Les leaders d`opinion en matière de GRH: Les grands

Les leaders d'opinion en matière de GRH: Les grands défis dans un m onde en constante mutation Introduction Monizze a mené plusieurs entretiens avec des responsables « leaders d ’opinion » de directions / Vice President des RH de divers secteurs, avec ou sans but lucratif, au cours de l'année 2012: Mobistar, la STIB, Recticel, SPF Sécurité Sociale, Luminus, Belgacom, Vlan, sont quelques-­‐unes des entreprises interrogées. L'objectif principal était d'abord de comprendre comment la planification stratégique du capital humain -­‐ l'expertise, les compétences, les connaissances -­‐ a été mise en œuvre dans leur organisation respective: comment la stratégie des RH répond vraiment à la stratégie de l'organisation globale. Par conséquent, toutes les discussions ont commencé avec une description de la stratégie d e l'organisation. Une fois décrite, la stratégie de l’organisation de gestion des ressources humaines a, en outre, été le point central d es échanges. Enfin, Monizze a proposé sa compréhensions des principaux défis en matière de GRH, et particulièrement les facteurs critiques d e réussite permettant de conduire une transformation d’entreprise d’un état actuel vers un état désiré, afin de comprendre ceux q ui étaient les plus pertinents pour l'organisation interrogée. Nos conclusions : 1 -­‐ la stratégie de l'organisation « drive » complètement la manière dont le capital humain et sa planification sont gérés; Faire face à l'évolution du contexte de l’entreprise est malgré tout un défi majeur. 2 -­‐ Les bonnes pratiques des RH sont en place, s’agissant des fonctions traditionnelles des RH, à savoir le recrutement, l’optimisation des processus, la gestion d es coûts du travail – l’isomorphisme des politiques RH ne semble plus d’application. 3 -­‐ La rapide évolution de l'environnement et la réponse de l’alignement de l’organisation stratégique poussent les dirigeants des ressources humaines non seulement à adapter leur organisation, leurs processus et leurs technologies, mais également à faire évoluer leur mission globale au sein d e l'organisation. 4 -­‐ Le rôle de la D RH comme agent principal du changement émerge, mais n’est pas explicitement intégré dans la gestion de l'organisation. Ce rôle émergeant est pourtant supporté par de nombreux nouveaux modèles scientifiques, par exemple de la neurobiologie, où la logique voudrait que ces nouvelles compétences échoient aux DRH. 5 -­‐ Les principaux focus de demain semblent être pour tous la gestion des talents, les effets de la démographie et la planification diversifiée, l'amélioration du leadership au sein de l’organisation. 1. L'organisation stratégique mène véritablement à la gestion du capital humain et sa planification Dans tous les cas, la DRH construit explicitement son plan stratégique en traduction de la stratégique de l’organisation et de ses priorités. Les feuilles de route des RH sont également bien équilibrées entre les thèmes que l’ont pourraient qualifiés de "durs" et "soft", ces derniers reflétant une préoccupation centrale des RH, c’est-­‐à-­‐dire la position vitale de l'être humain dans une organisation et l’attitude à adopter face aux émotions de façon à stimuler la performance. En ce qui concerne les objectifs "durs", on peut citer la reformulation de l’organisation du département HR, l'amélioration de ses processus grâce à la numérisation, la planification des talents, l’adaptaion de l'organisation et des processus, la gestion de la performance. Un exemple de traduction de la stratégie générale de l’organisation en objectifs RH peut être donné par la STIB où l’objectif stratégique «orientation client» mène à des initiatives telles que la définition de qualité de service de la DRH, de la mise en œuvre d’indicateurs de mesure de performance RH transparents. Chez Mobistar, un programme est en place pour garantir l'adéquation entre les compétences nécessaires et la feuille de route stratégique « 2017 ». Les objectifs "soft" sont définis selon des thèmes tels que le développement individuel, le renforcement de la culture, la stimulation du leadership, de la motivation, et les valeurs de l'organisation. Chez SPF Sécurité sociale, les objectifs à long terme sont définis grâce à l’équation « Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur ». Faire une distinction entre les objectifs "soft" et "durs" est bien sûr assez conventionnel étant donné que la stimulation des capacités et de bien-­‐être humains -­‐ aspects plus « soft » -­‐ donnera des résultats "durs" dans l'organisation: chez Recticel, la gestion des rendements est stimulée par le travail sur l’attitude des gens et l’adaptation de la culture d'entreprise. Cependant, la plupart des organisations reconnaissent que faire face à l'environnement, qui est en constante évolution, est un défi: pour Belgacom, 80% des revenus sont réalisés sur des produits ou des technologies qui n'existaient même pas il y a 15 ans! 2. Les bonnes pratiques sont en place -­‐ aucun isomorphisme latent n’a été observé Les domaines traditionnels de GRH tels que la gestion du recrutement, la rémunération et les avantages sociaux, la gestion des coûts du travail, des processus RH et d'optimisation de ses systèmes, les capacités d'organisation sont non seulement en place, mais encore de nombreux projets ou initiatives sont aussi en cours d'exécution dans un but d’une amélioration continue bien établie et ce, dans un cadre GRH mature. Par exemple, l'optimisation des processus RH et de la communication par le biais d’intranet sont bien organisées, des centres d'appels dédiés RH (par exemple chez Belgacom) sont en place, la