Le guide du benchmarking

Transcription

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET
Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC
Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN
Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET
Le guide du
benchmarking
Préface Alexandre Jardin
© Éditions d’Organisation, 2003
ISBN : 2-7081-2922-8
Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org
Chapitre 4
Les différents types
de benchmarking
Question 2
Quels sont les différents types de benchmarking ?
✔
❏
✔
❏
❏
A : Interne – concurrentiel – générique
B : Produit – processus – fonction
C : Local – national – international
5P
2P
Commentaires : Faire du benchmarking, consiste à rechercher les meilleures pratiques, quel que soit le lieu où elles
sont exercées ; la dimension géographique n’est pas une
caractéristique significative. Si le domaine d’activités
investigué est le même que celui de son entreprise, il s’agit
de benchmarking interne ou concurrentiel ; dans le cas
contraire, il s’agit de benchmarking générique.
Le terme « processus » étant synonyme de pratique, la
réponse B est partiellement juste.
Les différents types de benchmarking 37
DANS SES PREMIERS ÉCRITS, Robert C. Camp distinguait quatre
types de benchmarking :
■ interne,
■ concurrentiel,
■ fonctionnel,
■ générique.
Les deux derniers ont aujourd'hui tendance à n'en faire plus
qu'un, sachant toutefois qu'on pourrait aussi par expérience
accepter une autre segmentation que nous verrons en
conclusion de cet exposé.
Pour le premier type, aucun doute, il subsiste dans tous les
cas de figures.
Il est utilisé chaque fois qu'une entreprise peut identifier des
processus équivalents sur plusieurs sites, régions, pays ou
continents. Il leur est alors possible de comparer les pratiques en usage dans ces différents lieux d'activité sans aller
voir ce qui se passe ailleurs. Cette solution présente des
avantages et des limites.
L'avantage est caractérisé par une plus grande facilité à
comparer les résultats, puisqu'ils s'appliquent au même
secteur, à lier les contacts et à réaliser les visites. L'adaptation est également facilitée, puisqu'elle porte sur le même
métier.
En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des pratiques très innovantes, puisqu'elles se
placent dans un contexte de culture d'entreprise avec une
mission, des projets et des objectifs communs. De plus, très
souvent, les mutations et promotions internes amènent les
personnels à transporter leurs habitudes d'un lieu de travail
à l'autre. C’est le cas par exemple d’entreprises comme
Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Télécom, EDF
Centre de Production Nucléaire d’Électricité.
© Éditions d’Organisation
Le benchmarking interne
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Le benchmarking concurrentiel
Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type de
benchmarking est très largement pratiqué dans certains
secteurs de l'industrie. Il ne porte évidemment pas sur les
processus les plus stratégiques en termes de place sur le
marché. Mais il est très souvent utilisé pour tout ce qui
touche à la productivité, aux coûts administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.
L'avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans la
facilité de partir d'éléments de mesure finale facilement
comparables, puisque sur le même secteur. De même que
pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilitée par la
similitude de pratiques.
Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la
confidentialité. Ce qu'on appelle parfois benchmarking
concurrentiel n'en est pas vraiment si les concurrents
n'opèrent pas sur la même zone d'achalandage, ou si pour un
même secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utilisateurs finals.
Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun
Microsystems avec Hewlett Packard et IBM.
Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les
autres transporteurs urbains des grandes métropoles, informatique
de gestion avec informatique médicale.
Le benchmarking fonctionnel
Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou
non, comparent leurs processus de support (administration,
gestion des ressources humaines, logistique, etc.) et adaptent les idées capables d'améliorer leur compétitivité.
Les différents types de benchmarking 39
Les avantages sont du même ordre que ceux que l'on trouve
en pratiquant le benchmarking interne : facilité de relation et
de comparaison, adaptation relativement simple.
Les limites sont celles du champ d'application, qui ne porte
pas sur des processus stratégiques, et, du manque de caractère innovant du fait d'une culture liée au secteur de l'industrie.
On trouve de nombreux exemples dans les domaines de la
chimie/pharmacie, de l'énergie, de l'automobile, de l'informatique et des télécommunications.
Le benchmarking générique
Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking,
démontrent une grande capacité d'ouverture vers l'extérieur des
entreprises qui le pratiquent : Schneider Electrique, Xerox, Faurecia,
Auchan, Embraer (Brésil et France), Crédit Lyonnais, Crédit du Nord,
Renault, Bull, Siemens, Toshiba, etc.
