Le cycle du produit touristique

Par Gilles Larivière
Président
glariviè[email protected]
A
près avoir œuvré plusieurs décennies
dans l’industrie et avoir vu, analysé et
conseillé plusieurs centaines de prestataires
touristiques, on observe une dynamique
largement répandue au sein de l’industrie en
ce qui a trait au cycle de vie du produit,
notamment du point de vue hôtelier. En fait,
au niveau du cycle de vie du produit, les
établissements hôteliers ne diffèrent pas
d’autres produits de consommation et suivent
une tendance similaire en termes de relation
entre l’évolution des affaires dans le temps et
la qualité du produit offert. On observe
généralement cinq phases dans le cycle de vie
du produit touristique comme par exemple
pour un hôtel.
Dans un premier temps, on assiste à une
phase dénommée « création du concept »
durant laquelle on inaugure l’établissement et
on met en place les différents services et
produits offerts par celui-ci. Cette phase est
suivie d’une phase de « mise au point des
opérations et du concept » durant laquelle on
commence à observer une certaine
croissance des affaires alors que les
Croissance des affaires
Le cycle du produit touristique
gestionnaires apprivoisent et peaufinent leurs
méthodes de travail. Après avoir planifié,
inauguré l’entreprise et s’être mis en place, le
tout sur une période pouvant aller jusqu’{
trois ans, des phases de « développement des
marchés » et « d’optimisation des affaires »
suivent sur un horizon d’environ trois { sept
ans.
Cycle du
produit
touristique
La plus réputée organisation
mondiale de conseillers en
hôtellerie, tourisme et loisirs
300, rue du Saint-Sacrement
Bureau 512
Montréal (Québec)
H2Y 1X4
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www.horwathhtl.com
Optimisation des
affaires
Réingénierie
Développement de
marchés
Mise au point
opérations &
concept
Pré-ouverture /
ouverture
0 an
2-3 ans
10 ans
7 ans
12-13 ans
Temps
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Vos spécialistes en hôtellerie, tourisme et loisirs.
Ces phases s’avèrent généralement les plus
payantes alors que l’ensemble de l’entreprise
hôtelière maximise sa prestation avec une
certaine maturité qui indique que les
gestionnaires sont, d’ordre général, en pleine
possession de tous les moyens à leur
disposition, dont une expérience du contexte
d’affaires de leur nouvelle entreprise et une
base de clientèle davantage établie. C’est
donc au cours d’un horizon de trois { sept
ans après l’inauguration d’un hôtel que la
plupart
des
entreprises
maximisent
l’adéquation du rendement du produit en
termes de rapport qualité-prix.
On observe assez souvent que de nombreux
prestataires touristiques laissent leur produit
péricliter après un certain nombre d’années
car les ressources financières aux fins d’un
réinvestissement ne sont pas disponibles,
avec le résultat { terme qu’un certain cercle
vicieux de dégradation du produit s’amplifie
avec le temps et que les besoins de
ressources à prévoir explosent. Plusieurs
établissements ont ainsi passé un point de
non retour en termes de ressources
financières colossales à investir pour corriger
un certain laisser-aller prolongé en termes de
maintien du produit au goût du jour.
Suite à cette période généralement faste sur
le plan des performances, deux choix
s’offrent aux prestataires hôteliers. Certains
opteront de réinvestir dans leur produit afin
de se réinventer et se mettre au goût du jour
et connaîtront un nouvel essor de croissance
des affaires. On estime alors que chaque
dollar investi en réingénierie du produit se
paie généralement en dedans d’environ trois
ans. À l’opposé, d’autres prestataires
touristiques tarderont à investir dans une
mise à niveau avec une tendance nette,
sournoise, mais assez rapide vers une
stagnation et même un déclin du volume
des affaires.
De plus, les coûts associés aux remises à
niveau ont passablement augmenté au
cours des dernières années et la rapidité des
changements de modes et tendances qui
influencent les attentes des clientèles est
frappante. On évalue donc que les réserves
pour remplacement autrefois évaluées à
environ 3 % du chiffre d’affaires ne suffisent
plus en termes de provisions financières
requises pour des efforts de réingénierie de
produit et en plus, le niveau de compétitivité
au sein de l’industrie est devenu tel qu’il
n’est plus souhaitable d’investir sur une base
cyclique, comme par exemple à tous les cinq
à sept ans.
