, Vis, 1989). En assimilant ″burnout″ et stress professionnel, les chercheurs ont laissé passer une chance de décrire les différences entre le vécu du travail des dispensateurs de soins de santé et prestataires de services et celui des autres professions, et de faire sortir de l’ombre le travail émotionnel comme une des formes que peuvent prendre les contraintes du travail. A cet effet, nous pourrions faire une distinction entre la charge émotionnelle globale (ou le stress professionnel global décrit ci-avant) et la charge émotionnelle spécifique, typique de la prestation de services envers d’autres personnes et propre au travail émotionnel. La distinction entre la charge émotionnelle globale et spécifique se précise sur la base d’une enquête réalisée sur le vécu du travail du personnel des centres d’accueils pour femmes maltraitées. 159 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE LA CHARGE ÉMOTIONNELLE GLOBALE Afin de connaître les facteurs qui jouent un rôle dans la rupture de relations violentes avec un partenaire, un groupe d’étude a été composé de femmes qui, en raison des problèmes qu’elles connaissaient avec leur partenaire, cherchaient temporairement asile dans un refuge, un centre d’accueil pour les sans-logis ou un centre d’accueil en cas de crise (Opdebeeck, 1993). Les femmes disposées à participer à l’enquête, ont été interviewées au cours de leur séjour au centre d’accueil. Cette procédure d’enquête a donné lieu à des contacts assez fréquents avec le personnel de 17 centres d’accueil répartis dans toute la Flandre. Lors de ces contacts, le personnel exprimait des sentiments mélangés et souvent intenses sur son travail. C’est pourquoi il a été décidé de réaliser une étude distincte sur le vécu du personnel, une étude subsidiée par Mme M. Smet, alors Secrétaire d’Etat à l’Emancipation Sociale (Opdebeeck, e.a., 1991). Un questionnaire déjà expérimenté par D’Hertefelt (INRCT) a été utilisé. Deux sortes de questions étaient posées. Tout d’abord, deux questions ouvertes à propos desquelles les membres du personnel pouvaient eux-mêmes formuler les avantages et les inconvénients de leur profession. Suivait toute une série de questions fermées traitant davantage des plaintes concernant les différents aspects du travail comme le volume de travail, le rythme, l’agitation, les ennuis de santé liés au travail, l’organisation du travail et les relations de travail, le confort et la sécurité, la rémunération, la sécurité d’emploi, etc. Les questionnaires ont été envoyés par la poste aux 190 membres du personnel des 17 centres. 162 personnes (85 %) ont renvoyé le questionnaire dûment complété et dans les délais. La moitié des questionnaires complétés émanait du personnel rémunéré; l’autre moitié, de bénévoles; 88 % des questionnaires étaient complétés par des femmes et 12 % par des hommes. Dans la charge émotionnelle globale (le stress professionnel global), on ne constatait aucune différence significative liée aux caractéristiques individuelles: les hommes avaient autant de plaintes que les femmes, les mariés autant que les célibataires, les personnes avec enfants autant que celles sans enfants. L’âge constituait la seule exception: le groupe des plus de 40 ans avait systématiquement moins de plaintes alors que les groupes des moins de 30 ans avaient le plus de plaintes. 160 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK Il y avait cependant des différences significatives d’après les caractéristiques liées à la fonction du personnel: le personnel rémunéré formulait davantage de plaintes que les bénévoles. On constatait également des différences importantes selon le type d’organisation. Le personnel des centres d’accueil connaissant une situation matérielle et financière moins enviable, faisait état de beaucoup plus de plaintes, surtout lorsque ce personnel devait consentir d’importants efforts pour assurer la viabilité financière du centre et lorsque les installations n’offraient aucune intimité au personnel et aux clients. LA CHARGE ÉMOTIONNELLE SPÉCIFIQUE Dans le cas de la charge émotionnelle globale, les émotions négatives apparaissent comme une sorte de sous-produit indésirable du travail. Il s’agit ici d’une réaction (émotionnelle) à l’obligation de fournir des efforts (physiques, intellectuels, sensoriels, émotionnels) dans des circonstances qui ne sont pas idéales. On entend par charge émotionnelle spécifique, la charge émotionnelle propre au travail émotionnel et qui découle de la nature précisément émotionnelle de l’effort. On peut supposer que cela donne un caractère propre à la charge émotionnelle. Le travail dans les centres d’accueil est par excellence une forme de travail demandant une bonne dose d’efforts émotionnels de la part du personnel. On travaille en effet avec des personnes qui se trouvent dans une situation particulièrement problématique. Le personnel soignant devra recueillir de nombreuses émotions négatives du client côté input, alors qu’il devra fortement se contrôler côté output. Le personnel soignant est le ″terminus″ de ces émotions négatives: elles arrivent et ne repartent plus. Dans l’étude sur le vécu professionnel du personnel des centres d’accueil, nous n’avons dès lors pas uniquement posé des questions sur les plaintes relatives aux conditions de travail et au fonctionnement physique et psychique en général (charge émotionnelle globale). Nous avons également formulé une série de questions ouvertes et fermées afin de connaître les sentiments spécifiques découlant (de la nature) du travail: sentiment d’angoisse, colère, inutilité, etc. Parmi les réponses spontanées aux questions ouvertes, 22 % des membres du personnel indiquaient que la charge provenant du travail émotionnel était un aspect négatif du travail (cette plainte est la 161 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE plus fréquente, après celles sur les conditions de travail qui ont été indiquées spontanément par 27 % des membres du personnel). Voici quelques extraits à titre d’illustration: - situations souvent désespérées rapporter les problèmes professionnels chez soi sentiment de crainte et d’insécurité parfois une avalanche de problèmes négativisme des femmes sans avenir il faut faire preuve d’énormément de patience la constatation que l’émotionnel devient toujours plus difficile pour continuer à s’engager à 100 %, parfois avec un résultat nul ou mauvais. Pour les questions fermées, 64 % du personnel confirment que le travail demande un effort émotionnel très important (cette plainte est la plus fréquente, après celle sur la rémunération insuffisante exprimée par 71 % du personnel). Aux questions sur la charge émotionnelle spécifique, seuls 14 % des membres du personnel ne se sont pas plaints. Dans les schémas de réactions émotionnelles, on distingue trois composantes qui se manifestent environ dans les mêmes proportions. Une partie des réactions émotionnelles se retrouve chez le personnel soignant confronté à des situations à problèmes: sentiments de colère d’une part, impuissance et désespoir d’autre part. Une autre partie de la charge émotionnelle spécifique est liée au processus de l’assistance: mécontentement relatif à la manière de porter assistance et à l’insuffisance de l’aide, doute quant à son utilité. Enfin, une troisième partie a trait aux caractéristiques des clients dans les centres d’accueil: il faut consentir des efforts pour rester émotionnellement positifs dans les contacts avec des personnes qui, dans leur vie, ont subi toutes sortes de dommages et qui présentent dès lors des caractéristiques négatives. Contrairement à ce qui était le cas dans toutes les dimensions du vécu professionnel global, aucune différence statistiquement significative n’a été constatée dans la charge émotionnelle spécifique, ni d’après les caractéristiques liées à la personne, ni liées à la fonction, ni liées à l’organisation. On peut conclure de cette enquête limitée que, en tout cas dans certains emplois, il existe une forme de charge émotionnelle directement liée au fait que le travail effectué est un travail émotionnel. Cette charge, que nous avons appelée la charge émotionnelle spécifique, est en162 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK core peu reconnue, à plus forte raison visualisée. Le fait qu’au cours de l’enquête, aucune différenciation n’est apparue dans la charge émotionnelle spécifique est peut-être plus révélateur du fait que nous ne disposons pas d’un instrument de mesure approprié que de l’uniformité de la charge émotionnelle spécifique pour tous les membres du personnel. CARACTÉRISTIQUES DU TRAVAIL ÉMOTIONNEL CONSTITUANT UN FACTEUR DE RISQUE POUR LA CHARGE ÉMOTIONNELLE SPÉCIFIQUE Pas plus que fournir des efforts est en soi une condition suffisante pour susciter une charge professionnelle émotionnelle globale, fournir un effort émotionnel ne constitue une condition suffisante pour susciter une charge émotionnelle spécifique. Effectuer un travail émotionnel est probablement une aptitude que les gens apprennent, comme ils apprennent à manger avec un couteau et une fourchette, à manipuler un ordinateur ou à poser un diagnostic. Une des hôtesses interrogées par Wouters le formule comme suit: ″Ne pensez pas que c’est facile. Avant d’y arriver, il faut avoir parcouru un long chemin et avoir beaucoup analysé les choses (Wouters, 1988). Le travail émotionnel est en soi une charge potentielle car il est presté en fonction des besoins des autres, ne permettant pas la routine quotidienne (stresseur) et provoquant l’accumulation des émotions négatives (réaction au stress). Pour concrétiser cette situation, arrêtons-nous un instant à la nature du travail émotionnel. Nous avons fait une distinction entre l’input: la perception, l’interprétation et l’utilisation d’informations émotionnelles sur l’autre, et l’output par lequel on contrôle l’expression de ses propres émotions. Input et output vont de pair, ce qui donne lieu à un surplus d’émotions négatives chez le travailleur émotionnel. Il doit en effet recevoir et percevoir des émotions négatives, tout en veillant à ne pas exprimer lui-même des émotions négatives mais bien des émotions positives. Dans certaines conditions, il est possible que le travail émotionnel ne débouche pas sur une charge émotionnelle spécifique, par exemple lorsque le travailleur émotionnel reçoit, outre des émotions négatives, 163 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE suffisamment d’émotions positives permettant de compenser les premières. Inversement, nous pouvons formuler trois conditions (facteurs de risque) pouvant effectivement faire déboucher le travail émotionnel sur une charge émotionnelle spécifique: a. Le travail émotionnel débouchera sur une charge émotionnelle spécifique, lorsque les émotions négatives ne sont pas compensées par des émotions positives (ex. soulagement, espoir, gratitude). b. Une charge émotionnelle spécifique se manifestera également lorsque les émotions négatives perçues ne peuvent être utilisées pour résoudre le problème (problem-solving behavior). c. Il sera enfin également question de charge émotionnelle spécifique lorsque le travailleur émotionnel fait office de ″gare terminus″ et ne peut, à son tour, exprimer les émotions négatives auprès de quelqu’un qui est prêt à l’écouter (emotion-regulation-behavior). Le premier paragraphe décrivait les professions dans lesquelles le travail émotionnel prend une place de choix. Il y était surtout question du secteur non-marchand et du travail dans le cadre de relations hiérarchiques. Nous allons à présent voir comment le travail émotionnel peut déboucher sur une charge émotionnelle spécifique dans ces professions. LE TRAVAIL ÉMOTIONNEL DANS LE SECTEUR DES SOINS DE SANTÉ Le secteur des soins de santé doit être ouvert aux besoins - assez imprévisibles - des autres personnes. On est censé remarquer ces besoins, les comprendre et les satisfaire. L’expression d’un besoin se double souvent de l’expression d’un sentiment négatif. Ce sont en effet les sentiments négatifs qui, conformément au mécanisme d’attachement, font que les gens demandent l’attention des autres pour que leurs besoins soient satisfaits. Cela fait partie du rôle du personnel soignant de remarquer les besoins des autres - et donc d’être attentif aux sentiments des autres - ce qui suppose que les sentiments propres puissent aussi être sollicités, que les sentiments négatifs de la personne qui a un besoin, soient euxmêmes éprouvés jusqu’à un certain niveau ou dans une certaine mesure. En outre, le rôle du personnel soignant est de satisfaire le besoin d’autrui et de réagir positivement à un sentiment négatif d’autrui. Le travail émotionnel dans le secteur des soins de santé ne donne pas lieu à une charge émotionnelle lorsque l’on parvient à satisfaire le 164 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK besoin de celui qui demande des soins de santé. Dans ce cas, on sera en effet récompensé par un sentiment positif (condition a) et/ou l’on parviendra à utiliser les émotions négatives pour résoudre le problème - la satisfaction du besoin (condition b). Le risque de charge émotionnelle spécifique est également limité lorsque le travailleur émotionnel peut se décharger des émotions négatives laissées par celui qui a nécessité de l’aide (condition c). Dans ce cas, les dommages potentiels de la situation de stress sont limités par un ″coping″ adaptatif. Cependant, lorsque le besoin ne peut être satisfait, lorsqu’aucune solution n’est trouvée au problème et/ou lorsque l’on n’arrive pas à se décharger des émotions négatives de celui/celle qui demande de l’aide, le travail émotionnel devient une charge. Cette situation se présente assez souvent dans le secteur des soins de santé. Il existe pas mal de professions dont on ne peut visualiser le succès et dans lesquelles la partie qui prodigue les soins n’a pas de sentiment positif en retour. Citons par exemple les enseignants de matières théoriques dans l’enseignement professionnel, les personnes qui offrent leur aide aux groupes très défavorisés, aux patients chroniques ou aux victimes de la violence. Chaque fois qu’un groupe à soigner ne peut réagir par un sentiment positif aux soins reçus, le personnel soignant effectue en effet un travail ″ingrat″. Puisque la charge émotionnelle passe inaperçue, le personnel soignant n’a personne à qui s’adresser pour faire part des émotions négatives qu’il a accumulées. Celui qui perd pied au travail, celui qui continue à se tracasser pour son travail en dehors des heures, le soignant qui se sent personnellement concerné par ses clients et patients, sera plus facilement catalogué dans son propre milieu de personne qui ″exagère″. Il n’est pas de bon ton de s’impliquer émotionnellement très fort dans son travail. LE TRAVAIL ÉMOTIONNEL DANS LES RELATIONS HIÉRARCHIQUES A la suite de l’inégalité/stratification sociale, il est question non seulement d’une répartition inéquitable des moyens matériels, de la considération sociale et du pouvoir, mais il est également question d’un système de distribution de sentiments positifs et négatifs. Les sentiments positifs vont à ceux qui occupent une meilleure situation: la fierté et la jouissance de la possession matérielle, le sentiment de sa propre valeur, l’attention que vous portent les autres en vertu de votre statut plus élevé, l’assurance, la confiance en soi, l’énergie et l’expressivité qui vont de pair avec une position de force. Les plus mal lotis dans la stratifi165 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE cation sociale sont confrontés à des sentiments négatifs: infériorité et jalousie lorsque les biens matériels sont insuffisants, honte et indignation suscitées par un statut inférieur et par le manque de considération, rancoeur, indifférence, dépression lorsque l’on se sent soumis à la puissance de l’autre (Kemper, 1991). Relations hiérarchiques classiques En situation hiérarchique classique en milieu professionnel, le supérieur prend les initiatives, donne les informations, fixe les objectifs, évalue de manière critique le travail d’autrui et ″motive″ les autres (c’està-dire induisant un état d’excitation émotionnelle). A tout moment, le supérieur peut interrompre les activités du subordonné, formuler d’autres priorités, exprimer des sentiments négatifs et attirer l’attention sur ces sentiments. Le subordonné est obligé d’être attentif, d’adapter ses activités et ne peut exprimer ses propres sentiments. Dans la relation hiérarchique classique, c’est donc surtout le subordonné qui effectue un travail émotionnel, dans une situation où le risque de charge émotionnelle spécifique est grand. Les émotions négatives accumulées ne sont généralement pas compensées par des émotions positives: le supérieur exprime rarement ou jamais sa satisfaction. En effet, exprimer sa satisfaction menacerait la relation hiérarchique. On crée alors une situation dans laquelle on admet que le subordonné transforme les émotions négatives du supérieur en émotions positives, ce qui met quasiment le supérieur dans une relation de dépendance par rapport au subordonné. On attend, en outre, du subordonné qu’il dissimule très bien ses propres émotions négatives. La charge émotionnelle spécifique relativement lourde du subordonné dans une relation hiérarchique classique ne favorise pas sa productivité (en raison des sentiments de rancoeur, d’indifférence et de dépressivité). Pour cette raison, les dirigeants se voient souvent suggérer une forme de management plus psycho-sociale. La forme inverse Dans la forme inverse de management, le supérieur est attentif aux signaux des subordonnés, il exprime l’estime qu’il porte à ses subordonnés, il peut reconnaître et satisfaire les besoins de ses subordonnés, il analyse son propre comportement en cas de problème, il fait preuve 166 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK de compréhension et de maîtrise de soi. Dans ce cas, c’est le supérieur qui effectue un travail émotionnel et qui court le risque de ressentir une charge émotionnelle s’il ne peut fixer de limite claire pour indiquer qui peut parler, de quel problème, et quand, ou ne peut fixer de priorités claires lorsque les besoins individuels des subordonnés entrent en conflit avec les besoins de l’organisation. Les manuels qui recommandent ce style de management risquent bien de consacrer un chapitre sur la manière de traiter les tensions personnelles mais alors en dehors des contacts avec les subordonnés. LE LIEN ENTRE LE SEXE ET LE RISQUE DE CHARGE ÉMOTIONNELLE SPÉCIFIQUE Etant donné qu’à ce jour, il n’existe pas d’instrument pour mesurer la charge émotionnelle spécifique, nous ne savons pas ce qu’il en est de la charge émotionnelle des différents groupes de personnes. Freudenberger (1989) a cependant écrit que les femmes sont davantage sensibles au ″burnout″ mais sans se baser sur des éléments empiriques pour faire cette constatation. Cette hypothèse pourrait faire l’objet d’une nouvelle étude visant à voir s’il existe un lien entre le sexe et la charge émotionnelle spécifique. SCHÉMAS DE COMPORTEMENT DICTÉS PAR LE SEXE La question de savoir si les hommes et les femmes sont différemment sensibles au stress ou sont plus ou moins confrontés aux situations de stress reste provisoirement sans réponse. De nombreux auteurs déclarent cependant que les hommes et les femmes réagissent différemment face à la tension, au stress ou aux problèmes. Bracke (1993) cite quelques différences de ″coping″, que nous reproduisons dans le schéma ci-après. Ces façons de réagir aux problèmes seraient transmises lors de la socialisation du rôle sexuel par laquelle les filles s’identifient au comportement altruiste de la mère et les garçons sont menacés par ce comportement dans leur rôle sexuel et choisissent dès lors la séparation et l’autonomie. Il est permis de douter d’une telle polarisation des rôles sexuels de l’homme et de la femme mais il est plausible que, selon ce schéma, la réaction des femmes face aux problèmes donne plutôt lieu à une charge émotionnelle. 167 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE Femmes Hommes intériorisent le problème extériorisent le problème excès de contrôle du comportement manque de contrôle du comportement dépendance émotionnelle indépendance émotionnelle altruisme + fatalisme égoïsme + anomie Lorsque le problème est intériorisé, les sentiments négatifs perçus et assimilés sont en effet tournés vers sa propre personne plutôt que vers l’environnement; un excès de contrôle du comportement empêche d’exprimer les sentiments négatifs, ce qui fait plus facilement de la personne la gare ″terminus″; la dépendance émotionnelle fait que l’on ressentira soi-même davantage les émotions négatives de l’autre. L’altruisme combiné au fatalisme donnent ce qui a été décrit au point 3: une combinaison de relation soignante et de subordination, supprimant toute possibilité d’exprimer colère et agression et tournant ses sentiments contre soi-même. LA POSITION RÉELLE DES FEMMES DANS LA DIVISION SOCIALE DU TRAVAIL Dans une analyse approfondie de l’interaction entre la division du travail dans les ménages, la répartition entre les tâches ménagères et la profession et la répartition entre le secteur privé et le secteur collectif, Van Dongen (1993) a défendu la thèse selon laquelle l’engagement du capital humain dans la société est sous-estimé et/ou surchargé comparé à l’engagement du capital non-humain. En fait, ce sont surtout les femmes qui peuvent être associées à l’engagement du capital humain; elles prestent la plus grosse partie des tâches ménagères; elles travaillent généralement dans le secteur des services (81 %), dans des organisations de dimensions modestes et des entreprises à forte proportion de main-d’oeuvre, dans des secteurs collectifs ou subsidiés sousestimés. En outre, elles occupent souvent des positions subalternes et peu valorisantes. La ségrégation selon le secteur et la fonction joue en défaveur du salaire des femmes. Il faut dès lors s’attendre à ce que les femmes doivent souvent effectuer un travail émotionnel dans des fonctions altruistes et subalternes, sans être fort considérées pour leur travail, une situation qui a été décrite comme une situation risquant de développer une charge émotionnelle spécifique. 168 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK LES FEMMES ET LES TÂCHES MÉNAGÈRES S’occuper des membres de sa famille provoque certainement aussi un travail émotionnel. Ce travail émotionnel ne mènera pas à une charge émotionnelle si le succès est présent (lorsque les membres de la famille sont sains, heureux, socialement intégrés, intelligents,...) et si, dans le ménage, le partenaire est aussi une source de soins. La combinaison avec une profession demandant un travail émotionnel qui n’excède pas la normale, risque de poser des problèmes pratiques et d’horaires mais pas des problèmes émotionnels. Bien que Freudenberger attribue le risque plus grand de ″burnout″ chez les femmes à la combinaison de plusieurs rôles, il n’y a pas de preuves convaincantes que les femmes au foyer se portent mieux que les femmes exerçant une profession ou inversement, ou que les femmes qui combinent un ménage et une profession se portent mieux ou moins bien que les femmes qui se limitent à un des deux. Tant la profession que les tâches ménagères peuvent probablement constituer une charge émotionnelle comme il est probable que la charge émotionnelle des deux s’accumule. Si la coupe est déjà pleine au travail, il ne faut probablement pas trop en rajouter à la maison et inversement, mais tant que cela se passe bien d’un côté, il est plus facile de supporter l’autre côté. Dans l’enquête sur les soins de santé dont il est question au point 1., nous n’avons pas trouvé de différences de situation de vie pour les facteurs de la charge professionnelle globale (avec ou sans partenaire, avec ou sans enfants), alors que nous avons trouvé des liens étroits avec les caractéristiques liées à la fonction et à l’organisation. Le stress professionnel est inhérent au travail. De même, il n’est pas exact que les femmes qui mènent une vie professionnelle ont une meilleure ou une plus mauvaise relation avec leur partenaire que les femmes comparables sans profession. La qualité du travail et celle de la vie familiale sont autonomes jusqu’à un certain point, mais les femmes (et probablement aussi les hommes) peuvent cependant cumuler les effets négatifs des deux. Bien que le travail à temps partiel soit souvent proposé aux femmes pour alléger le stress suscité par la combinaison des activités professionnelles et de la vie de famille, nous avons trouvé dans l’enquête mentionnée au point 1. que les personnes qui travaillaient à mi-temps souffraient significativement davantage de la charge professionnelle globale (pressées par le temps, devoir faire trop de choses en même temps, trop de travail) que les personnes qui ne travaillent que sporadiquement ou qui travaillent à temps plein. Probablement le travail à temps partiel n’est-il pas une bonne façon d’aborder le problème du stress au travail. Il faut probablement s’attaquer au contenu ou à l’organisation du travail plutôt que limiter le temps de travail. 169 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE TRAVAIL ET VIOLENCE A tout âge et dans tout type de relation, les femmes courent le risque de connaître une certaine violence (Vandewege e.a. 1988, Bruynooghe (red.) 1990). Dans la vie professionnelle, la violence sexuelle est plus fréquente que la violence physique. Toutes les formes de violence provoquent des sentiments négatifs intenses et persistants chez les personnes victimes de violence: dégoût, tristesse et colère, impuissance et désespoir, sentiments d’infériorité et de culpabilité. Les réactions des victimes de violence ressemblent aux réactions des personnes confrontées à une charge émotionnelle spécifique. Peutêtre est-ce la raison pour laquelle une étude des expériences violentes est intéressante pour la problématique qui nous occupe ici. Une étude récente de la violence dans les relations avec le partenaire (Opdebeeck 1993) a révélé que la violence a un effet paradoxal sur les victimes de violence. Un conflit naît chez les victimes entre leur volonté d’échapper à la violence en quittant leur partenaire et leur incapacité à le faire en raison de l’effet négatif sur l’image que les victimes ont d’elles-mêmes et sur leur compétence. Plus la femme dépend de son partenaire, moins elle pourra se soustraire à ce conflit, à la relation et à la violence. Pour les femmes qui connaissent la violence sur le lieu de travail, de nombreuses formes de dépendance peuvent également jouer un rôle: la dépendance matérielle du revenu, la dépendance symbolique du statut que procure le travail, la dépendance affective si l’on a déjà investi beaucoup d’émotions dans le travail, la dépendance sociale si l’on devait perdre le contact social au travail ou si l’on estime que l’on est indispensable au travail. Il serait intéressant de voir si la charge émotionnelle spécifique a également un effet paradoxal comme la violence et si les formes de dépendance jouent un rôle dans la manière dont les gens réagissent au travail émotionnel et à la charge qu’il suscite. 