Accompagner une politique « Bien-être au travail

Accompagner une politique
« Bien-être au travail »
Livre blanc
Avant-propos
Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être
et vous les aiderez ainsi à devenir ce qu’ils peuvent être.
J. W GOETHE 1749-1832
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 2
Avant-propos
Introduction
Depuis quelques années, une nouvelle notion de « bien-être au travail » s’est peu à peu imposée aux
organisations. Ce sujet, d’abord lié à un épanouissement privé, s’est immiscé dans le quotidien de l’entreprise
par le biais de ses propres parties prenantes : salariés, direction, partenaires sociaux.
La question du bien-être est devenue une préoccupation majeure pour 88% des salariés selon un sondage
IFOP et se révèle être indissociable de la notion de performance au travail.
Si le temps du déni est révolu, le sujet du bien-être au travail interroge par sa complexité et la façon abstraite
dont il est souvent abordé. Rien n’a été entrepris pour vulgariser cette notion, laissant les entreprises et leurs
relais managériaux dans un vague constat qu’ils parviennent difficilement à accorder à leur démarche de
communication interne.
Afin que l’entreprise soit en mesure d’apporter une réponse concrète à ses salariés sur la question du bienêtre, elle doit avoir une approche simple et humaine : une vision éclairée et lucide pour mettre en place des
structures permettant à chacun des acteurs , dans le respect de sa dignité, d’être efficace voire performant.
Ce travail de vulgarisation conduira à une communication structurée, claire et si possible consensuelle,
moteur nécessaire à une adhésion sereine de toutes les parties prenantes.
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Sommaire
Contexte
5
La communication comme source de bien-être au travail
8
Démultiplier l’effet positif
9
Accélérer la diffusion de l’information
12
Valoriser le salarié
15
Étude de cas
22
Conclusion
24
Packages d’intervention
25
A propos de Nobilito
29
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 4
Contexte
Depuis 1980, la pénibilité physique tend à diminuer, mais elle est remplacée par des risques psychosociaux.
En 2007, ces risques représentaient la première cause de consultation pour pathologie professionnelle.
Au niveau européen, 1/3 des travailleurs estiment leur santé affectée par le stress ressenti sur le lieu de
travail.
En cause :
•
La fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises,
•
L’utilisation des nouvelles technologies dévoreuses de relations humaines,
•
La culture productiviste,
•
La réduction des échelons hiérarchiques,
•
L’encadrement moins présent ou non formé à un management d’écoute et d’animation d’équipe,
•
La gestion de nombreuses informations parfois contradictoires.
Conséquences :
•
Perte de repères face à des changements d’organisation permanents,
•
Anxiété, dépression, conflits internes,
•
« Présentéisme » : désigne le fait d’être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue,
suite à des problèmes de santé ou d’épuisement professionnel.
On estime la perte de productivité 7,5 fois supérieure à celle induite par l’absentéisme.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 5
Contexte
Ce phénomène qui tend vers l’isolement des salariés, pose la question plus profonde des valeurs.
En effet, les valeurs collectives sont en crise depuis quelques années (montée de l’individualisme, isolement,
dématérialisation de la relation humaine…) : la période faste des années 1970, où les salariés avaient foi en
leur entreprise, où ils pouvaient faire des plans de carrière au sein de celle-ci, croyaient en leur ligne
managériale, a fait place à un avenir incertain depuis les années 2000.
La préoccupation du bien-être de la part des salariés correspond aujourd'hui à une envie de croire à nouveau
à une entreprise motrice, capable de leur apporter une satisfaction dans leur vie professionnelle et une
réponse positive face à l’inquiétude ambiante.
La plupart des entreprises ont identifié le caractère indissociable de la performance et du bien-être : en effet
un salarié épanoui s’implique naturellement dans l’entreprise, il cherche à être efficace et à fournir un travail
de qualité en vue d’être à même d’apporter des résultats.
Cette prise de conscience a été l’élément déclencheur de la nécessité d’agir sur le stress au travail d’où une
demande croissante d’enquêtes d’opinion interne de la part des entreprises auprès de leurs salariés : le
nombre d’enquêtes à ce sujet est passé de 10 à 100 en 4 ans.