Aujourd’hui, on préconise plutôt une
approche de maintien et de développement
continu du produit afin d’en perpétuer la
pérennité avant que celui-ci puisse démonter
des signes de vieillissement. On évite ainsi un
cycle de variance entre des bonnes et des
mauvaises années, tant sur le point de la
qualité du produit et de la prestation offerte,
qu’au point de vue de la croissance et de la
profitabilité des affaires.
L’approche souhaitable { notre avis n’est
donc plus de provisionner quelque 3 % des
revenus pour un réinvestissement éventuel
dans les équipements, meubles et
accessoires, mais il s’agit plutôt de réinvestir
annuellement 5 % des revenus dans le
développement et la remise à niveau
constante, en sus des budgets d’opération
usuels. Donc, on voit plutôt une opportunité
d’investir annuellement une proportion
d’environ 2 % du chiffre d’affaires dans les
équipements, meubles et accessoires ainsi
qu’une proportion équivalente dans les
améliorations sur le plan du bâtiment en soi,
et enfin une proportion de 1 % du chiffre
d’affaires en recherche, innovation et
développement de nouvelles méthodes
opérationnelles et de resourcement de
clientèles.
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Une telle approche permet aux prestataires
qui y adhèrent de se maintenir en tête de
peloton par rapport aux prestations
concurrentes et prémunit davantage les
entreprises qui empruntent cette voie
contre les cycles d’adaptabilité des
commerces au sein du marché concurrentiel.
Les résultats d’exploitation
Par Peter J. Gaudet
Vice-président
[email protected]
D
epuis maintenant 25 ans, Horwath HTL
sonde et analyse les résultats
d’exploitation de l’industrie hôtelière
québécoise. Au sortir de la récente récession
et crise financière, la dernière année a été
marquée par un ralentissement du volume
d’affaires pour de nombreux prestataires
hôteliers du Québec.
Pour deux marchés en particulier, l’année
2009 fut marquée par des exceptions à la
règle, en plus des événements économiques
qui ont créés un chaos { travers l’Amérique du
nord. Pour la ville de Québec, c’était un retour
à la norme suite aux résultats exceptionnels
de l’année 2008 lors des célébrations de son
400ième anniversaire.
Pour Montréal, ce fut la perte temporaire du
Grand Prix F1 , ce dernier qui était en partie
responsable d’une diminution de 13 points
d’occupation et de 32 $ en prix quotidien
moyen pendant le mois de juin 2009
comparativement au mois de juin 2008.
Les tableaux des pages suivantes présentent
les statistiques et les résultats comparatifs
d’exploitation de notre plus récente enquête
auprès des prestataires hôteliers de la
province. D’un point de vue qualitatif, on
observe dans notre enquête un profil
généralement similaire au cours des deux
dernières années en termes de taille et de
type d’établissements recensés, ainsi qu’au
niveau de la distribution géographique et du
statut d’affiliation, le cas échéant, aux chaînes
hôtelières.
Sur le plan des statistiques quantitatives, on
observe
toutefois
des
différences
importantes cette année par rapport aux
résultats
d’exploitation
de
l’enquête
précédente. Une proportion de 15 % des
participants { l’enquête affirment avoir
enregistré un taux d’occupation supérieur {
70 % l’an dernier tandis que cette proportion
était de l’ordre de 36 % un an auparavant. On
observe que 35 % des répondants disent avoir
enregistré un taux d’occupation se situant
entre 60 % et 70 % l’an dernier contre 18 %
l’année précédente tandis que la proportion
des établissements enregistrant un taux
d’occupation inférieur { 60 % a légèrement
augmenté d’une année { l’autre. On constate
donc une tendance plutôt généralisée vers
des achalandages moins importants l’an
dernier comparativement à il y a deux ans.
La tendance observée est similaire sur le plan
du prix quotidien moyen, alors que des prix
moyens de plus de 165 $ ont été deux fois
moins fréquents en 2009 par rapport à 2008,
tandis que toutes les autres fourchettes de
prix quotidien moyen inférieures au seuil de
165 $ ont été rencontrées par davantage
d’établissements en 2009.