170 ROSEMIE BRUYNOOGHE, SYBILLE OPDEBEECK ESCALADES ÉMOTIONNELLES DANS LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES FÉMININES Dans les organisations professionnelles ne réunissant que des femmes - souvent animées par des tendances émancipatrices - une sorte d’escalade de sentiments négatifs éclate périodiquement. C’est un phénomène qui est actuellement mal compris et qui est rarement évoqué par les intéressées, nonobstant les conflits internes, en raison de leur loyauté à l’égard de leur organisation. Généralement, l’escalade prend fin par le départ d’un ou plusieurs membres du personnel, ce qui entraîne la perte de précieux collaborateurs pour l’organisation. Ces organisations se caractérisent par une faible différenciation des tâches, l’absence de hiérarchie formelle, un intérêt marqué les uns pour les autres et pour le travail. A certaines périodes, ces caractéristiques donnent lieu à un grand soutien mutuel, une grande satisfaction professionnelle et à une sensibilité relativement faible au stress. Etant donné que dans ces organisations, les manifestations émotionnelles entre collègues sont autorisées de façon bilatérale, le risque existe qu’une expression négative de A soit suivie par une expression négative de B, renforçant ainsi la négativité de A. En d’autres termes, il y a toujours un risque de feed-back positif alors qu’il n’y a pas de hiérarchie pour limiter les émotions négatives. Ces organisations présentent des similitudes avec ce qui se passe dans les ménages. Les manifestations d’émotions négatives entre partenaires mènent facilement à l’escalade qui a, à nouveau, un effet démoralisant et renforce l’émotivité négative. Dans les organisations mixtes et plus classiques, chargées de la formation et des soins de santé, le risque d’escalade négative est limité étant donné que les membres du cadre manifestent moins d’intérêt les uns pour les autres: il y a moins de soutien mutuel mais une plus grande mesure d’autonomie personnelle. RÉSUMÉ ET CONCLUSION Etant donné que les gens peuvent réagir par des sentiments négatifs à toutes sortes d’aspects du travail (charge émotionnelle globale), certaines situations professionnelles requièrent un gros effort émotionnel pouvant susciter une forme spécifique de charge émotionnelle. Les efforts émotionnels portent atteinte à la routine quotidienne (situation de stress) parce qu’ils sont liés aux besoins - très imprévisibles - d’autrui. Ils vont de pair avec la perception d’émotions négatives (input du travail émotionnel) et avec un contrôle important de l’expression des sen171 TRAVAIL ÉMOTIONNEL, CHARGE ÉMOTIONELLE timents (output). De cette manière, le travailleur émotionnel accumule les émotions négatives qui lui font vivre une charge émotionnelle spécifique si elles ne sont pas compensées par des sentiments positifs, qui ne peuvent être utilisées pour résoudre le problème et/ou ne peuvent être exprimées. Dans le secteur des soins de santé, le risque de charge émotionnelle spécifique est très grand, certainement lorsque l’on travaille dans des relations hiérarchiques. Cette situation est propre au travail des femmes. Malgré la charge qu’ils provoquent, les efforts émotionnels au travail passent inaperçus aux yeux de la société. En effet, le travail porte une auréole de rationalité et de finalité. ″L’invisibilité″ pour la société fait que le travail émotionnel est peu considéré. Afin d’améliorer le vécu professionnel des femmes, il est important de développer une méthode de recherche visant à mesurer les efforts émotionnels et la charge émotionnelle spécifique. Il est également essentiel d’effectuer des recherches sur les facteurs qui opèrent une distinction entre efforts et charge émotionnels ainsi que sur les manières de maintenir un soutien mutuel important dans les organisations et de limiter le risque d’escalade émotionnelle négative. RE u FE u RENCES Bracke, P., Geslachtsverschillen in mentale gezondheid: enkele kritische bemerkingen omtrent het gebruik van het sociale stressmodel. Tijdschrift voor Sociologie, 14 (1993) 2, 223-245. Bruynooghe, R. (red.), G. Berodes, J. Eerdekens, S. Opdebeeck & C. Pannier, Doelgroepen voor de geweldbestrijding. Een afbakening op basis van levensomstandigheden en geweldervaringen bij vrouwen. Brussel, Inbel, 1990. Buck, R., The Communication of Emotion. New York, The Guilford Press, 1984. Buck, R., Motivation, Emotion and Cognition: A Developmental - Interactionist View. In Strongman, K.T. (ed.), International Review of Studies on Emotion. Vol 1. Chichester, John Wiley & Sons, 1991. 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C’est ce type d’approche que nous proposons de développer dans cet article. E u VOLUTION DU CONCEPT DE STRESS Le terme stress était utilisé couramment au 17e siècle en anglais dans le sens de souffrance, difficulté ou affliction. A la fin du 18e siècle, il a * Lic. Coralie VERELLEN, psychologue, Université de Liège. ** Prof. Dr. Ovide FONTAINE, Service Psychologie et Psychopathologie de l’Adulte, Université de Liège. Adresse: Allée du 6 Août (B 18) - Sart Tilman 4000 Liège. 175 PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL pris le sens de force, pression, tension ou effort intensif et se référait essentiellement à une personne ou à ses facultés organiques ou mentales (Lecomte et al., 1976). La première personne à introduire véritablement le terme stress en physiologie fut Cannon en 1915. Il concevait le stress comme correspondant à des stimuli aussi bien physiques, qu’émotionnels, éventuellement en rapport avec l’organisation sociale et industrielle. Ce stress est donc défini en termes de cause, de modalité d’excitation. En 1936, le biologiste canadien Hans Selye définit le stress comme les réactions physiologiques développées par l’organisme pour faire face à une agression quelle qu’en soit la nature. Ces agressions sont appelées stresseurs ou agents stressants. Le stress est donc défini en termes de conséquences, de réponses à ces excitations. On pense actuellement, notamment grâce aux recherches développées par la médecine comportementale dans les années 70, qu’il existe des vulnérabilités différentes d’un sujet à l’autre et d’une situation à une autre.On a en effet remarqué (Chan,1977) que des individus placés dans un même espace de travail, avec le même supérieur et possédant le même type d’éducation et d’expérience répondaient aux stresseurs de manière très souvent différente. La mise en évidence de ces variabilités a été à l’origine d’un mouvement de recherche qui envisage le stress selon une optique interactionniste. Cette optique postule que le stress n’est pas inhérent au milieu de travail, mais que c’est plutôt la relation de la personne avec son environnement qui peut être à l’origine du stress. LE MODÈLE D’IVANCEVICH ET MATTESON: UN MODÈLE INTERACTIONNISTE Un des modèles particulièrement intéressant de cette optique interactionniste a été développé en 1984 par deux chercheurs américains: Ivancevich et Matteson. L’originalité de ce modèle est d’envisager les diverses interactions possibles entre le pattern comportemental de type A ou B et ce qu’ils appellent un environnement de travail de type A et de type B. Vers la fin des années cinquante, Rosenman et Friedman notèrent que leurs malades cardiaques montraient une constellation de caractéristiques comportementales et émotionnelles qu’ils allaient, par la suite, appeler le pattern comportemental de type A. L’absence de ces caractéristiques était qualifiée de pattern comportemental de type B. Friedman et Rosenman (1959) définissent l’individu de type A comme quelqu’un exprimant une forte hostilité, de l’ambition, de la com176 CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE pétitivité et étant souvent préoccupé par les délais et le travail. Ils s’engagent dans une lutte chronique pour atteindre un nombre toujours plus grand de buts dans des périodes de temps de plus en plus courtes. Les sujets de type A expriment de l’impatience et un sens chronique de l’urgence du temps. Ce type de sujet est également fortement motivé à maintenir un contrôle total sur son environnement. Il est important de faire remarquer que le pattern comportemental n’est ni un stresseur, ni une réponse de détresse. Il s’agit plutôt d’un type de comportement grâce auquel l’individu peut faire face à la situation, surtout lorsque celle-ci présente un certain challenge. Les personnes ne présentant pas le pattern comportemental de type A sont appelées type B. Celles-ci n’ont pas le sens de l’urgence du temps et ne sont pas hostiles. Elles sont capables de se relaxer sans se sentir coupables. Les individus de type B sont donc plus insouciants, plus tranquilles (easy going) et plus satisfaits que les individus de type A. Selon Ivancevich et Matteson, à chaque pattern correspond un milieu de travail qui lui est optimal. Ces milieux professionnels sont également qualifiés de type A ou de type B. Le milieu de type A est un environnement contrôlable, à allure rapide, présentant des défis importants et encourageant l’autonomie. A l’opposé, l’environnement de travail de type B est un milieu routinier, à allure modérée, présentant des défis peu importants et encourageant peu l’autonomie. Le modèle des deux chercheurs postule que si les qualités des contextes environnementaux de type A ou B sont présentes de manière optimale pour chaque type de personne (A ou B), il en résultera ce que l’on appelle une congruence ou adéquation entre l’individu et son milieu de travail. S’il y a incongruence ou manque d’adéquation, il peut en résulter des problèmes physiologiques, psychologiques et organisationnels pour l’individu. Graphiquement, ce modèle peut-être représenté par 4 quadrants: TYPE A TYPE B MILIEU A Congruence 1 Incongruence 2 MILIEU B Incongruence 4 Congruence 3 Tab. 1: Congruence et incongruence dans la combinaison du pattern comportemental et du type environnemental selon le modèle d’Ivancevich et Matesson (1984). Un certain nombre d’hypothèses sont formulées par Ivancevich et Matteson pour les différentes possibilités présentes dans ce tableau. 177 PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL a) Dans les quadrants 1 et 3, le pattern comportemental est congruent avec le type environnemental. Dans ces deux cas, les deux types comportementaux auront le même niveau: * de satisfaction au travail; * de problèmes physiologiques tels que pression sanguine et cholestérol, de symptômes comportementaux tels que fumer et boire de l’alcool; * d’incidence des désordres psychologiques tels que la dépression; * de problèmes de santé tels que l’ulcère peptique. b) Dans les quadrants 1 et 3, les individus: * auraient un niveau plus haut de satisfaction; * de meilleurs indicateurs physiologiques; * une meilleure santé et moins de symptômes comportementaux que leurs contreparties dans les quadrants 2 et 4. c) La troisième hypothèse porte sur le problème de l’optimalité. Il arrive que l’optimalité du milieu cesse d’exister. C’est le cas lorsque l’environnement de type A est peu contrôlable, exige une allure trop rapide ou présente des défis excessifs. Dans cette situation, les individus de type A souffriraient de conséquences physiologiques, psychologiques et organisationnelles négatives. De même, quand l’environnement de type B devient extrêmement routinier, avec une cadence très lente et sans aucun défi, les individus de type B présenteraient des symptômes liés au manque de stimulation. Jusqu’à présent, quatre études seulement ont tenté de vérifier certaines des hypothèses avancées par ce modèle. La première étude (Ivancevich et al., 1980) permit de mettre en évidence que des infirmières de type B travaillant dans un environnement A rapportent un niveau de stress significativement plus élevé que les types A. La seconde étude fut menée par Chesney et al. (1981). Celle-ci avait pour but d’examiner les relations existant entre, d’une part l’interaction de l’environnement de travail et du pattern comportemental et, d’autre part, les facteurs de risque des maladies cardiovasculaires. L’étude portait sur 348 cadres supérieurs. Le pattern comportemental fut déterminé à partir de l’interview semi-structurée, de Friedman et Rosenman(1959). Elle se compose de 27 questions correspondant à trois thèmes: l’urgence du temps, la compétitivité et l’agressivité, et le besoin de réalisation. Cette technique prend en considération non seulement le contenu des réponses, mais également les caractéristiques du 178 CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE discours ainsi que les comportements psychomoteurs. Ceux-ci sont évalués à partir d’un enregistrement vidéo. Pour l’évaluation du milieu de travail, les chercheurs utilisèrent le ″Work Environment Scale″(W.E.S). Il s’agit d’un questionnaire qui évalue le climat social de l’unité de travail. Il est composé de 10 sous échelles qui évaluent l’implication au travail, l’autonomie, le contrôle, la pression professionnelle, la cohésion entre collègues, le support du staff, l’orientation des tâches, la clarté, l’innovation et le confort physique. La pression sanguine ainsi que le pouls des sujets furent également mesurés. Les résultats de cette étude démontrèrent que les travailleurs de type A ont une pression artérielle moins élevée quand ils décrivent leur environnement de travail comme encourageant l’autonomie, l’initiative, la prise de décisions et de responsabilités. En revanche, lorsqu’ils décrivent leur environnement comme encourageant la dépendance et comme plus routinier, la pression artérielle est plus élevée. Pour les individus de type B, c’est le schéma exactement inverse qui se produit. De plus, chez ce type de sujet, la pression sanguine est également reliée au niveau de confort physique du milieu. Plus celui-ci est faible, plus la pression est élevée. La troisième recherche menée par Matteson et Ivancevich en 1982 portait sur 315 techniciens médicaux. Ceux-ci étaient classifiés comme étant de type A ou B et travaillant dans un environnement jugé de type A ou B. Cette étude était une investigation préliminaire portant sur les hypothèses et le modèle qu’ils allaient présenter deux années plus tard. Le pattern comportemental des sujets fut déterminé à partir de l’″Individual Behavior Activity Profile″(I.B.A.P.). Il s’agit d’un test, composé de 32 items, réalisé par les chercheurs eux-mêmes et validé uniquement pour les Etats-Unis. Chaque item correspond à deux phrases dont l’une reflète le pattern comportemental de type A et l’autre, le pattern comportemental de type B. Les chercheurs évaluèrent l’environnement de travail grâce à un test également construit par leurs soins. Il s’agit de l’ ″Organizational Behavior Activity Profile″(O.B.A.P.). Il est composé de 40 items. Ces items ont été construits en appliquant à l’organisation les caractéristiques des patterns comportementaux de type A ou B. Le stress fut mesuré à partir de plusieurs indices relatifs à la santé physique et mentale des sujets. Ces indices correspondaient à la fréquence des plaintes somatiques, l’anxiété, la décharge de tension, l’insatisfaction, etc... Les résultats démontrèrent que: - ce sont les sujets B en congruence avec leur milieu de travail(B) qui 179 PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL expriment le moins d’ennuis de santé physique ou psychiatrique, le moins de stress et d’insatisfaction au travail. - ce sont les sujets de type A qui présentent le plus de symptômes de stress - les individus de type A dans les organisations B et les sujets B dans les organisations de type A rapportaient un niveau intermédiaire de symptômes. La dernière étude en date fut menée en milieu bancaire (Verellen, 1993). Il s’agissait de comparer le niveau de stress d’individus de type A et B travaillant soit dans un milieu de type A soit dans un milieu de type B. L’objectif premier étant de vérifier si l’absence de congruence entre l’individu et son milieu de travail était bien à l’origine d’un niveau de stress plus élevé. Les deux milieux de travail étaient respectivement, la salle d’arbitrage (cambisme ) pour le milieu de type A et le secteur des crédits pour le milieu de type B. Ces deux environnements de travail furent considérés comme étant de type A ou B à la suite, d’une part d’une observation minutieuse du travail et, d’autre part, de l’administration du test de Karasek et al (1981). Celui-ci fut mis au point afin d’investiguer la nature du travail. L’épreuve est constituée de 11 items qui évaluent deux indices: le pouvoir de décision et les exigences de travail. Les patterns comportementaux, furent, quant à eux, évalués à partir du ″Jenkins Activity Survey″ ( J.A.S.) réduit (1991), l’échelle de Bortner (1969) et celle de Framingham (Haynes, et al. 1967). Le Jenkins réduit fut mis au point en 1991 par Kittel et al. Il est basé sur la description donnée par les sujets de leur propre comportement. Il est composé de 13 items portant sur le sentiment d’urgence du temps et l’ambition L’échelle de Bortner fut développée par Bortner et Rosenman en 1969. Celle-ci est composée de 14 items bipolaires présentés sous forme graduée en 24 échellons. Cette échelle se rapporte à l’ambition, la compétitivité, l’impatience, la rapidité d’exécution des tâches journalières, l’implication dans de nombreuses activités, le besoin de la reconnaissance sociale et l’expression des sentiments. L’échelle de Framingham (issue de la ″Framingham heart study″, 1967 ) contient 10 items et mesure le degré de compétitivité individuelle, le sens de l’urgence du temps et la perception de la pression professionnelle. Les avantages de ces différents tests sont leur courte durée de passation et leur facilité de correction. Le stress fut déterminé à partir de plusieurs indicateurs tels que l’anxiété (état et trait), l’humeur, l’hostilité, l’insatisfaction professionnelle, la consommation de cigarettes, etc... 180 CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE Les résultats de cette recherche mettent en évidence que: - ce sont les individus de type B en milieu B qui présentent le niveau de stress le plus bas. - la congruence n’est pas à l’origine d’un niveau de stress plus faible pour les individus de type A, c’est à dire que même lorsqu’ils sont en adéquation avec leur milieu, ce type d’individus présente un stress relativement élevé. Ce stress ressenti par les sujets de type A serait lié au besoin énorme qu’ils ont de contrôler leur milieu. Or, aucune profession ne permet une maîtrise totale du milieu. Les entreprises, les postes de travail sont des systèmes ouverts dans lesquels des dizaines de facteurs et d’individus interagissent. Penser pouvoir contrôler l’ensemble de ces paramètres relève de l’utopie. Donc, cette impossibilité de contrôler serait à l’origine du niveau de stress élevé des sujets A. - le manque de congruence est beaucoup moins bien ressenti par les individus de type B que par les individus de type A. Il semblerait, en effet, que les sujets de type B aient des difficultés à s’adapter à un environnement qui ne leur correspond pas et que par conséquent leur niveau de stress soit plus élevé. Les individus de type A, en revanche, s’adaptent plus facilement, mais ressentent une insatisfaction beaucoup plus grande puisqu’ils se retrouvent dans un milieu ne leur permettant pas de satisfaire leurs ambitions. Il est important de noter que cette recherche s’est également interessée aux sujets de type mixte, c’est-à-dire qui présentent à la fois des caractéristiques de type A et de type B. Les résultats démontrent que ce genre de sujets manifestent le niveau de stress le plus élevé quel que soit le milieu dans lequel il travaille. Quelques hypothèses ont été développées afin d’expliquer ces résultats étonnants, mais celles-ci doivent encore faire l’objet de vérifications. Ces hypothèses portaient notamment sur le manque d’homogénéité de leur pattern, sur leur capacité de coping, c’est-à-dire sur leur capacité de faire face au stress, ainsi que sur leur niveau d’anxiété significativement plus élevé que chez les individus de type pur. LES LIMITES DU MODÈLE Actuellement le modèle présente encore certaines difficultés d’applications. La première difficulté n’est pas liée au modèle lui-même, mais plutôt aux outils, tests et questionnaires qui en évaluent les divers paramètres. D’abord, en ce qui concerne les patterns comportementaux, les outils de mesure sont relativement nombreux (interview semi-structurée, le Jenkins, le Bortner, le Framingham). Il serait cependant nécessaire d’agir 181 PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL au niveau de leur corrélation. En effet, la notion de pattern comportemental étant relativement vaste, peu d’outils recouvrent entièrement ce concept. Pour ce qui est de l’évaluation du milieu, aucun test véritablement adéquat n’existe. Elle s’est faite jusqu’à présent de manière subjective ou en utilisant des tests ne correspondant pas exactement à l’objectif poursuivi. Enfin, au niveau du stress, les mesures se font toujours de manière indirecte en passant par des indicateurs de stress tels que l’anxiété, l’humeur, la satisfaction au travail, la consommation de cigarette ou d’alcool, etc... En outre, ces indicateurs sont le plus souvent évalués à partir de questionnaires d’auto-évaluation. Or, ceux-ci laissent une place relativement grande à la subjectivité du répondant. Des données plus objectives pourraient être disponibles (analyse des catécholamines urinaires ou du cortisol salivaire, mesure du rythme cardiaque); il est important de noter que ces données physiologiques ne sont pas uniquement dépendantes du stress et qu’il est relativement complexe de faire la part des choses. Par ailleurs, il ne faut pas oublier que le stress est encore un phénomène tabou en entreprise et que par conséquent ces analyses sont le plus souvent difficiles à obtenir. La deuxième difficulté est inhérente au modèle lui-même. En effet, ces dernières années s’est imposée l’idée qu’il fallait prendre en considération les individus de type mixte. Or, le modèle d’Ivancevich et Matteson ne laisse aucune place à ce genre d’individu. IMPLICATION DU MODÈLE INTERACTIONNISTE AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE Malgré ces limites, le modèle d’Ivancevich et Matteson ainsi que les diverses recherches basées sur celui-ci peuvent fournir aux managers et aux chefs de personnel un certain nombre d’informations utiles afin de faire face aux problèmes d’insatisfaction, de stress au travail et de problèmes de santé développés par les travailleurs. La congruence entre les patterns comportementaux de type A ou B et l’environnement professionnel de type A ou B devrait idéalement être prise en considération dès la phase de sélection. Il serait donc nécessaire que le pattern comportemental du candidat ainsi que ses préférences en ce qui concerne le milieu professionnel soient évalués dès l’entrée de celui-ci. Ces évaluations devraient être associées aux mesures du milieu de travail, si celles-ci existent. 182 CORALIE VERELLEN, O. FONTAINE Réaliser le ″matching″, l’adéquation entre l’environnement professionnel et l’individu devrait être considéré comme primordial par les recruteurs et les gestionnaires des ressources humaines. Tout manager ou dirigeant qui souhaiterait se lancer dans ce type de management doit toutefois tenir compte de différents facteurs. - Au niveau de la sélection, il faut tenter d’utiliser des instruments d’évaluation qui possèdent une validité ainsi qu’une fidélité la plus importante possible. - Il faut tenir compte du fait que l’organisation et les individus évoluent et se modifient au fil du temps. Le manager doit donc répéter ses évaluations tout au long de la carrière des individus. - Lorsque l’incongruence se présente une action doit être envisagée aussi bien au niveau de l’individu qu’au niveau des conditions de travail. Les interventions possibles du manager pourraient inclure un changement dans le flux du travail, une restructuration du design organisationnel, de la formation, des conseils de carrière ou des transferts de postes. CONCLUSIONS Le modèle interactionniste d’Ivancevich et Matteson semble fort prometteur en ce qui concerne la prédiction, l’explication, et la compréhension des attitudes, des comportements et des problèmes physiques liés au stress au travail. Cependant, ce modèle a été relativement peu utilisé, tant au niveau de la recherche que de l’application concrète en milieu professionnel. C’est pourquoi, toutes applications ou études s’intéressant à l’interaction des patterns comportementaux et des milieux de travail seraient les bienvenues. En ce qui concerne la recherche, il serait intéressant de s’attacher à d’autres milieux de travail que ceux investigués jusqu’ici. Il s’agirait également d’utiliser des méthodes d’évaluation plus objectives. Il serait également important dans l’avenir d’utiliser le modèle d’Ivancevich et Matteson en prenant en considération le sexe des sujets. Ce type de recherches devrait tenter de déterminer si les femmes de type A se distinguent des hommes de type A au niveau des différents quadrants, si elles manifestent le même stress, les mêmes symptômes ou attitudes. Enfin, un autre domaine de recherche important implique la performance au travail des différents types d’individu en fonction des milieux. Il serait, en effet, enrichissant de déterminer si les individus de type A et B en congruence avec leur milieu sont plus performants, productifs ou impliqués dans leur travail que les individus en situation d’incongruence. 