Cette préoccupation grandissante du bien-être au travail révèle une volonté de désamorcer les conflits, de
prévenir la détérioration du climat social et d’optimiser la gestion des ressources humaines.
Les entreprises commencent à apporter des réponses précises en mettant en place des programmes RSE
(Responsabilité Sociale de l’Entreprise) visant à créer un tissu social fédérateur fondé sur des valeurs
collectives. Ces axes d’amélioration s’enrichissent de plus en plus d’une véritable réflexion autour du bienêtre. L’environnement du travail est désormais envisagé comme un véritable espace de vie où le
développement de la performance et sa pérennité s’appuie sur la capacité des entreprises à mobiliser ses
équipes autour d’un même projet et d’une culture commune.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 6
Le contexte
Cependant, un nouvel objectif stratégique nécessite la mise en place d’outils rendant visibles ces marges de
progression. L’objectif est de relayer le projet de l’organisation par une communication efficace.
Malheureusement, la fonction de communication manque de pilotage de sa performance. Les autres directions
de l’entreprise ne lui accordent parfois pas un crédit suffisant pour être identifiée comme un relai efficace des
projets stratégiques. Ce manque d’évaluation peut renvoyer la communication à un discours psycho-intellectuel
sur le bien-être au travail et non à un véritable outil, au service de l’entreprise et des hommes et femmes qui y
travaillent.
D’où l’utilité de poser la problématique : comment la communication sert-elle le bien-être au travail ?
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La communication comme source de bien-être au travail
Par essence, la communication est une des composantes du bien-être.
Communication
=
Lien social
•
La communication est porteuse d’un message d’harmonisation au sein de l’entreprise.
•
Elle est aussi actrice :
—
—
elle est à l’origine du lien social,
elle est un territoire d’expression et d’échange.
La communication articule et structure la démarche de bien-être en mettant en place des actions de
communication interne.
Les résultats positifs de ces actions résident à la fois dans :
•
une approche pragmatique, efficace,
•
une vraie réflexion sur le rôle alloué aux managers et sur les outils mis à leur disposition.
Le bien-être, c’est donner du sens au travail :
•
La communication démultiplie cet effet en s’intégrant dans chaque changement et en accompagnant toute décision
opérationnelle.
Le bien-être, c’est associer les hommes et femmes autour de valeurs communes :
•
La communication est le garant du cadre et du temps de diffusion de l’information et de l’harmonisation du
message.
Le bien-être, c’est valoriser le salarié :
•
La communication permet une écoute et une implication de celui-ci au sein de son entreprise. Elle doit être moteur
en œuvrant pour la reconnaissance de l’humain.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 8
Démultiplier l’effet positif
Les repères économiques et sociaux ont été érodés depuis 30 ans. Nous sommes passés de la confiance
d’hier à la défiance d’aujourd’hui. En effet, ces dernières années ont été le théâtre d’une nouvelle forme de
consommation, celle des compétences humaines : les travailleurs ont beaucoup donné sans retour de la part
de leurs entreprises. Les employés d’aujourd’hui ont pris beaucoup de recul dans leur rapport au travail, ils
sont devenus sceptiques face aux intentions de leurs dirigeants. Par conséquent, l’entreprise doit tout faire
pour être à nouveau en mesure de proposer des points d’ancrage fédérateurs.
Conduire un projet de bien-être au travail nécessite de la part des dirigeants une véritable réflexion en amont
: la notion de bien-être est très vaste et ses composantes nombreuses. Apparenté à un concept
philosophique, ce thème est généralement abordé par l’entreprise de façon complexe et obscur pour
l’ensemble des employés.
Or, mettre en place un projet de bien-être, c’est vouloir donner du sens au travail.
•
Sens comme direction : Où va-t-on ?
•
Sens comme ressenti : Comment ce changement est-il perçu ?
•
Sens comme signification : Pourquoi en a-t-on besoin ?
•
Sens comme procédé : Quels moyens sont mis à disposition ?
Par conséquent, l’organisation doit s’interroger conjointement :
•
sur le message qu’elle souhaite véhiculer, afin d’être en mesure de l’expliquer à l’ensemble de ses salariés,
•
sur les outils permettant de communiquer ces informations.
