Mécanisme de gestion des plaintes (MGP)

Transcription

Mécanisme de gestion des plaintes (MGP) Guide à l’intention du personnel de CAFOD pour accompagner les
organisations partenaires
dans la mise en place de MGP dans le cadre des activités des
programmes internationaux
Version 1.0
Juin 2010
Mécanisme de gestion des plaintes : Guide de mise en oeuvre
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Introduction.........................................................................................3
1. Concepts de base ..........................................................................5
1.1 Redevabilité .................................................................................................................................................... 5
1.2 Qu’entend‐on par rétroaction et par plainte? ............................................................................................... 6
1.3 Principes ......................................................................................................................................................... 6
2. Consultation, participation et partage d’informations ...............8
2.1 Consultation et participation .......................................................................................................................... 8
2.2. Partage d’informations ................................................................................................................................11
3. Conception et mise en œuvre d’un MGP ..................................12
3.1 Principaux éléments d’un MGP ....................................................................................................................12
3.2 Mise en œuvre d'un MGP .............................................................................................................................12
3.3 Rôles et responsabilités ................................................................................................................................16
4. Surveillance, examen et leçons à tirer des plaintes .................17
4.1 Surveillance et examen du système du MGP ...............................................................................................17
4.2 Leçons à tirer des plaintes ............................................................................................................................18
ANNEXES ..........................................................................................19
Annexe 1 : Principes de redevabilité de HAP .....................................................................................................19
Annexe 2 : Avantages et difficultés ....................................................................................................................20
Annexe 3 : Enquêtes ...........................................................................................................................................22
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Introduction
Les quatre sections du présent document visent à guider le personnel de CAFOD qui
accompagne les partenaires de CAFOD dans la mise en place et en œuvre d’un mécanisme de
gestion des plaintes (MGP) pour les bénéficiaires et autres parties prenantes d’un projet et/ou
programme. Le guide est structuré comme suit :
1. Concepts de base (2 pages) La première section présente les concepts de base qui soustendent la gestion des plaintes. On y trouve des définitions ainsi que quelques-uns des principes
de base à prendre en considération pour la mise en place d'un MGP.
2. Consultation, participation et partage d’informations (3 pages). Cette section traite de :
l'importance de l’approche utilisée pour mettre en place un MGP avec des groupes d’usagers ; ce
qui constitue une plainte valable ; la différence entre les plaintes de nature sensible et non
sensible ; et l'information qui doit être partagée avant de mettre en place un MGP.
3. Conception et mise en œuvre d’un MGP (5 pages). Cette section présente les principaux
éléments nécessaires et une description détaillée des différents aspects de la mise en œuvre
d’un MGP : la réception, le suivi et l’enregistrement des plaintes, le traitement, l’examen et
l’investigation des plaintes, la réponse au(x) personnes plaignante(s) et les procédures d'appel.
On y aborde également certains des principes qui sous-tendent les enquêtes, les réponses, les
appels et la transmission d'informations aux usagers du MGP et à d’autres parties prenantes.
4. Surveillance, examen et leçons à tirer des plaintes (2 pages). Cette dernière section traite
des moyens de vérifier si un MGP fonctionne de façon efficace et efficiente. Elle contient
également des conseils quant à la façon d'utiliser les renseignements tirés des plaintes pour
orienter et améliorer le travail et les approches de l’organisation et des programmes.
Comment utiliser ce guide
Les quatre sections du présent document sont conçues pour conseiller et appuyer le personnel
des programmes de CAFOD qui accompagne des partenaires dans le processus de mise en
place d’un MGP. On y trouve des suggestions d’outils et d’études de cas qui peuvent fournir des
indications permettant d'appréhender les difficultés et les problèmes pouvant surgir au cours de
la mise en œuvre d’un MGP.
Le personnel qui utilise ce guide doit s’assurer de bien connaître les principes généraux de
redevabilité que défend CAFOD en tant que membre agréé de HAP international (voir Annexe
1). Le personnel devrait également bien comprendre les politiques, les normes et les codes que
CAFOD s’est engagé à faire respecter (Voir PCM Guidance Notes : Standards of Accountability)
Les discussions tenues dans le cadre de processus antérieurs de développement des
programmes (par ex. Profil organisationnel de CAFOD, Gestion du cycle de programme et Liste
de contrôle, Normes minimales et Outil de planification en matière de redevabilité) permettent de
bien comprendre les valeurs, les engagements et les projets d’un partenaire. Elles peuvent aussi
aider à identifier les parties prenantes des programmes, les mesures déjà prises en matière de
redevabilité et comment celles-ci peuvent contribuer au processus de mise en place d’un MGP.
L'Annexe 4 « Outils utiles » et l’Annexe 5 « Études de cas » contiennent d’autres ressources
pouvant vous aider.
Documents clés de CAFOD en la matière
•
CAFOD Complaints Handling Policy (Politique de gestion des plaintes de CAFOD)
Page 3
•
PCM Guidance Notes: Standards of Accountability (Notes d’orientation de la gestion du
cycle de programme : Normes de redevabilité)
•
Accountability Check List, Minimum Standards and Accountability Planning Tool (Liste de
contrôle, normes minimales et outil de planification en matière de redevabilité)
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1. Concepts de base
1.1 Redevabilité
Pour CAFOD, la redevabilité consiste à assumer la responsabilité d'être à l'écoute des besoins,
des préoccupations et des points de vue de nos sympathisants, bailleurs de fonds, partenaires et
des communautés au service desquelles nous œuvrons. Nous nous engageons à agir en
fonction de ce qu'ils nous disent et à être responsables devant eux des décisions que nous
prenons et des actions que nous menons. Cela signifie que nous nous efforçons d’améliorer la
qualité, les apprentissages et l’efficacité de nos programmes internationaux en mettant nos
partenaires et les communautés qu’ils servent au centre de notre travail. Au fond, la redevabilité
concerne les rapports que nous entretenons avec les gens – hommes, femmes et enfants –
fondés sur la dignité et le respect.
La gestion des commentaires et des plaintes est un élément essentiel de l’engagement de toute
organisation à être redevable à l’égard de ses parties prenantes. Chez CAFOD, nous avons à
cœur d’apprendre et de nous améliorer, et nous encourageons les partenaires et les parties
prenantes à apporter des commentaires sur la progression et l’efficacité de notre travail. Nos
mécanismes de rétroaction et de plaintes viennent renforcer notre culture de redevabilité, nous
permettant d’améliorer la qualité de nos programmes et les relations que nous établissons avec
les partenaires et les communautés.
CAFOD est prêt à recevoir des commentaires et des plaintes honnêtes et les considère comme
des occasions d’apprendre, de s’améliorer et de se développer. CAFOD souhaite encourager le
personnel et les organisations partenaires à :
•
•
•
•
reconnaître que des erreurs peuvent être commises et s’engager à en tirer des leçons
faire plus que de simplement « écouter » les parties prenantes, en particulier les
bénéficiaires des programmes
essayer de faire pencher l’équilibre des forces davantage en faveur de ceux qui reçoivent
de l'aide et du soutien
s’assurer qu’on leur demande des comptes
Le personnel de CAFOD et de ses partenaires reçoit et recueille des commentaires et des
plaintes dans le cadre des activités habituelles de suivi et évaluation des programmes. Les
problèmes mineurs ainsi soulevés peuvent souvent être réglés de façon informelle, mais dans le
cas de préoccupations plus graves ou si une personne veut signaler de façon plus formelle un
fait qui la préoccupe, un Mécanisme de gestion des plaintes (MGP) offrira un moyen sûr leur
permettant de le faire et nous permettant à nous de répondre par des mesures appropriées.