183 PERSONNALITÉ ET ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL RE u FE u RENCES BortnerR.W. (1969).A Short Rating Scale as a Potential Measure of Pattern A Behavior. Journal of Chronic Diseases, 22, 634-639. Bureau International du Travail. (1993). Le travail dans le monde. Genève: BIT Chan, K. B. 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Problème préoccupant à plus d’un titre: le stress est non seulement source de nombreux coûts cachés tels qu’absentéisme et rotation du personnel, mais symptôme d’un “mal-être” au travail dont l’impact se traduit à la fois sur le plan de la santé des travailleurs mais aussi en termes de moindre productivité et de baisse de qualité. Des experts lancent des chiffres: ils sont alarmants. “Le coût des dédommagements liés au stress est évalué à vingt milliards d’écus par an pour les cent cinquante millions de travailleurs de la communauté européenne.”(Sporcq, 1992). Les gouvernements sont inquiets et cherchent à comprendre. Des programmes de recherche ambitieux se développent: cardiologues, spécialistes en épidémiologie, psychologues, comportementalistes et autres se mettent à l’ouvrage pour essayer de cerner le phénomène et de proposer des ébauches de solutions. Le concept de stress est loin d’être univoque: bien souvent, il y a confusion entre causes et effets. C’est pourquoi il peut être utile de proposer quelques définitions comme “toile de fond”. * Lic. Elisabeth WENDELEN, psychologue industrielle, collaboratrice scientifique à l’INRCT. Adresse: rue de la Concorde 60 - 1050 Bruxelles. 185 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES L’endocrinologue canadien Hans Selye (1975) définit le “syndrôme général d’adaptation”, ou stress, comme une réponse non spécifique du corps à différents stimuli nocifs. Cette réponse comporte trois phases: alarme, résistance, épuisement. Pour Selye, le stress est nécessaire à la survie, mais s’il est excessif, il devient déplaisant et dommageable. Tout dépend de l’intensité et de la durée du facteur stressant mais aussi de la manière dont l’individu le supporte, soit positivement (eustress), soit négativement (distress). Remarquons que cette dernière conception correspond davantage à ce que recouvre l’expression “stress” dans le langage courant. Le stress est donc une reponse à des agents stressants multiples et variés, chacun d’entre eux (stressor) faisant appel à notre capacité d’adaptation qui, elle aussi, a des limites. Ainsi, des agents stressants qui se succèdent trop rapidement, ne laissant pas de possibilité de récupération à l’organisme entre deux phases d’adaptation successives, le conduiront progressivement vers l’épuisement. Il en sera de même pour des demandes d’adaptation qui excèdent nos capacités, s’il y a déséquilibre entre nos potentialités et ce que l’environnement attend ou exige de nous: en quelque sorte, s’il y a déséquilibre entre “l’offre et la demande”. Au cours du temps, Selye utilisera différemment le terme stress, mais ne se préoccupera jamais que des réactions physiologiques de l’individu: ce mode d’appréhension est restrictif. Depuis lors, d’autres auteurs ont décrit des réactions psychiques, cognitives et sociales: tel Fontana (1989) qui en propose une définition plus opérationnelle, englobant ces multiples facettes: “le stress est une demande faite aux capacités d’adaptation de l’esprit et du corps”, ou Turcotte (1982) pour qui “il apparaît que le stress est le résultat de transactions entre la personne et son environnement. La source de stress peut être positive (opportunité) ou négative (contrainte) et avoir pour résultat la rupture de l’homéostasie psychologique ou physiologique. L’enjeu de la situation doit être important et sa résolution comporter une certaine dose d’incertitude. De plus, le stress déclenche des émotions et mobilise les énergies de l’organisme. Du côté des caractéristiques de l’individu, il semble important de tenir compte de ses habiletés et ressources de même que de ses besoins et valeurs”.(Turcotte, 1982) “Le stress est un phénomène de plus en plus global, qui augmente dans toutes les régions, toutes les professions et toutes les catégories de travailleurs...”(Di Martino, 1993) C’en est donc fini aujourd’hui du 186 ELISABETH WENDELEN stéréotype qui réservait le stress aux cols blancs des pays industrialisés. La plupart des professions connaissent leurs “bouffées” de stress. Quelques chercheurs, n’ayant pas résisté à la tentation de classement, proposent des listes de métiers assortis d’un score témoignant d’un degré de stress plus ou moins élevé. De telles listes, sortes de Top 50 des professions stressées, n’ont sans doute qu’une valeur d’ “instantané”, les métiers étant eux aussi en évolution. Mais s’attacher à classer, c’est aussi essayer d’expliquer les raisons du classement. Ces procédures ont donc le mérite d’induire progressivement l’analyse des conditions de travail dans ces différentes fonctions, où se révèlent une grande variété d’agents stressants. Le présent article convie le lecteur à un itinéraire parmi quelquesunes des professions “pas gâtées”, en fonction d’une analyse - forcément partielle de la littérature relative aux professions à haut risque de stress. Les agents stressants spécifiques à différents métiers seront mis en exergue, pour ensuite s’interroger sur des mesures de prévention et de traitement. Analyser les conditions de travail ne signifie pas que l’on pourra écarter toutes les causes de stress mais c’est entamer avec les travailleurs concernés, une réflexion sur leurs tensions et incertitudes, sur leurs inquiétudes, leurs peurs et leurs douleurs et sur d’éventuelles incohérences ou paradoxes dont ils seraient victimes au niveau de l’organisation du travail. Analyser les conditions de travail, c’est donc s’intéresser au vécu des gens, en écoutant leur expression souvent riche et complexe. On y saisira la balle au bond, tentant de comprendre l’aspect pluriel du stress qui, comme des poupées-gigognes, se découvre au fur et à mesure de l’expression des travailleurs, avant de tenter, avec eux, d’y apporter des solutions. STRESS ET SAPEURS-POMPIERS De nombreuses recherches mettent en évidence un taux de mortalité par cause cardio-vasculaire plus élevé parmi les sapeurs-pompiers que dans la population générale. (Aptel et al.,1993; Serniclaes,1993) L’I.N.R.S. a récemment été sollicité par l’encadrement des SapeursPompiers Professionnels s’interrogeant sur l’aptitude au feu de cer187 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES tains d’entre eux, tandis que, de son côté, leur médecin du travail relevait une incidence élevée des facteurs de risques de pathologie cardiovasculaire, surtout parmi les personnes de plus de 45 ans (hypertension artérielle, surcharge pondérale, hypercholestérolémie). Malheureusement, les solutions ergonomiques ne peuvent répondre à toutes les difficultés du métier, et une politique de prévention ne peut se fonder uniquement sur la réduction des contraintes de travail, comme par ex. l’amélioration des équipements de protection individuelle, des outils etc... Sans pour autant négliger ce type de solution, une concertation entre l’encadrement, le médecin du travail et l’UAPE1 est organisée et conduit à proposer une réponse alternative: il s’agit d’un programme d’activités physiques que tous les sapeurs-pompiers devront suivre et dont le contenu sera adapté aux exigences physiques du métier. L’amélioration escomptée de leur condition physique assurera un accroissement de leur efficacité en cours de missions, tout en réduisant les risques de pathologie cardio-vasculaire. A Chambéry et Grenoble, des chercheurs (Gonthier et al., 1985) analysent l’importance de l’astreinte cardio-vasculaire lors de manoeuvres simulant la lutte contre le feu. Ceci les amène à préconiser une redéfinition des modalités de surveillance médicale des sapeurs-pompiers. Selon ces auteurs, on ne peut reconduire l’aptitude à la lutte contre l’incendie tout au long d’une carrière de pompier sans en contrôler les caractéristiques lors d’épreuves d’effort. Eux aussi insistent sur la nécessité d’un entraînement physique intense et régulier. Au cours d’une enquête exploratoire auprès d’un échantillon de sapeurs-pompiers de la Somme, Ponnelle (1993) a procédé par entretiens semi-directifs, demandant aux gens de décrire ce qu’ils ressentent dans des situations appréhendées comme stressantes. Dans un climat de confiance et de compréhension, elle les a fait parler de leur stress, “sans honte, ni culpabilité”. Les données ainsi recueillies sont étayées par des observations effectuées en situation de manoeuvre, ou de simulation de catastrophe. Cette production discursive fut privilégiée à l’utilisation d’un questionnaire, qui aurait pu être perçu “comme une agression ou une atteinte personnelle” en raison principalement des caractéristiques du 1 UAPE: Unité d’assistance en physiologie-ergonomie (Nancy). 188 ELISABETH WENDELEN groupe professionnel (difficultés, dans une population d’hommes, d’affirmer malaise, détresse, faiblesse...). L’auteur met en évidence trois phases spécifiques dans le déroulement des activités des sapeurs-pompiers. Une phase pré-opérationnelle qui correspond au déclenchement de l’alerte et à l’acheminement vers les lieux du sinistre. Lors de cette phase, les individus expriment ressentir un stress lié au signal sonore annonçant le départ (“La sonnerie déclenche une augmentation de 70 à 100 % de la fréquence cardiaque.”). Les plus anxieux anticipent l’action à mener. Ils ressentent ensuite un stress cognitif, qui dépendrait de la façon dont ils évaluent leur capacité à répondre à la demande. Vient ensuite la phase opérationnelle, se référant à l’activité proprement dite du sapeur-pompier. “En général, au cours de cette phase, il n’y a pas de place pour le stress”: les professionnels sont plongés dans l’action. Leur métier est celui du risque par excellence: il n’en demeure pas moins qu’ils peuvent être perturbés par un certain nombre de situations. Trois catégories de facteurs, au cours de cette phase opérationnelle, sont susceptibles de contribuer à l’émergence d’un état de stress. Ce sont: - les facteurs individuels: âge, ancienneté, expérience, profil psycho logique, préoccupations extra-professionnelles; - les facteurs situationnels: les différents types d’interventions: à quel moment elles ont lieu et dans quel environnement, le matériel utilisé (les pinces à désincarcérer par ex. ont un poids de 38 kg); les vêtements aussi entraînent une charge physique élevée: l’appareil respiratoire, le casque, la veste et les bottes représentent environ 30 kg; - et les facteurs relationnels: la confiance accordée au chef et aux autres membres de l’équipe, le climat social, etc... Enfin, lors de la phase post-opérationnelle, ou période de décompression, l’angoisse et la tension accumulées pendant l’intervention sont extériorisées. Un certain nombre de modifications comportementales apparaissent - soit immédiatement après l’intervention et sont transitoires (rire, pleurs, agressivité, sommeil perturbé, troubles digestifs...), - soit, plus tardivement, évoluent lentement et ont tendance à se prolonger (réduction des contacts sociaux, réactions de peur exagérée, gestes obsessionnels, hypersensibilité (e.a. au bruit), modification du cycle veille-sommeil...). Pour Ponnelle (1993), toute cette production discursive n’est qu’une étape exploratoire, préalable à une étude plus détaillée du stress auprès 189 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES des sapeurs-pompiers de la Somme. Elle met en exergue les principaux éléments anxiogènes: - la représentation que l’individu se fait de la situation, - et surtout l’anticipation de la chaîne des éléments à venir. Cette représentation et cette anticipation sont certainement liées à des caractéristiques de personnalité mais dépendent aussi en grande partie de caractéristiques propres à l’intervention. Celles-ci sont décrites par une équipe de l’Université d’Amiens qui insiste sur l’importance du “COMMENT CELA SE PASSE”. Suite à des entretiens de groupe réalisés auprès des sapeurs-pompiers de la Somme, l’équipe ECCHAT2 relate ce qui suit (Baugnet et al.,1993): “ Ce n’est pas tant le constat objectif du sinistre qui génère le stress, mais l’urgence de l’action, le caractère spectaculaire et les caractéristiques de la mise en scène. La nuit, la pluie ou le brouillard transforment ce constat en situation pathétique stressante ayant pour effet de paralyser l’action efficace. ” De plus, on constate que dans ces situations de stress, il y a comme abandon de la logique hypothético-déductive enseignée lors de la formation ainsi que des comportements prescrits, pour une logique de sens commun, une logique naturelle des représentations sociales. “ Chacun en fonction de son rôle et des ordres qui lui sont donnés, doit accomplir un certain nombre d’actes connus qui suivent un scénario bien établi. L’opération doit se dérouler selon un certain ordre logique, en parfaite orchestration en fonction des caractères de la situation. Elle doit permettre de circonscrire le sinistre et garantir le sauvetage des blessés.” (Baugnet et al., 1993) Ainsi, par exemple, les comportements prescrits sont: - explorer les lieux du sinistre dans un vaste rayon, - le responsable d’équipe informé doit analyser la situation et donner à chacun, en fonction de ses rôles, les directives utiles au bon déroulement de l’opération. L’observation sur le terrain révèle que les comportements manifestés sont tout autre: “ La procédure d’action régie par les scripts appris n’est pas respectée (ex. exploration négligée). Les rôles sont oubliés (ex. le responsable ne donne pas les ordres, 2 ECCHAT (Efficience Cognitive dans les Conduites Humaines d’Apprentissage et de Travail), Université de Picardie Jules Verne, Amiens. 190 ELISABETH WENDELEN “se fait doubler ” par un leader situationnel). Les informations ne semblent pas être intégrées (ex. le type de blessé). Sur le terrain règne une grande désorganisation (courses en tout sens, appels sans réponse, non-respect des rôles, erreurs) qui se solde par une inefficacité.”(Baugnet et al., 1993) L’état de stress se traduit donc par une désorganisation cognitive amenant les sapeurs-pompiers professionnels à s’écarter des comportements prescrits et à faire fi du savoir-faire acquis lors des formations. Ce type de constat interpelle: - à la fois sur les contenus de formation, sachant qu’en période de stress, il y aura abandon de tout ce qui, dans celle-ci, est trop éloigné de la logique naturelle et des représentations sociales; - mais aussi sur l’importance de toujours s’attacher à l’étude de l’activité réelle3 des opérateurs, puisque le travail prescrit par la hiérarchie sera régulièrement rangé au magasin des accessoires, au gré des aléas de la situation de travail et de la perception des agents stressants. Dans son mémoire de fin d’études, Olivier Serniclaes (1993) se penche sur le métier de sapeur-pompier auprès d’un échantillon du Corps des Sapeurs-pompiers de la Région de Bruxelles-Capitale. Il procède par observations et entretiens semi-directifs pour dresser le tableau de leurs conditions de travail et recenser les facteurs potentiels de stress. Il construit ensuite un questionnaire, pour tenter de cerner la personnalité des pompiers, les facteurs de stress et leurs symptômes; son objectif étant de mettre en évidence des sources de stress, pour permettre par la suite d’organiser une formule plus spécifique d’étude, de gestion et de prise en charge du stress des pompiers. Dans un premier chapitre, l’auteur propose une analyse détaillée de la littérature concernant l’exercice du métier de sapeur-pompier. 3 au sens où l’entendent les ergonomes, qui distinguent tâche et activité: la tâche étant le travail prescrit relevant de la conception des organisateurs du travail, alors que l’activité est le travail réellement accompli, en tenant compte des imprévus et des dysfonctionnements. 191 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES Il reprend cinq facteurs de stress spécifiques à la profession, mis en évidence par Wayne Corneil (Serniclaes, 1993) “niveau d’incertitude: les sapeurs-pompiers ne savent jamais avec précision ce qui les attend quand une alarme sonne; cela peut aller d’une fausse alerte à un incendie important avec des victimes. Ils n’ont de même aucun contrôle sur le moment où ils vont devoir intervenir, l’alarme peut sonner n’importe quand (quand ils dorment, mangent, se lavent...). la réponse physique à l’alarme: quand l’alarme sonne, le corps se prépare à une demande physique accrue. Quand ce n’est pas une fausse alerte, une partie de cette énergie peut être libérée; sinon il lui faut plusieurs heures pour faire revenir sa tension physique et psychologique à un niveau normal. les tensions interpersonnelles: la nature du travail et la cohabitation pendant 24 heures tendent à exacerber les tensions entre les personnes et les services. l’exposition aux tragédies humaines: la misère et la détresse des victimes sont le lot quotidien des sapeurs-pompiers. la peur: même s’ils n’en parlent pas volontiers, les sapeurs-pompiers ne sont pas blindés contre la peur pour eux-mêmes ou leurs collègues, et pour l’impact que pourrait avoir une erreur de leur part sur les personnes qu’ils sont censés aider. ” Serniclaes (1993) s’attache ensuite à décrire les grands traits de la personnalité des sapeurs-pompiers repris dans la littérature. Tout d’abord, on note une forte tendance à la répression des sentiments: “Une des premières caractéristiques du personnel d’un service d’urgence tel que celui des sapeurs-pompiers est leur insensibilité face aux tragédies dont ils sont témoins (...); on cache ses sentiments personnels (Hodgkinson 1990). “On les entraîne pour qu’ils se concentrent sur leurs performances dans l’action et qu’ils suppriment ou nient leurs sentiments et émotions. Cette caractéristique de comportement est appelée le “John Wayne Syndrome” (Mitchell, 1983; Becker, 1989): “you ’re not hurt unless a bone is showing”. “Les pompiers seraient fort orientés vers l’action, ils rechercheraient un résultat immédiat et ne pourraient que difficilement abandonner leur mission en cours (Mitchell, 1986). Ils prennent aisément des risques mais tombent facilement dans l’ennui en période d’inactivité. “Le pompier aime contrôler la situation et se sent frustré quand il en perd le controle, il aurait peur que cela soit interprété comme une faiblesse. Les sapeurs-pompiers voudraient faire leur boulot à la perfection et une erreur d’un collègue n’est pas acceptée. Ils seraient dé192 ELISABETH WENDELEN voués et sûrs, ce qui leur fait prendre des risques élevés, l’abandon leur étant insupportable. D’un autre côté, ils n’aiment pas les fausses alertes ou les petites interventions; s’ils sont devenus pompiers, c’est avec la forte ambition d’être utiles dans de vraies situations catastrophiques (Becker, 1989).” Certains évoquent leur “baraka”, forme de sentiment d’invulnérabilité leur permettant de continuer à travailler malgré le danger. Malgré ces défenses, les pompiers ne sont pourtant pas à l’abri des effets traumatisants des incidents critiques, auxquels ils sont régulièrement confrontés. Les plus marquants sont (Serniclaes, 1993): - les enfants morts ou blessés, - les grands incendies avec des vies en jeu, - les accidents de la route impliquant de nombreuses victimes, - blessures ou mort de collègues ou de soi-même. Si rien n’est proposé pour les aider à gérer leurs émotions, il y a un risque réel d’accumulation de problèmes non résolus. A cet effet, l’auteur insiste sur la nécessité de séances de “debriefing”, comme moyen de base pour gérer les effets stressants d’incidents critiques. Ces séances doivent inclure des psychologues et se dérouler en respectant le secret professionnel. Le chapitre suivant s’attache à une analyse qualitative par observation directe et entretiens semi-directifs. Retenons-en quelques points forts, tout en décrivant le cadre de travail particulier des pompiers de la Région de Bruxelles-Capitale. Ceux-ci sont des agents administratifs, ayant le statut de commis. La hiérarchie utilise des grades similaires à ceux de l’armée mais sans avoir aucun lien avec celle-ci. Les promotions se font à l’ancienneté et suite à la réussite d’examens. Serniclaes (1993) observe qu’en cas de litige, il y a retrait derrière le grade: “Ceci implique souvent des tensions puisque, depuis une dizaine d’années, le grade n’est plus le garant d’un savoir supérieur, compte tenu du développement de nouvelles techniques, souvent mieux maîtrisées par les jeunes.” Le niveau d’instruction de base n’est pas très élevé pour la troupe (un faible pourcentage a terminé les humanités supérieures). Le travail effectif est réalisé sur le terrain, dans des contextes et des situations non standardisables. Une partie des activités se déroulent à la caserne, mais toujours dans 193 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES l’attente d’alertes, celles-ci étant totalement imprévisibles quant au moment de leur apparition, mais aussi quant au type d’intervention qu’elles déclencheront. Au départ, le sapeur-pompier doit remplir deux types de missions: les incendies et le travail en ambulance. “L’incendie met en jeu un travail d’équipe, demande une coordination élevée où chacun connaît sa tâche mais aussi celle des autres (...). Le schéma de base des interventions doit être réadapté en fonction de la réalité du terrain et des exigences créées par le développement de l’incendie.” “Les pompiers belges pratiquent une technique d’intervention active qui consiste à pénétrer dans les bâtiments en feu pour attaquer le foyer le plus près possible, ce qui rajoute au danger du feu les dangers des éboulements, les risques d’asphyxie ou d’intoxication, voire même la possibilité de se perdre dans la fumée. Nous avons pu observer que si les procédures de base sont codifiées, le travail sur place tient beaucoup de l’improvisation, dans le sens où de nombreuses actions sont non concertées.″ (...) “Le travail se fait en fonction de l’urgence de la demande et des disponibilités.” On relève “une grande souplesse d’action et une énorme capacité d’adaptation en contrepartie de responsabilités respectives floues″. Quant au travail en ambulance, il s’agit du Service d’Aide Médicale Urgente. Limité auparavant au transport de personnes, ce service s’est étoffé: “le pompier est habilité à poser les premiers actes de sauvetage et de maintien en vie, avant, soit de conduire la victime à l’hôpital, soit l’arrivée d’ambulance de réanimation spécialisée.”(Serniclaes,1993) Même s’il s’agit d’une valorisation de leur activité, les pompiers vivent comme très lourd ce travail en ambulance: il suppose des cours supplémentaires, de nouvelles procédures de travail et induit souvent des conflits de générations ainsi que des difficultés de prise de décisions. Un autre élément négatif vient des “appels taxis” qui ne peuvent être refusés. “Paradoxalement, le convoyage pur de personnes qui auraient pu prendre le taxi plutôt que l’ambulance est très mal vécu (en fait, cela confirme ce qui est mis en avant par la littérature: à savoir le haut degré d’expectation des pompiers, qui n’aiment pas être dérangés pour rien).”(Serniclaes, 1993) Le travail en ambulance implique le transport de victimes, souvent dans des conditions difficiles, et les charges déplacées induisent de nombreuses pathologies dorso-lombaires. 194 ELISABETH WENDELEN Les exigences temporelles font partie du quotidien: “en perpétuelle attente d’une alerte (...), c’est la course pour arriver le plus vite possible (...). Une fois sur place, les décisions doivent se prendre rapidement (...) créant une tension tout au long de l’action.” Une bonne condition physique est nécessaire: “les exigences physiques sont extrêmes sur de courtes périodes, mais elles sont souvent suivies d’un effort soutenu, qui empêche la récupération”. Les pompiers âgés semblent redouter plus que les autres ces exigences physiques, ils ont peur de ne pas être à la hauteur.″(Serniclaes, 1993) Serniclaes relève également de nombreuses exigences mentales: “Les formations techniques et pratiques sont multiples: ce recyclage permanent est difficile car il vient se rajouter au travail de base. Le pompier, de par son instruction, n’est que rarement apte et motivé à se recycler. La polyvalence demandée dérange car elle ne permet pas d’avoir une réelle maîtrise des techniques pour la majorité, surtout que les horaires et les attributions de rôles empêchent de pratiquer régulièrement ces techniques.” D’autre part, certaines exigences mentales sont générées par les situations de travail: “Le pompier doit prendre des décisions sous la pression du temps et des événements, il doit faire des choix qui peuvent coûter la vie à des personnes. Il est souvent obligé d’improviser des solutions ou d’utiliser le matériel de manière non conventionnelle (catachrèse ou utilisation du matériel au-delà des normes de sécurité), le but final étant la réussite de la mission de sauvetage.” Les pompiers ont aussi leurs peurs: “ce qui les angoisse le plus semble être le travail sans visibilité, que ce soit pour le plongeur ou les pompiers pris dans la fumée (surtout pour les feux de caves ou de garages), cette peur du noir est ancestrale et universelle (Delumeau). Cette peur est exacerbée par la présence potentielle d’une victime sur laquelle ils pourraient buter par hasard.”