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Démultiplier l’effet positif
Le rôle de la communication est essentiel pour apporter des réponses tangibles à ce questionnement et
coordonner les actions pour des résultats efficaces. Ce travail repose sur l’identification des différentes cibles
internes de l’entreprise, puis sur la réflexion sur le déploiement du projet afin de s’assurer de l’aborder
efficacement avec chaque partie prenante. Il est en effet essentiel d’adapter son discours en fonction de la
terminologie des mots-clés employés et des préoccupations de chacun.
L’objectif est réellement de rendre ces hommes et ces femmes acteurs. Trop souvent détachés du processus
décisionnel, cette démarche leur permet de s’approprier le projet. Les outils de communication relayent la
diffusion de l’information démultipliant ainsi l’effet positif.
Conduire un projet de bien-être au travail nécessite de la part des entreprises une vraie démarche d’écoute et
de compréhension. Aujourd’hui cette attention est davantage portée aux actionnaires qu’aux salariés. Ce
désintérêt de l’humain conduit les employés à se désengager de leur travail.
Pour enrayer ce processus, il est impératif pour l’entreprise de rétablir le dialogue avec l’ensemble de ses
membres.
1
La première étape consiste à se rendre sur le terrain dans le but de recueillir les attentes des salariés,
leur vision de l’avenir et l’image de l’entreprise.
Cette phase d’écoute conditionne l’adhésion future au projet.
2
L’étape suivante implique les équipes décisionnelles qui prennent possession de cette matière première.
L’objectif étant d’élaborer un message clair et intelligible en tenant comptes de ces témoignages.
3
Dans une troisième étape, les entreprises mettent en place des actions traduisant leur volonté de
développer le bien-être dans le sens des salariés.
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Démultiplier l’effet positif
La communication, à travers différents outils, contribue à simplifier et humaniser les rapports entretenus par
l’entreprise avec ses salariés.
Le bien-être est une valeur porteuse de sens, capable de rassembler. Pour autant, il est nécessaire de
chercher à savoir ce que cette notion évoque pour chacun afin d’élaborer un message compris de tous.
Un projet assimilé est un projet auquel on adhère. Prendre le temps de consulter ses équipes sur le terrain et
de poursuivre ce dialogue tout au long de la mise en place d’un projet, c’est s’assurer une mobilisation active
de ses ressources, dans le sens du progrès.
La communication préserve et développe ainsi le capital confiance de l’entreprise, source de bien-être au
travail.
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Accélérer la diffusion de l’information
Un projet de bien-être doit être compris de tous les acteurs de l’entreprise.
Il est le fruit d’un travail commun : de la base au sommet, chacun doit être à même de se l’approprier et
de le nourrir. Le leitmotiv devient le mot « ensemble ».
Un problème se pose alors :
•
Comment communiquer sur ce projet tout en préservant la cohérence et l’intégralité du message ?
Pour qu’une information produise un impact notable, il est nécessaire qu’elle touche le plus de personnes
possible en un minimum de temps. Le buzz créé autour de l’évènement est ainsi relayé par différents
supports reprenant invariablement les mêmes mots clés pour une harmonisation du message.
La diffusion d’un projet de bien-être ne déroge pas à cette règle, bien au contraire. On accorde à celui-ci une
attention particulière en raison des enjeux humains qu’il suscite.
Les outils de communication fonctionnent alors comme de formidables accélérateurs d’information.
Une fois la population ciblée et le message formulé, l’entreprise s’attache à réfléchir aux supports utilisés
pour le déploiement de cette information.
Deux contraintes principales doivent retenir son attention :
•
•
le nombre de salariés concernés,
le temps dont elle dispose pour les informer.
L’efficacité de la communication se mesure au moment précis où elle est démultipliée sur le terrain. Plus
celui-ci est vaste, plus l’enjeu est considérable.
L’outil de communication devra se révéler efficace, rapide et capable de relier l’information ascendante et
descendante. Pour se faire, on sollicite alors les relais managériaux garants du bon fonctionnement du
système.
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Accélérer la diffusion de l’information
La fonction du manager a évolué au fils des ans, perdant au passage l’essence même de leur fonction.
En outre, seuls 15% des ingénieurs estiment aujourd’hui que leur formation initiale les « a sensibilisés aux
relations sociales ».