taile du département RH est optimisée, des initiatives « web » comme l’e-­‐learning, la gestion de la performance soutenue par l’intranet, la fiche de salaire électronique, etc. sont soit en fonctionnement, soit en projet. Chez Luminus, l'organisation des ressources humaines a été suffisamment optimisée, non seulement en adaptant les processus et les effectifs, mais aussi par la mise en œuvre de nouveaux systèmes de paie et partenariats, et un portail de GRH. Nous avons aussi noté l'impact de la stratégie de l'organisation, son contexte « business », et ses priorités sur l’amélioration de l’e-­‐RH: la capacité du département RH de s’optimiser et de numériser ses processus est directement liée aux impératifs stratégiques comme l'excellence opérationnelle ou la réduction des coûts opérationnels. Par conséquent, on peut vraiment reconnaître que l'isomorphisme de feuilles de route en RH n’est plus d’application: ceci révèle un véritable augmentation de la maturité des organisations RH. Il faut bien de noter que le niveau d'optimisation des processus diffère d'une organisation à l'autre : même si des feuilles de route sont explicites et planifiées, la maturité et le niveau de réalisation varient beaucoup d'une organisation à l'autre, et il semble que le niveau d'urgence ne reflète pas nécessairement la position de l’entreprise sur le marché, c’est-­‐à-­‐dire le leader sur le marché ou la position de challenger n’indique pas nécessairement que les ressources humaines sont poussées à améliorer leur processus. Cette déconnection est étonnante mais révèle peut-­‐être une inclusion sub-­‐optimale de le DRH dans le management de l’organisation. 3. La rapide évolution de l'environnement invite à passer du RH traditionnel vers un RH plus stratégique La plupart des personnes interrogées reconnaissent la nécessité de voir le rôle des RH évoluer, d'un rôle plus traditionnel -­‐ expert administratif -­‐ vers un rôle de partenaire stratégique ou d’employé « champion » (en référence au modèle d'Ulrich) en vue de mieux répondre à l’évolution de l'environnement de notre « monde toujours plus connecté ». De plus en plus, la mission GRH est d'assurer que des processus explicites soient en place de sorte que les employés possèdent les connaissances et compétences nécessaires, créant ainsi un environnement d'apprentissage et de développement continu: une partie de la stratégie « Re-­‐tHink » de la STIB vise à traduire l’amélioration continue dans un contexte d’organisation presque publique. Autant nous constatons qu’une meilleure connaissance du busines commence à être cultivée dans DRH, avec comme exemple la STIB -­‐ où des profils « business » sont injectés dans l’organisation RH – autant nous constatons qu’il est tout de même difficile pour les RH de bien faire entendre leurs voix dans la conduite de l’entreprise au plus haut niveau du management : après tout, toute personne dans l’organisation de l'entreprise, et à tout niveau hiérarchique est responsable de la gestion de « ses » RH, et devrait mettre en œuvre les initiatives d'amélioration proposées par les RH ... La réalité d'aujourd'hui prouve que la possibilité de diffuser les bonnes pratiques dans la gestion des personnes est toujours un défi majeur, souvent sous-­‐estimé dans la plupart des organisations. 4. Le nouveau rôle requis pour les DRH -­‐ un agent de changement stratégique au plus haut niveau avec de nouveaux modèles de référence A la STIB, le département de GRH joue un rôle important dans le soutien de la transformation de la société, de telle sorte que le DRH est devenu une sorte de "chef d’agent de transformation". Cela va de pair avec l'intégration des profils venant directement des fonctions « business ». Notre présente analyse pointe seulement des initiatives dans certaines organisations: Compte tenu de la nature ou composante « humaine » permettant de délivrer de la valeur ajoutée à l'organisation, nos constatationw sont loin d'être une surprise, mais la route qui permettra à l'organisation d'ouvrir la voie vers une organisation de la gestion de ses ressources humaines comme un facteur stratégique clé est encore longue. Pour la plupart des organisations interrogées, ce rôle ne semble pas encore être très explicite, mais on peut anticiper de vraies évolutions dans les années à venir. Avec l'avènement de découvertes importantes dans les sciences neurobiologiques sur les émotions, les sensations et le comportement social, ce qui donne un cadre de référence à la psychologie cognitive, ces nouveaux « outils » permettent et permettront une meilleure compréhension du lien entre le bonheur et la performance ; des nouveaux cadres de références sont maintenant disponibles afin d’améliorer effectivement la performance des êtres humains -­‐ la véritable richesse de l’organisation -­‐ et, par conséquent, celle collective de l’organisation Se référant aux étapes proposées par le Dr Damasio, neurobiologiste, présentées dans son livre «Spinoza avait raison» -­‐ la confrontation entre la science et la philosophie permettra de mieux comprendre le monde et les êtres humains : ainsi, la mise en œuvre de nouvelles méthodes de RH pour la gestion des personnes devrait très bientôt devenir une source sérieuse d'avantage concurrentiel. Chez SPF Sécurité Sociale, le mantra suivant est distillé à partir du haut : • Ne gère pas. Aime • Ne travaille pas. Amuse-­‐toi • Ne pense pas. Pense vert • Ne motive pas. Aie confiance • Ne te plains pas. Innove Ces nouveaux modèles vont certainement aider l’organisation dans son ensemble à avoir de meilleures performances : sur ce champ, qui mieux que le DRH est positionné pour distiller ce type de changement?
