un tableau de bord stratégique

Ressources humaines et gouvernance d’un établissement
de santé et de services sociaux
UN TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE
Édition
Chargée de projet : Line Blackburn
Rédaction : Line Blackburn et Isabelle Aumont, avec la collaboration de Jean-Paul Cadieux
Mise en page : Patricia Gaury Design
Révision linguistique : Lucie Lacasse
Collaborateurs
Membres du comité RH du CA :
Président : Jean-Paul Cadieux, président du CSSS du Cœur-de-l’Île
Membres : Jacques Fraser, président du CSSS du Haut-Saint-Maurice
Denis Lemoyne, président du CRSSS de la Baie-James
Chantale Simard, directrice générale du CSSS de Portneuf
Parrain du projet : Pierre Gingras, ancien DRHAJ de l’AQESSS et
actuellement à la coordination des négociations au Comité patronal
de négociation du secteur de la santé et des services sociaux
Distribution
Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux
Direction des ressources humaines et des affaires juridiques (DRHAJ)
505, boul. De Maisonneuve Ouest
Bureau 400, Montréal (Québec) H3A 3C2
Téléphone : 514 842-4861
Site Web : www.aqesss.qc.ca
©Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux, 2015
Tous droits réservés. Il est interdit de reproduire, de mémoriser sur un système d’extraction
de données ou de transmettre, sous quelque forme ou par quelque moyen que ce
soit, électronique ou mécanique, photocopie, enregistrement ou autre, le tout ou des
parties de la présente publication à moins d’avoir préalablement obtenu l’autorisation
écrite de l’Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux.
Dépôt légal – 1re trimestre 2015
Bibliothèque nationale du Québec
Bibliothèque nationale du Canada
ISBN : 978-2-89636-205-9 (PDF)
MISE EN CONTEXTE
Les innovations attendues dans le réseau de la santé et des services sociaux passent avant tout par les
humains qui composent les établissements de santé. C’est pourquoi il est primordial de baliser la contribution des employés et des gestionnaires dans le cadre du plan stratégique, de l’atteinte des objectifs de
l’organisation et de leur participation au grand projet collectif. Le conseil d’administration (CA) a un rôle
important de gouvernance à jouer dans ce domaine.
Lors de leurs réunions régulières, les membres du CA regardent quelques statistiques significatives qui
leur sont présentées. Déjà, ils ont une idée de l’efficacité de la gestion du personnel. Toutefois, il est
approprié que périodiquement, les administrateurs regardent l’état de la situation en matière de ressources
humaines, dans une perspective plus globale et prospective. Le présent outil vise à les soutenir dans cet
exercice. Il se partage en six dimensions inspirées du processus de gestion intégrée des talents et des
compétences recommandé par l’AQESSS.
Pour chacune de ces dimensions, des questions sont proposées. Elles s’inscrivent dans les responsabilités
de la gouvernance et sont aussi inspirées des pratiques reconnues en gestion des ressources humaines.
Selon l’état de l’évolution de l’établissement et ce qu’ils veulent plus particulièrement évaluer, les administrateurs choisissent la ou les questions jugées pertinentes, lesquelles deviennent des sources d’échange,
de réflexion, de regard sur la situation présente avec une vue sur le futur. Ainsi en est-il pour les indicateurs
proposés ou autres qui pourraient être ajoutés, lesquels ont pour but de servir de balises dans les discussions. Ces échanges et réflexions se font d’abord entre les membres du conseil d’administration. S’ils le
jugent à propos pour un ou des sujets donnés, ils pourront demander au directeur général d’inviter un ou
des directeurs davantage concernés pour les éclairer dans leurs délibérations, mais en évitant de glisser
dans la gestion courante des ressources humaines.
Première dimension :
CONTEXTE ET STRATÉGIE ORGANISATIONNELLE
Une gestion proactive des ressources humaines doit tenir compte de la situation actuelle et aussi des visées
de l’établissement pour ajuster l’ensemble de ses activités de gestion des talents et des compétences.
Questions pertinentes
• Quels sont présentement les grands projets organisationnels de notre établissement en
ressources humaines ? Quels sont les impacts prévus?
• Les changements dans l’environnement actuel apporteront-il des modifications à la culture de
notre établissement?
• Comment la gestion des talents et des compétences de chacun doit s’ajuster par rapport à ce
changement de culture?
• Quels sont les grands enjeux en matière de gestion des ressources humaines pour soutenir le
futur de l’établissement ? (ex. départs à la retraite, pénurie de main-d’œuvre, évolution nécessaire des compétences et des comportements)
• Notre établissement possède-t-il la capacité de changer ou de s’ajuster?