Les managers d’aujourd’hui doivent :
•
Contrôler,
•
Faire du reporting,
•
Se charger du recrutement,
•
Participer aux projets transverses.
La réponse à ces nouvelles fonctions se fait au détriment du rôle qui leur était attribué à l’origine :
•
Animer une équipe,
•
Transmettre du savoir,
•
Accompagner individuellement chaque membre d’une équipe.
Encadrement des équipes
=
vers
Encadrement des résultats
En cause :
•
Augmentation des cadres « experts » au détriment des fonctions de management,
•
Éloignement géographique des équipes,
•
Insuffisante association des managers de proximité aux décisions.
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Accélérer la diffusion de l’information
Il est essentiel de réattribuer à ce réseau de salariés leur rôle
d’écoute, de proximité et surtout de relai avec la hiérarchie.
Sommet
stratégique
De nombreuses études ont démontré l’importance de la gestion
des
ressources
humaines
dans
la
performance
organisationnelle.
La communication sur le bien-être au travail permet de resituer
le manager dans son rôle d’animateur et d’organisateur au
service des relations humaines.
L’animation des organisations en réseau (sites de production,
points de vente, filiales…) nécessite particulièrement de
s’appuyer sur des outils de déploiement à l’attention des relais
managériaux. Ces outils contribuent à accélérer et à harmoniser
la communication descendante.
Rôle de proximité
Managers
Rôle de relai
Rôle d’écoute
Centre
opérationnel
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Valoriser le salarié
La mise en place d’un projet de bien-être au travail par une entreprise résulte également d’une volonté de
valoriser les hommes et les femmes qui la composent.
Une entreprise qui met en place un tel programme a compris que l’amélioration des conditions et du cadre de
travail de ses salariés génère une productivité plus importante. En effet, des études ont établi que la
performance variait en fonction de facteurs psychosociaux : attention portée aux travailleurs, autonomie
accrue dans leur travail, style de leadership plus libéral, dynamique de groupe…
•
Comment une entreprise peut-elle espérer être entendue lorsqu’elle parle d’augmenter la productivité si elle ne
se soucie pas de ses employés ?
De manière provocatrice, nous sommes même en droit de nous interroger sur le pourquoi :
•
Pour quelle raison prend-elle la peine de parler à des individus qu’elle ne considère pas ?
Le bien-être, c’est se préoccuper de l’autre. La communication est une réponse concrète à ce besoin de
partage de la part des salariés. En tant qu’actrice du bien-être, elle sollicite les cibles du message en vue de
créer un territoire d’expression où chacun a un rôle à jouer.
64 % des salariés
placent l’écoute
comme l’une de
leur principale
préoccupation.
En effet, communiquer c’est prendre en considération les hommes et les femmes de l’entreprise, avoir
conscience du potentiel de chacun et lui accorder un espace de liberté, de parole nécessaire à un échange
possible. Ainsi, l’entreprise s’assure de créer une forte adhésion à sa culture et par extension à sa stratégie et
de faire évoluer sa structure en se nourrissant de chacun de ses membres : chacun pourra, à son échelle,
contribuer au changement.
Equipes
=
Acteurs du changement
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Valoriser le salarié
Quel est le véritable enjeu du bien-être au travail ?
•
C’est l’augmentation de la performance. Nobilito a réalisé des audits avec ses clients. Les résultats obtenus ont
permis d’établir le lien étroit unissant le degré de confiance des salariés envers leur dirigeant et la performance
de l’entreprise. Cette dernière augmentant proportionnellement au crédit accordé.
Comment peut-on parvenir à cette confiance ?
•
En valorisant le salarié.
Selon une enquête réalisée en 2009 par la société Comundi, les salariés sont soucieux du contenu de leur travail
et de l’intérêt porté à celui-ci. Ce résultat révèle le sens qu’il faut accorder au mot « valoriser ».
« Valoriser » traduit une volonté de reconnaissance de la part de la hiérarchie, mais aussi et surtout une
véritable envie de la part des salariés de s’impliquer dans un travail satisfaisant.
Le salarié d’aujourd’hui veut être motivé par son travail, tiré vers le haut grâce à lui. Le milieu professionnel
doit être source d’épanouissement.