(Serniclaes, 1993) Les contraintes dues au bruit des sirènes provoquent de nombreuses plaintes (certains préconisent plus de lumière et moins de bruit, et réservent l’usage des sirènes aux traversées de carrefours). Une contrainte spécifique vient de la chaleur (incendie mais surtout port de vestes lourdes et d’appareils respiratoires). Il y a aussi les nombreuses sources d’intoxication (CO, polluants, fumées toxiques...) et les risques physiques dûs au feu, aux éboulements, aux accidents de la route... etc. Quant aux horaires, en restant de garde pendant 24 heures, le pom195 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES pier est “forcé de cohabiter dans le sens large du terme avec ses collègues, ce qui peut amener des tensions interpersonnelles”. (Serniclaes, 1993). Cet horaire permet au pompier un investissement complet dans son rôle, mais perturbe inévitablement sa vie familiale. “Cet horaire facilite l’exercice d’un deuxième métier offrant au pompier une compensation financière à un salaire que tous jugent trop faible, mais qui, en même temps, accroît la charge physique et laisse peu de temps de repos (...). On pourrait l’interpréter aussi comme une forme d’hyperactivité permettant d’éviter la remémoration de situations traumatiques”. (Serniclaes, 1993) L’organisation ne prévoit pas de séance de debriefing après les interventions. Cependant la plupart des pompiers ont acquis, avec l’expérience, une série de “petits trucs non répertoriés dans les cours et qui peuvent sauver la vie”. Il s’agit d’un phénomène de culture de travail: “à savoir les nombreuses discussions entre pompiers qui relatent leurs interventions et donnent leurs trucs de “survie” aux plus jeunes, ce qui vient en partie combler le manque de debriefings techniques mais ne met que rarement en évidence les erreurs, par peur des moqueries.”(Serniclaes, 1993) On relève également un manque de communication, aussi bien entre services qu’entre les deux compagnies qui alternent chaque jour. “Les expériences pratiques d’une compagnie ne sont que rarement communiquées officiellement à l’autre.” Une série de problèmes complémentaires sont évoqués: - les horaires contrarient les recyclages, - le manque de personnel oblige à “jongler ” chaque jour avec les ef fectifs, pour arriver à remplir tous les départs, - la carrière se base sur l’ancienneté et sur des examens spécifiques, ce qui offre peu de chances de promotion suite à une action d’éclat, - le travail n’est pas basé sur un système de récompenses mais plutôt de punitions (un pompier mal vu fera plus souvent l’ambulance ou des corvées; il aura plus de difficultés pour obtenir ses congés...), - beaucoup mettent en cause la paperasse administrative, n’en voyant pas vraiment l’utilité, - et enfin un problème spécifique aux pompiers de Bruxelles: les ten sions actuelles inhérentes à la parité linguistique qui font naître des tensions là où une entente de principe fonctionnait sans trop de difficultés auparavant. 196 ELISABETH WENDELEN Dans une dernière phase, quantitative, Serniclaes propose un questionnaire construit sur base de plusieurs volets en interaction, correspondant à la conception globale et dynamique du stress, adoptée dans son travail. Ce questionnaire vise non seulement à établir un autodiagnostic de la personnalité (Avez-vous une personnalité capable de faire face au stress?) mais à apprécier les facteurs potentiellement stressants spécifiques au travail des sapeurs-pompiers en relation avec les données sociologiques de base. Ainsi par exemple les pompiers les plus âgés se plaignent davantage du manque de discipline et subissent une perte de pouvoir et de prestige, ce qui peut se comprendre par l’historique des pompiers qui présentait dans le temps une structure autoritaire nettement plus ferme qu’actuellement. Ce sont aussi les plus âgés qui sont les plus perturbés par la polyvalence accrue qui leur est demandée: l’expérience acquise ne suffirait plus pour mener à bien les missions. Les plus âgés auraient également une perception plus négative de l’influence de leur travail sur leur santé. Les plus jeunes seraient moins perturbés par les sonneries d’alarme. Les facteurs les plus perturbants sont dans l’ordre (Serniclaes, 1993): - les missions où des vies sont en jeu, - les enfants brûlés, blessés, morts, - les collègues blessés, - la détresse et la misère des victimes, - le materiel inadapté, - la formation technique trop peu spécialisée, - le manque de formation physique, - le manque de debriefings, - la dévalorisation du travail effectué. Les résultats de l’autodiagnostic de personnalité révèle un échantillon “relativement protégé au niveau de sa personnalité face à des situations stressantes”: - 43,7 % des sapeurs-pompiers interrogés auraient une personnalité qui n’aggrave pas leur réaction au stress et une capacité à bien gérer la plupart des situations; - 57,3 % auraient un bon équilibre face au stress, mais doivent faire des efforts pour résister et adopter un comportement positif.(Serniclaes, 1993). Des sous-échelles, il ressort que les sapeurs-pompiers interrogés ont plutôt tendance à rechercher des situations à risques, ont plutôt une 197 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES personnalité de type extravertie, ont une estime personnelle élevée, ont plutôt tendance à “prendre sur eux” et à endosser la responsabilité de leurs actes, mais aussi que près d’un quart des pompiers interrogés auraient un mode de personnalité rigide, ne les favorisant pas face à une situation stressante. “Leur métier leur demande beaucoup de flexibilité et une capacité d’adaptation énorme; mais de par leur faible formation scolaire, ils n’ont pas les moyens d’assimiler et d’utiliser toutes les facettes techniques du métier, ce qui s’est vérifié lors des observations”. (Serniclaes, 1993) En conclusion, Serniclaes estime que: “l’on est en présence d’une population qui, grâce à son entraînement et sa personnalité est apte à endurer plus que la population générale, sans pour autant être invulnérable. Les effets à long terme du stress quotidien combinés aux situations de stress traumatiques mettent les sapeurs-pompiers en perpétuel état de résistance.” (Serniclaes, 1993) Ceci souligne l’importance de la prévention par la gestion individuelle, mais aussi par l’organisation, qui devrait offrir une structure de soutien adéquate. STRESS EN MILIEU ME u DICAL SERVICES D’URGENCES Tout en faisant le constat que tous les membres du personnel des services de santé sont exposés à un stress important à un moment ou à un autre de leurs activités, le psychiatre Léon Phipps (1989) analyse plus spécifiquement les sources de stress des médecins travaillant en service d’urgences. Ceux-ci sont perpétuellement confrontés à un défi: maintenir la qualité des services dans une atmosphère saturée en stimuli sensoriels: ″courses en tous sens, sonneries de téléphone, alertes des moniteurs et partout l’anxiété face aux complications imprévues...″ en plus de la difficulté de se fonder sur des dossiers et renseignements fiables. En salle d’urgence, en effet, les médecins soignent des malades qu’ils ne connaissent pas: leurs antécédents médicaux sont rarement disponibles. Cependant, on attend d’eux qu’ils posent les bons gestes au bon moment. Ils sont par ailleurs souvent confrontés au stress du patient et de sa famille. Ces derniers ont peur, ce qui peut se traduire par de l’hostilité, de la haine, des menaces à l’égard du personnel des urgences. 198 ELISABETH WENDELEN ″La nécessité d’établir de bons rapports avec toutes sortes de personnes inconnues constitue de toute évidence un élément stressant auquel est forcément assujetti le personnel de l’urgence″. (Phipps, 1989) L’auteur signale également des conflits d’autorité entre médecins et infirmières travaillant dans les salles d’urgence. Comme les rô1es et responsabilités sont souvent mal définis, on assiste dans certains cas à des ″guerres de territoires″. Comme mesures préventives pour contrer un stress excessif, Léon Phipps propose qu’une action de sensibilisation ait lieu lors de la période de formation initiale, sensibilisation qui devrait aider les médecins à identifier les problèmes (“dès qu’on identifie les problèmes, on les voit différemment”), à prendre un peu de recul par rapport aux agents stressants inévitables et à percevoir ceux-ci comme des défis plutôt que comme des menaces. Elle devrait également les aider à maintenir des attentes réalistes à l’égard de leur vie professionnelle et les amener à lier leur niveau de satisfaction à leur compétence personnelle plutôt qu’aux progrès des patients. La prévention des agents stressants passe également par un meilleur contrôle des horaires de travail, par la répartition des vacances en périodes courtes mais fréquentes, par le développement d’activités intéressantes en dehors du milieu de travail, par l’appui des confrères et la solidarité du groupe de travail. L’instauration de ″groupes d’appui″ en milieu de travail, donnera l’occasion au médecin de régler un certain nombre de problèmes liés aux activités, au groupe, au partage des responsabilités, etc... Selon Phipps: “Ces groupes constituent le forum par excellence où analyser ses réactions face à des problèmes épineux, à des décès imprévus; grâce à eux, on aura moins tendance à refouler ses émotions. Les groupes peuvent également servir à régler des hostilités laten tes, à dévoiler des sentiments, à discuter de conflits et de mésententes, à explorer les éléments stressants du milieu de travail. Ces discussions feront valoir que les craintes, les doutes, les incertitudes et les sentiments de culpabilité peuvent être acceptés et partagés. Les situations difficiles ne seront plus attribuées à des lacunes personnelles.” 199 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES SERVICES PSYCHIATRIQUES Les études dans le domaine des soins de santé sont très nombreuses. Citons un sondage effectué auprès de ses membres par l’Association Québécoise des infirmières et infirmiers en psychiatrie (Saint-Jean Timmins, 1986) qui fait apparaître les besoins suivants: 1. formation (95 % disent en ressentir le besoin!), 2. autonomie dans le travail, 3. participation accrue au processus de décision. Les infirmières exigent une formation appropriée pour mieux assumer leur rôle. Elles estiment ″qu’une formation adéquate en psychiatrie leur donnerait plus de crédibilité en tant que professionnelles de la santé″. Elles ne se sentent pas toujours estimées à leur juste valeur et le manque de support, de communication, de collaboration, de pouvoir et d’autonomie sont relevés comme agents stressants. Autre élément stressant de plus en plus fréquent: les restrictions budgétaires. Elles affectent 78 % des répondants et sont particulièrement sensibles au niveau des ″coupures de postes: non-remplacement lors de départ, de maladie, de vacances... rendant ainsi la tâche plus lourde pour ceux et celles en place″. SYNDROME DE BURNOUT De nombreux articles décrivent une pathologie très répandue en milieu médical: le syndrôme de Burnout. Le psychanalyste H.J.Freudenberger (1987) fut un des premiers à décrire ce syndrôme de Burnout pour rendre compte d’une forme de dépression particulière qui frappe les membres de certaines équipes travaillant dans le secteur socio-sanitaire. Il s’agit d’un syndrôme d’épuisement des ressources physiques et mentales d’individus qui s’évertuent à atteindre des buts irréalisables, en raison d’un niveau d’aspiration trop élevé. Notons cependant que le syndrôme de Burnout n’est pas réservé aux médecins: il est étroitement lié aux situations professionnelles dans lesquelles le travail implique une relation d’aide. Il s’agit d’un état d’épuisement général à la fois physique, émotionnel et mental, avec dévalorisation massive de sa propre compétence et diminution importante du rendement. On peut le conceptualiser comme un désordre progressif: un processus de combustion lente qui ouvre la voie vers l’amélioration ou, au contraire, vers l’aggravation. 200 ELISABETH WENDELEN Selon la description d’Edelwich et Brodsky (1980) le médecin victime de burnout passerait par quatre phases successives: ″D’abord la phase d’enthousiasme où tout est beau: il est plein d’énergie, a de grands idéaux et va transformer le monde. Il va guérir la plupart des patients. Il se donne intensément à son travail, qui constitue sa principale source de gratification. Puis apparaît la phase de stagnation: le médecin commence à s’essoufler, les choses ne se passent pas comme il l’espérait, les patients ne changent pas vite, l’administration ne coopère pas assez. Il décide donc de consacrer encore plus de temps à son travail, mais ce surinvestissement, au lieu de produire les résultats escomptés, va se traduire par des troubles de santé (il dort moins bien, est plus tendu, sa vie familiale et sociale s’appauvrit). Vient ensuite la phase de désillusion, de frustration. Le médecin en cause commence à se questionner sur la valeur de son travail: ″Ça sert à quoi? Est-ce que ça en vaut vraiment la peine?” Il commence à douter de lui, à douter de son jugement et de ses capacités: se serait-il trompé, serait-il en train de faire fausse route? Les patients deviennent de plus en plus lourds à tolérer, le personnel n’offre pas l’appui désiré. Les patients sont perçus comme ingrats et ennuyeux, même les confrères semblent manquer de respect professionnel. Tout l’irrite. Les problèmes de santé se multiplient. Souvent, à cette phase, le médecin utilise des médicaments ou de l’alcool pour s’autotraiter, pour essayer de ″remonter la côte″. Malheureusement, ces mesures n’ont souvent pour effet que d’accélérer le processus qui suit. La phase d’apathie et de démoralisation: le candidat sur la voie du Burnout se sent alors nettement dépassé, incompétent: il tente d’éviter les patients, le personnel, continue de travailler seulement parce qu’il a besoin d’un revenu pour subsister, mais ne croit plus aucunement en son travail. Il vit alors comme ″en sursis″, déteste son travail, arrive en retard, manque des rendez-vous, néglige ses dossiers, sa formation professionnelle: c’est l’impasse, le désespoir. Il veut tout lâcher, il songe au suicide. S’il se prolonge, cet état peut conduire à une dépression majeure classique. A cette phase, l’individu ″brûlé″ a besoin de soins spécialisés.″ Les symptômes sont comportementaux, somatiques, émotionnels et cognitifs. ″Parmi les signes et symptômes comportementaux, on pourra noter chez le professionnel un désintérêt de plus en plus accentué pour son travail, une appréhension devant les responsabilités professionnelles avec évitement, retards, absences subites et non planifiées. Au tra201 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES vail même, le médecin en cause pourra présenter des signes de relâchement vestimentaire et hygiénique, un manque de professionnalisme gênant avec, éventuellement, des signes d’abus de médicaments ou d’alcool. Parmi les symptômes somatiques, le sujet en voie d’épuisement présentera des signes de fatigue, de tension chronique, des douleurs variables, des troubles du sommeil. Aussi, selon ses prédispositions particulières, il pourra présenter des signes et symptômes affectant l’un ou plusieurs des sous-systèmes neuro-végétatifs, tels le système cardio-vasculaire, le système digestif, le système génito-urinaire, le système cutané, etc. Parmi les signes et symptômes de la sphère émotionnelle-affective, le professionnel pourra présenter de l’irritabilité, des sautes d’humeur, de la tristesse allant même jusqu’au désespoir, avec des idées suicidaires, de l’apathie et un profond sentiment d’insatisfaction et de douleur morale. L’affect pourra aussi prendre des colorations de méfiance, de distanciation interpersonnelle, de cynisme même à l’endroit des patients chroniques démunis: il pourra parler d’eux en termes de ″sangsues″, de ″parasites″ etc. Le professionnel pourra aussi exprimer son profond sentiment de frustration en blâmant les autres, l’administration, le système. Ses proches et sa famille n’échapperont pas non plus à cet appauvrissement affectif. Enfin, parmi les signes et symptômes cognitifs, le professionnel en voie d’épuisement présentera des troubles d’attention, de concentration, de mémoire et même de jugement: son fonctionnement mental est globalement diminué, ce qui se répercute directement sur son rendement professionnel.″(Larouche, 1985) SERVICES DE DENTISTERIE En mars 1984 paraissait, dans le Journal dentaire du Québec, un article élaboré à partir d’une revue de la littérature américaine et canadienne, faisant état d’une forte inquiétude à l’égard de cette population: malgré de nombreux avantages apparents tels que niveau de vie, prestige social, liberté de pratique, ″cette élite professionnelle et sociale ne semble guère plus heureuse que le reste de la population... et le comportement mal adapté des dentistes, incluant le suicide, a été le sujet de plusieurs discussions et recherches ces dernières années″. Le rapport de Forrest (1978) souligne entre autres que l’hypertension et les maladies coronariennes sont de 25 % plus élevées chez les 202 ELISABETH WENDELEN dentistes que dans la population générale, et les dentistes ont un taux de désordres psychologiques et nerveux 2,5 fois plus élevé que celui de l’ensemble de la profession médicale. Le taux de suicide chez les dentistes est significativement plus élevé que celui de la population générale. A cela s’ajoute un taux important de divorce, d’alcoolisme, d’abus de drogues et de dépressions. Tous ces problèmes sont, de l’avis des experts, le reflet ou l’aboutissement d’un facteur commun: le stress. L’ampleur des phénomènes constatés conduit le professeur Bourassa et collègues de la Faculté de Médecine dentaire de l’Université de Montréal, à entreprendre une vaste enquête auprès de tous les dentistes du Québec afin d’analyser les facteurs potentiels de stress dans l’exercice de leur profession. Comme facteurs de stress, les auteurs retiennent (Bourassa, 1984): Au niveau des conditions de travail L’adoption d’une même posture statique, chaque jour et pendant des heures. Le peu de déplacements et de mouvements pendant la journée contribuent à développer des problèmes circulatoires des membres inférieurs et des douleurs dorsales chez un grand nombre de praticiens. Sont source d’anxiété: le souci de précision à accorder à chaque manipulation, la nécessité d’être méticuleux et de conserver à tout moment sa dextérité manuelle, ainsi qu’une attention continue sur un champ de travail restreint. Sont relevés également: le manque de communications verbales avec les patients, l’exposition à des bruits monotones. Le travail, au fil du temps, devient routinier et les dentistes se plaignent de manquer de stimulations intellectuelles. L’anxiété du patient Toute la journée, le dentiste travaille dans un espace réduit, confronté à l’angoisse, l’insatisfaction et/ou l’agressivité du patient, dont il subit le contrecoup. 203 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES La pression économique Durant toute sa carrière, le dentiste assume de lourdes charges financières inhérentes à une pratique privée. L’augmentation des taux d’assurance Responsabilité due à des poursuites plus nombreuses pour fautes professionnelles alourdit encore le fardeau économique. La pression du temps et un rythme de travail effréné L’agenda est chargé et c’est bien logique si le dentiste veut faire face à ses lourdes charges financières. Cependant, la journée ne se déroule jamais comme du papier à musique: certains patients sont en retard aux rendez-vous fixés, des traitements urgents et des complications inattendues doivent être intégrés au programme sans trop perturber l’ordre des rendez-vous établis. Le stress causé par la recherche de la perfection La perfection de l’acte dentaire, imposée dès le début des études, insécurise ou frustre le dentiste qui ne peut que progressivement s’en rapprocher. Ce besoin profondément inculqué d’aspirer à l’impossible est une cause constante de stress durant toute la vie professionnelle du dentiste, et risque de le poursuivre jusque dans sa vie privée entraînant tension sur tension avec ses proches.(Kimmel, 1973) Le traitement Une trop grande proportion de la population adopte un comportement de fuite à l’égard du dentiste, que ce soit par peur ou par manque d’éducation buccodentaire. Ce comportement se traduit chez l’individu par un refus de recourir aux soins dès le moment où il détecte des troubles dentaires. L’état du patient évolue en s’aggravant et nécessitera ultérieurement des traitements plus importants. Pour des raisons économiques parfois, le patient refuse une partie du traitement. Le dentiste est alors confronté au compromis suivant: satisfaire le client et effectuer un traitement non indiqué ou le renvoyer à un confrère s’il n’a pas réussi à le persuader du bien-fondé du traitement proposé. Il en résulte une frustration importante pour le dentiste, d’autant plus qu’il travaille dans l’optique de se rendre utile à la population. L’isolement professionnel Cet isolement est lié à la compétition dans cette profession et explique la rareté des amitiés avec des confrères. I1 se traduit par un repli sur 204 ELISABETH WENDELEN soi en cas de stress, ce qui prélude à un état dépressif. Selon Sword et Forrest (1978), les traits de personnalité caractérisant un bon dentiste sont ceux qui prédisposent à la dépression: - contrôle de l’expression des sentiments - pratique consciencieuse et méticuleuse - perfectionnisme (grande attention aux détails) - capacité d’attente prolongée de la gratification. Les dentistes éprouvent une véritable aversion à reconnaître chez eux l’existence de troubles de nature psychologique et ont la phobie de devoir recourir aux soins appropriés. Ceci s’explique en partie par le conditionnement des dentistes lors des études: on leur a fait croire qu’ils sont des êtres plus logiques, plus sensés et presqu’invulnérables aux problèmes mentaux. Ils ont alors tendance à recourir à l’auto-médication pour atténuer leur stress et leurs élans dépressifs, d’autant plus qu’ils ont, à portée de mains, toute la gamme des produits pharmaceutiques. Les mesures préventives et les traitements En conclusion de son article, le professeur Bourassa (1984) souligne qu’un programme de prévention contre le stress et ses conséquences repose, en tout premier lieu, sur la reconnaissance de la possibilité d’être victime de pareils problèmes. Une bonne préparation psychologique fait partie aujourd’hui de la formation du futur dentiste. Quelques moyens sont proposés afin de réduire l’anxiété et le stress inhérents à la pratique dentaire: - adoption d’un système de travail plus dynamique et d’une posture adéquate pendant le travail, afin d’éliminer le stress physique; - combattre la monotonie, être à l’affût de tout ce qui rompt la rou tine; - aider le patient à contrôler son anxiété est une manière de réduire la sienne; - diminuer le nombre d’heures de pratique et s’imposer un repos dès que le besoin s’en fait sentir; - se rendre compte des limites de ses responsabilités vis-à-vis du pa tient. Apprendre à se déculpabiliser lorsqu’on juge avoir fait tout son possible pour aider un patient; - savoir refuser d’effectuer un traitement proposé par le patient, si on le juge non approprié pour sa santé dentaire, en l’informant que l’on agit ainsi par conscience professionnelle; 205 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES - se trouver un support social pour mener une vie équilibrée: sortir de l’isolement de sa pratique privée; - s’imposer un exercice physique quotidien; - apprendre à séparer sa vie privée de sa pratique professionnelle et ne pas laisser celle-ci envahir sa vie sentimentale et familiale. STRESS ET COME u DIENS On ne pense pas spontanément à considérer cette catégorie professionnelle comme des ″travailleurs″. Oeuvrant pour assurer à d’autres un temps de loisirs agréable et parfois intense sur le plan culturel, ils n’en sont pas moins soumis à des conditions de travail fort contraignantes et pleines de risques. Pour eux, la notion de stress qui est inscrite en toile de fond composant une partie du décor, recouvre bien plus que l’angoisse vécue lors de l’entrée en scène, ce fameux ″trac″. Deux auteurs canadiens ont consacré un article à la santé au travail des acteurs, comédiens et artistes du spectacle (Lacasse et Cardinal, 1981). Ils décrivent une tension physique et psychique intense, essentiellement liée à la nature du travail. ″Quel que soit le genre du spectacle, tout l’effort tient en une période unique et brève d’extrême concentration physique et mentale, la représentation, qui a lieu généralement en fin de journée; à un moment où le corps humain est fatigué et se prépare normalement au sommeil.″ Les horaires de travail et la perturbation inévitable des rythmes biologiques constituent sans doute un des principaux agents stressants. Pour être performant, l’acteur doit avoir une grande faculté de concentration, qui risque d’entraîner des problèmes de sommeil. ″L’acteur doit tellement se concentrer que lorsqu’il se couche, après minuit, il a souvent beaucoup de peine à trouver le sommeil, surtout après l’exaltation d’une ″première″ ou l’émotion d’une pièce particulièrement dramatique.″ C’est la porte ouverte à la pharmaco-dépendance et à d’autres problèmes psychosociaux connexes. Autre conséquence: l’horaire de travail anormal peut perturber la régularité des repas et se solder par des troubles digestifs. Les auteurs avancent avec une certaine prudence que le stress des acteurs atteint sans doute son paroxysme au moment de l’entrée en scène. 206 ELISABETH WENDELEN ″Des mesures télémétriques du pouls indiquent que le fait d’apparaître devant un auditoire peut provoquer une tachycardie de plus de 160 pulsations par minute.