Les cinq erreurs les plus courantes en gestion de projet

Les cinq erreurs les plus courantes en gestion de projet
Comme chaque nouvel an, l’amorce de la nouvelle année nous pousse en tant
qu’individus à évaluer nos actions passées et à prendre de nouvelles résolutions pour le
futur. Nous ne voulons pas répéter nos erreurs afin d’être plus performants et bien sûr,
plus heureux. Cette année, pourquoi ne pas étendre l’exercice à votre organisation? En
tant qu’experts en gestion de projet, nous faisons souvent face aux mêmes défis dans
les organisations que nous accompagnons. Pour vous aider à verbaliser vos résolutions
pour votre entreprise, nous partageons avec vous les cinq erreurs les plus fréquentes en
gestion de projet au sein des organisations (qu’elles soient privées ou publiques). Cette
année, nous vous invitons à faire la résolution d’éviter de commettre ces erreurs.
Erreur no.1 : L’organisme manque de ressources, de savoir-faire et d'engagement pour
contrôler le changement de culture.
Si votre organisation n’est pas en mesure de mobiliser son personnel et de l’engager
vers un but commun, il lui sera difficile de faire preuve d’assez de flexibilité pour
répondre à son environnement en constante ébullition. Qu’il s’agisse de développer de
nouvelles façons de faire en gestion de projet, ou d’améliorer les pratiques existantes, il
est important de s’assurer que les ressources affectées par les changements soient
accompagnées dans ce changement de culture, et ce, par des personnes qualifiées en
gestion du changement.
Erreur no.2 : Quand les dirigeants veulent une bonne méthodologie de gestion de
projet, mais que leurs actions ne reflètent pas leurs paroles.
Demandez à n’importe quel membre de votre direction si une bonne méthodologie de
gestion de projet aiderait à la performance de l’organisation ; il y a de fortes chances
que la réponse soit positive. Cependant, dès que la réalité joue son jeu, que les
imprévus se concrétisent et que l’échéancier glisse un tant soit peu, les mauvaises
habitudes refont surface, et ce même dirigeant risque de pousser ses gestionnaires de
projet à faire fi de la méthodologie « pour aller plus vite ». Planifier ? Pour quoi faire ?
On n’a plus le temps de planifier, il faut livrer vite vite vite. Il suffira simplement de
refaire le projet 4 fois en phase de réalisation pour corriger les erreurs...
Erreur no.3 : Lorsque la méthodologie est démesurée par rapport à la taille du projet –
alors, faire de la gestion de projet peut semble sans focus et trop lourde. Pour qu’une
organisation soit considérée comme mature en gestion de projet, sa méthodologie de
gestion de projet doit être non seulement uniforme, mais aussi être adaptée aux
envergures de ses projets. En d’autres termes, si pour un petit projet ou un projet
moyen, vous finissez par passer pus de temps à remplir la paperasse de projet qu’à
travailler sur les livrables, il a un sérieux problème dans la méthodologie et vous perdez
en performance et en efficacité.
Erreur no.4 : L’échec de l’organisation à planifier avant d’exécuter. Il est prouvé que
85% des erreurs dans les projets sont dûs au fait que le démarrage et la planification des
projets ont été bâclés, ou même complètement omis. C’est pourtant durant ces phases,
où le projet n’existe encore en grande partie que sur papier, que le coût de corriger les
erreurs est le plus faible. Souvent il s’agit simplement de réviser un plan ou apporter des
modifications à l’échéancier. Cependant, une fois qu’on entame la réalisation du projet,
et que les livrables sont en cours de développement, le coût de corriger les erreurs
augmentent de façon exponentielle. Les organisations qui ne planifient pas pensent
qu’elles gagnent du temps en sautant directement à l’exécution, mais c’est plutôt
l’inverse qui se produit, car la corrections des erreurs entraîne immanquablement un
étirement de l’échéancier, en plus de couter pus cher financièrement.
Erreur no.5 : Lorsque les cadres supérieurs pensent que gestion de projet est un
question de logiciel avant tout.
Acheter la voiture la plus performante au monde ne fera pas de vous un bon
conducteur, même si elle est parée de toutes les options imaginables. Et le meilleur des
logiciels de gestion de projet ne vous permettra jamais de livrer vos projets dans les
délais, les coûts et avec le contenu convenu – du moins pas si le logiciel en question est
votre seul ingrédient de succès. 80% du travail d’un responsable de projet consiste à
gérer les interactions avec les diverses parties prenantes du projet afin d’identifier les
éléments cruciaux pour démarrer, planifier, exécuter et clore le projet avec efficacité et
efficience. À notre connaissance, aucun logiciel n’est encore capable d’organiser des
rencontres de projet, de les animer, de motiver l’équipe de projet, rassurer les parties
prenantes, négocier avec les fournisseurs et résoudre les problèmes qui surviennent
inévitablement dans tout projet. Ce sont plutôt des facteurs habilitants tels qu’une
méthodologie standardisée et adaptée, le support de la haute direction, un mélange de
savoir, de savoir-faire, et de savoir-être du responsable de projet et de son équipe, pour
n’en nommer que quelques uns, qui assureront le succès des projets d’une organisation.
Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3
Président
GPBL INC.
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Bureau : 514 903-6653
Cell : 514 219-1375