Un Mécanisme de gestion des plaintes (MGP) efficace peut servir à demander des comptes à
CAFOD ou ses partenaires au sujet de leurs promesses et de leurs engagements à l'égard des
bénéficiaires et des parties prenantes. Il peut permettre de vérifier si des objectifs précis sont
atteints et de détecter à l’avance qu’il y a peut-être quelque chose qui ne va pas. Les
renseignements reçus par le biais d’un MGP permettent d’apporter des changements opportuns
ou de prendre des décisions pour corriger la situation ou réduire les risques de problèmes.
Tout MGP doit absolument être au service des personnes auxquelles il est destiné. Il doit donc
être adapté à la culture et au contexte précis de l’endroit où les activités de programme sont
mises en oeuvre. Les formes de communication et les structures de gouvernance locales
doivent être prises en compte au moment de concevoir et de mettre en œuvre un MGP. S'il
existe déjà des modes locaux de gestion des plaintes, qui sont efficaces et sûrs, ceux-ci peuvent
être utilisés ou intégrés à un MGP.
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1.2 Qu’entend-on par rétroaction et par plainte?
La rétroaction est un commentaire ou une préoccupation pouvant être positive ou négative,
mais qui ne nécessite pas une réponse officielle. La rétroaction apporte des indications utiles sur
la manière dont les activités des projets sont perçues ou sur la manière dont elles sont mises en
oeuvre. Des commentaires de cette nature peuvent être traités de façon informelle pendant des
visites de suivi des programmes ou soumis au personnel de direction si nécessaire.
Une plainte est une expression d’insatisfaction au sujet du niveau ou de la qualité de l’aide
fournie, qui se rapporte aux actions ou aux inactions de la part du personnel ou de bénévoles qui
suscitent directement ou indirectement de l’angoisse chez quiconque.
Les plaintes sont directement liées aux engagements pris par une organisation, en ce qui
concerne le type et les modalités de l’aide et du soutien promis. Les bénéficiaires de l'aide et du
soutien ont le droit de se plaindre si les normes ne sont pas respectées, si l’aide reçue n’est pas
celle qui leur convient ou ne correspond pas à ce qui leur a été promis par les organisations de
mise en œuvre ou en cas de manquements graves aux codes de conduite. Une plainte officielle
exige une réponse et une organisation qui reçoit une plainte a le devoir de répondre à la
personne plaignante.
Il sera de la responsabilité du personnel des programmes recevant la rétroaction et les plaintes
d’en déterminer la gravité et de décider si elles peuvent être traitées immédiatement de façon
verbale et informelle où si elles doivent passer par les voies officielles.
1.3 Principes
Les personnes qui souhaitent porter plainte ou soulever une inquiétude ne le feront que si elles
sont certaines que les plaintes seront traitées de manière rapide, juste et sans risque pour elles
ou pour autrui. La crainte de représailles (action de se venger d’une personne qui a porté
plainte) peut aller de la crainte de se voir ou de voir sa communauté privée de l'aide de
l'organisation à la crainte de faire personnellement l'objet de persécutions pour avoir porté
plainte. Ce problème peut être particulièrement marqué dans certaines situations, par ex. dans
des contextes conflictuels ou instables, et demande qu’on s'y attarde sérieusement.
Pour s'assurer qu'un système de plainte est efficace, qu'il inspire confiance et qu’il est donc
utilisé, il faut respecter quelques principes fondamentaux :
•
Participation: Le succès et l’efficacité du système ne seront assurés que s’il est
développé avec une forte participation de représentants de tous les groupes de parties
prenantes et s'il est pleinement intégré aux activités des programmes. Les populations,
ou groupes d’usagers, doivent participer à chaque étape des processus, depuis la
conception jusqu’à l’évaluation, en passant par la mise en œuvre.
•
Mise en contexte et pertinence : Tout processus de développement d’un système doit
être localisé de façon à ce qu’il soit adapté au contexte local, qu’il soit conforme aux
structures de gouvernance locales et qu'il s'inscrive dans le cadre particulier du
programme mis en œuvre. Encore une fois, cela ne pourra se faire que si le mécanisme
est conçu de manière participative en consultation avec ses usagers potentiels et autres
parties prenantes.
•
Sécurité : Pour s’assurer que les personnes sont protégées et qu’elles peuvent présenter
une plainte ou une inquiétude en toute sécurité, il faut soupeser soigneusement les
risques potentiels pour les différents usagers et les intégrer à la conception d'un MGP. Il
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est essentiel d’assurer la sécurité des personnes qui ont recours au mécanisme si on veut
qu’il inspire confiance et qu’il soit utilisé de manière efficace.
•
Confidentialité : Pour créer un environnement où les gens peuvent plus facilement
soulever des inquiétudes, avoir confiance dans le mécanisme et être sûrs qu’il n’y aura
pas de représailles s’ils l'utilisent, il faut garantir des procédures confidentielles. La
confidentialité permet d’assurer la sécurité et la protection de ceux qui déposent une
plainte et des personnes concernées par celle-ci. Il faut, pour ce faire, limiter le nombre
de personnes ayant accès aux informations sensibles.
•
Transparence : Les usagers doivent être clairement informés de la marche à suivre pour
avoir accès au MGP et des différentes procédures qui suivront une fois qu’ils l’auront fait.
Il est important que l’objet et la fonction du mécanisme soient communiqués en toute
transparence.
•
Accessibilité : Il est essentiel que le mécanisme soit accessible au plus grand nombre
possible de personnes appartenant aux différents groupes de parties prenantes, en
particulier celles qui sont souvent exclues ou qui sont le plus marginalisées ou
vulnérables. Lorsque le risque d’exclusion est élevé, il faut porter une attention
particulière aux mécanismes sûrs qui ne demandent pas de savoir lire et écrire.
Les employés expérimentés reconnaîtront dans ces principes des éléments des bonnes
pratiques habituelles en matière de développement et d’intervention humanitaire et plusieurs
d’entre eux les mettront déjà en pratique. La mise en place d’un MGP a pour but de mettre à
profit ces bonnes pratiques et d’officialiser le mode de gestion des plaintes en vue d’en
assurer l’uniformité et la redevabilité.
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2. Consultation, participation et partage d’informations
Comme nous l’avons vu dans la Section 1, un MGP doit être bien compris par les usagers
potentiels et autres parties prenantes et culturellement adapté à la situation locale. Pour
atteindre cet objectif, le personnel doit faire participer les parties prenantes et les communautés
bénéficiaires aux étapes clés du développement d’un MGP en menant des consultations et en
encourageant la participation au processus. La présente section aborde quelques unes des
principales questions à prendre en considération et apporte quelques suggestions en matière de
méthodologie.
2.1 Consultation et participation
Le fait de faire participer les communautés bénéficiaires et autres parties prenantes aux activités
et décisions qui ont un impact sur elles permet d’assurer que les activités répondent aux besoins,
de créer un sentiment d’appropriation et peut jouer un rôle important pour ce qui est de donner
aux gens la capacité de prendre leur vie en main. Il est donc important que les communautés
bénéficiaires et autres parties prenantes participent utilement au développement d’un MGP :
depuis la planification jusqu’à l’évaluation, en passant par la conception et la mise en œuvre.
