Fiche n°3 Méthode d`intervention

Fiche n°3
Méthode d’intervention
Action collective
«Accompagnement de 12 PME en difficulté de mutation»
Faire émerger une double demande : passer d’un nœud de problèmes à une demande d’accompagnement
Au cours du premier contact organisé par le partenaire qui a détecté l’entreprise, le dirigeant présente les
problèmes, les menaces, « l’urgence de la situation et
ses « priorités ».
C’est souvent la première fois qu’il en parle, gardant
« secret » des problèmes qui pourraient s’aggraver
s’ils étaient connus des fournisseurs, par exemple.
L’entreprise, à cette étape, est confrontée à une accumulation de problèmes. C’est cet « engorgement » qui
est l’indicateur de la difficulté et qui rend difficile toute
action du dirigeant.
La seconde rencontre entre le consultant et le dirigeant a un objectif : transformer l’énoncé du
problème en demande construite d’accompagnement.
La méthode proposée par l’ARACT repose sur la
confidentialité et l’anonymat vis à vis de l’externe,
essentiels pour chaque dirigeant à cette étape.
La proposition de « sur mesure » est aussi un des
éléments essentiels pour que la confiance puisse se
construire avec le consultant.
« Toutes les entreprises ne sont pas en mesure de
formuler une demande dans des termes identifiés, elles ont pourtant des défis à relever et des
besoins d’accompagnement ». Un consultant
« La volonté d’engagement du dirigeant est un
préalable majeur à toute action. C’est impossible
autrement ». Un dirigeant
La première étape de « diagnostic » est une mise
à plat des problèmes avec le dirigeant et les
salariés, et poursuit un double objectif :
- « élargir la demande » souvent posée à partir d’un
problème qui n’est que la partie émergée de l’iceberg,
- identifier les ressources :
o notamment les ressources d’entreprenariat « en
réserve » du dirigeant,
o les compétences en attente ou cachées,
o l’acceptation et la capacité à travailler en collectif,
o l’état des ressources technologiques, financières, …
Dans ces PME en difficulté face aux mutations externes, les Ressources ne sont plus à la hauteur du
marché, l’entreprise est confrontée à des contraintes
exogènes. Dépendances et Incertitudes sont très
fortes et font peser des risques sur l’activité et les
emplois. Ces entreprises sont « en retard » dans les
projets d’innovation, dans leur action commerciale, la
gestion de la production … et de ce fait, les problèmes s’accumulent et sont interdépendants.
A l’issue du diagnostic, c’est au dirigeant de
prendre la parole devant l’ensemble des salariés
pour engager le processus. Cette étape est essentielle car elle permet de sortir du « secret » pour ouvrir
un temps, un espace de travail collectif.
Cette prise de parole du dirigeant ne peut se faire que
s’il est suffisamment avancé dans son « projet stratégique » c’est pourquoi un travail avec le consultant a
été mené pour le construire, le questionner, l’amender
…
Enfin, cette ouverture à une démarche participative
ne peut s’engager que si le dialogue interne passé
le permet, pour qu’il soit entendu quand il prend la
parole, qu’il soit « cru » quand il ouvre le champ des
possibles.
Comment le consultant « accompagnateur », qui n’est pas expert en Stratégie, apporte un appui pour
construire la cible stratégique ?
Le consultant apporte une méthode de travail qui demande au dirigeant et aux salariés, encadrant concernés de collecter les informations, et de les analyser,
avec le dirigeant, et dès que possible avec un collectif
autour de lui :
• Une mise à plat, une analyse contradictoire et partagée du positionnement de l’entreprise :
- du positionnement marchés,/produits,
- des atouts et des faiblesses,
- les menaces, les opportunité.
• Pour aboutir à une réflexion sur les enjeux afin de
travailler sur les défis à relever :
- quelle stratégie, quelle organisation, quelles
actions pour augmenter les Ressources qui réduiront
les Incertitudes et les Dépendances ?
Un accompagnement multidimensionnel
La spécificité du rôle du dirigeant dans la PME
fait appel à une approche multidimensionnelle.
La construction des projets intégre de manière itérative la stratégie, les compétences et les conditions
de réalisation du travail, l’organisation de la production…
L’accompagnement proposé n’est pas organisé
sous forme d’apports d’expertises « en feuilleté »
pour 2 raisons :
- les PME ne sont pas, à ce stade, en capacité de
se les approprier, de les piloter,
- le « mode expert » est plus adapté à la « rationalisation » qu’à la mobilisation des ressources internes.
Comment caractériser cet accompagnement :
- Un seul consultant,
- Qui travaille simultanément sur toutes les dimensions de l’entreprise,
- Avec l’ensemble des acteurs : le dirigeant, l’encadrement, les salariés, les IRP,
- Qui fait faire,
- Qui réalise de l’intermédiation avec l’externe : le
Porteur de l’action collective, les acteurs externes
(OPCA, DDTEFP, …) qui apportent des ressources.
Cette méthode d’accompagnement n’est pas spécifique à la situation de difficulté de l’entreprise, par contre
le contexte d’urgence et de menace « ouvre un
champ des possibles » beaucoup plus large :
- le dirigeant qui « reconnaît une difficulté », qui dit
sa volonté de maintien de l’entreprise permet les
propositions,
- les salariés, en réponse, peuvent faire des propositions d’organisation en lien avec les défis de l’entreprise, avec pour objectif le maintien de l’emploi, de
l’activité, de conditions de travail améliorées.
Cet accompagnement prend la forme d’une « formation-action » dans laquelle chacun s’ approprie
des méthodes pour l’action, mais aussi une « posture » qui permettra de faire face à d’autres difficultés dans un contexte de mutations permanentes.
Deux types de demandes d’accompagnement
Construire une cible stratégique
Mettre en oeuvre un nouveau projet stratégique
Concevoir les actions
Améliorer l’organisation et les processus
Les consultants des cabinets conseil ont réalisé ces missions
Deux processus d’accompagnement
Construction de :
•
Vision de l’entreprise
•
Etat des lieux produits-marchés
•
Atouts / Faiblesses
•
Cibles stratégique
•
Enjeux
•
Défis
Questionnement, enrichissement de la cible
stratégique
Construction de :
•
Défis
•
Plan d’action
Travail interne à l’entreprise
Cible organisationnelle et réorganisation du travail et de la production
Réorganisation de l’atelier
Construction d’outils de gestion de la qualité, production, …
Réimplantation ou appropriation des nouveaux locaux
Cible métier et action de développement des compétences
Construction d’un nouveau management
Travail sur les implantations, flux,
Amélioration et maîtrise de la qualité, déchet …
Travail avec externe autour de l’entreprise : (Voir Fiche suivante)
Recherche de nouvelles ressources financières : recapitalisation, partenariat
Démarche commerciale en lien avec les chambres consulaires
Recherche de nouveaux composants