Il est intéressant de noter que la plupart des entreprises citées pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela
signifie très clairement que l'outil doit être considéré sous tous ses
aspects, si l’on veut en tirer le meilleur bénéfice.
C'est sans aucun doute le type de benchmarking qui fait
toute sa valeur à l'outil. C'est celui qui engage à comparer ses
pratiques avec celles de l’organisation d'un secteur totalement différent. On peut ainsi trouver chez le partenaire des
pratiques qui sont d'autant meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance.
Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de
confidentialité, source d'idées innovantes, relations
pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent
d'informations.
Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus
grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d'un
secteur différent.
40
Il n'a sans doute pas échappé au lecteur que les frontières
entre ces différents types de benchmarking ne sont pas
évidentes, d'où l'idée aujourd'hui de ne plus considérer que
trois types :
■ le benchmarking interne, qui permet parfois de «se faire
la main » et de mettre facilement en pratique l'outil, avant
d'aller chercher ailleurs les meilleures pratiques.
■ le benchmarking concurrentiel, entre des entreprises
franchement concurrentes mais soucieuses d'améliorer
leurs processus au bénéfice de leurs clients ou face à
d'autres concurrents.
■ le benchmarking générique, qui permet d'aller chercher
des pratiques qui seront d'autant meilleures qu'elles
viendront de secteurs plus différents.
Le guide du
benchmarking
ISBN : 2-7081-2922-8
Chapitre 5
Mon entreprise
est-elle prête ?
Question 3
Quels sont les principales conditions à remplir avant
d’envisager un benchmarking ?
✔
❏
❏
✔
❏
✔
❏
A : Avoir une équipe motivée et disposée à mettre 5 P
en œuvre des pratiques nouvelles
B : Obtenir le support de sa direction
2P
C : Bien connaître les résultats de son entreprise
D : Avoir évalué et mesuré les processus clés de 3 P
son entreprise
Commentaires : Il est, bien sûr, important de disposer d’une
équipe motivée et disponible. Mais il est essentiel que
l’entreprise soit prête à accepter les pratiques nouvelles.
Nous recommandons de commencer par un processus
dont le fonctionnement ne satisfait pas la direction. Il est
en effet très important de « bien se connaître » avant de
se comparer à plus performant que soi. On se contentera
cependant d’évaluer les processus clés de son entreprise,
pour éviter de s’engager dans une analyse exhaustive des
processus, qui serait longue et peu efficace.
C’est ainsi que nous aurons, quand cela est nécessaire, un
support efficace de la direction.
Mon entreprise est-elle prête ? 43
UNE ENTREPRISE PRÊTE est une entreprise qui possède une
équipe motivée et acquise au changement. Cette condition
est primordiale. En fin de ce chapitre, un tableau permet
d’auto-évaluer le niveau de préparation de l’entreprise.
Puis, pour tirer un bénéfice optimum de cette ressource,
l’équipe doit travailler sur le bon sujet, dans la bonne direction, d’où la nécessité de faire un choix judicieux du
domaine, objet du benchmarking. Ce choix factuel suppose
une bonne connaissance de soi-même grâce à une évaluation et une mesure des processus indispensables au succès
de l’entreprise.
Les indicateurs
Toute mesure est associée à un indicateur. Dans ce contexte,
un indicateur est la mesure objective d’un paramètre qui
fournit des informations sur un processus ou un produit, ou
plus généralement, sur un critère associé à une performance,
à un projet.
En plus de toutes les qualités que doit posséder une bonne
mesure pour être utile (exactitude, précision, sensibilité), un
indicateur doit satisfaire plusieurs conditions :
Toute action, tout résultat peut être mesuré. Les opportunités d’indicateurs sont donc nombreuses et tentantes chez les
inconditionnels de l’indice. Or, il ne faut absolument pas
tomber dans ce travers : chaque individu, chaque fonction,
chaque organisme doit faire un choix sévère en fonction de
son domaine de responsabilités.
Être facile à obtenir
Un indicateur doit « couler de source », ce qui signifie que,
pour le calculer, aucune mesure inhabituelle, aucune action
spécifique, aucune recherche laborieuse, aucun calcul fastidieux ne sont nécessaires. Si telle n’est pas la situation,
Être important pour l’organisme
44
alors, ne l’adoptez pas. Un indicateur facile à mettre en
œuvre est toujours disponible au moment voulu.