Cela ne se limite pas simplement à partager des informations et mener des consultations ; il nous
faut être à l'écoute des points de vue et des opinions des parties prenantes et procéder à des
ajustements en conséquence. Les décisions concernant le fonctionnement du MGP devraient
autant que possible être prises conjointement avec les groupes d’usagers (Voir Annexe
2 « Participation »).
Offrir un mécanisme permettant aux gens de se plaindre pourrait aller à l’encontre des coutumes
et structures en place, ou le fait de porter plainte pourrait faire l’objet d’une stigmatisation.
Impliquer les usagers dans le processus de conception est une bonne façon de s'assurer que les
mécanismes de plaintes sont sensibles à ces facteurs. La dynamique du pouvoir et les
structures de gouvernance locales existant au sein des communautés des parties prenantes
doivent être reconnues et comprises pour pouvoir identifier des façons appropriées de porter
plainte et ainsi assurer à tous les « usagers » potentiels l’égalité d'accès au MGP. Toutefois, pour
remettre en cause les structures de pouvoir locales, la sensibilité et la diplomatie sont
fondamentales et lorsque cela s’avèrera nécessaire, CAFOD s’appuiera sur l’expérience de ses
cadres supérieurs régionaux et parties prenantes dignes de confiance.
Principales questions à soumettre à consultation des parties prenantes
i. Définir ce qui fait qu'une plainte est valable
Il est important de savoir clairement ce qui constitue une plainte dans le cadre des activités
mises en œuvre. Pour être valable, une plainte doit se rapporter directement aux
engagements et promesses de CAFOD ou du partenaire et aux questions qui relèvent de
l'autorité de CAFOD ou du partenaire. Il est donc essentiel que tout le personnel ait une
vision claire des engagements (énoncé de mission, valeurs, stratégies organisationnelles,
plans de projets/programmes et autres codes de conduite ou lignes directrices, par ex.
RCCC, Sphere) qui ont été pris à l’égard des bénéficiaires et autres parties prenantes.
Les plaintes ou commentaires se rapportant à des questions ne relevant pas de l’autorité de
CAFOD ou du partenaire de CAFOD peuvent être soumis à d’autres organismes considérés
responsables, mais CAFOD ou le partenaire décline toute responsabilité quant à la manière
dont d'autres institutions traitent les plaintes.
ii. Comprendre ce que sont les plaintes de nature sensible et non sensible
Un MGP doit gérer des plaintes au sujet de toutes les questions allant des droits des
bénéficiaires aux griefs les plus graves, tels que la corruption, le harcèlement sexuel et la
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mauvaise gestion. Pour bien gérer les plaintes, CAFOD les classifie selon qu'elles sont de
nature « sensible » et « non sensible ».
Une plainte de nature non sensible concerne la mise en œuvre d’activités, une décision
prise ou une position assumée par CAFOD ou un partenaire en matière de
plaidoyer/politique. Une plainte de nature sensible porte habituellement sur des cas de
corruption, d’exploitation ou d’abus sexuel, de faute grave ou de négligence professionnelle.
Compte tenu des risques associés au fait de soulever des questions sensibles, le MGP doit
être conçu de façon à ce que les personnes plaignantes sentent qu’elles peuvent le faire en
toute sécurité. Les parties prenantes pourraient avoir des idées précises quant aux moyens
de surmonter cet obstacle potentiel, lesquelles pourraient être intégrées à la conception du
MGP.
En assurant les usagers que les plaintes de nature sensible seront traitées de façon
confidentielle et sans représailles de la part de l’organisation, il est possible de garantir aux
personnes plaignantes un certain degré de protection. Il est donc important d’informer les
parties prenantes de la manière dont chaque type de plainte sera géré conformément aux
politiques et pratiques organisationnelles. Il se peut qu'un partenaire dispose déjà de
politiques de gestion des plaintes au sujet de certaines questions précises (par ex. fraude,
corruption, conduite du personnel) et ces pratiques pourraient être intégrées à un MGP, à
condition qu'elles soient efficaces et sans risque pour les usagers (Vous trouverez des
exemples de la façon dont CAFOD gère différents types de plaintes dans la Politique et les
procédures de gestion des plaintes – Complaints Handling Policy and Procedures - de
CAFOD).
iii. Qui seront les principaux « usagers » du système ? Les principaux usagers seront
probablement les bénéficiaires finaux. Le mécanisme ne devrait toutefois pas être restreint
aux bénéficiaires directs, mais viser également les bénéficiaires potentiels, les bénéficiaires
indirects ou les non bénéficiaires, car ils ont aussi un intérêt dans le travail de l’organisation
et sont concernés par celui-ci. Une analyse détaillée de la communauté des parties
prenantes menée par les parties prenantes elles-mêmes peut apporter des éléments utiles
permettant de mieux comprendre la structure communautaire. À partir de ces informations, le
MGP peut être conçu de sorte que tous les groupes puissent accéder au MGP de la façon qui
leur convient le mieux.
iv. Quels sont les obstacles qui empêchent les gens de soulever des inquiétudes /
porter plainte ? Les usagers potentiels pourraient se voir confrontés à des problèmes ou
« obstacles » qui entravent leur volonté ou leur capacité de porter plainte. Il est essentiel de
comprendre en quoi consistent ces obstacles et de déterminer les moyens les plus efficaces
de les réduire au minimum ou de les surmonter. Les informations provenant de l’analyse
des parties prenantes peuvent être utilisées pour consulter et faire participer un large éventail
d’usagers, en particulier ceux qui sont souvent marginalisées ou qui sont le plus vulnérables,
afin de garantir que tous les membres des groupes d'usagers puissent communiquer une
inquiétude ou présenter une plainte de façon sûre et confidentielle.
Bien que la forme précise que prendra la procédure de plaintes variera selon le contexte,
vous trouverez ci-dessous quelques exemples de la manière dont d’autres organisations et
parties prenantes ont abordé la question.
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Exemples provenant d’autres organisations
•
Boîtes à plaintes dans les communautés où les bénéficiaires peuvent déposer des plaintes
anonymes formulées par écrit
•
Procédure d’appel à laquelle les bénéficiaires qui n’ont pas été sélectionnés pour un projet
peuvent avoir recours pour contester une décision
•
Une heure par semaine est reservée aux béneficiaires qui désirent se rendre au bureau d’une
organisation et faire part de leurs inquiétudes à un membre du personnel responsable de la
gestion des plaintes
•
Un numéro de téléphone où les bénéficiaires peuvent appeler pour déposer une plainte
anonyme au sujet du projet
•
Une période est reservée à la fin de chaque assemblée communautaire pour permettre aux
bénéficiaires de faire part de leurs inquiétudes et plaintes au personnel local, soit
publiquement où en privé
•
Un comité des plaintes du village formé de membres du personnel local et de représentants
de la communauté reçoit les plaintes/inquiétudes des bénéficiaires, fait enquête et décide des
mesures de suivi à prendre
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2.2. Partage d’informations
La communication efficace d’informations peut renforcer la confiance, favoriser l'appropriation par
la communauté et encourager la participation. La population ne peut pas s’impliquer dans un
projet ou service sans avoir été dûment informée. L’absence d’information au sujet d’un projet
est une entrave immédiate à la participation, l’appropriation et la responsabilisation
communautaires. Les parties prenantes ont le droit d’être informées des activités des
organisations et de la façon dont elles sont menées d'une manière qui leur soit accessible. Une
plus grande transparence et un meilleur partage d’informations peuvent servir à renforcer la
redevabilité entre CAFOD, les partenaires et les principales parties prenantes, dont les
communautés bénéficiaires (voir encadré « Transparence et partage d'informations » ci-dessous)
Pour garantir l’efficacité d’un MGP, les usagers potentiels doivent obtenir des informations de
base au sujet de l’organisation et comprendre leurs droits et prérogatives dans le cadre du
programme. Il est essentiel de faire comprendre aux communautés qu’elles ont le DROIT de
porter plainte et que toutes les plaintes seront traitées d'une manière juste, efficace et le plus
simplement possible.