Il est possible par conséquent pour une entreprise d’agir sur différents leviers. Les actionner, c’est permettre
à tout salarié d’être efficace et utile et, de ce fait, d’agir sur la performance.
L’implication personnelle
L’activité doit être cohérente avec la philosophie de vie des salariés ainsi qu’avec leurs valeurs.
Entre 7% et 14%
des employés
seraient en état
de démission
intérieure en
raison d’une
situation
professionnelle
jugée
insatisfaisante.
La mobilité des
salariés est la
conséquence
d’une
démotivation
pour 44% et d’un
manque de
perspectives
pour 42%.
Mobilisation des savoir-faire
Fort désir de progression de ses salariés
Aide aux transitions professionnelles
Problèmes de management et d’isolement des salariés.
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Valoriser le salarié
Génération Y, comment fidéliser la génération du changement ?
Née entre 1978 et 1994, elle représente 20% de la population française. Elle est plus nombreuse que la
génération précédente, la « génération X ».
Dans un contexte où le monde du travail est un gigantesque marché à géométrie variable et où l’humain est
devenu une valeur marchande comme une autre, la génération Y a réinventé son rapport au travail. En effet, le
modèle de la génération X née avant 1978, ne correspond plus à ce nouvel environnement, ni aux attentes des
jeunes salariés : le respect et la reconnaissance de la performance. Ces valeurs ont évolué différemment
entre ces deux générations.
Par conséquent, la génération Y s’est inventée un nouveau modèle basé sur cette société en pleine mutation :
elle s’est adaptée en « zappant » d’un emploi à un autre comme elle procède pour sa consommation
courante. Contrairement à la génération précédente, elle a su faire du changement un véritable mode de vie.
Ces hommes et ces femmes sont nés avec une vraie conscience de leur environnement et des enjeux de
demain et ils ont appris à vivre avec cette anxiété latente.
Aujourd’hui, seulement « 26% de la génération Y pensent leur avenir prometteur et 27% sont certains d’avoir
un bon travail dans l’avenir ». Ce pessimisme est à l’image de la crise de confiance, autrefois latente, qui croît
depuis quelques années vis-à-vis des institutions (médias, gouvernement, justice, etc. et même parfois vis-àvis de ceux qui sont censés les aider, comme les syndicats).
Pour pallier à l’incertitude ambiante, ils se sont recentrés sur eux-mêmes et arrivent dans l’entreprise avec
leurs prérogatives. Ils n’ont pas renoncé, leurs aspirations demeurent : ils rêvent de changer le monde, mais
pas de rentrer dans un moule. Ils veulent travailler « AVEC et jamais POUR quelqu’un ». En effet, ils estiment
avoir quelque chose à apporter à l’entreprise et ne veulent pas être de simples exécutants. L’entreprise devra
reconnaître leurs compétences, tenir compte de leurs idées et contribuer à les faire évoluer. Si le challenge
est leur moteur, l’entreprise devra pour sa part être le carburant nécessaire pour nourrir leurs ambitions.
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Valoriser le salarié
Génération Y, comment fidéliser la génération du changement ?
Pour bien travailler avec cette nouvelle génération, il faut lui proposer « une expérience de vie et pas
seulement un emploi ». Les mots « bien-être » et « écoute » sont donc plus que jamais porteurs de sens. Les
gratifications de court terme ne permettent pas de les engager réellement. Il s’agit donc d’aller vers eux, de
comprendre leur mode de fonctionnement. Eux ne feront pas cette démarche. En effet, ils estiment la
génération X responsable de l’évolution de leur environnement. La génération des 20-30 ans n’évolue pas
avec les mêmes repères que ses aînés et va même jusqu’à rejeter ces repères. Pour elle, ce qui compte c’est
le respect de l’environnement et le respect de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ces jeunes
pensent que ce sont des valeurs que la génération X n’a pas su préservées, par conséquent ils ne veulent pas
recevoir d’enseignement de leur part.
Aujourd’hui ils sont en attente de reconnaissance et d’équilibre entre ce qu’ils donnent à leur entreprise et ce
qu’ils reçoivent d’elle. Ils ne conçoivent pas de travailler qu’à sens unique : ils ont vu leurs parents souffrir de
ce manque de considération et ne veulent pas être eux aussi une « marchandise » que l’on peut abandonner
ou remplacer selon les besoins au gré des plans sociaux.