Être facile à comprendre
Un indicateur doit d’abord parler à son propriétaire et le
renseigner sur son degré de réussite ou sur les causes des
résultats obtenus, qu’ils soient positifs ou négatifs. Un indicateur qui ne parle qu’à une seule personne est peu utile.
L’outil de communication ne renseignera pas chaque acteur
concerné ou l’équipe dans son ensemble.
Être honnête
Un indicateur peut ne traduire qu’une partie de la vérité,
prêter à confusion, être équivoque, induire des comportements contraires à une démarche de progrès, être manipulable. Tous ces défauts sont à éliminer, sans exception, pour
que l’indicateur soit réellement un outil de progrès, et non
pas un outil de propagande qui masquerait des dysfonctionnements ou des contre-performances.
Le monde change, nos clients changent, nous changeons,
nos performances évoluent. De ce fait, l’indicateur est
temporel. L’utilisateur d’indicateurs a donc l’obligation
d’exploiter des informations en temps réel tout en prenant
en compte les informations d’un passé récent. La volonté de
se projeter vers un futur plus performant implique au minimum la connaissance de l’état actuel des lieux.
Les caractéristiques d’un bon indicateur ont été largement
détaillées car cet outil est essentiel à la réussite d’une étude
de benchmarking.
Son utilisation intervient à plusieurs étapes de la
méthodologie.
Il va, d’abord, être le moyen de nous renseigner objectivement sur notre performance par rapport aux autres et ainsi
nous permettre de choisir le domaine ou le processus à traiter en priorité.
Ensuite, la connaissance d’indicateurs équivalents et de leur
valeur dans d’autres parties de l’entreprise, chez un concurrent, dans notre secteur industriel ou dans un secteur totalement différent, va nous orienter dans la recherche de partenaires pouvant nous aider à progresser.
Le choix du partenaire est fondamental car il doit nous éviter
de gaspiller des ressources avec un organisme qui en fin
d’exercice se révélera être moins performant que nous.
Cet indicateur nous offrira la possibilité de nous projeter
dans le futur en étant le support d’objectifs mesurables.
Enfin, l’indicateur sera le juge de paix qui témoignera soit de
notre réussite, soit de notre échec dans l’utilisation du
benchmarking.
Mais son utilité ne s’arrête pas là ; au rythme du temps
écoulé, il nous renseignera sur la pérennité de notre performance et sur notre positionnement parmi les meilleurs.
Les qualités complémentaires
En plus des conditions que doit remplir un bon indicateur à
usage interne, son utilisation externe suppose des qualités
complémentaires.
Si nous utilisons des indicateurs trop spécifiques à notre
activité et à notre processus il nous sera très difficile de les
partager avec un autre organisme. Dans cette situation,
l’éventail de nos partenaires potentiels se réduit, limitant
ainsi nos chances de découvrir des processus aux performances exceptionnelles.
La non-confidentialité
Lors de l’exercice de benchmarking, l’indicateur sera un outil
d’échange et d’étalonnage réciproque. Cette utilisation
suppose que nos mesures de performance des processus
L’universalité
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soient communiquées au partenaire, et vice versa, sans altération, pour obtenir un dialogue utile.
La comparabilité
Des mesures analysées ne renseignent pas toujours sur le
positionnement des performances d’une entreprise par
rapport à celles d’une autre. Dans le cas de mesures directes,
ce manque de visibilité est systématique si les entreprises
sont de taille très différentes ou ont des activités sans
rapport. Pour juger à bon escient, il est nécessaire de recourir
à des mesures relatives. Ainsi, le niveau de retour matériel
clientèle en tant que tel n’est d’aucune utilité dans une
comparaison, alors que ce niveau de retour exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires peut nous guider dans le choix
d’un partenaire.
Toutes ces conditions étant remplies, il reste encore un piège
à éviter sans exception, sous peine de perdre tous les gains
très substantiels d’un benchmarking et de générer beaucoup
de frustrations à l’intérieur de l’entreprise : ne pas mélanger
les choux et les carottes !!!