Il est essentiel de mettre toutes les informations pertinentes à la disposition des communautés
bénéficiaires et autres parties prenantes. Celles-ci doivent être communiquées de façon claire et
sous une forme appropriée au groupe d’usagers visé. Il est également nécessaire de consulter
les groupes d’usagers afin de déterminer la meilleure façon de communiquer des informations
essentielles – langue, média, niveau de lecture, emplacement des informations, etc. Dans les
communautés où le taux d’analphabétisme est élevé, des procédures orales doivent être mises
en place. Il est important de s’assurer régulièrement que les bonnes informations sont
transmises aux bonnes personnes, et si elles ne le sont pas, d'adapter les méthodes utilisées. Si
les bonnes informations sont transmises, le MGP peut fonctionner plus efficacement et aux fins
pour lesquelles il a été conçu.
Informations essentielles à fournir aux parties prenantes
•
•
•
•
•
•
•
•
Antécédents et mandat de l’organisation
Objectifs et échéanciers des activités des projets
Dates et lieux des événements clés auxquels la communauté peut participer
Coordonnées de la personne responsable de l’organisation de mise en œuvre
Finalité et procédures de la présentation et de la gestion des commentaires et des plaintes
(MGP)
Noms des bailleurs de fonds
Rapports et notes d’information périodiques sur l’état d’avancement du projet
Données financières de base et rapports financiers
Transparence et partage d’informations
Redevabilité accrue des programmes
1. L’information sur les
programmes et budgets
qui est partagée avec
communautés et les
parties prenantes est
limitée et transmise de
manière ad hoc
2. Des informations
détaillées et à jour sur
les programmes et
budgets sont partagées
régulièrement et par
divers moyens avec les
communautés et les
parties prenantes
3. Les informations sont
fournies en fonction de
ce que la communauté
doit et veut savoir, et
sous des formes qui lui
sont appropriées et
accessibles
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3. Conception et mise en œuvre d’un MGP
Une fois que des informations suffisantes ont été fournies sur la finalité du MGP, que les
différents moyens par lesquels les usagers préfèrent porter plainte ont été compris et que les
engagements pris par l'organisation, le projet ou le programme à l’égard des différentes parties
prenantes ont été identifiés, il est possible de procéder à la conception et à la mise en œuvre du
MGP.
3.1 Principaux éléments d’un MGP
La conception d’un MGP doit comporter l’ensemble des principaux éléments indiqués ci-dessous.
Cet organigramme peut être utilisé pour établir le mode de fonctionnement du processus de
gestion des plaintes au sein de la structure d'une organisation.
A
Plainte reçue
F
La procédure de gestion
des plaintes
Traitement d'une plainte
B
- conforme aux politiques et
pratiques organisationnelles
Résolution
Personne
plaignante
Décision sur le
financement ou la
mise en œuvre
des programmes
Plainte de nature
non sensible
Comportement du personnel
Détournement de fonds
Exploitation/abus sexuel
Plainte de nature
sensible
E
Procédur
e d'appel
C
Examen et enquête
D Réponse et prise
de mesures
G
Suivi et enregistrement des plaintes
3.2 Mise en œuvre d'un MGP
Si les usagers participent utilement à la conception d’un MGP et que tout le monde (le personnel
de l’organisation de mise en œuvre et les usagers) comprend bien ce à quoi doit il doit servir et
quel est leur rôle, plusieurs des difficultés pratiques potentielles de la mise en œuvre peuvent
disparaître.
Les questions ci-dessous (dans l’encadré « Questions clés ») peuvent être utiles au moment
d’examiner en détail la mise en place des principaux éléments du MGP, lesquels sont décrits ciaprès sous les points A - G.
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Questions clés pour la conception et la mise en oeuvre d’un MGP
•
Information – Comment vous y prendrez-vous pour susciter la participation des parties prenantes ?
Que doivent-elles savoir sur vous et votre organisation et que devez-vous savoir sur elles ?
•
Culture – Existe-t-il une « culture de la plainte » ou est-il tabou de porter plainte ? Existe-t-il déjà un
système traditionnel pour porter plainte localement ? Est-il formel / informel ? Quelles questions y
sont traitées et de quelle façon ?
•
Contexte – Y a t-il des conflits au sein de la communauté ou dans des zones plus éloignées qui
pourraient avoir un impact sur le mécanisme ? Y a-t-il des enjeux politiques ou des problèmes avec
les autorités dont il faut être averti ?
•
Terminologie et langue – « Plainte » est-il un terme sensible dans la langue locale ? Se peut-il que
vous deviez discuter de ce qu’il signifie pour eux et trouver des manières de le présenter qui ont un
sens dans la langue / culture locale ?
•
Accessibilité – quels sont des moyens et des formes sûrs par lesquels différentes personnes de la
communauté/d’autres usagers ou parties prenantes peuvent présenter une plainte (écrite, orale,
formelle, informelle, etc.) ? Quel est le taux d’alphabétisme chez les homes et les femmes? Comment
les groupes marginaux ou vulnérables peuvent-ils avoir accès au mécanisme? Qu’est-ce qui
pourraient empêcher les gens de se présenter pour déposer une plainte ?
•
Lieu – Si un lieu central est utilisé pour la présentation de plaintes, quel serait le meilleur endroit ?
Quel serait l’endroit le plus sécuritaire et le plus accessible?
•
Système fiable – À qui les gens préfèrent-t-ils parler ? Est-il acceptable que les femmes parlent à
des hommes inconnus ? Les gens font-ils confiance à leurs dirigeants ? À qui les enfants peuvent-ils
parler – à qui font-ils confiance et qu’est-ce qui fonctionnerait le mieux pour eux ?
•
Modes de communication – Quel est lemode de communication disponible et préféré des usagers –
écrit, verbal ? Les gens préfèrent-ils se rendre dans un lieu central pour porter plainte ou demandentils qu’on vienne à eux ?
A. Plainte reçue
Une organisation devrait pouvoir offrir plusieurs voies et différents formats pour la présentation
de plaintes, par ex. une boîte à plaintes, le téléphone, des lettres, par l’intermédiaire d’une
personne de confiance, dans le cadre d’assemblées communautaires, etc. Différentes options
pourraient être offertes selon les usagers, mais il est essentiel que chaque option soit comprise
et acceptée par les usagers et par l’organisation. Si plusieurs voies sont offertes, l’organisation
doit disposer d'une procédure claire concernant la manière dont les plaintes seront colligées,
consignées dans un système centralisé et gérées de façon uniforme.