″ Cependant, en cours de représentation, l’acteur doit faire face à une multitude de situations stressantes; il doit sans arrêt s’adapter aux caprices de la situation telle qu’elle se présente. Les auteurs citent en exemple: un costume ou une perruque mal adaptés, un accessoire de scène défectueux ou manquant, une mauvaise ventilation, de fortes concentrations de poussières, l’éblouissement des projecteurs, les décors défectueux qui peuvent tomber ou s’abattre à l’ improviste, l’utilisation de cosmétiques pouvant déclencher des réactions pathologiques de la peau, et bien entendu les risques corporels évidents (surtout si la scène comprend différents niveaux ainsi que des accessoires tels qu’échelles et escaliers) lorsque les acteurs circulent sur un sol inégal, parfois glissant, souvent encombré, que ce soit sous les spots éblouissants ou dans la pénombre. Les chutes graves ne sont pas l’exception. De plus, l’exigence d’excellence, liée au secteur du spectacle, renforce tous les aspects stressants évoqués. La représentation se fixe un objectif de perfection, chaque maillon doit être à la hauteur des expectations. L’acteur doit tenter de rester au sommet de sa forme physique, malgré les aléas, malgré l’extrême fatigue corporelle qu’entraînent certaines représentations et les horaires décalés. Pour diminuer les tensions des professionnels du spectacle, les auteurs proposent d’être particulièrement attentifs au bien-être individuel, notamment en tournée: repas réguliers et équilibrés, logements confortables, garantie d’une bonne récupération, propreté de la scène et des loges, analyse immédiate des cas de sensibilité aux cosmétiques et efficacité de la régie qui surveillera de près les coulisses et contrôlera les accessoires, épargnant ainsi une partie de la tension nerveuse des acteurs. Nous n’avons pas connaissance d’autres travaux en ce domaine: voilà encore un champ ouvert à la recherche, notamment pour confirmer ou infirmer cette hypothèse de stress maximum au moment de l’entrée en scène et pour étudier l’effet cumulatif des contraintes vécues lors des longues semaines de préparation d’un spectacle. QUE FAIRE? Après cet itinéraire - forcement limité - parmi quelques professions ″pas gâtées″, nous devons constater que bien des facteurs stressants, inhé207 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES rents à ces métiers, ne pourront être éliminés. Secourir de grands blessés, côtoyer la mort, être confronté à la misère et à la précarité de la condition humaine feront toujours partie de ces professions. On peut cependant ″alléger″ certaines de ces situations, que ce soit par une action au niveau des éléments stressants que l’on veillera à identifier afin d’envisager la meilleure manière d’y faire face, ou au niveau des capacités individuelles à réagir aux agents stressants, tout en tenant compte des interactions nombreuses entre ces deux niveaux. Ainsi, diverses interventions pourront contribuer à réduire le stress lié à ces professions: p. ex. une meilleure conception des outils et équipements, l’aménagement des horaires de travail, l’augmentation du niveau des connaissances et d’aptitudes du personnel par une formation adéquate, l’aménagement de lieux d’échange, d’ ″espaces de parole″ qui permettront à la fois de se libérer des tensions les plus fortes, de parler de ses angoisses, mais aussi de procéder à l’évaluation continue d’aspects liés à l’organisation du travail (circuits de communication, modes de commandement, répartition des tâches et des responsabilités) etc... Mais de telles interventions ne sont pas le fruit du hasard, elles résultent d’actions volontaristes et dirigées, s’appuyant sur l’expression des travailleurs concernés. A ce propos, évoquons comme exemple le programme mis en place au niveau du département Accidents de Travail d’une Compagnie d’Assurances (Carlier, 1993; Debussche, 1993) où une réflexion approfondie sur le stress s’est développée dans un groupe représentatif du département en question, impliquant également les représentants du personnel et les différents niveaux hiérarchiques. Un questionnaire conçu par ce groupe a été soumis au personnel. Il a mis en exergue, et dans l’ordre d’importance, un certain nombre d’éléments stressants: - formation (indispensable, rapidement, sous toutes ses formes); - organisation du travail (absence de décisions claires, répartition des tâches...); - information et communication (à améliorer par tous les moyens); - relations (tensions entre collègues - présence de la hiérarchie sur le terrain); - avenir et sécurité d’emploi (confiance mais sentiment d’impuissan ce); - matériel (dossiers - ordre...). Il est intéressant de noter la priorité absolue du besoin de formation, et nous nous permettons de souligner cet élément qui représente en fait 208 ELISABETH WENDELEN une demande de la personne par rapport à un accroissement de ses propres compétences: elle veut ″en savoir plus″ afin d’être mieux armée pour faire face à la demande de travail. Il est d’ailleurs vraisemblable que le travail ne sera plus vécu de la même façon, dès lors que l’on maîtrisera mieux les techniques de traitement des dossiers. Il est frappant de constater à quel point ce besoin de formation est prioritaire et apparaît dans de nombreuses études en secteur tertiaire, devançant en tous les cas les revendications liées au mobilier et à l’embellissement des lieux de travail. Quel que soit le terrain d’étude, on s’appuiera toujours sur l’expression des gens. S’ils se disent ’’stressés″, on en profitera pour remonter le courant et tenter d’identifier les causes du malaise ainsi verbalisé, d’autant que l’expression en soi constitue souvent un appel à l’aide. Il serait dommage de négliger cette expression sous prétexte qu’il s’agit d’un concept ″fourre-tout″ (certains parlent de ″mot-poubelle″!) alors qu’il exprime un mal-être au travail, avec ses conséquences: absentéisme, chute de qualité et d’efficacité, pertes d’énergie et pathologies diverses éventuelles. On ne peut donc qu’encourager et stimuler l’analyse systématique des conditions de travail: une analyse globale effectuée par une équipe pluridisciplinaire qui prenne en compte les diverses facettes des situations de travail. Prendre le temps de réfléchir et d’analyser les situations de travail est en soi une démarche saine: c’est prendre un certain recul par rapport aux problèmes, pour les appréhender dans leur globalité et leurs interactions. Des programmes anti-stress se développent à l’initiative du B.I.T. dans un certain nombre d’entreprises de différents secteurs, dans plusieurs pays. Di Martino (1993) évoque ces programmes qui tentent de réduire sinon d’éliminer le stress en améliorant l’organisation du travail: - par la définition d’objectifs et de délais réalistes, - par la détermination de standards de performance qu’il est possible d’atteindre, - en améliorant l’interface homme-machine, - en améliorant le contenu du travail, - par une meilleure organisation du temps de travail, - en établissant de meilleurs circuits d’information et de communication, - en améliorant les relations interpersonnelles dans l’entreprise, 209 ITINÉRAIRE PARMI DES PROFESSIONS PAS GÂTÉES - en prenant des mesures pour réduire les conflits et ambiguïtés de rôles. Ces programmes anti-stress se révèlent absolument positifs, tant sur le plan de la santé que de la productivité. En développant de telles expériences, le monde scientifique consacre l’importance de ces aspects organisationnels. Il appartient maintenant aux acteurs ″du terrain″ de s’en préoccuper davantage dans leur réalité quotidienne. Malheureusement, tous ne l’ont pas encore admis. Des consultants en entreprise comme Aubert et de Gaulejac (1991) rapportent de leurs interventions qu’encore bien des dirigeants ne veulent surtout pas réduire le stress, l’estimant trop ″productif″. Face à ce constat, il y a au moins deux questions à se poser. L’une, d’ordre moral: que penser d’un mode de management utilisant le stress comme carburant? L’autre, d’ordre économique: loin d’être génératrice de bénéfices, la facture du stress est très lourde à payer. RE u FE u RENCES Aptel, M., Owaller, L. & Stempfer, M. (1993). L’âge est-il un critère d’aptitude au métier de sapeur-pompier professionnel? Actes du 28e Congrès SELF. Genève. Aubert, N. & de Gaulejac, V. (1991). Le coût de l’Excellence.Paris: Ed. du Seuil. Baugnet, L., Lancry, A., Ponnelle, S., Vandromme, L. & Caron, F. (1993). 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Mais nous devrons essayer d’en délimiter les contours et rechercher des points de repère qui nous renseignent au sujet: - des circonstances de travail - de la situation dans laquelle se trouvent les personnes. Les circonstances du travail nous renseignent sur les sources (potentielles) de stress. La situation des personnes nous informe sur les réactions (possibles) de stress. Il existe des méthodes de mesure fournissant des informations utiles au sujet des causes éventuelles de stress. D’autres enregistrent certains effets du stress. On travaille également au développement de mesures dites ″objectives″ et ″subjectives″ pour évaluer le stress au travail. Les mesures ″objectives″ nécessitent l’observation et l’enregistrement de paramètres physiques, psychosociaux et physiologiques. Les mesures ″subjectives″ portent sur les expériences et opinions des personnes et ne peuvent être mises en évidence qu’au moyen d’un questionnaire. * Lic Hugo D’HERTEFELT, sociologue, collaborateur scientifique à l’INRCT. Adresse: rue de la Concorde 60 - 1050 Bruxelles. 213 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL Le cheminement auquel nous allons procéder nous donne accès à des possibilités de mesure: A. Des caractéristiques ergonomiques et sociotechniques du travail. B. Des réactions physiologiques et biochimiques des personnes. C. Du vécu du travail et du vécu de la santé. Réactions et expériences subjectives Figure 1: Aperçu de la mesurabilité en matière de stress au travail. CARACTE u RISTIQUES ERGONOMIQUES ET SOCIOTECHNIQUES DU TRAVAIL A PROPOS DE LA MESURABILITÉ. La mesure des différents facteurs propres aux circonstances du travail est incontestablement la plus développée. Il existe des possibilités de 214 HUGO D’HERTEFELT mesure, et même des normes pour la charge corporelle, l’environnement physico-chimique, les risques pour la sécurité, etc... Il existe également des possibilités de mesure, mais dont les normes sont un peu moins solides (bien que des progrès soient également accomplis dans ce domaine) pour la charge mentale et les facteurs psychosociaux du travail. Les limitations de ce modèle de facteurs apparaissent avec évidence lorsqu’il devient nécessaire d’expliquer des phénomènes complexes dans lesquels de nombreux facteurs entrent en interaction et (co) déterminent l’effet final. L’influence de l’ensemble apparaît supérieur ou différent de la somme des différents éléments. Le Sick Building Syndrome et le stress au travail en sont des exemples. Entre-temps, des études ont été effectuées concernant la charge multiple (voir notamment van Dormolen e.a., 1988) et l’on utilise déjà le terme ″d’exposition combinée″. La directive européenne relative au travail sur écran mentionne que les mesures doivent prendre en compte la combinaison des risques. Les méthodes et critères destinés à l’évaluation de la charge ″totale″ ne sont toutefois pas encore disponibles. ERGONOMIE ET APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE Bien que l’ergonomie ne soit pas directement orientée vers l’étude et la réduction du stress au travail, elle peut néanmoins y contribuer. L’ergonomie s’intéresse d’ailleurs à l’interaction entre l’homme et le travail. Les exigences imposées par le travail doivent être adaptées aux possibilités et limitations des personnes. Le caractère multidisciplinaire de l’ergonomie présente l’avantage que le travail et l’homme sont envisagés à partir de nombreux points de vue. L’ergonomie s’intéresse surtout à la charge physique et informative du travail et, plus particulièrement, celle qui résulte des tâches, de la conception de la tâche, de l’aménagement du lieu de travail, des moyens d’information et de commande et de l’environnement physico-chimique. Les listes de contrôle et manuels ergonomiques contiennent des indications et recommandations pour le diagnostic des situations de travail afin de détecter et améliorer les conditions de travail ne répondant pas aux normes de sécurité et de salubrité, de confort et d’efficacité (voir notamment Voskamp, 1991). L’approche socio-technique se fonde sur le principe que la manière dont le travail est organisé fait ou non appel aux capacités et besoins psychosociaux des personnes. Ce n’est pas la perception individuelle qui est essentielle dans cette approche, mais bien les propriétés structurelles du travail proprement dit (voir notamment de Sitter, 1980 et Christis, 1988). 215 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL Dans ce sens, l’approche socio-technique peut être située dans une approche ″objective″ de la situation de travail. L’approche socio-technique a incontestablement exercé une influence sur les dispositions relatives au bien-être dans la loi sur les conditions de travail aux Pays-Bas. Selon cette loi les risques pour le bienêtre sont conçus comme des caractéristiques observables du travail. Ils ne coïncident pas à la perception des personnes, de même que les risques pour la sécurité et la santé ne peuvent être réduits à ce que les personnes ressentent à ce sujet. Les risques pour le bien-être sont notamment un manque d’autonomie et de possibilités de contact, l’absence de possibilités de perfectionnement dans et par le travail, ainsi que le travail à cycles trop courts. Pour plus de détails sur les dispositions en matière de bien-être dans la loi Arbo aux Pays-Bas, voir notamment I.A.C.T. (1990). La méthode WEBA, présentée ci-dessous, opérationalise un certain nombre d’aspects socio-techniques du travail. QUELQUES INSTRUMENTS D’ANALYSE. Les listes de contrôle du Handboek Werkstress. Aucun aspect du travail ne peut a priori être exclu comme facteur possible de stress. Le Handboek Werkstress du N.I.A. (Kompier et Marcelissen, 1990) contient en annexe quatre listes de contrôle permettant d’identifier rapidement les points clefs. Elles sont aussi reprises à la fin du présent ouvrage. - La liste de contrôle contenu du travail se compose de 19 questions (par exemple les tâches de cycle court, la concentration mentale, la pression du temps...) - La liste de contrôle conditions de travail contient 16 questions (par exemple lumière suffisante, situations dangereuses...) - La liste de contrôle relations de travail contient 10 questions (par exemple soutien de la direction, concertation au travail, discrimination,...) - La liste de contrôle conditions d’emploi contient 13 questions (par exemple possibilités de carrière, temps de travail et de repos...). Des méthodes de mesure plus détaillées sont disponibles pour le contenu du travail et les conditions de travail (par exemple liste de contrôle ergonomique, méthode WEBA). La liste de contrôle ergonomique Les Pays-Bas ont une longue tradition dans le domaine de l’ergonomie. Dès le début des années soixante, un Vademecum Ergonomie a 216 HUGO D’HERTEFELT été publié et traduit en onze langues. Cet ouvrage a été réimprimé à plusieurs reprises. Une neuvième édition entièrement revue a été publiée en 1991 (Dul et Weerdmeester, 1991, 1993). Mais l’objectif est resté le même: ″un ouvrage de référence dans lequel l’ergonomie est traitée au moyen de directives et de conseils pratiques″. La liste de contrôle jointe au Vademecum sous la forme d’un livret séparé en 1969 a également été entièrement revue. Comparée aux éditions précédentes de la liste de contrôle, la nouvelle édition traite également du contenu de la tâche et de la mise en place d’un projet ergonomique. L’ergonomie néerlandaise s’est ainsi davantage orientée vers les aspects psychosociaux du travail. Les sujets suivants sont traités dans la liste de contrôle (Mossink e.a. 1992). 1. Facteurs inhérents au projet par ex. la clarté du projet, implication des utilisateurs et autres intéressés, diffusion auprès des utilisateurs et évaluation ultérieure. 2. Tâches et fonctions par ex. répartition des tâches entre l’homme et la machine, variation, autonomie, temps de cycle, degré de difficulté, concertation et information, possibilités de contact. 3. Posture par ex. contraintes de posture, force à exercer, travail assis et debout, adaptation de l’outillage. 4. Mouvement par ex. exercice brusque de la force, variation dans les mouvements, charge énergétique, levage manuel, port de charges. 5. Environnement par ex. bruit, vibrations, éclairage, ambiance thermique et substances chimiques. 6. Information et commande par ex. visibilité et caractère compréhensible de l’information, signaux sonores, moyens de commande adaptés, formes de dialogue entre le système et l’utilisateur. La liste de contrôle contient environ 150 questions au total. Il est possible de répondre à chaque question par oui ou par non (oui = bon; non = mauvais). Pour savoir si la situation est bonne ou mauvaise, on peut consulter le Vademecum Ergonomie (Dul et Weerdmeester, 1991, 1993). La liste de contrôle contient également une série de mesures pour chaque question. Celles-ci indiquent les moyens utilisables pour remédier à une situation non satisfaisante ou douteuse. Il n’est pas toujours mentionné comment ceci doit être fait. La liste de contrôle est un moyen 217 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL permettant de détecter les points sensibles, et non un condensé de recettes. Il n’est pas possible de répondre directement par oui ou par non à toutes les questions. Dans de nombreux cas, un examen préalable est nécessaire. La liste de contrôle ou le Vademecum n’indiquent pas toujours comment cela doit s’effectuer. La méthode WEBA WEBA est l’acronyme de WElzijn Bij de Arbeid (Bien-être au travail). La méthode a été développée à la demande de la Direction Générale du Travail aux Pays-Bas. Trois instituts de recherche (NIPG/TNO, NIA et IVA-Tilburg) ont été sollicités afin d’opérationnaliser les dispositions de la loi ARBO en matière de bien-être. La méthode vise deux risques pour la santé: la surcharge psychique ou le stress en tant que conséquence du contenu du travail d’une part, et, d’autre part, la possibilité/l’impossibilité d’apprendre et de se perfectionner dans et par le travail. La méthode analyse et apprécie sept aspects du contenu du travail: 1. La complétude professionnelle de la fonction. Une fonction est professionnellement complète lorsqu’elle se compose d’un ensemble cohérent et logique de tâches de préparation, d’exécution et de support. 2. Tâches d’organisation Ces tâches sont relatives à la participation au travail. Le contrôle porte sur la capacité de l’opérateur à apporter une solution à des problèmes en concertation avec d’autres. 3. Tâches à cycle long Une fonction doit comprendre suffisamment de tâches à cycle long. Dans le cas contraire, le risque de stress augmente (les tâches à cycle court sont des tâches dont le temps de cycle est inférieur à 90 secondes). 4. Degré de difficulté de la fonction. Il doit exister une répartition équilibrée entre les tâches simples et difficiles. 5. Autonomie dans le travail. Le contrôle porte ici sur la capacité à résoudre soi-même des problèmes qui se produisent et/ou à régler soi-même la méthode, le rythme, etc. 6. Possibilités de contact. Des possibilités de contact social et d’assistance suffisantes doivent être intégrées dans le travail. 218 HUGO D’HERTEFELT 7. Information Cet aspect comprend le feedback d’information concernant les prestations propres, mais également des informations concernant la situation du département et de l’entreprise dans son ensemble. L’analyse comprend une description de l’ensemble des tâches, la composition d’une matrice de fonctions et un inventaire des problèmes de régulation. L’évaluation comprend la réponse aux sept questions de qualité et la définition d’un profil général au moyen des critères suivants: suffisant, suffisant avec restriction, insuffisant. La méthode WEBA n’a pas été conçue pour qu’un expert prononce un jugement au sujet de la situation de travail. Elle a été conçue comme un moyen de stimuler la concertation concernant la qualité du travail. Il n’est toutefois pas évident que la méthode puisse être utilisée par n’importe qui. La fiabilité de la méthode fait actuellement l’objet d’une étude réalisée par le NIPG/TNO (Dhondt, 1993). Il existe deux publications officielles concernant cette méthode, éditées par le Ministère des Affaires sociales et de l’emploi aux Pays-Bas: un rapport d’étude (Pot,e.a.,1989) et une brochure d’information (Arbeidsinspectie, 1991). Le même Ministère a demandé au NIPG/TNO de développer un questionnaire basé sur la méthode WEBA, mais destiné aux travailleurs (Dhondt et Houtman, 1992). Les méthodes Lest, Profils de postes, Avisem La loi sur l’amélioration des conditions de travail est entrée en vigueur en France en 1973. Cette loi obligeait les entreprises françaises occupant plus de 300 personnes à créer une commission spéciale pour l’amélioration des conditions de travail. Ces commissions avaient besoin d’instruments d’analyse concrets. La satisfaction au travail ne paraissait pas être une perspective d’approche appropriée. La satisfaction au travail, mesurée selon les méthodes courantes à l’époque, ne s’est pas avérée être un bon indicateur pour les problèmes et les plaintes sur le lieu de travail. C’est pourquoi des méthodes ont été développées au milieu des années ’70 pour permettre un diagnostic aussi objectif que possible des postes de travail, relatif: - aux risques ou à la nuisance découlant des conditions matérielles - à la charge psychosociale découlant du travail à cycle court ou sans contenu. 219 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL s La méthode Lest a été élaborée par des sociologues, des économistes et des psychologues du Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail à Aix-en-Provence (Guelaud e.a. 1975). Cette méthode a été testée sur environ 150 postes de travail dans l’industrie automobile et l’industrie alimentaire. s La méthode ″Profils de postes″ a été développée par des ingénieurs et des psychologues du Service des Conditions de Travail de l’entreprise automobile Renault (Sirtes, 1979). s La méthode Avisem a été conçue par des ingénieurs et des psychologues du Service Ergonomie du fabricant de camions Saviem (Avisem 1977). La mise en oeuvre des méthodes se déroule en trois phases: 1ère phase: Collecte des données. Des données importantes concernant le(s) poste(s) de travail sont collectées en une première phase par observation directe, mesures d’hygiène du travail (bruit, climat,etc.), entretiens avec les opérateurs et les dirigeants, étude de documents, etc. Elles sont notées dans un guide d’observation ou sur une fiche de travail. 2e phase: Détermination d’un degré de nuisance. La détermination d’un degré de nuisance s’effectue au moyen d’échelles de cotations. Les méthodes contiennent des échelles de cotations pour chaque aspect du travail analysé. La signification générale des cotations est la suivante: plus la cote est élevée, plus la situation est défavorable. 3e phase: Présentation graphique des résultats. Dès que le degré de nuisance a été déterminé pour chaque aspect du travail retenu, les résultats sont reproduits sur un profil de poste. La situation d’un poste de travail est donc visualisée, ce qui permet d’obtenir rapidement un aperçu des aspects favorables et défavorables de la situation de travail. Ceci permet également de déterminer des priorités parmi les améliorations, de comparer les postes de travail entre eux, de comparer une situation existante à un nouveau projet, etc. Les trois méthodes françaises analysent et apprécient les aspects tant ergonomiques que psychosociaux du travail. 220 HUGO D’HERTEFELT Le schéma ci-dessous présente une vue générale de ces trois méthodes. Lest Renault Avisem 1. Aménagement du lieu de travail - dimensions - espace - signaux et commandes 2. Sécurité 3. Facteurs d’environnement physique - ambiance thermique - bruit - éclairage - vibrations - substances toxiques - aspect général 4. Charge physique - postures - efforts 5. Charge mentale - contrainte de temps - opérations mentales - attention - minutie 6. Facteurs psychosociaux - répétitivité-monotonie - autonomie - responsabilité - communications - identific.du produit - intérêt du travail 7. Temps de travail + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Schéma 1: Facteurs analysés dans les trois méthodes françaises. UN EXEMPLE DE LA PRATIQUE: FACTEURS DE STRESS DANS LE TRAVAIL D’UNE POSEUSE DE CAPE DANS UNE FABRIQUE DE CIGARES. Une ouvrière pose une feuille de tabac (la cape/la robe) sur la surface de coupe d’une machine d’enrobage. Les rouleaux de coupe se déplacent sur la robe et découpent une lanière (″cut″) dans la feuille de ta221 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL bac. La lanière est ensuite enroulée à la machine autour d’un cigare prétraité ( une “poupée”) et collée. Le temps machine nécessaire pour la découpe d’une lanière est de 3,2 secondes. L’ouvrière peut employer un frein pour ralentir ce rythme. La durée moyenne effective pour un ’cut’ est de 3,8 secondes. Selon le type de tabac, une ou plusieurs lanières peuvent être découpées dans une robe. Il est important pour l’entreprise qu’une robe fournisse le plus de lanières possible et le moins de déchets possibles en raison du coût de la robe. La lanière découpée doit cependant être de bonne qualité, ce qui signifie qu’elle ne peut présenter ni trous ni déchirures, et que la structure des nervures doit être respectée autant que possible. La lanière découpée détermine d’ailleurs l’aspect et, dans une large mesure également, la qualité du cigare fini. Les exigences qualitatives et quantitatives de ce travail sont très élevées. Il peut arriver par exemple que l’ouvrière ne recouvre pas complètement la surface de coupe avec du tabac. Cette manière de procéder est en contradiction avec la consigne de qualité, car elle est susceptible d’entraîner l’apparition de ″trous″ autour de la ″poupée″. L’ouvrière procède de cette manière car cela lui permet de tirer éventuellement un ″cut″ supplémentaire d’une feuille de tabac, ce qui accroît son rendement. Son rendement est déterminé par le nombre de cigares produits et de l’utilisation optimale de la robe. L’entreprise fonctionne avec une prime de rendement individuelle. Celle-ci peut s’élever à 12% du salaire horaire de base. Pour atteindre ce niveau, l’ouvrière doit augmenter sa production de cigares d’au moins 60%. Voyons en détail les principaux aspects du travail qui constituent la charge mentale. Nous utilisons la methode LEST (voir aussi D’Hertefelt, 1984): 1) Opérations mentales La charge informative est liée aux informations à traiter et aux choix à opérer pendant un laps de temps déterminé. Deux cuts sont découpés dans une robe au cours d’un cycle de travail normal. La durée effective moyenne d’un cycle est de 6,4 à 7,6 secondes. Etant donné que le tabac est un produit naturel, chaque feuille de tabac est différente. Le tabac fait l’objet d’une présélection en fonction de la taille de la feuille, mais les aléas tels que les déchirures et trous sont toujours présents et il convient d’adapter la manière de procéder en conséquence. Les moments de choix et d’information mentionnés ci-dessous se présentent dans un tel cycle de travail. Les réactions qui ne sont pas entièrement automatiques sont indiquées par un (*). 