En effet, même nom ne signifie pas obligatoirement même
contenu ! Un exemple : le coût de la non qualité. Cet indicateur inclut, ou n'inclut pas selon les organismes, les pertes
de rendement et de productivité, les coûts associés aux
retouches, les amortissements des équipements, la quantification financière des pertes de temps, les coûts des locaux,
les conséquences sur la clientèle…
Comment faire pour ne pas mélanger des choux et des carottes ? Avant de finaliser le choix du partenaire, il faut prendre
connaissance de la définition et du mode de calcul des indicateurs inventoriés pour pouvoir tirer les enseignements de
réelles différences de performances.
L’indicateur est donc un outil indispensable à l’équipe
motivée pour atteindre pleinement ses objectifs et
pérenniser son niveau de motivation.
Auto-évaluation : mon entreprise est-elle prête ?
Nous proposons au lecteur le simple exercice suivant afin de
mesurer si son entreprise est prête à entreprendre un benchmarking. Ainsi, en plaçant le chiffre 1 en face de chaque question et dans la colonne appropriée selon que son entreprise
est : complètement, partiellement, très peu ou pas du tout
prête, et ensuite en multipliant le total de chaque colonne
par le coefficient de 6 à 0, il obtiendra un total pondéré par
colonne. Le résultat de l’addition des totaux pondérés est le
score permettant de positionner l’entreprise.
1 - Les processus sont documentés avec des mesures
pour en comprendre la performance
2 - Les collaborateurs connaissent les processus relatifs à leur propre travail
3 - Les interactions directes
avec le client, les retours
d’informations ou les
enquêtes client influent sur
les décisions produits ou
services
4 - Les dysfonctionnements
sont résolus en équipe
5 - Les collaborateurs
démontrent par des mots et
des actes qu’ils ont compris
la mission, la vision et les
valeurs de l’entreprise
Pas du
tout
Complètement Partiellement Très peu
48
Pas du
tout
Complètement Partiellement Très peu
6 - La direction donne les
ressources et supporte activement les projets d’amélioration de la qualité
7 - L’entreprise démontre
par des mots et par des
actes que l’amélioration
continue fait partie de sa
culture
8 - L’engagement au changement s’articule autour
d’une planification stratégique de l’entreprise
TOTAL DE LA COLONNE
COEFFICIENT
6
TOTAL PONDERE
SCORE GLOBAL
4
2
0
Interprétation des scores
– de 34 à 48 : votre entreprise est prête ;
– de 18 à 32 : votre entreprise doit compléter sa
préparation ;
– de 0 à 16 : votre entreprise n’est pas prête.
Le guide du
benchmarking
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Chapitre 6
Les pièges du
benchmarking
Question 4
Comment démarrer correctement un benchmarking ?
✔
❏
❏
✔
❏
❏
A : Analyser son environnement concurrentiel
5P
B : Visiter un maximum de concurrents
C : Etudier ses partenaires potentiels, évaluer leurs 3 P
pratiques et les comparer aux siennes
D : Rechercher des bonnes pratiques hors de son
secteur d’activité
Commentaires : La parfaite connaissance de son environnement concurrentiel est un préalable essentiel à toute
démarche de benchmarking. Ce que l’entreprise recherche, c’est d’être meilleure que ses concurrents. Une
analyse concurrentielle permet d’identifier le ou les
processus que l’entreprise doit améliorer en priorité.
Il sera souvent utile de rechercher de bonnes pratiques
auprès de partenaires d’autres secteurs d’activité.
A noter que le benchmarking concurrentiel est parfois
plus difficile à réaliser en Europe qu’aux États-Unis, pour
des raisons culturelles.
Les pièges du benchmarking 51
POUR BIEN DÉMARRER UN BENCHMARKING, il faut tout d’abord
identifier des partenaires potentiels qui semblent mettre en
œuvre des pratiques performantes dans le domaine à
améliorer.
Une bonne connaissance de son environnement concurrentiel, incluant les points faibles et les points forts des différents acteurs du métier, facilitera grandement cette première
identification.
Dès que des pratiques supposées bonnes auront été identifiées, il faudra s’assurer qu’elles conduisent effectivement à
des résultats d’un bon niveau par rapport à la concurrence
sur le domaine précis.
Enfin, il faudra vérifier que le partenaire potentiel obtient
bien des performances notablement supérieures aux siennes
sur un périmètre réellement comparable. Les indicateurs
doivent être bien choisis et bien définis pour refléter le
niveau réel de performance. On s’assurera qu’il n’existe pas
de contrainte extérieure interdisant l’application de ces
bonnes pratiques à sa propre entreprise.