COMPARAISON 2008-2009 - OCCUPATION
ET PRIX QUOTIDIEN MOYEN
D
2008
2009
QUART INFÉRIEUR
MÉDIANE
QUART SUPÉRIEUR
48,8%
62,7%
72,6%
45,2%
58,8%
65,8%
-3,6 points
-3,9 points
-6,8 points
MOYENNE
63,4%
56,9%
-6,5 points
QUART INFÉRIEUR
MÉDIANE
QUART SUPÉRIEUR
110,11 $
137,02 $
171,75 $
106,96 $
127,47 $
151,37 $
-3,15 $
-9,55 $
-20,38 $
MOYENNE
154,04 $
137,57 $
-16,47 $
TAUX D'OCCUPATION
PRIX QUOTIDIEN MOYEN
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On constate donc que le ralentissement
économique de 2009 a passablement affecté
l’industrie hôtelière au Québec et que les taux
d’occupation ainsi que les prix quotidiens
moyens enregistrés ont, en général, été
inférieurs { ceux de l’année précédente.
En termes quantifiés, les établissements sur
lesquels ont porté nos enquêtes de 2008 et
de 2009 ont perdu en moyenne 6,5 points
d’occupation et 16,47 $ en prix quotidien
moyen l’an dernier par rapport { l’année
2008.
Le tableau de la page suivante présente la
distribution, en termes de quarts inférieurs,
médians et supérieurs, des performances
financières d’exploitation recueillies dans le
cadre de notre enquête.
PROFIL STATISTIQUE DE L'EXPLOITATION HÔTELIÈRE - SONDAGE 2010 DE L'INDUSTRIE
PROFIL DES COLLABORATEURS
SOURCES DE CLIENTÈLES
AFFILIATION
CHAÎNE
INDÉPENDANT
56 %
44 %
TAUX D'OCCUPATION
44,9 % ET MOINS
45 % – 59,9 %
60 % – 69,9 %
70 % ET PLUS
23 %
27 %
35 %
15 %
NOMBRE DE CHAMBRES
100 CHAMBRES ET MOINS
100 – 199 CHAMBRES
200 – 299 CHAMBRES
300 CHAMBRES ET PLUS
29 %
40 %
15 %
16 %
SITUATION GÉOGRAPHIQUE
CENTRE-VILLE
CENTRE DE VILLÉGIATURE
AÉROPORT
60 %
30 %
10 %
PRIX QUOTIDIEN MOYEN
104,99 $ ET MOINS
105 $ - 134,99 $
135 $ - 164,99 $
165 $ ET PLUS
29 %
32 %
24 %
15 %
GOUVERNEMENT
AFFAIRES
TOURISTES - INDIVIDUELS
TOURISTES - GROUPES
RÉUNIONS, CONFÉRENCES ET CONGRÈS
ÉQUIPAGES AÉRIENS
AUTRES
ORIGINE DES RÉSERVATIONS
7%
24%
35%
9%
19%
2%
4%
ORIGINE DES VISITEURS
DEMANDE DIRECTE
SYSTÈME DE RÉSERVATION DE L'HÔTEL
SYSTÈME DE RÉSERVATION INDÉPENDANT
AGENCE DE VOYAGES
GROSSISTE EN VOYAGES
REPRÉSENTANT DES VENTES DE L'HÔTEL
SITE INTERNET - HÔTEL
SITE INTERNET - AUTRES
26%
28%
4%
6%
3%
17%
11%
5%
CANADA
ÉTATS-UNIS
ANGLETERRE
FRANCE
ALLEMAGNE
AUTRES EUROPE
MEXIQUE
AMÉRIQUE CENTRALE
AMÉRIQUE DU SUD
JAPON
AUTRES ASIE
AUSTRALIE
MOYEN-ORIENT
AUTRES
67,8%
22,3%
1,4%
2,4%
0,8%
2,4%
0,6%
0,2%
0,2%
0,5%
0,4%
0,3%
0,4%
0,3%
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JALONS DE COMPARAISON FINANCIÈRE - SONDAGE 2010 DE L'INDUSTRIE
MONTANT PAR CHAMBRE OCCUPÉE
QUART
INFÉRIEUR
REVENUS
HÉBERGEMENT
NOURRITURE ET BOISSONS
TÉLÉPHONE
AUTRES SERVICES
LOCATION ET AUTRES PRODUITS
TOTAL - REVENUS
MÉDIANE
QUART
SUPÉRIEUR
MONTANT PAR CHAMBRE DISPONIBLE