B. Traitement d’une plainte
L’organisation doit déterminer de quel « type » de plainte il s’agit et, par conséquent, quelle est la
politique ou procédure à appliquer pour traiter la plainte. Par exemple, CAFOD classifie les
plaintes selon qu’elles sont de nature sensible ou non sensible (voir page 7) de façon à ce que
les plaintes soient traitées conformément à la politique et procédure appropriées. La manière de
gérer les plaintes diffèrera selon le type de plaintes : les plaintes de nature sensible pourraient
nécessiter la tenue d’une enquête confidentielle ; les plaintes de nature non sensible ont de
fortes chances d’être résolues plus rapidement en apportant les changements nécessaires
conformément à la documentation du programme.
Une fois que l’on a décidé comment la plainte sera gérée, la personne plaignante doit recevoir un
accusé de réception de sa plainte dès que possible. Il faut aussi lui expliquer comment la plainte
sera traitée et ce qu’elle peut attendre du processus. Pour gérer les attentes des personnes qui
déposent une plainte, il convient d’établir des délais de réponse et d'en informer clairement les
usagers. Dans le cas des plaintes de nature non sensible, une réponse devrait pouvoir être
fournie dans un délai d’une semaine ouvrable, tandis que les plaintes de nature sensible
pourraient nécessiter un délai plus long en raison de la plus grande complexité des processus
d’enquête. La personne plaignante devrait donc en être clairement avisée. Les réponses
devraient, dans le mesure du possible, être données tant verbalement que par écrit et être
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consignées par l'organisation de façon à pouvoir vérifier qu’une réponse a été fournie et qu’on y
a donné suite.
C. Examen et enquête
Les plaintes doivent faire l’objet d’un examen et d’une enquête pour : en déterminer la validité ;
établir clairement quel engagement ou promesse n’a pas été respecté ; et décider des mesures à
prendre pour y donner suite. Il revient au personnel délégué responsable du traitement des
plaintes de décider comment faire enquête au sujet d’une plainte.
Dans le cas des plaintes de nature non sensible, c'est habituellement un responsable des
programmes et le personnel de soutien / terrain qui examinera la plainte conformément à la
documentation du programme et qui s’en occupera directement. Dans le cas des plaintes de
nature sensible, l’enquête sera menée en conformité avec les politiques organisationnelles
applicables auprès d'un nombre limité de personnes afin de garantir la confidentialité, par
exemple, pour CAFOD, une plainte pour corruption financière est soumise à la décision du
directeur des finances et l’enquête est menée conformément aux Politiques et procédures de
CAFOD en matière de fraude. Si la plainte concerne une situation dont CAFOD ou son
partenaire n’assume pas la responsabilité, elle peut être renvoyée à une instance ou autorité
compétente ou à une autre organisation concernée.
Points clés à prendre en compte par les personnes qui participent aux enquêtes
•
Compétence : les personnes qui mènent les enquêtes devraient avoir la capacité de prendre les
mesures et/ou décisions appropriées et de les appliquer.
•
Transparence : dans le cas des plaintes de nature non sensible, il est important de s’assurer de la
transparence de la procédure suivie. Ceci comprend la composition de l’équipe d’enquête et le
choix des responsables des décisions. Toutes les décisions importantes qui sont prises doivent être
annoncées clairement.
•
Confidentialité : la confidentialité est essentielle, en particulier dans le cas des plaintes de nature
sensible. Il faut s’en tenir aux informations strictement nécessaires afin de protéger tant la
personne plaignante que la personne contre laquelle la plainte est portée. L’avis détaillé contenu
dans la Politique de gestion des plaintes (Complaints Handling Policy) de CAFOD doit être suivi.
•
Impartialité : l’impartialité des enquêteurs est cruciale si on veut que les plaintes et les réponses
qui y sont données soient traitées de façon équitable. Si les personnes qui participent au traitement
d’une plainte ont un intérêt direct dans l’issue d’une enquête, ceci pourrait nuire au MGP et causer
plus d’angoisse ou de tort aux personnes concernées.
Certaines plaintes de nature sensible pourraient exiger que les enquêteurs soient formés pour
mener des enquêtes spécialisées de façon à ne causer aucun préjudice et à maintenir l’intégrité
du MGP (par ex. dans des cas d’exploitation et d’abus sexuel). Lorsque la plainte porte sur une
question d’ordre pénal ou juridique, il se peut qu’elle ne puisse être gérée à l'interne et qu’elle
doive plutôt être gérée par les autorités ou soumise aux procédures judiciaires locales (par ex.
les affaires de fraude et de corruption qui contreviennent aux lois locales ou nationales).
Comme certaines enquêtes et réponses peuvent avoir des conséquences considérables pour
CAFOD et/ou le partenaire et/ou la personne plaignante, le personnel devrait en examiner les
risques et les implications. Dans quelle mesure la personne plaignante (et CAFOD/le partenaire)
est-elle prête à faire face aux conséquences de l’enquête ? Quel rôle la personne plaignante
jouera-t-elle ? Sera-t-elle disposée à exprimer publiquement sa préoccupation ? Dans quelles
circonstances CAFOD / le partenaire ou la personne plaignante voudra-t-il mettre fin à une
enquête ou refuser de la poursuivre ?
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Des plaintes ou des rumeurs anonymes et malicieuses peuvent parfois donner à une
organisation des raisons de croire qu’il existe d’autres questions que les gens voudraient
soulever, mais qu’ils sont réticents ou incapables de mentionner ouvertement, ou qu'ils ont des
doutes quant à l’intégrité du MGP. Ce sont là des signaux d’alarme qui peuvent être utiles à une
organisation. Vous trouverez dans l’Annexe 2 des observations sur les difficultés liées à la
réception de plaintes anonymes, non fondées et malicieuses.
D. Réponse et prise de mesures
À la suite d’un examen et d’une enquête, quelque chose doit être corrigé, modifié ou changé
pour améliorer la situation et résoudre le problème. Une plainte formelle exige une réponse
rapide de la part de l’organisation. Il est fondamental de communiquer clairement à la personne
plaignante les constats issus des processus d’examen et d’enquête et de la tenir dûment
informée des mesures qui seront prises à la suite de ce qui a été décidé. Il pourrait parfois être
nécessaire d'informer la communauté en général des mesures qui seront prises si celle-ci a aussi
été touchée. Les réponses peuvent se faire par écrit ou verbalement selon ce qui aura été
convenu avec la personne plaignante et elles devront être documentées.
Cette rétroaction démontre que CAFOD et le partenaire écoutent les plaintes et les prennent au
sérieux. Cela montre que les problèmes ont été examinés et que des mesures appropriées ont
été prises. Cela démontre aussi aux usagers que le MGP est un mécanisme sûr et qui
fonctionne. Il peut être utile de se demander quelle réponse la personne plaignante désire
recevoir : veut-elle être indemnisée ? veut-elle attirer l’attention sur la question?
La réponse peut être négative ou la réclamation peut être jugée non fondée.
Ou elle peut être positive et un dédommagement peut être offert ; il peut, par exemple, être
convenu d'ajouter à la liste de bénéficiaires quelqu'un qui n'y figurait pas auparavant. Si la
réponse n’est pas acceptée, il faut permettre à la personne plaignante d’appeler de la décision.
Lorsque la question n’est pas du ressort de l’organisation et que la plainte est renvoyée à une
autre organisation, la personne plaignante doit en être informée ainsi que des mesures qui ont
été prises.
E. Procédure d’appel
Si la réponse n’est pas acceptée et que les parties concernées ne peuvent parvenir à une
solution, la personne plaignante peut décider de faire appel de la réponse. La procédure d’appel
permet de réexaminer l'enquête déjà effectuée et de déterminer s'il y a lieu de maintenir la
première décision ou d’en prendre une nouvelle sur la base des constats issus de ce réexamen.