5. Les enjeux principaux sont de mobiliser de plus en plus l'attention de GRH dans les années à venir La figure ci-­‐dessous décrit le mieux les préoccupations saisies et les défis perçus par nos interviewés. Bien que tous les thèmes ne soient partagés avec la même intensité auprès des organisations interviewées, la dynamique des défis en ce qui concerne l'avenir, et ce, à la lumière des capacités et situations actuelles donne un indicateur clair de l'endroit où les organisations de la GRH devront investir en construction des connaissances et en acquisition d’expertise. Les réseaux sociaux et médias, tels que Yammer ont été introduits avec succès grâce à l'adoption massive inattendue, même au-­‐delà des limites de SPF Sécurité Sociale: ceci développe des structures et des nouvelles pratiques rapprochant les gens au travers des fonctions et des organisations, favorisant ainsi les synergies qui se traduisent par l'amélioration des performances. La Gamization commence aussi à faire son introduction dans la façon dont la GRH s'efforce d'améliorer ses canaux de communication et leur efficacité; Pourtant, loin de la majorité des personnes interrogées reconnaissent cela comme étant aujourd'hui leur priorité. Ces initiatives semblent faire partie des premiers essais afin de saisir de nouvelles opportunités pour l'entreprise qui de toute façon devra considérablement améliorer ses activités et son « empreinte sociale » dans notre monde connecté: notre conviction est que prioritairement les départements RH devraient intégrer cette mission déterminante et développer ses compétences afin de mener leur organisation sur cette voie prometteuse. Question additionnelle : Au cours des entretiens nous avons posé une question supplémentaire, à savoir si la capacité de l'organisation à migrer des chèques-­‐repas papier vers les chèques-­‐repas électroniques ne pouvait pas être un indicateur de performance clé valide pour l'évaluation de la capacité de l'organisation à faire face aux défis de la GRH : la plupart étaient entièrement d'accord: a-­‐ L’ère du numérique et la responsabilité sociale de l’entreprise plaident pour une implémentation de moyens modernes et écologiques. b-­‐ Concentrer les RH sur les rôles plus stratégiques permettra de réduire les tâches administratives sans valeur ajoutées. c-­‐ Mener des changements dans les relations constructives et bien-­‐équilibrées avec les syndicats se révélera être un avantage concurrentiel d'une organisation. Les Actions que nous recommandons : •
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Toutes les organisations n’ont pas encore atteint le même niveau de maturité -­‐ il y a encore matière à amélioration. Penser à la GRH comme un agent de changement dans l'organisation et comment laisser leur rôle évoluer deviendra sûrement une source d'inspiration pour les dirigeants en quête du meilleur pour leur organisation. Les prochains défis en matière de GRH ne sont pas seulement une question restreinte au DRH – c’est important dans tous les départements de l’organisation ; donner un vrai droit au chapitre aux DRH et au bon moment devrait sûrement aider l’organisation à améliorer sa façon d’opérer et ses performances sur ses marchés. Adopter des nouveaux indicateurs de performance clés (KPI) qui prennent ces considérations en compte est sûrement une sage recommandation. Essayer de mener votre organisation à adopter rapidement les chèques électroniques : vous aurez une bonne compréhension due comme votre entreprise est capable, d’innover, d’avoir un dialogue social constructif et de réaliser des économies rapidement.