QUART
INFÉRIEUR
MÉDIANE
QUART
SUPÉRIEUR
EN PROPORTION DES VENTES
QUART
INFÉRIEUR
MÉDIANE
QUART
SUPÉRIEUR
106,96 $
54,50 $
0,20 $
1,64 $
1,39 $
133,32 $
127,47 $
96,96 $
0,32 $
5,53 $
3,25 $
188,49 $
151,37 $
136,41 $
0,64 $
10,56 $
9,04 $
256,70 $
18 510 $
11 443 $
35 $
308 $
295 $
14 739 $
29 271 $
16 239 $
62 $
1 199 $
704 $
22 138 $
34 418 $
26 832 $
134 $
2 422 $
1 754 $
27 930 $
55,2%
30,8%
0,1%
0,9%
0,7%
100,0%
67,8%
38,1%
0,2%
2,5%
1,3%
100,0%
88,0%
44,2%
0,3%
4,6%
3,6%
100,0%
DÉPENSES D'EXPLOITATION
HÉBERGEMENT
SALAIRES
AVANTAGES SOCIAUX
SALAIRES & AVANTAGES SOCIAUX
AUTRES DÉPENSES
MARGE DE CONTRIBUTION
NOURRITURE ET BOISSONS
NOURRITURE
BOISSON
SALAIRES
AVANTAGES SOCIAUX
SALAIRES & AVANTAGES SOCIAUX
AUTRES DÉPENSES
MARGE DE CONTRIBUTION
TÉLÉPHONE
AUTRES SERVICES
LOCATION ET AUTRES PRODUITS
TOTAL - DÉPENSES D'EXPLOITATION
35,12 $
18,46 $
2,85 $
22,00 $
9,78 $
71,14 $
50,22 $
11,27 $
3,36 $
21,12 $
7,41 $
29,80 $
3,53 $
4,69 $
0,60 $
0,89 $
0,25 $
54,63 $
41,64 $
23,54 $
5,36 $
29,83 $
12,89 $
84,39 $
76,46 $
19,04 $
6,91 $
31,05 $
10,86 $
41,56 $
4,72 $
12,58 $
0,78 $
3,50 $
1,23 $
94,14 $
52,87 $
29,87 $
7,57 $
38,78 $
21,11 $
98,78 $
113,04 $
29,69 $
10,71 $
47,01 $
13,95 $
62,31 $
9,39 $
23,69 $
2,09 $
9,44 $
4,33 $
139,51 $
5 859 $
3 178 $
559 $
3 809 $
1 766 $
11 920 $
5 741 $
2 419 $
749 $
4 266 $
1 374 $
5 375 $
397 $
971 $
111 $
160 $
39 $
10 597 $
8 644 $
4 102 $
933 $
5 152 $
2 694 $
19 339 $
11 953 $
3 643 $
1 127 $
5 866 $
2 078 $
7 344 $
936 $
2 130 $
163 $
542 $
217 $
18 290 $
12 477 $
6 007 $
1 746 $
8 490 $
4 344 $
23 654 $
20 274 $
4 634 $
2 135 $
8 940 $
2 991 $
12 787 $
1 802 $
3 973 $
355 $
1 786 $
643 $
27 333 $
17,3%
8,3%
1,7%
10,5%
4,1%
34,2%
25,0%
5,7%
1,6%
10,3%
3,0%
15,3%
1,6%
2,0%
0,3%
0,5%
0,2%
39,7%
22,2%
11,5%
2,5%
14,6%
6,6%
43,9%
30,9%
8,1%
2,7%
13,0%
4,4%
17,0%
2,3%
4,6%
0,5%
1,2%
1,0%
48,6%
27,8%
15,1%
3,7%
18,4%
11,8%
56,3%
37,3%
9,5%
3,5%
15,8%
5,1%
20,4%
3,0%
8,6%
1,0%
3,8%
2,1%
56,2%
PROFIT BRUT D'EXPLOITATION
75,86 $
100,05 $
123,87 $
14 739 $
22 138 $
27 930 $
43,8%
51,4%
60,3%
CHARGES NON RÉPARTIES
ADMINISTRATIVES ET GÉNÉRALES
GESTION
MARKETING
FRAIS DE FRANCHISE
ÉNERGIE
RÉPARATIONS ET ENTRETIEN
TOTAL – CHARGES NON RÉPARTIES
13,89 $
4,15 $
7,33 $
3,15 $
5,54 $
6,72 $
44,50 $
17,23 $
6,02 $
12,44 $
5,60 $
8,24 $
9,85 $
57,22 $
24,59 $
9,44 $
18,56 $
9,50 $
11,80 $
13,76 $
76,64 $
2 661 $
868 $
1 369 $
595 $
1 117 $
1 380 $
8 990 $
3 787 $
1 324 $
2 493 $
1 216 $
1 590 $
1 763 $
11 663 $
5 068 $
1 889 $
4 003 $
1 895 $
2 378 $
2 918 $
15 589 $
7,8%
2,5%
4,8%
1,5%
3,1%
4,0%
27,1%
8,7%
3,1%
6,1%
3,6%
4,3%
5,0%
29,6%
11,1%
4,9%
8,0%
6,9%
5,4%
6,2%
34,0%
BÉNÉFICE AVANT FRAIS FIXES