222 HUGO D’HERTEFELT - prendre la robe: une feuille seulement, pas deux - examiner la robe pour le premier cut: éventuellement éliminer une mauvaise robe (*) - positionner la robe pour le premier cut: en fonction du plus grand nombre possible de cuts et des irrégularités dans la feuille (*) - actionner éventuellement le frein (pédale au pied) - retirer les mains - examiner la robe pour le deuxième cut(*) - positionner la robe pour le deuxième cut (*) - actionner éventuellement le frein (pédale au pied) - retirer les mains - examiner la robe pour un éventuel troisième cut (*) - éliminer les déchets: actionner le soufflet à l’aide d’une pédale L’examen et le positionnement de la robe ne sont pas entièrement automatiques. Etant donné que chaque feuille présente un aspect différent, il convient de faire chaque fois un choix en fonction des problèmes que peut poser la robe et des consignes imposées par l’entreprise en matière de qualité et de quantité. Pendant les opérations de pose de la robe, l’ouvrière doit en outre surveiller: - l’alimentation des ″poupées″ - les opérations de découpe, d’emballage et de collage de la machine - l’évacuation des cigares finis. Des dérangements provoquent rapidement des dégâts au produit. Il convient donc d’intervenir au plus vite. 2) Attention Par attention, nous entendons la tension nécessaire pour se concentrer en permanence sur le travail. Il est possible de la déterminer en évaluant les éléments suivants: - L’attention nécessaire pour les opérations proprement dites. L’ouvrière doit être très attentive à la pose de la robe pendant plus de 50 minutes par heure. Elle peut détourner son regard du travail pendant au maximum 10% du temps, par exemple lorsqu’elle prend une nouvelle robe, lorsqu’elle remplace une caisse pleine de cigares terminés par une nouvelle, pendant les obstructions de la machine et lorsqu’elle prend une pause. Elle peut parler pendant le travail, mais cette possibilité est limitée à l’échange de quelques mots. - Attention imposée par les risques éventuels. Un risque de lésion corporelle est toujours présent. Elle doit d’ailleurs 223 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL retirer les mains au bon moment et suffisamment loin lorsque les rouleaux de coupe se déplacent sur le plan de coupe. Le risque de détérioration du produit est également présent en permanence. Toute erreur ou toute intervention non effectuée en temps utile entraîne pratiquement toujours le rejet du produit. Le risque de dégât provoqué à la machine est faible. 3) Contrainte de temps. L’ouvrière ne dépend pas entièrement du rythme de la machine, ni de la cadence de travail de ses collègues aux autres postes. Elle peut interrompre son travail et prendre des pauses en dehors des pauses de repas réglementaires. Elle peut quitter son poste de travail sans veiller à se faire remplacer. L’organisation exerce toutefois une pression considérable pour accroître le rendement par un système liant les prestations au salaire. Les pauses ou ralentissements dans le travail peuvent entraîner un retard. Dans ce cas, l’ouvrière ne réalise pas ses prestations normales ou les prestations supplémentaires qu’elle s’est promise d’atteindre. Les ouvrières insatisfaites par leur salaire ont tendance à travailler plus intensivement afin de gagner davantage. Mais un haut niveau de pres- Environnement physique 1 2 3 4 Ambiance thermique Bruit Eclairage Vibrations Charge physique 5 Charge statique 6 Dépense énergétique Charge mentale 7 Contrainte de temps 8 Complexité vitesse 9 Attention 10 Minutie Aspects psycho-sociologiques 11 12 13 14 15 Initiative Statut social Communication Coopération Identification du produit Temps de travail 16 Temps de travail Fig. 2: Histogramme du poste de travail d’une ouvrière dans une fabrique de cigares selon la méthode Lest (plus la colonne est haute, plus les conditions sont défavorables). 224 HUGO D’HERTEFELT tations s’accompagne d’un nombre beaucoup plus important de plaintes relatives à la fatigue des jambes, au mal de dos et à la fatigue des yeux. Les ouvrières dont le niveau de prestations est élevé se sentaient plus fatiguées et surchargées, même au début de la journée de travail (Khaleque et Verhaegen, 1981). RE u ACTIONS PHYSIOLOGIQUES ET BIOCHIMIQUES DES PERSONNES A PROPOS DE LA MESURABILITÉ. Elkers et Sanders (1987) montrent que les mesures physiologiques et biochimiques présentent une grande sensibilité aux troubles dûs à des facteurs situationnels pendant la mesure. C’est pourquoi la standardisation de la mesure et des conditions de mesure constitue une condition préalable pour la prise en compte des réactions physiologiques et biochimiques en tant qu’indicateurs pour un niveau de stress déterminé et pour permettre les comparaisons entre les groupes. Ce n’est pas toujours réalisable dans le cadre d’études sur le terrain. C’est pourquoi les études sur le terrain contenant des mesures des réactions physiologiques et biochimiques des personnes sont plutôt rares. Il est cependant possible de contrôler les facteurs situationnels en cas de mesure en situation de laboratoire. PARAMÈTRES PHYSIOLOGIQUES ET BIOCHIMIQUES. Les paramètres physiologiques utilisés pour déterminer un certain degré de mobilisation de l’énergie: rythme cardiaque (fréquence et variabilité), pression sanguine, respiration, température de la peau. La mesure des potentiels évoqués du cerveau est également utilisée comme indication de la fatigue mentale et de perception (Furda et Otto, 1989). Les paramètres physiologiques offrent des possibilités intéressantes pour l’étude du stress bien qu’il convienne de les utiliser avec toute la prudence nécessaire. Ekkers et Sanders (1987) indiquent ″qu’il n’existe pas encore de mesures physiologiques valables pour l’activation, et certainement pas pour le stress.″ Deux systèmes hormonaux occupent une position centrale dans l’étude des réactions de stress biochimiques: le système sympathico-médullosurrénal et le système hypophyso-cortico-surrénal. Ekkers et Sanders (1987) font cependant remarquer: ″On ne dispose que depuis quelques années d’indications de plus en plus nombreuses qu’un nombre considérablement plus élevé d’hormones sont impliquées dans 225 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL les réactions de stress, en fonction notamment des conditions d’éveil de la tension. Ceci n’empêche pas que les contributions des systèmes cités ci-dessus ont été de loin le mieux étudiées″. En simplifiant à l’extrême, nous pourrions dire que le système sympathico-médullosurrénal régule les réactions de stress aiguës (la ″réaction fight/flight″) et que le système hypophyso-cortico-surrénal joue un rôle dans les réactions de stress chroniques (Mulders et Meijman, 1989). La sécrétion de catécholamines, plus particulièrement d’adrénaline, dans l’urine est déja utilisé dans l’analyse des paramètres biochimiques du stress au travail. Les chercheurs suédois Levi et Krankenhauser ont adopté cette méthode dans l’étude de groupes d’ouvriers en situations de travail réelles et simulées. Citons notamment l’étude de Frankenhauser portant sur quatre groupes d’employés et de cadres dans une usine Volvo en Suède (Frankenhauser, 1989). Des niveaux de sécrétion d’adrénaline ont également été déterminés dans une série d’études sur le terrain concernant le stress au travail parmi les chauffeurs d’autobus urbains aux Pays-Bas. Des indications significatives pour la santé ont été mises en évidence (Mulders et Meijman, 1989). Les paramètres physiologiques et biochimiques ne sont pas indépendants. L’adrénaline par exemple a un effet sur la fréquence cardiaque et la noradrénaline a une influence sur la pression sanguine et sur la résistance de la peau. Ekkers et Sanders (1987) se demandent dès lors si les “mesures physiologiques du stress et de la sensibilité au stress recueillent la préférence par rapport aux paramètres hormonaux”. STRESSOMAT. En 1983, la Direction Générale du Travail du Ministère des Affaires Sociales et de l’Emploi aux Pays-Bas a chargé des chercheurs de réaliser une étude sur les possibilités de mesure du stress au travail. Après une étude de la littérature, Ekkers et Sanders (1987) sont parvenus à la conclusion que “de nombreux problèmes dans l’étude du stress sont actuellement imputables à l’absence d’instruments de mesure adéquats et, lorsqu’ils sont disponibles, à un manque d’information sur la validité des instruments disponibles”. Sur la base de cette étude de la littérature, la Direction a souligné la nécessité de développer un instrument relatif à la mesurabilité des réactions de stress, surtout les réactions physiologiques objectives. Deux instituts de recherche TNO (le NIPG de Leiden et l’IZF de Soesterberg) ont été chargés de réaliser une étude intitulée la “Détermina226 HUGO D’HERTEFELT tion d’effets précoces sur la santé et détection des groupes à risque au moyen de tâches standard”. Le but du projet est le suivant: développer un instrument mesurant les effets du stress et permettant de faire des prévisions concernant les conséquences éventuelles pour la santé, ainsi que l’identification des groupes à risque. Le principe fondamental ou concept théorique du projet ne consistait pas tant à étudier les effets aigus du stress, mais surtout les effets ultérieurs de longue durée. Le rétablissement incomplet de l’organisme et les effets cumulatifs pourraient avoir davantage d’influence sur la santé que les réactions aiguës. C’est pourquoi un instrument de mesure a été développé dans le cadre du projet pour la mesure de la réactivité physiologique. Il s’agit de modifications des paramètres physiologiques sous l’influence de l’exécution de tâches mentales ou physiques (de courte durée). Le nom donné à cet instrument est Stressomat. Les futurs utilisateurs de l’instrument sont des chercheurs et des médecins du travail qui peuvent intégrer les mesures dans l’examen médical périodique. Les possibilités d’utilisation suivantes sont envisagées: a) détection d’effets à court terme dans un même groupe de travailleurs (par exemple avant/après une journée de travail); b) détection des effets à long terme par la comparaison de groupes de travailleurs dans des fonctions ayant une charge plus ou moins importante ou provoquant le stress; c) constatation précoce du risque de dommages pour la santé ou d’accroissement du risque pour la santé (par la comparaison avec les données d’une banque de données normative). Les conditions d’utilisation suivantes doivent être prises en compte dans la mise en oeuvre du Stressomat (Wientjes et Gaillard, 1988): a) une version transportable adaptée à l’étude sur le terrain doit être développée; b) après instruction et formation, même le personnel ne disposant pas d’une formation académique doit pouvoir travailler avec le Stressomat; c) les résultats doivent être directement disponibles et ils doivent être présentés de manière claire; d) des versions simplifiées et abrégées doivent être développées; 227 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL e) une banque de données normative est indispensable pour l’interprétation des résultats. Le test du stressomat comprend quelques exercices que les sujets doivent accomplir: notamment un exercice de mémoire, un exercice de silhouette, un exercice de pincement de la main. Différents paramètres physiologiques sont enregistrés pendant l’exécution de ces tâches: le volume et la fréquence de la respiration, les variables d’échange gazeux, l’électrocardiogramme, la pression sanguine, etc. Le test est effectué selon une procédure établie. L’information et la formation des sujets durent environ 1 heure et sont suivies par un bloc de mesure de 48 minutes pendant lequel les exercices et les mesures physiologiques sont effectuées. Les sujets complètent également différents questionnaires relatifs au travail (notamment VAG, VOS-D), à la personnalité (notamment UCL) et à la santé (notamment VOEG). Quel est l’état de développement de l’instrument? L’étude en laboratoire est terminée. Au cours de cette phase, la batterie de tests a été mise au point (tâches, paramètres à mesurer, procédure de mesure, questionnaires) et leur fiabilité a été contrôlée. Une étude de validation est actuellement en cours et des recherches sur le terrain sont effectuées dans ce cadre: - une première étude de terrain a été effectuée parmi 50 fonctionnaires de l’administration fiscale - une seconde étude de terrain a été effectuée parmi 42 membres du personnel de Rabo-bank. La première étude a mis en lumière des différences précises entre un groupe ″high strain″ et un groupe ″low strain″. Mais la deuxième étude n’a fait ressortir que peu de différences entre un groupe ″travail actif″ et un groupe ″low strain″. Jusqu’à présent les femmes n’ont pas encore été impliquées dans l’étude. Aucune étude longitudinale n’a encore été effectuée pour mesurer la prédictabilité des effets à long terme sur la santé. Les chercheurs concluent par conséquent que l’étude de validation n’est pas terminée (Opmeer, e.a. 1992). Il faudra encore un certain temps de vérification de sa validité avant que cet instrument puisse être considéré comme fiable. Il reste nécessaire d’étudier la validité de l’instrument développé. Il ne peut donc actuellement être question d’une version simplifiée ou abrégée ni de son utilisation par des non-spécialistes. 228 HUGO D’HERTEFELT VE u CU DU TRAVAIL ET VE u CU DE LA SANTE u A PROPOS DE LA MESURABILITÉ On ne peut connaître les opinions et expériences des gens qu’en leur posant des questions. Les préjugés envers les méthodes utilisées restent toutefois relativement nombreux, tant dans le milieu scientifique que parmi les décideurs. En ce qui concerne la fiabilité, on objecte fréquemment que le jugement humain est sujet à divers facteurs fortuits. Les méthodes d’enquête ne devraient dès lors pas fournir de résultats reproductibles valables. Les individus sont toutefois en mesure de fournir des jugements cohérents concernant des aspects extrêmement divers de leur situation de vie et de travail. Les recherches empiriques démontrent que les individus sont en tout cas en mesure d’évaluer la charge physique et la complexité des tâches mentales (Zijlstra et Meijman, 1989). En ce qui concerne la validité, on fait souvent observer que certains aspects de la charge mentale et du stress par exemple ne sont en principe pas accessibles à l’appréciation humaine, car ces processus sont inconscients. Zijlstra et Meijman (1989) opposent à ceci que ″dans la pratique de la recherche, le degré de charge mentale des tâches ne peut guère être évalué que sur base des déclarations de l’opérateur lui-même.” Les deux auteurs font d’ailleurs observer à juste titre que la fiabilité et la validité constituent un problème non seulement pour les méthodes d’enquête, mais également pour d’autres méthodes de mesure. Une attention croissante est accordée aux méthodes de mesure dites subjectives dans l’étude de la charge mentale et du stress au travail, comme le constatent les auteurs (Zijlstra et Meijman, 1989). Il convient cependant de tenir compte de l’influence éventuelle de facteurs perturbateurs (Ekkers et Sanders, 1987). Il s’agit en l’occurence de facteurs sociaux et culturels. VÉCU DU TRAVAIL ET VE u CU DE LA SANTÉ. Les questions posées aux personnes concernant le stress au travail peuvent être orientées dans deux directions: - questions concernant les circonstances de travail; désignées pour la facilité par le terme vécu de travail; - questions concernant la situation dans laquelle se trouve la personne; désignées pour la facilité par le terme vécu de la santé. Dans une analyse à large spectre du vécu du travail, tous les aspects possibles du travail feront l’objet de questions: charge du travail, conte229 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL nu de la tâche, organisation du travail, conditions de travail, relations de travail, conditions d’emploi, etc. Le questionnaire travail et santé (VAG) du NIPG/TNO comprend divers modules couvrant tous ces aspects du travail. D’autres questionnaires sont moins larges et portent davantage sur des aspects bien déterminés de la situation de travail: par exemple le questionnaire stress et organisation (VOS-D) qui comprend des modules mesurant la charge psychosociale. Les échelles d’appréciation portent sur une évaluation de la charge pendant l’exécution du travail. Il existe des échelles pour mesurer la charge physique et la charge mentale. Les questions du deuxième type portent sur le vécu de la santé. Il s’agit de questions concernant la situation de santé générale, la santé psychique, les plaintes physiques, les moyens utilisés pour y faire face, etc. Parfois, ces questions font partie d’un questionnaire sondant également le vécu du travail (comme par exemple le VAG et le VOS-D). D’autres questionnaires ne contiennent que des questions concernant le vécu de la santé: notamment (VOEG), la Utrechtse Copinglijst. L’UTILISATION DES QUESTIONNAIRES. Le principe de base pour l’utilisation des questionnaires est que les opinions propres des travailleurs relatives au travail et/ou à leur santé fournissent des informations utilisables concernant les points sensibles dans la situation de travail. Les conditions d’utilisation comprennent notamment une définition claire de l’objectif, une préparation sérieuse, le choix ou la conception d’un bon instrument d’étude, une introduction approfondie pour toutes les personnes concernées, une bonne organisation de l’exécution, un traitement rapide mais fiable des données, des rapports accessibles et le recoupement des résultats. La mise en application d’un questionnaire n’a de sens que si le groupe de travailleurs étudié est suffisamment large, à moins que le questionnaire ne soit également employé pour poser un diagnostic individuel. On peut adopter le critère suivante: 10 travailleurs au minimum et de préférence plus de 15 travailleurs par département ou par fonction doivent être impliqués dans l’étude. La plupart des questionnaires ne sont d’ailleurs pas conçus pour le diagnostic individuel, mais pour obtenir de l’information au niveau de groupes. Si les groupes sont trop restreints, l’anonymat n’est pas garanti. 230 HUGO D’HERTEFELT L’échelonnement suivant peut être envisagé pour le déroulement de l’enquête: phase 1: Préparation Période d’information et de concertation interne avec toutes les instances concernées (direction, conseil d’entreprise et/ou comité SHE, cadres). Eventuellement, création d’un groupe d’accompagnement. Choix ou conception du questionnaire. phase 2: Introduction Explication orale et/ou écrite à tous les travailleurs concernés par l’enquête (par exemple réunions d’information, lettre). Accords avec les responsables des départements ou des services. phase 3: Enquête Bien qu’il soit également possible de donner les questionnaires aux travailleurs pour qu’ils les complètent à domicile, il est préférable de faire compléter les questionnaires pendant le temps de travail, individuellement ou collectivement. phase 4: Contacts individuels Parfois, un travailleur souhaite contacter quelqu’un de l’entreprise ou un membre de l’équipe chargée de l’enquête pour une question déterminée ou un problème. Cette possibilité doit être offerte. Le traitement de la question et du contenu de l’entretien doivent cependant rester strictement confidentiels. phase 5: Traitement des données Les réponses cochées sont traitées de manière standardisée. Les commentaires ou réponses éventuellement apportés aux questions ouvertes sont rassemblés. S’il n’est pas fait appel à une instance d’étude externe, il convient de disposer des appareils et compétences nécessaires pour un traitement statistique et une analyse de contenu. phase 6: Rapports Les formes de rapport possibles sont: un rapport approfondi pour la direction de l’entreprise, le groupe d’accompagnement et le conseil d’entreprise; un rapport succint pour tous les travailleurs impliqués dans l’enquête. Il est indiqué d’informer ceux-ci en ce qui concerne la diffusion, l’information et la suite des opérations. phase 7: Recommandations et suivi Le rapport contiendra un certain nombre de recommandations. Il incombe à la direction de l’entreprise de se charger de cette tâche. Une concertation à ce sujet avec d’autres instances concernées (à l’intérieur 231 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL ou à l’extérieur de l’entreprise) est évidemment indiquée. Les résultats de l’enquête permettent d’identifier les domaines et les groupes à problèmes. Deux formes de comparaison peuvent être mises en oeuvre à cet effet: les résultats de l’enquête sont comparés au sein de l’organisation propre par exemple par département ou par groupes de fonctions (comparaisons internes); les résultats sont comparés à d’éventuels fichiers de référence ou banques de données existants (comparaisons externes). Pour éviter qu’une importance ne soit accordée erronément aux différences, il est préférable de déterminer par un contrôle statistique s’il existe des différences significatives. Une différence est significative lorsqu’il est peu probable (probabilité généralement inférieure à 5%) que la différence constatée soit imputable au hasard. QUELQUES INSTRUMENTS D’ENQUÊTE Le questionnaire travail et santé du NIPG/TNO (VAG) Le VAG a été développé dans les années 70 et 80 par le Nederlands Instituut voor Praeventieve Gezondheidszorg TNO. Le questionnaire a été élaboré à l’origine pour définir le fonctionnement personnel d’individus dans leur situation de travail. Ceci a été effectué à la demande de la Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde. Le questionnaire a été testé pendant des études expérimentales dans différents types d’entreprises et parmi différents groupes professionnels. Les études expérimentales s’adressaient toujours à l’ensemble des travailleurs, tant dans les départements de production que dans les services administratifs, tant aux cadres techniques et administratifs qu’à la direction. Les entreprises comptaient de quelques dizaines à quelques milliers de travailleurs. Les données accumulées au cours de ces études expérimentales ont conduit à des adaptations répétées. Une version standard a enfin été élaborée, version à laquelle des questions spécifiques à l’entreprise peuvent être ajoutées. Entre-temps, environ 7000 travailleurs de l’industrie, des pouvoirs publics et du secteur des services ont été soumis au VAG. De plus, 8000 travailleurs des soins de santé en milieu hospitalier ont complété ce questionnaire. Le NIPG tient à jour ces données dans un fichier de référence. Il existe une version brève et une version longue de ce questionnaire travail et santé du NIPG. La version à utiliser peut être choisie selon la situation et la mesure d’approfondissement souhaitée. Le temps nécessaire pour compléter la version brève (41 questions) est d’environ 232 HUGO D’HERTEFELT 15 minutes. Le temps nécessaire pour compléter la version longue (200 questions) est de 40 à 60 minutes. Le cas échéant, la version longue peut être utilisée par modules. On peut se limiter aux modules jugés les plus importants. On peut répondre par oui ou par non à pratiquement toutes les questions du VAG. Ceci permet de présenter les résultats rapidement et de manière synoptique: % de plaintes par question et/ou la somme des plaintes pour un sujet ou module. Nous présentons ci-dessous un aperçu des principaux sujets contenus dans le VAG. * Questions d’identification Le nombre et la nature des questions d’identification dépendent du nombre de variables parmi lesquelles on souhaite répartir les questions relatives au travail et à la santé. La variable la plus évidente est le département dans lequel on travaille ou le groupe de fonction auquel on appartient. D’autres variables possibles sont l’âge, le sexe, la formation, l’ancienneté, le travail à temps partiel ou à temps plein, les horaires réguliers ou irréguliers, etc. Il convient néanmoins de bien réfléchir à l’utilité de scinder les données de l’enquête selon ces catégories. Il s’agit de fournir des résultats utilisables pour la gestion de l’entreprise. De plus, un excès de questions d’identification peut compromettre l’anonymat des personnes, ce qui peut influencer défavorablement la participation. * Contenu de la tâche par ex. formation insuffisante, manque de variation, manque d’intérêt, manque de plaisir dans le travail, travail trop simple. * Organisation du travail par ex. travail mal organisé, possibilités de concertation insuffisantes, situations imprévues faisant obstacle, gêne en raison de défauts dans le travail des autres, travail rendu difficile par l’absence d’autres travailleurs. * Conditions de physiques de travail, sécurité et équipements. par ex. incommodité dans le travail en raison de variations de température, sécheresse de l’air, manque d’air frais, bruit, mauvaises odeurs et lacunes en ce qui concerne la sécurité du travail. * Direction et collègues par ex. mauvaise ambiance de travail, irritation provoquée par les collègues, manque d’une bonne direction journalière, la direction journalière n’a pas une bonne image du travailleur, elle ne tient pas suffisamment compte des observations du travailleur. 