Le rôle d’écoute est donc essentiel. Cette écoute passe par le manager qui en est le vecteur. Leur proximité
avec le terrain est nécessaire pour accompagner cette génération en attente de clés de perfectionnement au
quotidien.
Les managers sont présents pour apporter un cadre, avec de vraies valeurs afin de créer une dynamique de
travail. Ils doivent être capables de donner du sens à l’action et savoir l’expliquer le changement. La
génération Y souhaite évoluer dans un environnement sain et intègre. Il est nécessaire que l’entreprise
véhicule ces valeurs, une éthique et porte un vrai regard et un positionnement clair sur les thèmes chers à
cette génération, tels que : le développement durable, l’économie solidaire… C’est sur ce terrain que ces
jeunes salariés et les entreprises se retrouveront. Le mot «ensemble » trouvera un sens lorsque le
pragmatisme des premiers trouvera une réponse dans le discours et les actes des seconds.
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Valoriser le salarié
Génération Y, comment fidéliser la génération du changement ?
Aujourd’hui, les entreprises doivent s’adapter et apporter des réponses à une nouvelle forme de « clientèle » :
leurs salariés. Dans ce contexte, le bien-être source d’épanouissement professionnel devient un enjeu à ne
pas négliger. De plus en plus d’entreprises en ont conscience : elles mettent en place des programmes RSE
et proposent des services visant à améliorer le confort de ses salariés.
L’évolution de la société a contribué au changement des mentalités. La génération Y est née avec le constat
qu’il fallait changer de regard : le rapport au travail ne doit plus être le même car il mènerait à l’impasse. Elle
s’est donc focalisée sur ses véritables besoins et aspirations, ne se préoccupant pas de savoir si leur
environnement de travail allait suivre. La question pour elle n’est pas là, c’est à l’entreprise de s’adapter.
Grâce à la mise en place de mesure d’amélioration du bien-être au travail, les entreprises sont en mesure
d’apporter une réponse satisfaisante aux prérogatives de ses jeunes employés. En effet, mener cette politique
permet de construire des valeurs communes à l’entreprise et à ses salariés. Ces derniers pouvant satisfaire
leur besoin de reconnaissance, l’entreprise pourra à nouveau les fidéliser et compter sur un investissement
réel de leur part.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 19
Valoriser le salarié
De plus en plus d’entreprises comprennent l’intérêt d’actionner ces leviers et mettent en place des actions
concrètes.
Caisse d’Épargne Unilog - Bouygues
Akka Technologies
(Ingénierie et conseil en
technologie)
State Street
(services financiers aux
investisseurs institutionnels)
DCNS — Airbus —
L’Oréal
Proposition aux cadres dirigeants de suivre des
formations sur le management, le savoir-faire, le
savoir-être, les valeurs de la société.
Ouverture de son propre institut de formation pour
l’ensemble des salariés dont le but est de valoriser
leur expertise et avoir plusieurs cordes à son arc.
Organisation de son 1er forum dont le but est de
faire connaître aux salariés les métiers de
l’entreprise et les encourager à la mobilité interne.
Family day : consistera à accueillir durant
une demi-journée les enfants des salariés, à leur
faire visiter les bureaux et à leur
permettre de découvrir l’entreprise et ses métiers.
Ces réponses apportées par l’entreprise renforcent le sentiment d’appartenance : les salariés sont en attente
de changements positifs leur permettant d’évoluer, mais sont également fiers d’appartenir à une structure
qui avance.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 20
Valoriser le salarié
L’action engendre des bénéfices aussi bien pour l’entreprise que pour ses salariés :
•
L’entreprise :
—
—
—
bénéficie d’une image positive en interne mais également en externe (articles valorisant l’action menée),
augmente son capital de compétences,
apaise les tensions.
AXA — Groupama
•
Chèque syndical dont le but est de favoriser le
dialogue social en donnant plus de place et de
moyens aux partenaires sociaux.
Le salarié :
—
—
bénéficie d’un accompagnement lui permettant d’évoluer dans ses compétences,
exerce un travail plus valorisant qui le responsabilise et le motive.