Ceci peut paraître facile mais nécessite de la rigueur et le
respect d’un certain nombre de règles simples.
Toute interprétation hâtive risque de conduire à des déboires
et à un échec.
L’histoire qui est arrivée à la société ED illustre bien ce
risque.
ED est un équipementier qui fournit des planches de bord à différents constructeurs européens.
La société a été très critiquée par le plus important de ses clients qui
a constaté, à la suite d’une mission d’étude, que ses prix d’achat en
Europe étaient sensiblement plus élevés que ceux pratiqués sur le
marché aux USA.
Le client de ED lui a demandé de faire rapidement des propositions
pour atteindre les prix du marché américain.
Les déboires de ED
52
Ceci étant un enjeu essentiel pour la pérennité de l’entreprise face
à sa concurrence internationale, la décision a été prise de lancer
immédiatement une analyse.
Tout d’abord il a été vérifié, en faisant appel à un consultant, que
l’écart de prix signalé entre les deux marchés était réel.
Les services techniques de ED ont ensuite analysé plusieurs produits américains et constaté que ceux-ci étaient parfois sensiblement différents des produits européens, mais que les prix des pièces
de base étaient analogues et que l’écart de coût n’était pas lié à ces
différences.
Cette piste a donc été abandonnée et ED a décidé de se concentrer
sur son procédé d’assemblage des planches. Une planche de bord
est un ensemble complexe constitué d’un grand nombre de composants de domaines très variés comme la plasturgie, le thermique,
l’électronique, et l’instrumentation, qui sont assemblés et testés
dans des usines situées à proximité des sites des constructeurs.
Cette opération d’assemblage demande de 60 à 180 minutes selon
les modèles et constitue, avec la logistique d’approvisionnement et
de livraison, l’essentiel du savoir-faire de fabrication de ED. Compte
tenu de la complexité du procédé, il semble devoir présenter des
opportunités d’économies significatives.
Le directeur général a décidé d’utiliser une démarche de benchmarking pour optimiser ce procédé.
Des contacts ont été pris avec des concurrents américains qui ont
accepté de participer à l’expérience et une équipe ED a été constituée avec essentiellement des responsables de la production. Cette
équipe a visité cinq usines de concurrents aux USA.
Elle a déposé rapidement ses conclusions : les équipementiers du
métier utilisent différentes techniques de collecte des pièces (des
convoyeurs aux chariots filoguidés) et d’assemblage (travail en
ligne ou en lots) mais ces différences ne génèrent pas d’écart significatif de coût.
En revanche, elle a mis en évidence ce qui lui semblait être le point
clé des écarts : l’importance de la main-d’œuvre indirecte dans les
usines européennes. Elle a constaté que le pourcentage de maind’œuvre indirecte était de 15 % dans les usines visitées alors qu’il
varie de 25 à 30 % en Europe. Cet écart expliquerait à lui seul la
différence de prix constatée entre les deux marchés.
L’équipe a donc été chargée d’étudier les « bonnes pratiques » et de
les mettre en œuvre.
Les résultats se sont avérés décevants : l’application de quelques
idées intéressantes n’a permis que des gains minimes.
Les détracteurs de l’opération de benchmarking se sont empressés
de conclure que cela était prévisible et qu’il fallait bien admettre un
échec de la méthode !
Cependant le problème subsistait et la situation devenait critique
pour ED d’autant plus que le client, informé de l’état d’avancement
de l’étude, avait repris le thème à son compte et réclamait des économies sur ce poste.
Un nouveau groupe de travail incluant des responsables des
méthodes, du contrôle de gestion et des ressources humaines a
donc été chargé de reprendre l’étude.
Après une enquête approfondie et, en particulier un examen des
définitions de postes, ce groupe est arrivé à la conclusion que la
notion de main-d’œuvre indirecte n’existait pas aux USA, comme en
Europe : les ratios indiqués par les concurrents concernaient en fait
uniquement les managers et les white collars, le reste du personnel
de structure étant assimilé à de la main-d’œuvre directe.
En effectuant une analyse précise des tâches le groupe a pu déterminer que les opérations étaient analogues sur les deux continents. Le premier groupe de travail était donc arrivé à une
conclusion erronée et n’avait pas travaillé sur la bonne piste !