Indicateurs
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% des gestionnaires qui prendront leur retraite dans les 5 prochaines années
% des employés qui prendront leur retraite dans les 5 prochaines années
% des gestionnaires qui participent à un projet d’amélioration
% des employés qui participent à un projet d’amélioration
Deuxième dimension : ATTIRER
Regroupe les mécanismes ayant pour but d’assurer un bassin suffisant de main-d’œuvre pour répondre
aux besoins actuels et futurs de l’établissement. Comprends l’ensemble du processus, de la planification de la main-d’œuvre jusqu’à l’accueil et l’orientation.
Questions pertinentes
• Comment construisons-nous et maintenons-nous l’image de marque de notre établissement?
• Quels devraient être nos besoins en main-d’œuvre au cours des prochaines années?
Anticipons-nous beaucoup de départs à la retraite?
• Sommes-nous attractif pour les stagiaires?
• Possédons-nous de bonnes stratégies pour l’accueil et l’intégration de nouveaux employés et
de gestionnaires? Quelles sont-elles?
• Notre processus de dotation est-il efficient? Comment évaluons-nous cette efficience?
• Que faisons-nous pour l’intégration des nouveaux employés et des gestionnaires au regard
des activités de socialisation?
• Soutenons-nous des programmes de parrainage pour les employés et de mentorat pour les
gestionnaires?
• Comment notre établissement favorise-t-il l’intégration des valeurs et des orientations stratégiques au processus de recrutement des employés et des gestionnaires?
• Notre établissement favorise-t-il une stratégie de recrutement équitable, sans discrimination
et bien documentée?
• Quels sont nos efforts pour pourvoir les postes stratégiques ou ceux où la main-d’œuvre est
rare? À quel point sommes-nous efficaces?
Indicateurs
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% de stagiaires par secteur académique
Délai moyen pour pourvoir un poste entre l’affichage et la nomination du titulaire
Taux de postes vacants des employés après affichage
Taux de comblement à l’externe pour les gestionnaires
Troisième dimension : DÉVELOPPER
Activités qui visent à aider les employés et les gestionnaires à acquérir de nouvelles compétences,
connaissances, habiletés et comportements ainsi que le transfert de ces connaissances dans le milieu.
Questions pertinentes
• Connaissons-nous les besoins de main-d’œuvre actuels et à venir dans les différents secteurs
de notre établissement?
•
Que faisons-nous pour déployer une stratégie globale de développement des talents et des compétences pour les employés et les gestionnaires de l’organisation? Cette stratégie est-elle établie
en conformité avec les orientations stratégiques et les transformations culturelles en vue?
• Comment encourageons-nous l’engagement des gestionnaires dans la stratégie globale de
formation, de perfectionnement et de transfert des connaissances de l’organisation?
• Que faisons-nous pour soutenir le plan de développement des ressources humaines (PDRH)
pour les employés et les gestionnaires?
• Comment procédons-nous en matière de gestion du rendement du personnel? Des gestionnaires? Des directeurs? Comment les directeurs et gestionnaires sont-ils imputables de la
qualité de la gestion du rendement des personnes sous leur responsabilité?
• Encourageons-nous diverses modalités de développement des employés et des gestionnaires,
autres que la formation traditionnelle? Lesquelles ont été mises en place et pourquoi?
• Comment favorisons-nous la mise en place de plan de développement individualisé (PDI) pour
les gestionnaires?
• Reconnaissons-nous l’importance de la mise en place d’un PDI pour les employés des secteurs
plus critiques, par exemple, dans le cas de postes uniques, de secteurs en pénurie, de professions difficiles à recruter, etc.?
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TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE RH POUR LE CA
Indicateurs
• Proportion des heures consacrées à la formation et au perfectionnement pour les employés
et pour les gestionnaires
• Proportion des employés et des gestionnaires ayant vécu une appréciation du rendement
• Proportion des employés et des gestionnaires ayant un plan de développement individualisé (PDI)
• Proportion d’employés qui ont été rencontrés au moins une fois pour leur évaluation du rendement et leurs attentes signifiées au cours des deux dernières années (ou de la dernière année)
Quatrième dimension : DÉPLOYER
Comprends toutes les activités qui consistent à aligner les forces et le travail des individus vers les soins
et services à prodiguer, dans l’atteinte des objectifs stratégiques. Il s’agit de l’organisation du travail
dans un milieu sain et sécuritaire.
Questions pertinentes
• Comment faisons-nous pour favoriser un milieu de travail sain et sécuritaire pour : employés,
gestionnaires, bénévoles, stagiaires, médecins, visiteurs et sous-traitants?
• Quel est le ratio d’encadrement de notre établissement? Ce dernier permet-il aux gestionnaires d’avoir le temps nécessaire pour s’occuper de leurs employés?
• Que faisons-nous pour diminuer le taux d’absentéisme global? Connaissons-nous les causes
qui font varier ce taux d’absentéisme?
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• Quel est l’état de l’utilisation de la main-d’œuvre indépendante? Comment pouvons-nous
éviter l’utilisation de la main-d’œuvre indépendante et des heures supplémentaires?
• En matière d’organisation du travail, endossons-nous les projets qui favorisent l’amélioration
continue et la révision des processus du travail?