La procédure d’appel devrait être clairement définie : dans quels cas elle peut être utilisée ;
comment elle fonctionnera et qui y participera. La procédure d’appel, lorsqu’elle est invoquée,
sert à vérifier si la décision ou la réponse initiale était appropriée. Elle devrait être menée par
des personnes différentes de celles qui ont participé à la première enquête, afin de démontrer
aux personnes plaignantes l'impartialité et la sécurité de la procédure et d'entretenir la confiance
dans le MGP. Les appels sont surtout interjetés dans les affaires les plus difficiles ou délicates et
permettent un réexamen de la question par du personnel supérieur. Si un trop grand nombre de
réponses font l’objet d’un appel, cela peut indiquer qu’il y a un problème, soit dans la procédure
initiale du MGP ou dans la mise en œuvre d’un projet, ou peut-être avec un membre du
personnel. Il peut alors s’avérer nécessaire d’examiner ces facteurs plus en détail.
F. Résolution
Toutes les parties concernées par la plainte parviennent à un accord et, plus important encore, la
personne plaignante est satisfaite du fait que la plainte a été traitée de façon juste et appropriée
et que les mesures qui ont été prises apportent une solution.
G. Suivi et enregistrement des plaintes
Pour assurer la surveillance et la gestion des plaintes reçues, il faut un moyen de suivre et
d’enregistrer les principales étapes de tout processus de plainte. Il est important de contrôler
Page 15
combien de plaintes ont été reçues et par qui, de quel endroit et de qui, à quel sujet, quand et
comment l'organisation à répondu à la plainte et quelles mesures ont été prises. Une analyse
des données recueillies peut être étudiée en regard des échéanciers et des événements clés des
programmes afin de dégager des tendances au niveau des résultats et peut permettre de voir les
changements qu’il faudra envisager d’apporter. Assurer le suivi des réponses peut aider à
alimenter le processus d’évaluation (voir Section 4) et permettre de faire des apprentissages et
d’apporter des ajustements au besoin au MGP et/ou aux projets.
3.3 Rôles et responsabilités
Les rôles et responsabilités des différentes personnes intervenant dans le MGP doivent être
soigneusement définis et communiqués. Une partie du personnel aura déjà des rôle assignés,
par exemple les politiques des ressources humaines établissent quelle est la première personne
à contacter pour une question interne relative au personnel, et celles-ci doivent être prise en
compte au moment de la conception de l'ensemble du système :
•
Haute direction / Responsable de l’organisation – la responsabilité ultime du MGP revient
au/à la responsable de l’organisation, qui peut participer à la procédure d'appel. Si la plainte
est portée contre cette personne, il pourrait alors être nécessaire de songer à confier
l’examen de la plainte à une tierce partie (par ex. le conseil d’administration ou une
organisation partenaire). Pour éviter d'alourdir sa tâche, le ou la responsable de
l’organisation devrait intervenir le moins possible au niveau directement opérationnel.
•
Supérieur immédiat de la personne plaignante – dans le cas des plaintes concernant le
personnel, le supérieur immédiat participe généralement au processus, mais les questions
sensibles pourraient nécessiter l’intervention de la haute direction, du département des
ressources humaines ou autres.
•
Personnel de terrain/des programmes – la plupart des plaintes de nature non sensible
peuvent être gérées et traitées directement par le personnel qui connaît de plus près la
situation. Si la plainte les concerne directement ou qu'elle porte sur une question sensible, il
pourrait être nécessaire de recourir au soutien de personnel supérieur ou spécialement
désigné. Il est important de tenir compte du fait que certaines personnes, en particulier les
membres de la communauté, pourraient se sentir mal à l'aise de porter plainte directement
auprès de membres du personnel avec lesquels elles travaillent tous les jours et qu’il pourrait
être plus approprié pour elles de porter plainte auprès d’une personne plus éloignée ou de
niveau supérieur au sein du programme ou de l’organisation.
•
Représentant-e(s) des bénéficiaires - la participation d'un-e représentant-e des
bénéficiaires ou parties prenantes peut être un élément positif de transparence, mais il est
important que toutes les parties concernées comprennent quelles sont ses responsabilités et
compétences (qui il ou elle représente ?) au sein d’une communauté et en quoi sa présence
va contribuer au processus et à la solution.
•
Bailleur de fonds ou autre ONG partenaire – une partie prenante extérieure et
relativement impartiale pourrait apporter une valeur ajoutée en matière de légitimité et de
possibilités de réponses et de mesures, par ex. réaffectation de fonds ou de soutien à
l’enquête.
Page 16
4. Surveillance, examen et leçons à tirer des plaintes
4.1 Surveillance et examen du système du MGP
Pour pouvoir déterminer si un MGP fonctionne comme prévu, il est essentiel de mettre en place
une procédure de surveillance et d’examen du MGP lui-même. La surveillance devrait servir à
assurer le suivi et l’analyse des plaintes, des points d’accès, des formats utilisés, des procédures
d’enquête et des réponses données ; elle permet de vérifier comment fonctionnent ces différents
éléments du mécanisme et, en particulier, si les usagers (vérifier quelles personnes)
comprennent leurs droits, sont en mesure d'utiliser et de comprendre le système, et peut aussi
permettre d'apporter des moyens de l'améliorer. De plus, un examen complet du système devrait
être effectué périodiquement afin de repérer les difficultés dans le processus de traitement des
plaintes ou de réponse aux personnes plaignantes.
Les procédures et les étapes du MGP peuvent ensuite être revues, les approches adaptées et le
système amélioré en vue d'en assurer l'efficacité. L’Annexe 4 « Caractéristiques de la gestion
des plaintes » contient des informations pouvant aider à assurer la surveillance et l’examen des
systèmes des MGP.
Lors de l’examen d’un MGP, il importe de vérifier si les principes suivants fonctionnent dans la
pratique :
•
Participation – Vérifiez comment les personnes (usagers) participent ou ont participé à la
conception, à la mise en oeuvre et à la surveillance du système. Assurez-vous, en
particulier, qu'il rejoint les groupes cibles du programme/projet et qu’il n’est pas
discriminatoire ou qu’il n’exclut pas des populations avec lesquelles vous souhaitez travailler
ou que vous essayez de rejoindre ou de protéger.
•
Adaptation au contexte – Vérifiez si le MGP est adapté à la situation particulière du
programme, ainsi qu’au contexte et à la culture du pays, de la région et de la localité où les
activités sont mises en œuvre. Assurez-vous que le MGP est adapté aux modalités de mise
en œuvre ou d’exécution des activités du programme.
•
Convivialité et accessibilité de l’information - veillez à ce que l’information soit diffusée de
façon conviviale et accessible à tous les groupes d’usagers. Vérifiez si les groupes
d’usagers savent quelle est l'organisation de mise en oeuvre, en quoi consiste le programme
et à qui il s'adresse, comment fonctionne le processus du MGP et comment ils peuvent y
avoir accès. L’information est-elle présentée sous une forme appropriée au groupe
d’usagers visé, par ex. si le programme s’adresse aux enfants ou à des populations en
majorité analphabètes, l’information devrait peut-être présentée sous forme d’images ou de
diagrammes. Le langage est-il adéquat et facile à comprendre ?