A partir de ces éléments une étude très détaillée a été entreprise et
a mis en évidence un grand nombre de paramètres qui, ajoutés les
uns aux autres, expliquent les écarts :
– les produits européens sont légèrement différents ;
– il y a plus de variantes en Europe ;
– les délais de livraison sont plus courts ;
– les exigences de qualité d’aspect sont supérieures ;
– la réactivité des fournisseurs est sensiblement différente ;
– les lois sociales n’autorisent pas la même flexibilité au niveau
du personnel.
Une discussion engagée avec le client a permis de faire évoluer certains de ces paramètres et de résorber une partie de l’écart de prix.
Pour le reste, le client a apprécié le professionnalisme de ED et
admis que ses exigences, liées en partie à la spécificité du marché
européen, étaient différentes. Il a également pris conscience des
conditions d’environnement différentes sur les deux continents, en
particulier au niveau des lois sociales, et validé les prix de ED1.
1. Les « mésaventures de ED » est le récit d’une situation réelle. Seuls le nom de
la société et son domaine d’activité ont été modifiés.
Les pièges du benchmarking 53
54
Le benchmarking concurrentiel lancé était très prometteur
mais n’a pas fourni les résultats escomptés, compte tenu
d’une analyse trop superficielle du premier groupe de travail
(définitions de poste non pertinentes). Ce groupe a entraîné
l’étude sur une fausse piste en se focalisant sur un paramètre
non déterminant.
De plus certaines des pratiques du concurrent n’ont pas pu
être transposées du fait de conditions locales différentes.
Cependant la démarche n'a pas été inutile puisqu’elle a
permis de bien comprendre les mécanismes des écarts, de
réaliser quelques économies et de restaurer la confiance du
client.
Le guide du
benchmarking
ISBN : 2-7081-2922-8
Sommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Les auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Conseils au lecteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Chapitre 1 – La découverte du benchmarking . . . . . . . . . . . 9
Chapitre 2 – Evaluez-vous en 14 questions
et 14 réponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Chapitre 3 – Ce qu’est le benchmarking,
ce qu’il n’est pas ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Ce qu’est le benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ce qu’il n’est pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Chapitre 4 – Les différents types de benchmarking . . . . . 35
Le benchmarking interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Le benchmarking concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Le benchmarking fonctionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Le benchmarking générique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Chapitre 5 – Mon entreprise est-elle prête ? . . . . . . . . . . . . 41
Les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Les qualités complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Auto-évaluation : mon entreprise est-elle prête ? . . . . . . . . . . 47
XII
Chapitre 6 – Les pièges du benchmarking . . . . . . . . . . . . . . 49
Chapitre 7 – Un outil d’amélioration permanente . . . . . . . 55
Chapitre 8 – L’implication du management : clé du succès 61
Chapitre 9 – La mobilisation des acteurs essentiels . . . . . 65
Chapitre 10 – À la recherche de partenaires . . . . . . . . . . . 71
La recherche de partenaires : mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . 73
Une expérience originale de benchmarking de groupe . . . . . 75
Chapitre 11 – Le benchmarking : un projet d’entreprise . . 81
Le déroulement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Les enseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Chapitre 12 – Une mise en œuvre originale . . . . . . . . . . . . 87
La démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
La méthode utilisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Chapitre 13 – Le déroulement d’un benchmarking . . . . . . 93
Politique, stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Processus fondamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Mesurer pour mieux gérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Apprendre en questionnant et en observant . . . . . . . . . . . . . 97
S’appuyer sur les meilleures pratiques
pour fixer des objectifs ambitieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Communiquer pour motiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Pérenniser et institutionnaliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Sommaire XIII
Chapitre 14 – Le temps, c’est de l’argent ! . . . . . . . . . . . . . 99
Chapitre 15 – La valeur ajoutée du benchmarking . . . . . 103
Chapitre 16 – Universalité du benchmarking . . . . . . . . . . 107
HMCE (Her Majesty Customs and Excise) . . . . . . . . . . . . . . . 109
Cuivrinox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Annexe 1 – L’expérience originale des « Joyeux
Parangonneurs® » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
L’origine du groupe « LES JOYEUX PARANGONNEURS® » . 115
Le parangonnage triangulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Parangonnage : intergénération et transmission
des savoirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Exemples concernant la sécurité routière . . . . . . . . . . . . . . . 121
Annexe 2 – Code de déontologie pour la pratique
du benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Protocole benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Benchmarking avec la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Définition des sigles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Le guide du benchmarking

Transcription

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