• Comment encourageons-nous une culture de contribution des employés à la résolution de
problèmes et dans les processus d’amélioration continue?
• Favorisons-vous une gestion de proximité pour les gestionnaires?
• Comment soutenons-nous la gestion du changement dans tous les projets d’envergure?
• Quel est l’état des relations de travail dans notre organisation? Comment se présente l’analyse
des griefs dans l’établissement?
Indicateurs
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% de conformité légale en matière de santé et de sécurité
Ratio d’encadrement
Taux d’heures supplémentaires (excluant les gestionnaires)
Taux de recours à la main-d’œuvre indépendante (MOI)
Taux de précarité (en heures)
Taux d’absentéisme global (congé sans solde, parental, CSST, assurance salaire)
Nombre de griefs par année financière
Cinquième dimension : FIDÉLISER
Comprends toutes les activités qui favorisent la rétention du personnel et leur implication active à la
réussite des activités et des projets de l’établissement.
Questions pertinentes
• Encourageons-nous chez les gestionnaires un leadership axé sur les personnes?
• Qu’en est-il de la reconnaissance aux employés et aux gestionnaires?
• Avons-nous une culture de projets dans lesquels les employés et les gestionnaires peuvent
s’impliquer? Si non, pourquoi? Si oui, comment la soutenons-nous?
• Avons-nous un programme pour retenir les personnes susceptibles de partir à la retraite et
favoriser leur transfert de savoirs?
• Avons-nous un programme structuré de relève des gestionnaires ?
• Avons-nous un système de promotion à l’interne et un soutien afin de poursuivre une carrière
intéressante pour les employés et les gestionnaires?
• Quels sont les motifs de départ des nouveaux gestionnaires qui quittent notre organisation
dans les premières années? Qu’avons-nous fait à cet égard?
• Quels sont les motifs de départ des employés dans certains secteurs critiques? Qu’avons-nous
fait à cette fin?
Indicateurs
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Taux de comblement à l’interne pour les gestionnaires
Taux de roulement des gestionnaires
La moyenne d’ancienneté
Taux de roulement des employés
Taux de rétention des nouvelles embauches pour les employés
Sixième dimension : RÉSULTATS ORGANISATIONNELS ET CLIMAT
Les résultats organisationnels doivent être mis en lumière au regard des enjeux liés à la planification
stratégique ainsi qu’aux autres enjeux et priorités de l’organisation. Toutes les dimensions énoncées
préalablement peuvent influencer, légèrement ou de façon notable, les résultats organisationnels. Il en
va de même du climat organisationnel.
Questions pertinentes
• Pouvons-nous établir un parallèle entre les objectifs organisationnels, les résultats de l’organisation et les efforts consentis?
• Comment nous assurons-nous que les activités cliniques sont réalisées par les bonnes ressources, de façon optimale et économique?
• Soutenons-nous un milieu travail sain et sécuritaire en nous assurant de la mise en place d’une
méthode intégrée de gestion des risques?
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TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE RH POUR LE CA
• Pouvons-nous faire des liens entre le taux d’absentéisme global, les heures supplémentaires
au regard de la MOI et la performance de l’établissement en matière de coûts et de production
des soins et des services? Avons-nous des stratégies à cet effet?
• Comment la productivité de notre main-d’œuvre se compare-t-elle aux autres établissements
comparables dans les secteurs ciblés?
• Dans quelle mesure les employés intègrent-ils dans leur travail quotidien le souci du patient?
• Faisons-nous une analyse continue du milieu pour cerner les changements et les nouveaux
défis? Comment nous assurons-nous que le plan stratégique est ajusté en ce sens?
• Quelles stratégies sont utilisées pour soutenir les secteurs en difficulté dans l’établissement?
• Que faisons-nous pour favoriser un milieu de travail harmonieux et pour l’intégrer dans la
culture de l’organisation?
• Quelles stratégies sont mises en place pour soutenir les gestionnaires à assurer une qualité de
vie au travail ainsi qu’un milieu sain et sécuritaire?
Indicateurs
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Perception globale sur la culture de sécurité
Climat de travail favorisant la sécurité des patients
Production d’activités cliniques en lien avec les employés et les gestionnaires
Production d’activités cliniques en lien avec les coûts
Taux de satisfaction (%) du personnel
Environnement de travail : indicateurs agrégés (rapport performance), résultat en %
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UN TABLEAU DE BORD COMPLET
Mis ensemble, les indicateurs de mesure proposés constituent un tableau de bord objectif
en matière de gouvernance appliquée aux ressources humaines. Le directeur général et
le directeur du service des ressources humaines dans votre établissement peuvent vous
accompagner dans cet exercice. L’AQESSS a en effet mis à la disposition des directeurs
des ressources humaines des établissements un document complet sur les dimensions et
indicateurs de performance propres à leur secteur d’activités. Les formules inhérentes à
chacun des indicateurs y sont notamment présentées.
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