•
Transparence – Assurez-vous que la finalité du MGP, ses limites et le mode de
fonctionnement du système soient clairement expliqués. Si, par exemple, plusieurs des
plaintes reçues ne concernent pas le programme/projet, cela pourrait indiquer qu’il y a un
problème au niveau des informations de base qui sont fournies. Il pourrait être nécessaire
d’examiner la manière dont les informations sont communiqueés et de rectifier l’approche/les
méthodes utilisées de façon à expliquer clairement aux usagers ce à quoi ils peuvent
s’attendre.
•
Accessibilité et sécurité des procédures – Il est fondamental que les usagers sentent
qu'ils peuvent accéder au système en toute sécurité et qu'ils ne s'exposent à aucun risque
en l'utilisant ou qu’ils ne subiront aucun préjudice du fait de porter plainte. Ceci s’applique au
personnel, ainsi qu’aux communautés ou à d’autres parties prenantes.
Page 17
•
Respect et dignité - Demandez aux usagers quelle est leur perception du système, s'ils ont
l'impression de demander des « faveurs » ou d’être dans leur droit.
•
Indépendance, confidentialité et absence de représailles (s'il y a lieu) - Il est essentiel de
consulter les usagers pour connaître leur perception de ces éléments, ainsi que de revoir les
procédures de confidentialité et de s'assurer que les usagers ne se sentent pas menacés ou
réticents à utiliser le système.
•
Responsabilisation - Si une organisation peut démontrer qu’elle prend les plaintes et les
commentaires au sérieux, qu’elle écoute ce qu’on lui dit et que cela se reflète dans sa
manière de travailler, elle a de fortes chances de renforcer le sentiment de confiance des
usagers et autres parties prenantes à son égard. Il y a plus de chances que les gens
continuent d’avoir recours à un MGP s'ils constatent qu’en parlant ouvertement des choses
qui les préoccupent, ils peuvent avoir une influence directe sur la situation.
•
Capacités, valeurs, attitudes et comportements appropriés - Vérifier la perception que
les membres du personnel ont du MGP. Est-ce qu’ils y attachent de l’importance et le
démontrent dans leur façon d'agir ou de travailler auprès de la communauté? Il est possible
que les employé-e-s y voient un moyen de les surveiller et pourraient donc ne pas avoir
confiance dans le système et ne pas être enthousiaste à l'idée de le mettre en place ou de le
promouvoir au sein de leurs communautés. Les membres de la haute direction doivent aussi
démontrer qu’ils attachent de l'importance au système et aux leçons à en tirer.
4.2 Leçons à tirer des plaintes
L’examen du MGP permet à l’organisation de cerner des problèmes liés aux plaintes ellesmêmes et peut donner une idée de la mesure dans laquelle un programme/projet remplit les
objectifs qu’il s'est fixés et du dégré d’efficacité de la mise en œuvre des activités par CAFOD et
ce partenaire. Les informations recueillies au sujet des types, de la nature et du nombre de
plaintes peuvent être utilisées de façon positive pour nous adapter et évoluer en vue de renforcer
la qualité des programmes.
Elles peuvent aussi servir à détecter à l’avance un problème dans la mise en oeuvre d'un
programme ou au sujet de certains membres du personnel. Par exemple, la récurrence des
problèmes pourrait indiquer une faille dans la structure même du programme/projet. Les
informations tirées des plaintes permettent d’alimenter les processus d’apprentissage
organisationnel et d’orienter la planification, la conception et la mise en œuvre futures des
programmes.
Page 18
ANNEXES
Annexe 1 : Principes de redevabilité de HAP
Étant une organisation axée sur le partenariat, CAFOD s'est engagé à améliorer sa redevabilité à
l'égard de ses partenaires et à encourager et appuyer les partenaires avec lesquels nous
travaillons solidairement à renforcer leurs pratiques en matière de redevabilité.
Les sept principes de redevabilité de HAP que défend CAFOD :
1) Engagement sur les normes et les droits humanitaires
Les organisations s’engagent à respecter les normes humanitaires et les droits des
bénéficiaires
2) Fixer les normes et développer les compétences
Les organisations fixent un cadre de redevabilité pour les parties prenantes (note en bas
de page). Les organisations établissent et réexaminent périodiquement leurs normes ainsi
que leurs indicateurs de résultats et, s'il y a lieu, procèdent à leur révision. Elles
dispensent la formation nécessaire à l'utilisation et à la mise en oeuvre de ces normes.
3) Communication
Les organisations informent et consultent les parties prenantes, en particulier les
bénéficiaires et le personnel, au sujet des normes adoptées, des programmes à
entreprendre ainsi que des mécanismes mis à disposition pour répondre aux
préoccupations.
4) Participation aux programmes
Les organisations impliquent les bénéficiaires dans la planification, la mise en place, le
suivi et l’évaluation des programmes et les tiennent informés du déroulement de ceux-ci,
sauf en cas de force majeure.
5) Contrôle permanent et compte-rendu de conformité
Les organisations impliquent les bénéficiaires et le personnel dans le contrôle du respect
des normes et leur mise à jour. Elles contrôlent et évaluent régulièrement le respect des
normes en utilisant des procédures rigoureuses. Les organisations établissent un rapport
sur le respect des normes, au moins une fois par an, à l’intention des parties prenantes, y
compris des bénéficiaires. Le compte-rendu peut être formalisé de différentes manières.
6) Traitement des plaintes
Les organisations permettent aux bénéficiaires et au personnel de déposer des plaintes et
de demander réparation sans crainte.
7) Implication des partenaires
Les organisations s’engagent à mettre ces principes en application, même quand ils
mènent leur action par l’intermédiaire de partenaires.
Note en bas de page : Le cadre de redevabilité comprend les normes, les normes de qualité, les principes,
les politiques, les directives, la formation et toute autre forme de développement des compétences, etc. Ce
cadre doit inclure des indicateurs d’efficacité. Les normes peuvent être internes à une organisation mais
peuvent aussi être collectives, comme par exemple Sphere ou People in Aid.
Voir le Cadre de redevabilité de CAFOD sur CAFOD CONNECT Accountability COW
Page 19
Annexe 2 : Avantages et difficultés
Avantages potentiels de la mise en œuvre d’un MGP dans le cadre des activités
des programmes :
•
Un MGP éveille l’attention des organismes sur des problèmes au niveau du personnel ou
de la mise en œuvre de leurs programmes
•
Permet aux organismes de rectifier les erreurs mineures et non intentionnelles ; de gérer
les risques avant qu'ils ne prennent trop d'ampleur
•
Protège le personnel en leur offrant un moyen de faire enquête sur des problèmes et d’y
réagir
•
Permet des apprentissages et des améliorations continues tant au niveau du MGP que de
l’organisation/du projet
•
Une réponse efficace permet de renforcer la réputation d'une organisation auprès de la
population car elle démontre que l’organisation est à l’écoute
•
Cela permet une meilleure utilisation des ressources car vous pouvez vérifier si les gens
sont satisfaits de la réponse qui leur est apportée par l’organisation
•
Apporte des informations précieuses au sujet de la gestion – du fonctionnement du
programme/projet, du personnel et de l’organisation.
Difficultés et problèmes des MGP dans la pratique :
•
Plaintes, culture et histoire : comment faire confiance au système ? - les plaintes sont
perçues différemment selon les cultures – explorer quels sont les moyens utilisés –
quelles sont les méthodes traditionnelles ou acceptables pour soulever des problèmes et
en tirer profit pour se gagner la confiance des parties prenantes.