La communication est le facteur déclencheur de la valorisation du salarié. Elle a un rôle de « rassembleur » :
elle véhicule l’idée d’échange, de partage entre le niveau décisionnel et le niveau opérationnel, source du bienêtre au travail.
En insufflant du lien, la communication crée l’écoute et le respect ressenti par le salarié à son égard.
L’entreprise redevient source de valeurs humaines en dédiant son espace à ses employés qui, dans un
échange informel, lui offrent leurs compétences et leur motivation.
Cette efficacité conduit à une productivité accrue.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 21
Un modèle d’accompagnement opérationnel
Étude de cas DCNS : Modèle d’un lancement opérationnel réussi
Comme les plus grandes entreprises industrielles internationales, DCNS s'est doté d'une démarche RSE1
volontariste qui traduit une volonté de développer l’activité du Groupe, d’améliorer les conditions de travail et
de préserver l'environnement. C’est sur ces bases que le Centre DCNS de Brest a conçu son nouveau
restaurant d’entreprise : le « Restaurant de la Pointe » inauguré en 2010. Cette inauguration a clôturé l’autre
chantier, celui de la communication, destiné à développer la fréquentation du nouveau restaurant tout en
veillant à expliquer les évolutions et faire accepter les désagréments liés à la rénovation.
Des équipes qui mangent mieux et bien, qui profitent de leur déjeuner pour partager de la convivialité et qui
participent au respect de l’environnement, voilà tout l’enjeu de ce chantier démarré il y a 18 mois.
La Direction de la Communication du Centre DCNS de Brest et son partenaire conseil Nobilito ont développé
une communication transparente et pédagogique sur l’envergure mais aussi sur chaque étape du projet. « La
rénovation de notre restaurant d’entreprise était stratégique pour notre Direction Générale car nous avons
identifié qu’un restaurant avec une fréquentation importante contribue à développer des relations sociales et
participe à une meilleure qualité des conditions de travail » explique Jean-Marie Daviron, directeur de la
Communication.
Face à ces enjeux, Nobilito a proposé un accompagnement fondé sur 3 leviers : l’implication des équipes de
restauration du sous-traitant pour crédibiliser la démarche, la mise en avant des nouveautés gastronomiques
pour fidéliser les clients actuels et enfin la valorisation de l’approche diététique pour frapper les consciences et
réveiller l’envie de bien-être des non-clients.
Jean-Marie DAVIRON,
Directeur Communication
Centre DCNS de Brest
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 22
Un modèle d’accompagnement opérationnel
Étude de cas DCNS : Modèle d’un lancement opérationnel réussi
Une mascotte pour « incarner le changement »
La gastronomie est devenue un art populaire au sens noble du terme, les récentes émissions de télévision
comme « Un dîner presque parfait » ou « Top Chef » contribuent à rendre accessible l’art culinaire. Une
sympathique mascotte « Cuisto » a donc été créée pour capitaliser sur cette image très positive et guider les
clients tout au long de la rénovation. Par la suite, le plan de communication a pu être décliné autour de ce
personnage : affichage, newsletter, relais dans l’intranet, opérations événementielles, etc.
Rendre le restaurant à ses clients
« Pour que les clients soient acteurs du changement et qu’ils associent leur restaurant de la Pointe au plaisir de
la pause déjeuner, Nobilito a proposé l’édition d’un livret « les recettes de la Pointe » ; 12 recettes issues de
l’imagination de collaborateurs DCNS gastronomes et qui seront réalisées par les équipes de cuisine dans les
mois qui viennent » explique Jean-Marie Daviron.
Au final, les nouveautés en terme de gastronomie, de confort et de services plaisent visiblement aux clients.
Jean-Marie Daviron exprime sa satisfaction « la rénovation du restaurant a déjà permis une augmentation de
10% du nombre de clients ».
1
RSE : Responsabilisé Sociale des Entreprises
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 23
Conclusion
Une démarche de bien-être est aujourd’hui essentielle pour une entreprise soucieuse de son développement.
Le processus de changement inhérent à cette évolution doit être accompagné d’une communication
structurée pour une efficacité prouvée.