24,37 $
36,81 $
55,48 $
4 615 $
7 524 $
11 390 $
14,1%
21,1%
29,1%
FRAIS FIXES
TAXES (Municipaux et scolaires)
ASSURANCES
TOTAL – FRAIS FIXES AVANT
INTÉRÊTS ET AMORTISSEMENT
8,13 $
0,76 $
11,38 $
1,14 $
17,39 $
2,28 $
1 368 $
167 $
2 391 $
251 $
3 886 $
434 $
4,1%
0,4%
6,6%
0,7%
9,3%
1,1%
10,09 $
13,15 $
18,41 $
1 676 $
2 521 $
4 127 $
4,7%
7,4%
10,6%
BÉNÉFICE – PERTE AVANT INTÉRÊTS,
AMORTISSEMENT ET IMPÔTS
13,72 $
25,06 $
39,42 $
2 479 $
4 779 $
8 773 $
7,5%
13,6%
19,1%
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Vos spécialistes en hôtellerie, tourisme et loisirs.
L’évolution de ces jalons de comparaison
financière depuis quelques années a permis
de tirer le constat que malgré le
ralentissement des affaires en 2009, les
établissements hôteliers du Québec ont, en
général, su rationaliser les dépenses
compressibles et traverser cette période avec
des résultats financiers sommairement bons.
Les faits saillants de la performance de
l’industrie hôtelière récente sont présentés en
soutien aux tableaux précédents. Notez que
ce profil dresse un portrait général de
l’industrie telle que nous l’avons sondée et
diagnostiquée { l’échelle pan-québécoise,
toutes tailles d’entreprises, toutes catégories
et tous marchés confondus, sauf indication
contraire. En plus de ces données, notre
enquête a permis de dresser un profil de
l’exploitation hôtelière générique pour
l’ensemble des collaborateurs au sein de
l’industrie.
Notons au passage que nous sommes en
mesure de dresser un profil comparatif
spécifique aux différents marchés et
contextes concurrentiels qui qualifient
l’établissement hôtelier qu’une société ou un
chef d’entreprise dirige. Ce produit offert par
les bureaux de Montréal et de Québec de
Horwath HTL est disponible partout en
province et est, par conséquent, taillé sur
mesure en fonction du contexte propre à
votre entreprise.
Les statistiques ici présentées sont issues de
notre plus récente enquête pan-québécoise,
de même que les jalons de comparaison
financière présentés en page précédente.
Le haut de gamme reprend du
mieux
Par Guy Rivard
Vice-président
[email protected]
L
es effets de la récession ont été
nombreux pour les hôteliers, mais ils se
sont surtout fait sentir au niveau d’un
resserrement marqué de la confiance des
consommateurs au sein de plusieurs
segments de marché. On remarque
présentement un engouement certain pour
les produits et services hôteliers de gamme
supérieure, tandis que les prestations de
gamme moins luxueuse se portent certes
mieux en termes d’achalandage qu’au cours
de la récession, mais ces derniers aspirent
toujours à un redressement du chiffre
d’affaires davantage soutenu.