•
Couverture – informer les personnes occupées dans diverses situations pour s'assurer
que tous les membres d'une communauté connaissent leur droit de porter plainte et la
procédure.
•
Explication claire des motifs possibles de plainte – il est important que les gens
comprennent qu’il y a des limites à ce qui peut faire l’objet d’une plainte de façon à gérer
les attentes et à assurer l'efficacité du système tant pour les parties prenantes que pour
l’organisation.
•
Langue et niveau d’alphabétisme – il est souvent insuffisant de traduire l’information dans
la langue « nationale » puisque plusieurs doivent la recevoir dans leur langue locale ou
sous forme d’images, dans le cas des membres de la communauté qui sont analphabètes
•
Déséquilibres de pouvoir au sein des communautés – quelles sont les voix qui comptent ?
– Dans les communautés et les organismes, le pouvoir est souvent réparti de façon
inégale. Les comités communautaires, qui ont pour mandat de représenter une
communauté, ne sont pas toujours mis en place de la manière la plus équitable. Il existe
également des tensions entre les communautés et le personnel.
•
Implication des communautés – la mise sur pied de systèmes « prototypes » est rarement
appropriée. Si des membres des communautés participent à la mise sur pied du
système, celui-ci sera sans doute de meilleure qualité. Assurer la participation de la
communauté dès le début permet de renforcer les liens de confiance.
•
Attitudes – une attitude positive du personnel à l’égard des communautés contribue à
l’efficacité du MGP car elle permet d'établir de bonnes relations.
Page 20
•
Équilibre hommes-femmes au sein du personnel – comme plusieurs femmes de la
communauté se sentent souvent plus à l’aise de discuter d’une plainte avec des membres
du personnel de sexe féminin s’il s’agit de questions très sensibles, il est important de
tenir compte de l'équilibre hommes femmes au sein de votre personnel.
•
Compétences et formation – le personnel doit avoir confiance dans ses capacités de mise
en œuvre et de gestion du système. La formation doit être adaptée au style
d’apprentissage du personnel.
•
L’engagement de la haute direction – est fondamental pour assurer l'efficacité du MGP.
Difficultés : plaintes anonymes, non fondées et malicieuses
•
Certaines allégations pourraient ne pas satisfaire aux exigences formelles relatives aux
« plaintes » du fait qu'il y manque des informations cruciales. Toutefois, le fait qu’une
organisation omette d’agir s’il y a présomption de violation des politiques ou d’abus
pourrait constituer un manquement à son devoir de diligence. Dans de telles
circonstances, il pourrait être nécessaire de mener une enquête préliminaire pour
remonter à la source de l'allégation. Il pourrait y avoir une victime ou un témoin à qui
parler de la possibilité de déposer une plainte ou une dénonciation.
•
Il peut être possible de faire enquête au sujet de plaintes anonymes, dans les cas où la
victime/personne plaignante n’est pas connue, s’il y a suffisamment d’information de fond
et/ou de pistes permettant de trouver des témoins qui peuvent apporter des témoignages
probants au sujet de l’abus présumé. Il est important de traiter les plaintes anonymes
avec sérieux en raison des risques d'abus et de préjudices éventuels et de la
responsabilité que nous avons de créer un environnement sûr et exempt d’abus. Une
question plus difficile est de savoir quoi faire à propos des rumeurs, telles que des
allégations qui sont de notoriété publique mais qui n'ont pas fait l'objet d'une plainte
formelle.
•
Dans certains cas, les plaintes potentiellement malicieuses (méchantes ou fausses) ou
non fondées peuvent venir de personnes qui sont fâchées ou contrariées à cause de
quelque chose qu’une organisation – ou des personnes avec lesquelles l’organisation
entretient des liens – a fait ou n’a pas fait. Encore une fois, les plaintes de ce type
peuvent causer beaucoup de tort si elles ne sont pas traitées et gérées avec soin. Elles
doivent être étudiées avec sensibilité et obtenir réponse, sans quoi il est probable que la
personne plaignante continue de nuire au travail de l’organisation.
•
Des plaintes ou des rumeurs anonymes et malicieuses peuvent parfois donner à une
organisation des raisons de croire qu’il existe d’autres questions que les gens voudraient
soulever, mais qu’ils sont réticents ou incapables de mentionner ouvertement, ou qu'ils
ont des doutes quant à l’intégrité du MGP. Ce sont là des signaux d’alarme qui peuvent
être utiles à une organisation.
Page 21
Annexe 3 : Enquêtes
CAFOD dispose d'une série de directives à appliquer dans le cadre d'enquêtes sur des
allégations contre un membre du personnel. Les directives peuvent servir pour d’autres
enquêtes, mais elles s’appliquent principalement aux enquêtes sur des allégations portées contre
des membres du personnel de CAFOD.
Chez CAFOD, les principes guidant le déroulement d’une enquête sont :
L’impartialité
La rapidité
La dignité
La séparation entre l’enquête et la prise de décisions disciplinaires
Chez CAFOD, les enquêtes sont menées pour établir les faits relatifs à une allégation. Les
allégations pourraient découler de différentes situations, notamment une plainte portée par un
partenaire ou un bénéficiaire au sujet d’un membre du personnel de CAFOD, une plainte portée
par un sympathisant en Angleterre et au Pays de Galles au sujet d’un membre du personnel de
CAFOD, une allégation de mauvaise conduite ou un grief porté contre un membre du personnel
par un autre membre du personnel ou une tierce partie. Une enquête ne peut être entreprise que
conformément à la politique applicable, selon la nature du problème. Par exemple, dans le cas
d’une plainte portée par un bénéficiaire, c’est le Mécanisme de gestion des plaintes qui
s’applique ; dans le cas d’une allégation portée contre un membre du personnel, la politique qui
s’applique sera soit la politique de règlement des griefs ou la politique disciplinaire.
Dans tous les cas, les enquêtes seront menées à la suite d’actions énoncées dans la politique
applicable. Si une enquête est menée en vertu de la politique disciplinaire ou de règlement des
griefs, le conseiller en ressources humaines concerné doit y participer dès le début.
Toute enquête a pour but de déterminer s’il existe des preuves pouvant corroborer une allégation
qui a été portée contre un ou des membres du personnel. Pour ce faire, il faut réunir tous les
faits pertinents en révisant les dossiers appropriés, en rassemblant les documents pertinents et,
s’il y a lieu, en recueillant les déclarations de témoins ou de quiconque pourrait avoir un rapport
avec l’affaire ou détenir des informations pertinentes au sujet de celle-ci.
Les enquêtes sont menées par un enquêteur ou une équipe d’enquête travaillant sous l'autorité
d’un ou une responsable des enquêtes. Le ou la responsable des enquêtes commande
l’enquête et prend généralement les décisions disciplinaires.
À la suite d’une enquête, un rapport d’enquête est soumis à la personne en charge des décisions
disciplinaires pour que celle-ci décide des mesures à prendre s’il y a lieu.
CAFOD compte un petit nombre d’enquêteurs expérimentés pour des types d'enquête
particuliers. Si vous cherchez un enquêteur, adressez-vous d’abord au département des
ressources humaines.
Les directives relatives aux enquêtes se trouvent sous CAFOD People sur la page Ask HR de
CONNECT. Mécanisme de gestion des plaintes : Guide de mise en oeuvre
Page 22

Mécanisme de gestion des plaintes (MGP)

Transcription

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