233 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL * Effort physique et mental par ex. le travail demande un effort physique et/ou psychique considérable, contrainte de temps, le travail est souvent trop fatigant, problèmes de cadence, devrait pouvoir aborder le travail plus calmement. * Relation travail-privé par ex. les conditions au travail ont une influence défavorable sur la vie privée. * Appréciation et attentes pour l’avenir. par ex. sentiment d’être insuffisamment apprécié dans l’entreprise, la rémunération ne correspond pas au travail, pas de perspectives. * Plaintes relatives à la santé par ex. plaintes relatives à la santé en général, tension, nervosité, agitation, manque d’énergie. * Comportement vis-à-vis de la maladie par ex. consommation de médicaments, visites et traitements médicaux, absences. * Appréciation générale du travail * Questions avec réponse assortie d’un commentaire par ex. la nature des plaintes relatives à la santé, les contacts avec les instances de l’entreprise; observations et idées pour l’amélioration des différents sujets ci-dessus; questions finales concernant les côtés favorables et défavorables du travail. Une information approfondie concernant le VAG figure dans Dijkstra e.a., 1983 et 1986; information concise dans Kompier et Marcelissen, 1990. Le questionnaire stress en organisation (VOS-D) Le questionnaire stress en organisation a été développé par le Stressgroep Nijmegen, un groupe de psychologues du Vakgroep Psychologie van Arbeid en Organisatie de la Katholieke Universiteit Nijmegen. Ce questionnaire a été élaboré à l’origine pour tester le modèle de stress Michigan. Une version modifiée a été réalisée, le VOS-D (le ’D’ signifiant Doetinchem, où cette version a été testée). La formulation des questions est simplifiée, de sorte que le personnel de faible niveau de formation puisse également l’utiliser. 234 HUGO D’HERTEFELT Le VOS-D se compose de 14 sous-échelles ou modules, avec 95 questions au total (y compris quelques questions ouvertes). Il n’est pas nécessaire d’employer toutes les sous-échelles. Il est cependant fortement déconseillé d’omettre ou de modifier des parties de sous-échelles. Le temps nécessaire pour compléter le questionnaire est de vingt à nonante minutes. La plupart des questions ont de quatre à cinq catégories de réponse (par exemple jamais - parfois - régulièrement - très fréquemment). Les questions peuvent être analysées une par une, mais il est également possible de calculer un ″score global″ pour les questions qui forment une sous-échelle ou module. Les 14 modules sont les suivants: - Surcharge par ex. excès de travail et/ou travail trop difficile, cadence de travail élevée. - Imprécision des rôles par ex. manque de clarté concernant les exigences précises des tâches, les attentes et l’appréciation. - Responsabilité par ex. la responsabilité pour le fonctionnement d’un groupe, d’une machine... - Conflit de rôles par ex. tâches contradictoires ou contraires aux normes et valeurs propres. - Attachement au lieu de travail par ex. impossibilité de quitter le lieu de travail. - Manque de possibilités de décision par ex. influence sur la cadence de travail - Manque d’utilité du travail par ex. le travail n’est pas jugé utile dans un ensemble plus large. - Insécurité envers l’avenir par ex. insécurité concernant la fonction, le caractère utilisable des connaissances actuelles. - Soutien social par le chef par ex. volonté d’écoute, appréciation. - Soutien social par les collègues par ex. volonté d’écoute, appréciation. - Manque de satisfaction du travail par ex. travail ennuyeux et monotone. - Tracas concernant le travail par ex. tracas concernant la capacité de réaliser le travail. - Plaintes psychiques par ex. peur, irritation, colère, etc. pendant le travail. 235 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL - Plaintes relatives à la santé par ex. plaintes psychosomatiques comme mal à la tête, battements de coeur. Lors de l’analyse des résultats, le groupe étudié est divisé en sousgroupes cohérents. Ces sous-groupes sont généralement déterminés sur la base des départements ou fonctions. Les groupes sélectionnés sont comparés entre eux. Ceci peut faire ressortir les problèmes respectifs des différents groupes. Les résultats de chaque groupe peuvent être comparés également aux données rassemblées lors d’ enquêtes précédentes dans d’ autres entreprises. La comparaison avec les normes établies n’est possible que pour les ″scores globaux″ (sous-échelles) et non pour les questions séparées. Il existe des scores moyens et des déviations standard pour les groupes suivants: * un échantillon de travailleurs d’entreprises néerlandaises (2800 personnes) * personnel d’exécution de la production (1290 personnes) (notamment scieurs de bois, travailleurs de processus chimiques, ouvriers des transformations métalliques, soudeurs). * personnel de bureau (560 personnes) (notamment secrétaires, dactylos, comptables, informaticiens) * personnel moyen et supérieur (150 personnes) (notamment cadres moyens, contremaîtres, dirigeants). Le Stressgroep Nijmegen a rédigé un manuel d’utilisation du VOS-D (Bergers e.a., 1986). Le questionnaire est publié intégralement en annexe du présent ouvrage. Echelles d’appréciation Les échelles d’appréciation évaluent la difficulté d’une tâche et/ou l’effort nécessaire pour exécuter une tâche. Cette appréciation est réalisée en interrogeant l’exécutant de la tâche pendant l’exécution de la tâche. Zijlstra et Meijman (1989) constatent que ″les échelles d’appréciation forment la catégorie d’instruments de mesure subjectifs les plus utilisés dans l’étude de la charge mentale″. Il est ressorti d’études comparatives que les échelles d’appréciation - permettent au mieux de faire une distinction entre les différentes contraintes auxquelles les sujets sont soumis - ont le moins d’influence perturbatrice sur l’exécution de la tâche - sont aisément applicables et d’utilisation relativement peu coûteuse. Une échelle très connue a été élaborée par Borg, en Suède. Cette échelle se prête à l’évaluation des efforts tant physiques que mentaux. Il existe différentes versions de cette échelle. Selon van der Grinten 236 HUGO D’HERTEFELT (1990), les études pratiques ont démontré qu’une des versions (l’échelle CR-10) convient parfaitement pour l’étude ergonomique de la charge dynamique et statique dans le travail. Une version néerlandaise de cette échelle a été réalisée. Dans cette version, le concept ″charge″ est utilisé dans la signification d’inconfort. L’échelle est utilisée pour déterminer l’inconfort éprouvé dans différentes parties du corps. C’est pourquoi est elle désignée par l’acronyme L.E.O. (Lokaal Ervaren Ongemak). Elle se présente comme suit: 0 0,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 aucune charge très faible charge très réduite charge relative charge (à peine perceptible) charge importante charge très importante charge très importante (presque maximale) maximale Fig. 3: Echelle d’appréciation de l’inconfort éprouvé dans différentes parties du corps (selon van der Grinten, 1990). Une échelle spéciale a également été développée aux Pays-Bas pour l’effort mental: BSML (Zijlstra, 1988; Zijlstra et Meijman, 1989). Cette échelle se présente comme suit: (voir p. 238) Selon Zijlstra et Meijman (1989), l’utilisation de l’échelle doit aller de pair avec une analyse détaillée de la tâche. On peut dès lors demander aux exécutants d’une tâche d’évaluer le degré de difficulté des différents aspects de celle-ci. Zijlstra et Meijman préfèrent cette approche à l’utilisation d’échelles d’appréciation pluridimensionnelles. Dans celles-ci, divers aspects de la charge mentale sont appréciés séparement. Zijlstra et Meijman (1989) indiquent qu’il n’est pas toujours possible de distinguer les dimensions de ces échelles dans la pratique. Elles semblent se corréler de sorte que l’on ne sait plus avec précision ce que l’on a mesuré. 237 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL 100 effort extrême très gros effort gros effort effort considérable effort relativement important réclame un effort peu important réclame un peu d’effort ne réclame pratiquement aucun effort 0 ne réclame aucun effort Fig. 4: Echelle d’appréciation de l’effort mental (Zijlstra et Meijman, 1989). Questionnaires relatifs au vécu de la santé. Dans une publication néerlandaise récente, 35 questionnaires relatifs au vécu de la santé sont soumis à une analyse critique (C. König-Zahn, e.a. 1993). Nous analysons ci-dessous quatre questionnaires fréquemment utilisés. Deux d’entre eux sont relatifs à la santé psychique(Test Langner et VOEG). L’un d’eux concerne la santé physique et plus particulièrement les plaintes ou affections de l’appareil locomoteur (questionnaires Nordic). Et le dernier pourrait être décrit comme un questionnaire sur la situation de santé sociale (Utrechtse Coping lijst). Le test Langner Dès les années cinquante, l’Américain Langner a conçu un questionnaire composé de 22 questions pour l’enregistrement des plaintes psychiques et psychosomatiques (Langner, 1962). Les différents éléments concernent: notamment le mal de tête, les troubles du sommeil, le tremblement des mains, le manque de souffle, les sueurs, les palpitations, la nervosité, l’appétit, les soucis, l’isolement social. 238 HUGO D’HERTEFELT Les questions ont deux, trois ou quatre possibilités de réponse. Un score peut être établi sur la base des réponses ″symptôme″: plus le score est élevé, plus l’état de santé psychique est déplorable. Une étude empirique auprès de 1660 habitants de Manhattan fait apparaître un score moyen de 2.83. Les personnes qui étaient ou avaient été en traitement chez un psychiatre, un psychologue ou un thérapeute ont obtenu un score supérieur à quatre. Les personnes qui n’avaient jamais suivi de traitement obtenaient un score moyen de 2.60. Langner affirme que des problèmes psychiques n’apparaissent que chez les personnes dont le score se situe entre six et sept (Seibel et Lühring, 1983). Ce questionnaire a été utilisé en Allemagne dans le cadre d’une étude de grande envergure sur la charge de travail psychique (Seibel et Lühring, 1984). Le questionnaire vécu de la santé (VOEG) A l’origine, le VOEG a été développé par Dirken (1969). La version originale comptait 48 questions concernant les plaintes psychosomatiques. La version actuelle abrégée compte encore 21 questions. Ces questions portent notamment sur les douleurs de poitrine ou de la région cardiaque, les palpitations, l’appétit, le manque de souffle, les maux de dos, la fatigue, le mal de tête, les vertiges, l’apathie, la somnolence. Il faut répondre par ″oui″ ou par ″non″ à chacune des questions. Les plaintes sont additionnées et le niveau de plaintes peut être comparé entre les fonctions ou les départements ou à des groupes de comparaison externes. Le VOEG est un instrument fréquemment utilisé aux Pays-Bas pour enregistrer les plaintes de stress et de santé, non seulement parmi les travailleurs, mais également dans l’ensemble de la population (notamment par le Centraal Bureau voor de Statistiek). Le score VOEG moyen pour les travailleurs néerlandais occupant des postes administratifs est de 2.0 (déviation standard 2.7). Le score VOEG moyen pour les travailleurs néerlandais qui occupent des fonctions artisanales et industrielles est de 2.7 (déviation standard 3.3). (Kompier et Marcelissen, 1990). Le VOEG abrégé (21 questions) est reproduit dans les annexes du présent ouvrage. Les Standardised Nordic Questionnaires for the analysis of musculoskeletal symptoms. Ces questionnaires ont été développés par un groupe de chercheurs finnois, suédois et danois (Kuorinka e.a., 1987). Ils visent à détecter les 239 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL plaintes et affections de l’appareil locomoteur. Ils sont largement utilisés au Danemark, en Finlande, en Norvège et en Suède. Il existe un questionnaire général examinant pour 9 parties du corps: les plaintes au cours des 12 derniers mois; l’incapacité de travail au cours des 12 derniers mois; les plaintes au cours des 7 derniers jours. Il existe trois questionnaires spécifiques respectivement pour le bas du dos, la nuque et les épaules. Chacun de ces questionnaires compte huit questions: plaintes ou inconfort; admission dans un hôpital; obligation de changer de travail; nombre de jours de l’inconfort (au cours des 12 derniers mois); activité réduite (travail/loisirs) (au cours des 12 derniers mois); incapacité de faire face aux activités normales (au cours des 12 derniers mois); visite du médecin (au cours des 12 derniers mois); plaintes/inconfort au cours des 7 derniers jours. La Utrechtse Coping lijst (UCL) L’U.C.L. a été développée par Schreurs e.a. (1984). La liste contient 44 items qui se répartissent en 7 types de ″coping″: solution active des problèmes; chercher un dérivatif; éviter; chercher le soutien social; réaction dépressive; expression des émotions; pensées réconfortantes. Un score peut être calculé pour chaque type de ″coping″. Un score supérieur signifie qu’une stratégie déterminée est plus appliquée. Une version améliorée de l’UCL est utilisée dans une enquête parmi les chauffeurs de bus urbains (Kompier e.a.; 1986). UN EXEMPLE PRATIQUE: UNE ÉTUDE DANS UN HÔPITAL En 1986, une étude concernant le vécu du travail et de la santé a été menée dans un hôpital général flamand. La direction de l’hôpital se posait des questions concernant la charge de travail des collaborateurs et souhaitait obtenir des chiffres ″fiables″ à ce sujet. L’ensemble du personnel a été interrogé à l’aide d’une version légèrement adoptée du questionnaire travail et santé du NIPG/TNO (VAG). Une enquête concernant la charge cardiovasculaire de 16 soignants a été menée simultanément (De Turck et Glazemakers, 1986). L’enquête s’est déroulée en collaboration étroite entre les chercheurs et les différentes catégories du personnel de l’hôpital (départements, direction/exécutants). Tout ceci a été réalisé en concertation avec un groupe d’accompagnement interne. Les chercheurs ont informé le personnel de l’objectif et du mode de travail adopté pour l’enquête. Une lettre d’explication a été jointe à la 240 HUGO D’HERTEFELT fiche de salaire et au cours d’une visite de l’hôpital, des explications orales ont été fournies dans chaque service. Les questionnaires ont été remplis par petits groupes, pendant les heures de travail. Pour ce faire, des sessions spéciales ont été organisées, elles ont été réparties sur trois semaines afin de donner à chacun la possibilité de participer à l’enquête. Le temps nécessaire pour compléter le questionnaire se situait entre une demi-heure et trois quarts d’heure. Le questionnaire a été envoyé à ceux qui ne pouvaient pas (ou ne souhaitaient pas) assister aux sessions. La participation à l’enquête a été excellente: 360 des 396 membres du personnel (91%) ont complété le questionnaire. Classement par ordre décroissant des plaintes pour l’ensemble du personnel de l’hôpital: 77% travaille régulièrement sous contrainte de temps 66% ne peut jamais interrompre un moment le travail 64% est fortement incommodé par la sécheresse de l’air 62% travaille dans des conditions plus difficiles à cause du manque de personnel 59% subit dans son travail des émotions dues à des événements impressionnants 58% se sent souvent pourchassé 58% est souvent gêné dans son travail par des situations inattendues 57% juge le travail très exigeant sur le plan mental 57% est fortement incommodé par le manque d’air frais 53% considéré la charge de travail comme élevée ou trop élevée Nous retrouvons dans ce classement des éléments liés à la contrainte de temps, l’organisation du travail, la qualité de l’air et la charge psychique. Il existe des différences dans le vécu du travail entre les groupes de travailleurs à l’hôpital. En premier lieu il y a des différences selon le département ou les services où l’on travaille. Au département infirmier, la charge de travail, tant physique que mentale, a été perçue comme étant plus lourde. Ici, il y avait davantage d’objections par rapport aux formes déviantes de temps de travail (services coupés, travail de nuit). Le personnel du département médico-technique (notamment le bloc opératoire, le labo, rein artificiel) s’est montré le plus critique au sujet du contenu et de l’organisation du travail. Les conditions de travail matérielles n’ont pas non plus été jugées très bonnes. Le personnel hôtelier s’est également plaint des conditions de travail matérielles. Le personnel médico-technique et le 241 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL personnel hôtelier s’estimaient trop peu informés au sujet de ce qui se déroulait dans l’institution. En général, les relations de travail (avec les collègues, avec la direction) étaient perçues comme relativement positives. Toutefois, le personnel de nettoyage se sentait moins valorisé que les autres. Une certaine insatisfaction régnait parmi le personnel soignant et médico-technique concernant la rémunération. D’autres différences concernaient les horaires de service, le travail à temps partiel, l’âge et la direction. Les travailleurs soumis à un horaire de service irrégulier exprimaient davantage de plaintes dans des domaines divers. Les travailleurs qui prestaient moins de 18 heures par semaine avaient une opinion légèrement plus favorable de leur travail; les appréciations des travailleurs à temps partiel prestant en moyenne 19 à 37 heures par semaine différaient peu de celles des travailleurs à temps plein. Les travailleurs de plus de 50 ans éprouvaient plus de difficultés à faire face à la charge de travail et exprimaient davantage de plaintes relatives à la santé, mais avaient moins de plaintes concernant tous les autres aspects du travail. Les travailleurs âgés de 25 à 35 ans se sont avérés être les plus critiques, surtout en ce qui concerne les conditions matérielles et la rémunération. Les cadres dirigeants avaient moins de plaintes que les exécutants sur l’ensemble des points, sauf en ce qui concerne l’organisation du travail. Le schéma ci-dessous démontre que le vécu de la santé est très étroitement liée aux plaintes relatives à la charge de travail (.66). Mais elle est également fortement liée à tous les autres aspects du travail. La nervosité a été la plainte de santé la plus fréquente. La plupart des plaintes de santé étaient d’ailleurs d’origine nerveuse. Cependant, environ un quart du personnel, tous départements confondus, souffrait aussi de problèmes de sommeil, de mal à la tête et de maux d’estomac. Les plaintes relatives au mal de dos étaient nombreuses au département infirmier - surtout parmi le personnel du service de revalidation. L’enquête portant sur la charge cardiovasculaire de 16 soignants a démontré que les activités de soins (surtout la manipulation et la toilette des patients, faire les lits) sont plus exigeantes sur le plan physique. La charge cardiovasculaire moyenne des soignants qui travaillent au service de revalidation était supérieure à celle des soignants des autres service (De Turck et Glazemakers, 1986). Cette enquête répondait à la demande de la direction. Un membre de la direction l’a exprimé comme suit: ″Lorsque je regarde les chiffres et que je lis les commentaires, c’est comme si je me voyais dans un miroir.″ Les enquêtes de ce genre ont effectivement une espèce de fonction de miroir. Elles permettent de mieux voir les problèmes. Elles sont étayées par des données chiffrées, mais les choses positives apparais242 HUGO D’HERTEFELT Conditions physiques Fig. 5: Vécu du travail et de la santé dans un hôpital général: corrélations entre les thèmes. sent également. Ceci dit, les résultats de l’enquête ne contiennent pas de solutions. Dans le cas de cette enquête, voici ce qu’a été le suivi: 1. Communication des résultats dans l’hôpital: un rapport détaillé a été transmis à chaque service et chaque travailleur a reçu personnellement un rapport succint. 2. Réflexion concernant les résultats: un collaborateur-formateur de l’hôpital a mené des entretiens avec les différents départements et a rassemblé les suggestions d’amélioration. 3. Elaboration d’un plan d’action: des améliorations ont été mises en oeuvre. L’accueil par l’intermédiaire d’une polyclinique d’un certain nombre de patients a considérablement réduit la charge de certains services de soins. Des cours systématiques de techniques de manutention ont été organisés afin de faire face aux problèmes de dos des soignants. Cette enquête n’a certainement pas résolu tous les problèmes. Les possibilités d’amélioration ont été limitées par: l’enveloppe budgétaire disponible (déterminée en grande partie par les pouvoirs publics); l’ambition d’acquérir le statut d’hôpital régional, ce qui a entraîné une extension de la gamme de services et des transformations des bâtiments qui ont provoqué des désagréments. La direction de l’hôpital a cependant pu mieux apprécier la charge de travail, le vécu du travail et de la santé du personnel de l’hôpital. 243 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL Elle sait également que la qualité des soins et des services est déterminée par ces facteurs. CONCLUSION A l’heure actuelle, il n’est pas possible de mesurer directement le stress au travail. Toutefois, des méthodes sont disponibles pour détecter les sources de stress potentielles et les réactions de stress possibles. Nous avons décrit un certain nombre de possibilités de mesure relatives - aux caractéristiques ergonomiques et sociotechniques du travail - aux réactions physiologiques et biochimiques des personnes - au vécu du travail et au vécu de la santé. Nous avons énuméré les paramètres à étudier et examiné un ou plusieurs instruments pour chacun de ces paramètres. Deux exemples tirés de la pratique illustrent l’utilité de quelques instruments de mesure. Les informations que nous rassemblons au moyen des instruments de mesure présentés nous permettent d’énoncer des constatations concernant - les circonstances de travail - les conditions dans lesquelles se trouvent les personnes. Ces informations fournissent souvent des points de repère suffisants pour mettre sur pied des actions préventives et effectuer des améliorations concrètes lorsque cela s’avère nécessaire. RE u FE u RENCES Arbeidsinspectie (1991). Functie-inhoud analyseren en beoordelen. De WEBA-methode. Den Haag: Ministerie van SZW. Avisem (1977). Techniques d’amélioration des conditions de travail dans l’industrie. Méthodes d’analyse, évaluation de projets, normes et procédures d’application. Suresnes: Editions Hommes et Technique. Bergers, G.P.A., Marcelissen, F.H.G. & De Wolff, Ch. J. (1986). VOS-D. Vragenlijst Organisatiestress-D. Handleiding. Nijmegen: Stressgroep publikatie 36. Blom, D.N.J. (red), Gaillard, A.W.K., Pokorny, M.L.I., Opmeer, C.H.J.M. & Wientjes, C.J.E. (1989). Het stress-onderzoek van NIPG/TNO en IZF/TNO: De Stressomatmethode. Leiden: NIPG/TNO. Christis, J. (1988). Psychische arbeidsbelasting. Gedrag en Organisatie, 1 nr 4, 5571. De Turck, M. & Glazemakers, J. (1986). Cardio-vasculaire belasting. Verslag van een onderzoek bij 16 verplegenden. Brugge: KIMO. D’Hertefelt, H. (1984). La mesure de la charge mentale. Bulletin de l’IACT, nr 4, 1-5. D’Hertefelt, H. & Van Gasse, J. (1987). Une enquête sur le travail vécu auprès du personnel d’un hôpital. Bulletin de l’IACT, nr 22, 1-6. Dhondt, S. (1993). Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid WEBA-methodiek. Leiden: NIPG/TNO. 244 HUGO D’HERTEFELT Dhondt, S. & Houtman, I (1992), NIPG Onderzoeksvragenlijst Arbeidsinhoud: constructie en eerste toets op betrouwbaarheid en validiteit. Leiden: NIPG/TNO. Dijkstra, A. van der Grinten M.P. & Schlatmann, M.J.Th. (1986). Functioneren in de arbeidssituatie. Uitgangspunten, ontwerp en handleiding voor onderzoek onder werknemers naar gezondheid, werk en werkomstandigheden. Leiden: NIPG/ TNO. Dijkstra, A. van der Grinten M.P., Schlatmann, M.J.Th. & de Winter, C.R. (1983). Maatwerk. Over werknemers en hun werksituatie. Utrecht: HET Spectrum. Dirken, J.M. (1969). Arbeid en stress. Groningen: Wolters Noordhof. Dormolen, M. van & Hertog, C.A.W.M. (1988). Meervoudige belasting in arbeidssituaties. Den Haag: Ministerie van SZW. Dul, J. & Weerdmeester, B.A. (1991). Vademecum ergonomie. Een praktische inleiding in de ergonomie. Deventer: Nederlandse Vereniging voor Ergonomie/ Kluwer Bedrijfswetenschappen. 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Kompier, M., Bullinga, R., de Vries, M., Meijman, T., & Mulders, H. (1986). Nadere studie naar het slijtageproces in het beroep bij stadsbuschauffeurs. Tijdschrift voor Sociale Gezondheidszorg, 64, 481-486. Kompier, M.A.J., & Marcelissen, F.H.G. (1990). Handboek Werktress. Amsterdam: N.I.A. König-Zahn, C., Furer, J.W., & Tax, B. (1993). Het meten van de gezondheidstoestand. Beschrijving en evaluatie van vragenlijsten. Assen: Van Gorcum. Kuorinka, I., Jonsson, B., Kilborn, A., Vinterberg, H., Biering-Sorensen, F., Andersson, G., & Jorgensen, K. (1987). Standardised Nordic Questionnaires for the analysis of multoskeletal symptoms. Applied Ergonomics, 233-237. Langner, T.S. (1962). A twenty-two item screening score of Psychiatric Symptoms indicating impairment. Journal of Health and Human Behavior, 3, 269276. Mossink, J.C.M., Beumer, P.F.M., Weerdmeester, B.A., & Dul, J. (1992). Werkboek Ergonomie: praktische toepassingen in de ergonomie. Deventer: Nederlandse Vereniging voor Ergonomie/Kluwer Bedrijfswetenschappen. Mulders, H., & Meijman, T. (1989). Werkstress. In T. Meijman (red), Mentale belasting en werkstress. Assen: Van Gorcum. Opmeer, C.H.J.M., Wientjes, C.J.E., Blom, D.H.J., Pokorny, M.L.I., & Gaillard, A.W.K. (1992). Stress en gezondheid in de werksituatie: een meetinstrument dat gebruik maakt van psychofysiologische methoden (Een onderzoek bij Rabobank Nederland). Leiden: NIPG/TNO. 245 LA MESURE DU STRESS AU TRAVAIL Pot, F.D. e.a. (1989). Functieverbetering en organisatie van de arbeid. Welzijn bij de arbeid (WEBA) gelet op de stand van de arbeids- en bedrijfskunde. Den Haag: Ministerie van de SZW. Schreurs, P.J.G., Tellegen, B. & van de Willige, G. (1984). Gezondheid, stress en coping: de ontwikkeling van de Utrechtse Coping Lijst. Gedrag - Tijdschrift voor Psychologie, 12, 101-117. Seibel, H.D. & Lühring, H. (1983/3). Die Gesundheitlichen und wirtschaftlichen Kosten psychischer Arbeitsbelastung. Humane Produktion, 5, nr 3, 1013. Seibel, H.D. & Lühring, H. (1983/5). Sind die Simulanten psychisch krank? Humane Produktion, 5, nr 5, 20-21. Seibel, H.D. & Lühring, H. (1984). Arbeit und psychische Gesundheit. Göttingen: Verlag für Psychologie. Selis, K. (1988). Nek-, schouder- en armaandoeningen bij het werk. Instituut voor Lichamelijke Opvoeding en Kinesitherapie (travail de fin d’études). Sirtes (1979). Les profils des postes de travail. Méthode d’analyse des conditions de travail. Paris: Mason. Sitter, L.U. de (1980). Kenmerken en functies van de kwaliteit van de arbeid. In J. van Dijk, e.a. (red). Kwaliteit van de Arbeid. Leiden: Stenfert Kroese. Van der Grinten, M.P. (1980). Preventie beroepsgebonden problematiek van het beweginsapparaat. Den Haag: Ministerie van SZW. Voskamp, P. (red) 1991). Handboek ergonomie. De stand van de ergonomie in de Arbowet. Alphen aan den Rijn: Samson bedrijfsinformatie. Wientjes, C.J.E. & Gaillard, A.W.V. (1988). Het meten van stress met de stressomat: achtergronden en ontwikkelingen. Arbeidsomstandigheden, 64, 457459. Zijlstra, F.R.H. (1988). Het meten van mentale inspanning en werken met computers. Tijdschrift voor Ergonomie, 13, nr 4, 8-15. Zijlstra, F. & Meijman, T. (1989). Het meten van mentale belasting met behulp van een subjectieve methode. In T. Meijman (red). Mentale belasting en werkstress. Assen: Van Gorcum. 