En effet, la communication, source de lien social, est en mesure d’apporter des réponses concrètes grâce à
des outils développés au service de l’entreprise et de permettre aux salariés d’être acteurs, concourant ainsi
à une unité nécessaire à l’évolution de la structure.
Ces outils sont nécessaires pour accompagner le quotidien professionnel, mais prennent également tout leur
sens lors de modifications structurelles.
Le but est de favoriser le dialogue pour une meilleure gestion des ressources humaines, de développer
l’adhésion des salariés au projet d’entreprise et in fine, d’améliorer la performance.
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Intervention
Notre offre d’accompagnement
Nobilito, par ses compétences en communication et en management, vous apporte l’expertise et le savoirfaire pour accompagner efficacement et durablement vos projets de communication sur le bien être au
travail.
Les contributions de Nobilito concernent :
•
Audit — études,
•
Plan de communication interne,
•
Organisation / fonctionnement,
•
Conception et création d’outils de communication,
•
Mesure la performance.
Observer
Définir le projet et les
conditions de sa réussite
Communiquer
Créer le plan de
communication
Déployer
Créer les temps forts et
décliner es outils
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 25
Intervention
Une approche 3 Regards
Pour une communication parfaitement adaptée à chaque cible interne, Nobilito vous propose une approche de
type « 3 regards » qui permet d’allier l’expérience des dirigeants, l’observation du management et les
logiques des équipes de terrain. Cette immersion au cœur même de vos équipes offre également une
communication parfaitement imprégnée de votre culture et porteuse de vos valeurs.
Observer
Regard salariés
Identifier les attentes, les freins, les risques et les leviers.
Regard management
Identifier la place et l’implication du management.
Superposer 3 visions
internes de l’entreprise
pour concevoir et
valider le projet
Regard décideur
Définir les objectifs et la stratégie d’action.
Thématiques étudiées :
• Fierté d’appartenir à
l’entreprise
• Sentiment d’être traité
équitablement
• Conditions de travail
• Opinion sur la hiérarchie
• Relation avec collègues.
Accompagner une politique de « bien-être au travail » | 26
Intervention
Une communication rythmée par votre stratégie d’action
Adapté et alimenté par le plan d’action stratégique de bien-être au travail, le plan de communication sur le
bien-être au travail est plus que jamais un plan interactif. Il est fondé sur la la compréhension et l’adhésion
des hommes et des femmes de l’entreprise. Pour le mettre à jour en continu, il est nécessaire de rester à
l’écoute de leurs attentes et de leur ressenti par l’organisation des « boucles retour ».
Communiquer
Stratégie d’action bien-être au travail
action
Mise en œuvre
action
Mise en œuvre
Boucle
retour
Annonce
action
Mise en œuvre
Boucle
retour
Annonce
Boucle
retour
Annonce
Stratégie de communication
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Intervention
Des outils et des temps spécifiques dédiés au bien-être
Nous vous accompagnons dans la création et la réalisation de tous les outils nécessaires à la mise en œuvre
du plan de communication.
Création et accompagnement de temps forts dédiés au bien-être au sein de votre entreprise :
•
journée de la famille,
•
pause bien-être,
•
ateliers…
Déployer
Création des supports de communication interne :
•
journal interne, newsletter,
•
livret thématique,
•
intranet,
•
affichage…
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A propos de nobilito
Objectivité — Efficience - Accompagnement
L’homme est le premier des médias, votre communication directe « Live Communication ». Nobilito agit sur
votre « live communication » pour mettre en action les ambitions de votre entreprise.
Communication stratégique
Accompagnement du changement, audit conseil formation en relation client, communication interne, mesure
de la performance de la communication
Communication managériale
Formation et coaching en communication et management. Dynamisation de groupe, animation d’événements,
assistance à la conception d'outils de compte rendu : plate-forme de blogs, web TV, clip vidéo, dossiers, DVD,
pages intranet...
Communication de réseaux
Conception d’outils de diffusion et de formation à distance pour l’interne et l’externe : nouveau produit /
service, formation à distance, projet d’entreprise…
Service
Industrie
Banque / Assurance
High Tech
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Mettre en action
vos ambitions
14 boulevard Winston Churchill
44100 Nantes
T. 02 53 35 40 00
F. 02 53 35 40 80
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