Plusieurs secteurs de consommation
connaissent d’ailleurs la même tendance,
alors que la reprise économique demeure
timide au sud de la frontière, notamment en
lien avec le niveau de l’emploi qui inquiète
toujours. Au Canada, les emplois perdus
durant la récession ont à toutes fins
pratiques été récupérés et la reprise
économique est plus robuste ici qu’aux
États-Unis ou dans certaines autres
économies du G-20. On remarque toutefois
que la demande pour les produits de luxe a
repris de plus belle, comme par exemple
dans le secteur des parfums et des bijoux.
Un autre exemple qui est souvent fort
indicateur est celui de l’industrie automobile
au sein de laquelle la reprise est plutôt
inégale, tandis que les manufacturiers BMW,
Mercedes et Rolls Royce ont tour à tour
annoncé des productions record ces
derniers mois et projettent un engouement
soutenu pour leurs modèles de grand luxe
au cours des prochains trimestres.
Au niveau touristique, le secteur d’activités
baromètre est sans équivoque l’hôtellerie et
on constate une tendance de consommation
similaire aux autres secteurs de l’économie.
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Vos spécialistes en hôtellerie, tourisme et loisirs.
Donc, la reprise de la performance hôtelière
s’annonce plus timide dans les marchés ou
l’économie peine { se relever pleinement de
la récession, tandis que les marchés dont la
présence de prestations de gamme
supérieure
génèrent
davantage
d’engouement que ceux marqués par une
omniprésence de prestations de gamme
moins luxueuse.
prévus au niveau de la demande et des gains
très modestes sur le plan de de la
tarification. Les segments de confort
supérieur et supérieur relevé devraient pour
leur part enregistrer de bons gains en
termes d’occupation et en termes de RMPU,
tandis que les segments plus économiques
sont projetés avec substantiellement moins
de croissance.
Notre lecture du portrait de la performance
de l’hôtellerie de luxe en Amérique est fort
prometteuse pour 2010, alors que la
demande de janvier à mai est en nette
progression comparativement à la même
période en 2009, même si les prix quotidiens
moyens enregistrés sont en repli quelque
peu. De plus, il y une progression des unités
disponibles dans le segment de luxe et le
marché québécois tend dans la même
direction, alors que certains projets de
gamme supérieure sont en processus de
développement.
Les premières analyses sur la performance à
date en 2010 pointent nettement vers une
reprise plus robuste des segments de
gamme supérieure, voire luxueuse, et ce
nonobstant le retour de l’effet « Grand Prix »
sur la région de Montréal en juin dernier.
On estime par ailleurs que le segment de
l’hôtellerie de luxe enregistrera pour
l’ensemble de 2010 le plus haut taux de
croissance de tous les segments, en termes
de revenu moyen par unité (« RMPU »),
essentiellement dû { d’importants gains
Il semble d’ordre général que la relative
tolérance aux augmentations de prix
demeure une tendance observable pour les
bourses les mieux nanties qui sont d’ores et
déjà moins, voire peu, affectées par la
relents de la récession qui est de plus en
plus derrière nous. En fait, il s’agit d’une
question de la confiance des consommateurs dans l’économie canadienne et
puisqu’il semble y avoir un solide regain de
confiance dans l’économie canadienne
parmi les milieux sociaux mieux nantis,
combiné à une certaine prudence, voire un
certain scepticisme dans d’autres cercles
sociaux moins { l’aise, on pourrait assister {
court terme à une plus grande polarisation
de l’évolution de la demande au profit des
prestations de gamme supérieures et donc
au détriment des produits et services
hôteliers moins relevés.
Il demeure cependant que la croissance des
affaires à moyen terme pour les différents
prestataires hôteliers sera tributaire de la
qualité de leurs installations respectives, peu
importe leur positionnement. Notons
malheureusement qu’on voit de plus en plus
d’établissements de gammes moins relevées
s’enliser dans une dépréciation du produit,
conséquence de l’usure du temps et d’une
carence en investissements récurrents de
maintien ou de remise à niveau du produit.
Cette situation, malheureusement de plus
en plus fréquente, constitue une tendance
néfaste et, { l’opposé, la forte concurrence
dans les gammes plus relevées ont forcé ces
prestataires à se maintenir constamment à
l’écoute des attentes des clientèles, ce qui
explique également en grande partie la plus
grande aisance de ces établissements au
confort relevé à se remettre rapidement
d’un ralentissement économique tel celui
que nous venons de traverser.
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