246 ANNEXE 1 LISTES DE CONTRO | LE Source: Les listes de contrôle Contenu du travail, Conditions de travail, Conditions d’emploi et Relations de travail ont été empruntées au Handboek Werkstress (Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F.H.G., Amsterdam, NIA, 1991). Pour de plus amples informations consultez le TNOPG, Postbus 124, 2300 AC, Leiden, Contact: Dr. M.A.J. Kompier (00-3171-18.11.81) LISTE DE CONTRO | LE CONTENU DU TRAVAIL La liste reprise ci-dessous comporte 19 questions qui peuvent être complétées par département. En adaptant quelque peu la rédaction, on peut aussi compléter ces questions par fonction. Marquez d’une croix lorsque la réponse correspond à votre cas. On peut calculer le total en additionnant le nombre de croix. Le total doit être aussi bas que possible. Plus le nombre de croix est élevé, plus il y a des problèmes de contenu du travail et d’organisation du travail. Chaque croix mérite d’être examinée séparément. ß 1. Les tâches de cycle court sont fréquentes (une tâche est de cycle court lorsque la même manipulation est répétée après moins de 1,5 minutes c’est-à-dire lorsque le cycle est inférieur à 1,5 minutes). ß 2. Les tâches monotones sont fréquentes (il s’agit de tâches qui après peu de temps se font dans la routine). ß 3. Les tâches exigeant une grande concentration d’esprit sont fréquentes (auxquelles on ne peut se soustraire). ß 4. Le travail est très morcelé dans le département. Chaque travailleur apporte une petite contribution au ″produit″ du département. ß 5. Le travail comporte une charge émotionnelle, par exemple en raison des relations sociales avec les patients, les clients, les élèves, etc.... 247 ß 6. Le travail s’effectue souvent sous la pression du temps ou en fonction des ″échéances″, ou bien les normes de production ne sont pas faciles à atteindre. ß 7. Il existe des postes de travail isolés. ß 8. Il arrive fréquemment que l’organisation du travail et/ou les procédures de travail posent des problèmes. ß 9. Il arrive fréquemment que le travail ne soit pas bien préparé par les autres départements. ß 10. Il arrive fréquemment que le support des autres départements soit insuffisant. ß 11. L’outillage, les machines, les instruments ou le logiciel présentent souvent des problèmes (mauvais fonctionnement, défauts, pannes). ß 12. Il n’existe pas de concertation de travail régulière ou bien lorsqu’il y a concertation sur le travail, il est pratiquement impossible d’aborder les problèmes du travail. ß 13. Les travailleurs n’ont pas ou pratiquement pas la possibilité de déterminer eux-mêmes leur rythme de travail. ß 14. Les travailleurs n’ont pas ou pratiquement pas la possibilité de choisir leur méthode de travail dans le cadre de certaines règles générales. ß 15. Les travailleurs n’ont pas l’occasion de s’entraider lorsque cela s’avère nécessaire. ß 16. Les travailleurs n’ont pas suffisamment l’occasion de bavarder quelques instants avec leurs collègues. ß 17. Les travaileurs ne reçoivent pas assez d’informations sur le résultat de leur travail. ß 18. Bien souvent, en cas de problèmes, il n’est pas possible d’avoir un contact direct avec le chef. ß 19. En général, les travailleurs ne peuvent pas prendre contact avec un collègue ou chef d’un autre département afin de se concerter sur certains problèmes. 248 LISTE DE CONTRO | LE CONDITIONS DE TRAVAIL Vous trouverez ci-dessous une liste de contrôle de 16 questions qui peuvent être complétées par fonction ou par département. Répondez toujours par ″oui″ ou par ″non″. Les points correspondant sont additionnés par fonction ou département. Plus le total est élevé plus il y aura de problèmes relatifs aux conditions de travail. Lorsque la réponse aux questions est ″1″, les améliorations sont urgentes. 1. Le travailleur accomplit-il un travail assis pendant plus de quatre heures par jour? Si oui, le travailleur dispose-t-il d’une chaise réglable? Si non, le travailleur dispose-t-il d’un appui? oui=0 non=1 oui=0 non=1 2. Le travailleur peut-il régulièrement quitter son poste de travail? oui=0 non=1 3. Le travailleur accomplit-il continuellement son travail dans une position contorsionnée ou penchée? oui=0 non=1 4. Le travailleur doit-il régulièrement soulever des objets lourds ou déployer une grande force? oui=1 non=0 5. L’éclairage est-il suffisant pour exécuter un bon travail? oui=0 non=1 6. Existe-t-il des reflets gênants ou des risques d’éblouissement pendant le travail? oui=1 non=0 7. Le niveau sonore du poste de travail est-il élevé ou gênant? oui=1 non=0 8. La température au poste de travail est-elle trop élevée ou trop basse? oui=1 non=0 9. Le poste de travail est-il exposé à des courants d’air désagréables? oui=1 non=0 249 10. Les sources d’information (instruments, lampes, signaux sonores, e.a.) sont-elles visibles et claires? oui=0 non=1 11. Les commandes (boutons, poignées, interrupteurs, etc) sont-elles accessibles et placées de façon logique? oui=0 non=1 12. Le poste de travail pose-t-il des problèmes de sécurité? oui=1 non=0 13. Le travail provoque-t-il des vibrations gênantes dans les bras, les jambes ou le corps? oui=1 non=0 14. Existe-t-il des risques pour la santé dûs à la présence de produits chimiques? oui=1 non=0 15. Y a-t-il des risques d’infection? oui=1 non=0 16. Y a-t-il des risques d’exposition aux radiations (par exemple les radiations radioactives)? oui=1 non=0 LISTE DE CONTRO | LE DES CONDITIONS D’EMPLOI La liste de contrôle des conditions d’emploi comporte 13 questions. On peut les compléter par fonction ou par département. Cette liste de contrôle peut également être utilisée pour se faire une opinion des conditions d’emploi de l’ensemble de l’entreprise. Les réponses de la colonne de droite sont additionnées. Lorsque le nombre de croix est élevé dans la colonne de droite, la politique sociale de l’entreprise laisse à désirer et les risques de stress provoqué par les conditions d’emploi seront d’autant plus élevés. Chaque croix figurant dans la colonne de droite mérite une attention toute particulière de la part de l’entreprise. 1. 2. 250 Les possibilités de carrière sont-elles suffisantes? Les possibilités de formation sont-elles suffisantes? Suffisantes • Insuffisantes • Suffisantes • Insuffisantes • 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. L’emploi est-il menacé, par exemple par une réorganisation? La rémunération (en espèces et/ou en nature) est-elle bonne ou mauvaise comparé à des fonctions similaires ailleurs? Le travailleur peut-il prendre ses jours de congé quand il le souhaite? Les temps de travail et de repos (début, fin et pauses) sontils bien réglés? Travaille-t-on souvent avec des contrats temporaires? L’entreprise utilise-t-elle souvent des intérimaires Les postes vacants sont-ils rapidement occupés? Le remplacement est-il possible en cas de maladie? Existe-t-il des problèmes d’heures supplémentaires (trop, annoncées trop tard, compensées de façon insuffisante en temps et argent, etc)? Applique-t-on le salaire forfaitaire ou le salaire à la pièce? Les cantines sont-elles bien équipées? Non • Oui • Bonne • Mauvaise • Oui • Non • Oui • Non • Non • Oui • Non • Oui • Oui • Non • Oui • Non • Non • Oui • Non • Oui • Oui • Non • LISTE DE CONTRO | LE RELATIONS DE TRAVAIL Vous trouverez ci-dessous 10 questions. Il est préférable de les compléter par département (ou fonction). Cette liste permet de se faire une idée de l’ensemble de l’entreprise. On peut calculer un total en additionnant les réponses ″non″ aux questions 1, 2, 3, 4, 5, 7 et 10 et en additionnant les réponses ″oui″ aux questions 6, 8 et 9. Plus le total est élevé plus il y a des problèmes de participation et de collaboration ainsi que des problèmes d’ambiance de travail. Chaque réponse ″non″ aux questions 1, 2, 3, 4, 5 et 7 et chaque réponse ″oui″ aux questions 6, 8 et 9 mérite une attention particulière. 251 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 252 Les chefs directs tiennent-ils suffisamment compte de l’opinion des travailleurs? Les chefs directs offrent-ils un soutien suffisant dans le travail? Les travailleurs sont-ils suffisamment informés de ce qui se passe dans l’entreprise? L’ambiance au travail est-elle généralement bonne? Les travailleurs peuvent-ils faire appel à un ou plusieurs collègues en cas de problèmes? Les travailleurs sont-ils trop surveillés? Existe-t-il une concertation de travail qui fonctionne bien? Existe-t-il des discriminations (d’après le sexe, la race, etc...)? Existe-t-il des problèmes d’intimité non souhaitée? Le travail accompli est-il suffisamment apprécié? Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • Oui • Non • ANNEXE 2 QUESTIONNAIRE VE u CU DE LA SANTE u (VOEG) Source: Le VOEG (Vragenlijst Onderzoek Ervaren Gezondheid) a été développé par Dirken (Dirken, J.M.: Arbeid en Stress. Groningen, Wolters Noordhof, 1969). Le questionnaire repris ici est extrait du Handboek Werkstress (Kompier, M.A.J. & Marcelissen, F.H.G., Amsterdam, NIA, 1990). Pour d’autres informations, consultez le TNO-PG, Postbus 124, 2300 A.C., Leiden. Contact: Dr. M.A.J. Kompier (00-31-71-18.11.81) 1. Avez-vous parfois des douleurs dans la poitrine ou la région du coeur? oui O non O 2. Avez-vous parfois des battements de coeur ou des palpitations? oui O non O 3. Avez-vous moins d’appétit que d’habitude? oui O non O 4. Avez-vous parfois des lourdeurs d’estomac ou des crampes d’estomac? oui O non O 5. Manquez-vous de souffle? oui O non O 6. Avez-vous parfois des douleurs à l’estomac? oui O non O 7. Avez-vous souvent un mauvais goût ou un goût sur dans la bouche? oui O non O 8. Souffrez-vous parfois de l’estomac? oui O non O 9. Vous sentez-vous parfois oppressé? oui O non O 10. Avez-vous parfois des douleurs dans les muscles ou les os? oui O non O 11. Souffrez-vous parfois de maux de dos? oui O non O 253 12. Ressentez-vous souvent une sensation de fatigue? oui O non O 13. Souffrez-vous parfois de maux de tête? oui O non O 14. Souffrez-vous parfois de maux d’estomac? oui O non O 15. Avez-vous parfois des vertiges? oui O non O 16. Ressentez-vous parfois un malaise dans le ventre? oui O non O 17. Vous sentez-vous parfois endormi ou vaseux? oui O non O 18. Avez-vous parfois des picotements dans les membres? oui O non O 19. Vous sentez-vous parfois sans entrain? oui O non O 20. En général, avez-vous le sentiment de vous lever fatigué et pas reposé? oui O non O 21. Vous sentez-vous plus vite fatigué que d’habitude? oui O 254 non O ANNEXE 3 QUESTIONNAIRE STRESS EN ORGANISATION (VOS-D) Des données complémentaires peuvent être trouvées dans le manuel du VOS-D et auprès du Vakgroep Psychologie van Arbeid en Organisatie (Groupe Psychologie du Travail et Organisation) de l’Université de Nijmegen où le questionnaire a été élaboré. - Manuel: Bergers, G.P.A., Marcelissen, F.H.G. & De Wolff, Ch., (1986). VOS-D. Handleiding. Stressgroep publikatie 36. Adresse: Stressgroep Nijmegen, Psychologie van Arbeid en organisatie, Psy chologisch Laboratorium, Katholieke Universiteit Nijmegen (Nimègue) Montesorilaan 3 6500 HE Nijmegen (Pays Bas) - Contact: G.P.A. Bergers (00-31-80-61.25.52) 255 256 Conseils pour compléter le questionnaire ------------------------------------------------------------------------------------------Ce questionnaire ne vous posera probablement pas trop de difficultés. La plupart des questions sont accompagnées de plusieurs chiffres qui correspondent à certaines réponses. Parmi ces réponses possibles, il faut en choisir une qui correspond le mieux à votre cas ou à votre travail. Entourez le chiffre qui correspond à la réponse choisie. Voici un exemple: 1 jamais j 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent Ainsi vous indiquez que vous avez choisi la réponse ″parfois″. Si aucune des réponses ne correspond vraiment à votre cas, choisissez celle qui s’en rapproche le plus. Indiquez quel a été votre problème. Utilisez largement la possibilité de faire des remarques, un commentaire ou d’apporter des précisions. Vous trouverez de la place au verso de chaque page. Dans la mesure de vos moyens, il est essentiel de répondre à toutes les questions. Lorsque vous ne pouvez pas répondre à une question, donnezen la raison. Nous vous remercions de votre collaboration. 257 1. Entreprise, institution ou employeur actuels: ...................................................................................................................... 2. Pouvez-vous décrire votre fonction le plus complètement possible? ...................................................................................................................... 3. Quelle est l’année de votre entrée en service dans cette entreprise? 19...... 4. Quelle est votre année de naissance? 19...... 5. Votre Sexe? 258 1 2 FEMME HOMME La première série de questions a un rapport direct avec votre travail 6. Quel est le rythme de travail qui vous est imposé? 1 très élevé 2 assez élevé 3 ni élevé ni faible 4 relativement faible 5 très faible 7. Que pensez-vous de ce rythme de travail? 1 beaucoup trop élevé 2 trop élevé 3 bon 4 trop faible 5 beaucoup trop faible 8. Devez-vous, à certains moments, travailler vraiment très fort? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 9. Devez-vous, à certains moments, exécuter plusieurs tâches à la fois? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 10. Rencontrez-vous, à certains moments, des difficultés dans votre travail parce que celui-ci est devenu beaucoup plus complexe au fil du temps? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 11. Rencontrez-vous, à certains moments, dans votre travail des périodes au cours desquelles vous travaillez plus à l’aise? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 12. Vous arrive-t-il, à certains moments, de ne pas disposer de suffisamment de temps pour terminer votre travail? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 259 13. Devez-vous, à certains moments, effectuer une tâche qui est trop difficile pour vous ? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 14. Vous arrive-t-il, à certains moments, de faire des heures supplémentaires rémunérées? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 15. Vous arrive-t-il, à certains moments, de faire des heures supplémentaires non-rémunérées? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 de temps en temps 5 rarement 16. Que pensez-vous du volume total de travail que vous avez à exécuter ? 1 très important 2 assez important 3 relativement important 4 limité 5 très limité 17. Savez-vous exactement ce que vos collègues de travail attendent de vous? 1 très précisément 2 assez précisément 3 plus ou moins 4 pas très précisément 5 pas du tout 18. Savez-vous exactement ce qui est de votre responsabilité et ce qui ne l’est pas? 1 très précisément 260 2 assez précisément 3 plus ou moins 4 pas très précisément 5 pas du tout 19. Savez-vous exactement ce que votre chef pense de vos prestations 1 très précisément 2 assez précisément 3 plus ou moins 4 pas très précisément 5 pas du tout 20. Savez-vous avec précision en quoi consiste votre tâche? 1 très précisément 2 assez précisément 3 plus ou moins 4 pas très précisément 5 pas du tout 21. Quel est votre degré de responsabilité dans le fonctionnement d’un département ou d’une équipe de travail? 1 très faible 2 faible 3 limité 4 élevé 5 très élevé 22. Quel est votre degré de responsabilité dans le fonctionnement d’une machine? 1 très faible 2 faible 3 limité 4 élevé 5 très élevé 23. Dans quelle mesure êtes-vous responsable de la sécurité d’autres travailleurs? 1 très faible 2 faible 3 limité 4 élevé 5 très élevé 24. Dans quelle mesure êtes-vous responsable de l’avenir d’autres travailleurs? 1 très faible 2 faible 3 limité 4 élevé 5 très élevé 25. Recevez-vous de temps en temps des ordres contradictoires? 1 presque toujours 2 souvent 3 parfois 4 rarement 5 presque jamais 261 26. Vous arrive-t-il de devoir effectuer un travail d’une toute autre façon que vous le souhaiteriez? 1 presque toujours 2 souvent 3 parfois 4 rarement 5 presque jamais 27.Vous arrive-t-il de devoir effectuer un travail que vous préféreriez ne pas faire? 1 presque toujours 2 souvent 3 parfois 4 rarement 5 presque jamais Les questions suivantes concernent les personnes que vous rencontrez dans votre travail 28. Comment vous entendez-vous a. avec vos chefs ? 1 très bien 2 bien 3 relativement bien 4 mal 2 bien 3 relativement bien 4 mal 2 souvent 3 parfois 4 jamais 2 souvent 3 parfois 4 jamais b. avec vos collègues? 1 très bien 29. Des conflits surgissent-ils a. avec vos chefs? 1 très souvent b. avec vos collègues? 1 très souvent 262 30. Lorsque des problèmes surgissent au travail pouvez-vous en discuter a. avec vos chefs? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 3 pas souvent 4 jamais b. avec vos collègues? 1 toujours 2 bien souvent 31. Dans quelle mesure pouvez-vous compter sur les personnes suivantes lorsque vous éprouvez des difficultés dans votre travail ? a. sur vos chefs? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais b. sur vos collègues? 1 toujours 32. Vous sentez-vous apprécié pour votre travail? a. par vos chefs? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 3 pas souvent 4 jamais b. par vos collègues? 1 toujours 2 bien souvent 33. Devez-vous toujours rester au même endroit par exemple à une machine ou à un bureau? 1 oui 2 non 34. Lorsque c’est nécessaire, pouvez-vous facilement quitter votre travail pendant quelques instants ? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 263 35. Pouvez-vous quitter votre travail pendant quelques instants pour aller chercher un café ou bavarder ? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 36. Avez-vous votre mot à dire sur la façon dont le travail doit être exécuté? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 37. Pouvez-vous influencer le rythme de travail? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 38. Vous sentez-vous concerné par votre travail? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais 3 pas souvent 4 jamais 39. Votre travail a-t-il un sens? 1 toujours 2 bien souvent 40. Le travail est-il important dans un plus grand ensemble? 1 toujours 2 bien souvent 3 pas souvent 4 jamais Les questions suivantes concernent vos perpectives d’avenir dans le cadre de votre travail 41. Pensez-vous que vous aurez encore du travail dans 5 ans? 1 très certainement 2 probablement bien 3 peut-être 4 probablement pas 5 certainement pas 42. Pensez-vous que vous allez pouvoir garder votre travail actuel dans les 5 prochaines années? 1 très certainement 264 2 probablement bien 3 peut-être 4 probablement pas 5 certainement pas 43. Pensez-vous obtenir une promotion dans les prochaines années? 1 très certainement 2 probablement bien 3 peut-être 4 probablement pas 5 certainement pas 44. Pensez-vous que vos connaissances et votre expérience actuelles vous seront encore utiles dans 5 ans? 1 très certainement 2 probablement bien 3 peut-être 4 probablement pas 5 certainement pas Voici quelques phrases clés relatives à votre travail. Pouvez-vous indiquer dans quelle mesure vous êtes d’accord avec ces phrases 45. Mon travail est monotone et ennuyeux. 1 tout à fait d’accord 2 d’accord 3 pas d’avis 4 pas d’accord 5 pas du tout 4 pas d’accord 5 pas du tout d’accord 46. Mon travail mérite bien un effort. 1 tout à fait d’accord 2 d’accord 3 pas d’avis d’accord 47. Je ne voudrais pas échanger mon travail contre un autre. 1 tout à fait d’accord 2 d’accord 3 pas d’avis 4 pas d’accord 5 pas du tout d’accord Pensez-vous encore beaucoup à votre travail lorsque vous êtes à la maison? C’est le thème des questions suivantes 48. Pouvez-vous oublier le travail une fois rentré à la maison? 1 toujours 2 pas toujours 3 pas souvent 4 pas très souvent 49. Parlez-vous de votre travail à la maison? 1 toujours 2 pas toujours 3 pas souvent 4 pas très souvent 265 50. Avez-vous des hobbies, des activités ou des activités sportives auxquels vous consacrez une grande partie de vos loisirs? 1 2 oui non Les questions suivantes concernent certains points qui pourraient être des sujets de préoccupation 51. Etes-vous, à certains moments, préoccupé par l’avenir de votre entreprise? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 jamais 52. Etes-vous, à certains moments, préoccupé par l’entente avec vos collègues ou votre chef? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 jamais 53. Etes-vous, à certains moments, préoccupé par le fait de devoir exécuter des tâches contradictoires? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 jamais 54. Etes-vous, à certains moments, préoccupé parce que vous n’êtes pas à la hauteur de votre tâche? 1 très souvent 2 souvent 3 parfois 4 jamais Les questions suivantes concernent votre état de santé Au cours des mois écoulés, avez-vous ressenti les phénomènes suivants? Si oui, combien de fois? 55. Vos mains ont tremblé à certains moments au point que vous vous en inquiétiez? 1 jamais 266 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 56. Vous êtes-vous inquiété parce que vous manquiez de souffle alors que vous n’effectuiez pas un travail fatigant et que vous n’étiez pas en mouvement? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 57. Vous êtes-vous inquiété pour des palpitations cardiaques subites? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 58. Vous êtes-vous inquiété à certains moments, parce que votre coeur se mettait à battre plus rapidement que de coutume? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 59. Vous êtes-vous inquiété parce que vous aviez l’estomac dérangé ou des douleurs d’estomac? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 60. Vos mains ont-elles transpiré au point d’être moites? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 3 régulièrement 4 très souvent 61. Avez-vous eu des vertiges? 1 jamais 2 parfois 62. Avez-vous eu des accès de maux de tête? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 63. Vous n’étiez pas en bonne santé, cela influençait votre travail. 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 267 Ces derniers mois, vous est-il arrivé 64. de ne pas avoir faim? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 65. d’avoir des problèmes de sommeil la nuit? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 66. d’avoir des battements de coeur ou des palpitations dans la région cardiaque? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 67. de ressentir, à certains moments, des douleurs dans la poitrine ou dans la région cardiaque 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 68. de vous sentir plus rapidement fatigué que d’habitude? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 69. Utilisez-vous de temps à autre des somnifères? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 70. Utilisez-vous de temps à autre des sédatifs? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 71. Prenez-vous régulièrement d’autres médicaments? 1 jamais 2 parfois 3 régulièrement 4 très souvent 72. Combien de jours avez-vous été absent pour cause de maladie au cours des 12 derniers mois? ........................................ jours 268 73. Vous souvenez-vous du nombre de jours durant lesquels vous avez été absent, au cours des 12 derniers mois, pour une plus longue période (donc pas simplement quelques jours) pour cause de maladie? ....................................................................... jours 74. Quelle était la cause de cette absence quelque peu prolongée? ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... Dans les prochaines questions on vous demande comment vous vous sentez au travail. Pouvez-vous évaluer ce sentiment? 75. Je suis fâché 1 presque jamais 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 1 2 presque jamais parfois 78. Je me sens de bonne humeur 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 76. Je me sens détendu 1 presque jamais 77. Je ressens du désarroi 1 presque jamais 79. Je me sens nerveux 1 presque jamais 80. Je me sens abattu 1 presque jamais 81. Je me sens calme 1 presque jamais 269 82. Je ressens de la frustration 1 presque jamais 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 2 parfois 3 souvent 4 très souvent 83. Je me sens seul 1 presque jamais 84. Je me sens impassible 1 presque jamais 85. Je me sens irrité 1 presque jamais 86. Pouvez-vous dire en quelques mots si vous vous ″sentez généralement bien″ au travail? ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 87. Existe-t-il d’autres problèmes dans votre travail qui n’ont pas été abordés dans ce questionnaire? ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... C’était la dernière question de cette enquête sur le Stress. Nous vous remercions d’avoir bien voulu compléter ce questionnaire Pouvez-vous décrire brièvement les problèmes que vous avez rencontrès en complétant ce questionnaire et indiquer approximativement le temps que cela vous a pris pour le compléter. ....................................... ....................................... ....................................... J’ai consacré. ............................... minutes à compléter ce questionnaire. 270 271 272